Phát triển nguồn nhân lực cho tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam bằng phương pháp đào tạo trực tuyến e learning

Thực tế cho thấy vai trò giáo dục- đào tạo đối với phát triển nguồn nhân lực ở nước ta trong thời gian qua do có sự thay đổi trong chính sách giáo dục- đào tạo của Nhà nước phù hợp với x

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO

TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO TRỰC TUYẾN

E-LEARNING

LÊ MẠNH HÙNG

HÀ NỘI - 2007

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO

TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO TRỰC TUYẾN

E-LEARNING

LÊ MẠNH HÙNG

HÀ NỘI - 2007

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 3

1 Sự cần thiết nghiên cứu 3

2 Mục tiêu, yêu cầu 3

3 Phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Kết quả nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG I 6

MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.2.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 9

1.2.2.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 10

1.2.3 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.3.1 Thực hiện các mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp 13

1.2.3.2 Góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước 14

1.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 15

1.2.1 Kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.2.1 Mục đích của đào tạo 16

1.2.2.2 Nội dung, hình thức, phương thức đào tạo 17

1.2.2.3 Tiến trình đào tạo 17

1.2.3 Chính sách thu hút, tạo động lực khuyến khích lao động 19

1.2.4 Giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 21

1.2.4.1 Các giải pháp chung 21

1.2.4.2 Phương pháp đào tạo trực tuyến e-learning 21

CHƯƠNG II 34

HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM 34

2.1 ĐẶC ĐIỂM CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM 34

2.1.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam34 2.1.1.1 Khái quát đặc điểm tổ chức, sản xuất kinh doanh của Tập đoàn 34

2.1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn 34

2.1.2 Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức quản lý với phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam 35

2.2 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM 37

2.2.1 Tổng quát tình hình nguồn nhân lực hiện nay của Tập đoàn 37

2.2.1.1 Theo thời hạn hợp đồng lao động 37

2.2.1.2 Theo trình độ lao động 37

2.2.1.3 Theo chức năng, nhiệm vụ 38

2.2.1.4 Nhận xét 39

2.2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ lao động của Tập đoàn 39

2.2.2.1 Phân tích thực trạng đội ngũ lao động theo lĩnh vực hoạt động 39

2.2.2.2 Phân tích thực trạng lao động theo vùng miền 45

2.2.2.3 Phân tích thực trạng lao động theo khối các đơn vị 51

2.2.2.4 Năng suất lao động 56

2.3 MỘT SỐ NHẬN XÉT TỔNG QUÁT 60

2.3.1 Những mặt đã đạt được 60

2.3.2 Một số hạn chế, tồn tại và thách thức 61

2.3.2.1 Những thách thức từ phía khách quan 63

2.3.2.2 Những thách thức từ phía chủ quan 63

CHƯƠNG III 66

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM QUA HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TRỰC TUYẾN E-LEARNING 66

3.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA E-LEARNING ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN 66

3.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 67

3.1.2 Khả năng đáp ứng của các cơ sở đào tạo hiện nay 68

3.1.3 Sự cần thiết triển khai dự án đào tạo e-learning 70

3.1.4 Nhu cầu về phương thức đào tạo e-learning đối với cán bộ của Tập đoàn 71

3.2 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI E-LEARNING PHỤC VỤ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN 73

3.2.1 Mục tiêu xây dựng hệ thống 73

3.2.2 Năng lực hệ thống cần phát triển 73

3.2.3 Các nội dung cơ bản của công tác xây dựng hệ thống 74

3.2.3.1 Các công việc và hạng mục đầu tư 74

3.2.3.2 Bổ sung, phát triển đội ngũ cán bộ 76

3.2.3.3 Hoàn thiện các văn bản, chính sách cần thiết 78

3.2.4 Xây dựng và thành lập Phòng dự án E-learning 79

3.2.5 Phân chia giai đoạn thực hiện 85

3.2.5.1 Giai đoạn 06/2007 – 12/2007 85

3.2.5.2 Giai đoạn 01/2008 – 12/2008: 87

3.2.5.3 Giai đoạn sau 12/2008 88

3.2.6 Mô hình triển khai dự án 89

3.2.6.1 Mô hình triển khai đào tạo 89

3.2.6.2 Mô hình triển khai đào tạo E-learning 91

3.2.7 Một số dự kiến về chi phí dự án 95

KIẾN NGHỊ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN 98

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu

Hiện nay, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn) đang trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý: chuyển đổi từ Tập đoàn sang Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý của Tập đoàn, cần có những thay đổi để nâng cao chất lượng cũng như tổ chức sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực, đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới Mặt khác, tiến trình hội nhập, cạnh tranh đang diễn ra hết sức mạnh mẽ đòi hỏi phải có những bước chuẩn bị vững vàng về nguồn nhân lực, trong khi lực lượng lao động của Tập đoàn hiện nay tuy lớn về số lượng nhưng chất lượng còn hạn chế so với yêu cầu Việc nghiên cứu đưa ra những biện pháp phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý là hết sức cần thiết nhằm hoàn thiện một bước công tác phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ sở nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đổi mới

tổ chức quản lý và phát triển của Tập đoàn trong giai đoạn hiện nay

2 Mục tiêu, yêu cầu

Yêu cầu:

- Các số liệu phân tích phải có tính chính xác và cập nhật cao

- Biện pháp đưa ra có cơ sở khoa học, có tính thực tiễn và phù hợp với điều kiện đổi mới và phát triển của Tập đoàn

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ nghiên cứu và đưa ra biện pháp phát triển nguồn nhân lực thuộc nhóm giải pháp về đào tạo nguồn nhân cho cán bộ của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý, dự kiến

cho từ nay đến 2010, chủ yếu cho khối hạch toán phụ thuộc

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, dự báo để đưa ra các giải pháp xử lý

- Các phân tích dựa trên số liệu được thu thập từ nguồn cung cấp chính thống của Trung tâm thông tin Bưu điện, Viện nghiên cứu Kinh tế Bưu điện – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và một số tổ chức đào tạo của nước ngoài

5 Kết quả nghiên cứu

Một số biện pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt nam trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Các khái quát chung về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Các nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Hiện trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính- Viễn thông Việt

Chương 3: Biện pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu

chính- Viễn thông Việt Nam trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay

- Sự cần thiết của e-learning đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn

- Xây dựng kế hoạch triển khai hệ thống e-learning phục vụ công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì nguồn nhân lực bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần và sự tương tác giữa các cá nhân trong một cộng đồng xã hội, một quốc gia, được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào những việc hữu ích Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn đó là nguồn lực của một quốc gia,

là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, là những chủ thể không tồn tại một cách biệt lập mà chúng được liên kết với nhau thành một chỉnh thể thống nhất về tổ chức, tư tưởng và hành động

Cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều chung một quan điểm cho rằng nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội Khi xem xét nguồn nhân lực người ta có thể xem xét trên hai góc độ, số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực

Về số lượng: nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy

mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số, tuổi thọ bình quân… số lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội Nếu số lượng không tương xứng với sự phát triển (thiếu hoặc thừa) thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình phát triển

Như vậy, về số lượng nguồn nhân lực bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng Nhưng đối với một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực không bao gồm những người trong độ tuổi

lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp

Về chất lượng: nguồn nhân lực được biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động Nói đến chất lượng lao động của nguồn nhân lực là nói đến hàm lượng trí tuệ, trong đó bao gồm trình độ tay nghề, phẩm chất đạo đức và tinh thần Ba mặt thể lực, trí lực, tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau và thống nhất cấu thành mặt chất lượng nguồn nhân lực Trong đó thể lực là nền tảng, cơ sở để phát triển trí tuệ, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ của con người vào hoạt động thực tiễn Ý thức, tinh thần, đạo đức, tác phong là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hoá của thể lực, trí tuệ thành thực tiễn Trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực

1.2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Trong thời đại ngày nay con người được coi là một nguồn tài nguyên, một nguồn lực Bởi vậy, việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực được trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển nguồn nhân lực, chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho

sự phồn vinh thịnh vượng nhất cho mọi quốc gia, mọi doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực là sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực biểu hiện qua các mặt cơ cấu, thể lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cần thiết cho công việc, nhờ vậy mà phát triển được năng lực của họ, ổn định được công ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế và xã hội của họ và cuối cùng là đóng góp cho sự phát triển của xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô là các hoạt động nhằm tạo ra nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trong mỗi giai đoạn phát triển cả về quy mô, cơ cấu số lượng và chất lượng Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình tăng về số lượng và nâng cao về chất lượng đội ngũ lao động nhằm tạo ra quy mô và cơ cấu ngày càng phù hợp với nhu cầu về lao động phục vụ cho sự phát triển của doanh

nghiệp Về số lượng lao động là tăng nguồn lao động (con người) Chất lượng lao động bao gồm sức khoẻ, trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng lực và phẩm chất cá nhân

Như vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là quá

trình biến đổi nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, là phát triển nhân cách và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện cả về đạo đức và tay nghề, cả về tâm hồn và hành vi từ trình độ chất lượng này lên trình độ chất lượng khác cao hơn, toàn diện hơn

Thực chất phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển toàn diện con người, phát triển đầy đủ các mặt “ trí tuệ, thể lực, đạo đức” và những năng lực vốn có của con người, chú trọng phát triển hài hoà “ tài năng kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp” Để có thể đạt được điều đó thì công tác tổ chức phải thực sự quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động, tạo điều kiện để người lao động tự phát triển chính bản thân về mọi mặt

Yếu tố quan trọng bậc nhất để có thể phát triển con người một cách toàn diện đó là quá trình đào tạo Bởi vì chỉ thông qua đào tạo con người mới có khả năng tự nâng cao tri thức và kỹ năng nghiệp vụ, mà trước hết đào tạo là phương tiện đặc biệt mang lại sự phát triển cá thể Mặt khác, phát triển đào tạo cũng là cơ sở cho con người phát huy tốt nhất khả năng tiềm ẩn trong họ, góp phần tạo lên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý đào tạo ở đây nên theo hướng nghề nghiệp, đúng chuyên môn nghiệp vụ, xuất phát từ nhu cầu công tác Việc định hướng nghiên cứu khoa học công nghệ cho đội ngũ cán bộ nhằm đi tắt đón đầu, nắm bắt thời cơ, triển khai ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh đưa ra các dịch vụ tiên tiến, dịch vụ mới, tăng nguồn thu cho doanh nghiệp và giảm chi phí cần được ứng dụng

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

1.2.2.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quá trình phát triển nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp:

i) Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là mục đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu đạt được Việc phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa chọn các mục tiêu hợp lý Từ các mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh nghiệp sẽ

có các mục tiêu, chiến lược chức năng như chiến lược nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu phát triển

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các lĩnh vực chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, phát triển nhân lực, marketing Mỗi lĩnh vực chuyên môn này phải phụ thuộc vào mục đích của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu cụ thể của từng lĩnh vực Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp mà những nhà quản lý doanh nghiệp hoạnh định các chính sách phát triển nói chung và chính sách phát triển nguồn nhân lực nói riêng Tuỳ thuộc vào mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu khác nhau mà

có chiến lược phát triển nguồn nhân lực khác nhau để đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với những năng lực, trình độ, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để thực hiện tốt các mục tiêu đề ra

ii) Các chính sách của doanh nghiệp

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với người lao động trong doanh nghiệp thì các chính sách riêng của mỗi doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

đó Các chính sách của doanh nghiệp không phải là luật lệ cứng nhắc mà nó mềm dẻo, uyển chuyển phù hợp với các giai đoạn khác nhau trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp để đạt được mục đích của mình Một số nội dung trong các chính sách của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển nguồn nhân lực là:

- Chính sách bảo đảm cho người lao động có một nơi làm việc an toàn

- Chính sách khuyến khích người lao động cống hiến hết khả năng của mình

- Chính sách trả lương và đãi ngộ, khuyến khích người lao động làm việc

có năng suất, chất lượng và hiệu quả

- Chính sách về đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Chính sách ưu tiên đối với người lao động như: bảo đảm cho họ sẽ được

bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực

iii) Các yếu tố khác

Các yếu tố khác trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, môi trường văn hoá doanh nghiệp, các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp,… Đây là các yếu tố có tác động lớn tới hành vi ứng xử của con người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách và phẩm chất riêng của người lao động ở mỗi doanh nghiệp Do vậy, nó cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao hay thấp

1.2.2.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

i) Điều kiện kinh tế- xã hội của đất nước

Điều kiện kinh tế xã hội của đất nước ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế suy thoái hoặc không ổn định, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn trong việc

phát triển nguồn nhân lực, không thực hiện được các mục tiêu, chiến lược đề

ra Doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì một lực lượng lao động nhất định

để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh, một mặt phải giảm chi phí lao động: giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm phúc lợi

Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển ổn định và có chiều hướng đi lên, doanh nghiệp lại có điều kiện để phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, mở rộng sản xuất kinh doanh Như vậy, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tuyển dụng lao động có trình độ, thu hút nhân tài, cải thiện các điều kiện làm việc, thực hiện tốt các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Ngoài ra, điều kiện văn hoá- xã hội của mỗi nước cũng ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Mỗi dân tộc, quốc gia

có nền văn hoá riêng, mang bản sắc riêng và có giá trị độc đáo riêng, văn hoá

và truyền thống dân tộc là nhân tố quan trọng để hình thành và phát triển nguồn nhân lực của đất nước Một nền văn hoá- xã hội không theo kịp với sự phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp được nhân tài với đầy đủ các phẩm chất về trình độ cũng như đạo đức cho đất nước Sự thay đổi các giá trị văn hoá của mỗi quốc gia sẽ gây rất nhiều khó khăn cho quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

ii) Cơ chế chính sách, pháp luật của Nhà nước

Cơ chế chính sách, phát luật của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới mọi khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, nó vừa thúc đẩy vừa hạn chế các hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ chế chính sách của Nhà nước như: Chính sách dân số, chính sách kinh tế, chính sách giáo dục-đào tạo

Chính sách dân số: là hệ thống đồng bộ những biện pháp và giải pháp do Chính phủ đề ra nhằm tác động đến quy mô, cơ cấu, phân bố và tốc độ tăng trưởng dân số Các quá trình biến động dân số có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng, và đi kèm theo nó là việc làm Chính sách dân số có thể làm gia tăng dân số hoặc hạn chế gia tăng dân số, thông qua sự tăng giảm dân số sẽ có sự tăng giảm nguồn nhân

lực về mặt số lượng Nếu chính sách dân số theo hướng làm giảm mức sinh thì

có tác động tích cực đến sự phát triển về mặt chất lượng nguồn nhân lực Dân số gia tăng nhanh làm tăng nhanh số lượng nguồn nhân lực, tạo nên sưc ép về việc làm đồng thời cũng làm cho chất lượng nguồn nhân lực giảm xuống

Chính sách giáo dục và đào tạo: Trong phát triển nguồn nhân lực của mỗi quốc gia nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng, giáo dục và đào tạo

có vai trò quan trọng đặc biệt, là yếu tố nền tảng của phát triển nguồn nhân lực Thực tế cho thấy vai trò giáo dục- đào tạo đối với phát triển nguồn nhân lực ở nước ta trong thời gian qua do có sự thay đổi trong chính sách giáo dục- đào tạo của Nhà nước phù hợp với xu hướng đổi mới đã tạo ra nguồn nhân lực có sự thăng tiến cả về số lượng và chất lượng, các doanh nghiệp cũng từ đó tuyển dụng được những lao động có chất lượng toàn diện, đáp ứng được các yêu cầu, thực hiện có hiệu quả chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách và giải pháp của Nhà nước về giáo dục đào tạo góp phần quan trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của đất nước và của từng doanh nghiệp

Các chính sách vĩ mô khác: chính sách tiền lương, thu nhập, bảo hiểm xã hội và một số văn bản pháp luật khác Bằng hệ thống các cơ chế chính sách, luật pháp, Nhà nước đã thiết lập môi trường pháp lý buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ trong quá trình quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng

iii) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ

Sự thay đổi, phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp trong việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học kỹ thuật Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm lao động mới có khả năng, trình

độ đồng thời cũng cần phải đào tạo những lao động hiện có Mặt khác, thay đổi khoa học kỹ thuật công nghệ cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít

người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, thâm chí nhiều hơn, chất lượng hơn; điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

iv) Môi trường cạnh tranh, hội nhập

Trong điều kiện môi trường cạnh tranh, hội nhập đang ngày càng trở nên gay gắt thì vấn đề ổn định và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên được coi là rất quan trọng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không phải chỉ cạnh tranh thị trường, sản phẩm mà còn có sự cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, cách tốt nhất đối với các doanh nghiệp là phải duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp sẽ dễ mất nhân tài bởi các đối thủ cạnh tranh nếu không có những chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý Rõ ràng môi trường cạnh tranh rất có ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Thực hiện các mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Khi phân tích môi trường kinh doanh để xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường phân tích 3 yếu tố: Môi trường vĩ

mô, môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về các nguồn lực bên trong của mỗi doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật,… Đối với nguồn nhân lực, sau khi phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, chúng ta cần xác định được một số vấn đề như: thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Điều này có ảnh hưởng như thế nào đến việc hình thành và thực hiện các mục tiêu, chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp?

Trong một doanh nghiệp, vai trò phát triển nguồn nhân lực được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như: Marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển Nguồn nhân lực được coi là

một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng nhằm đáp ứng các yêu cầu của mục tiêu, chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh và chính sách phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược kinh doanh, mà nguồn nhân lực còn trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3.2 Góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất

nước

Các nguồn lực thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia bao gồm: Nguồn lực con người, vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ giữa chúng có mối quan hệ nhân quả với nhau trong quá trình phát triển, nhưng trong đó, nguồn nhân lực được xem

là năng lực nội sinh quan trọng chi phối quá trình phát triển của mỗi quốc gia

So với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám, có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý Còn nếu các nguồn lực khác thì dù nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp được với nguồn lực con người một cách có hiệu quả Nguồn nhân lực là chủ thể sáng tạo, là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước

Trong điều kiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở nước ta hiện nay, cùng với các việc tạo ra nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính và để phát huy các nguồn lực đó, thì điều quan trọng là cần phát triển nguồn nhân lực để tạo ra khả năng lao động ở một trình độ cao hơn Tuy nhiên, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng các yêu cầu trên là một quá trình không đơn giản Song, trước những đòi hỏi bức thiết của công cuộc phát triển kinh tế- xã

hội của đất nước trước mắt cũng như lâu dài, chúng ta phải đặt nó lên vị trí hàng đầu và coi đó là nhiệm vụ có tầm chiến lược

Để góp phần thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành viễn thông và công nghệ thông tin luôn chiếm một vị trí quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế của đất nước, đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động có năng lực trình độ chuyên môn tốt, được đầu tư chuyên sâu để nắm bắt và làm chủ được công nghệ tiên tiến luôn thay đổi và phát triển rất mạnh như hiện nay Như vậy, phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói riêng là góp phần thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước

1.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực

Trong hoạt động kinh doanh nói chung, việc xây dựng mục tiêu kế hoạch là một nội dung rất quan trọng, giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình Trong công tác kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng vậy, nếu hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động, giữ vững hiệu quả hoạt động sản xuất- kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ số người, đúng yêu cầu vào đúng thời điểm Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách có hệ thống, công tác kế hoạch được sử dụng nhằm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro, giảm bớt các sai lầm và lãng phí Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nhân lực của mình Thừa lao động sẽ làm tăng chi phí, thiếu lao động hoặc chất lượng lao động không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách

kinh doanh chung của doanh nghiệp, hoạch định nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau đây:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, xác định nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, xây dựng các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Mục đích của đào tạo

Đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng bậc nhất của các doanh nghiệp Đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hẳn so với việc đầu tư vào các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm:

- Giúp người lao động thực hiện các công việc một cách tốt hơn, đặc biệt khi ngưòi lao động thực hiện các công việc không đáp ứng đựơc các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi người lao động nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề về tổ chức, đề

ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận cho doanh nghiệp

- Thoả mãn nhu cầu học tập của người lao động, kích thích họ làm việc tốt hơn, có cơ hội thăng tiến hơn

1.2.2.2 Nội dung, hình thức, phương thức đào tạo

i) Nội dung chính đào tạo nguồn nhân lực

- Trang bị kiến thức phổ thông

- Trang bị kiến thức chuyên nghiệp

- Trang bị kiến thức quản lý

ii) Hình thức đào tạo

- Đào tạo mới: áp dụng đối với những người chưa được đào tạo nghề

- Đào tạo lại: đào tạo cho những người đã có nghề song vì lý do nào đó nghề của họ không còn phù hợp

- Đào tạo nâng cao trình độ: nhằm bồi dưỡng nâng cao kiến thức và kinh nghiệm làm việc để người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp hơn

iii) Phương thức đào tạo

Cùng với sự phát triển của xã hội đặc biệt là công nghệ ứng dụng cho đào tạo, ngày nay đang tồn tại nhiều phương thức đào tạo tiên tiến Các phương thức đào tạo khác nhau đều có những đặc thù riêng, phù hợp với từng môi trường đào tạo cụ thể Có thể kể đến như:

- Đào tạo truyền thống: dạy và học trực tiếp, tập trung (face to face)

- Đào tạo từ xa: đào tạo thông qua các phương tiện truyền hình, băng đĩa chương trình

- E-learning: đào tạo trực tuyến qua mạng, người học sử dụng các phương tiện máy tính để tiếp thu các bài giảng điện tử đa phương tiện (multimedia)

1.2.2.3 Tiến trình đào tạo

Tiến trình đào tạo có thể được chia thành các bước sau:

i) Xác định nhu cầu đào tạo

Thông thường, nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi người lao động không

có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

ii) Thực hiện quá trình đào tạo

a) Đào tạo công nhân

Tuỳ theo yêu cầu thực tế, có thể áp dụng các hình thức đào tạo hiện nay là:

Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo trực tiếp chủ yếu là

thực hiện ngay trong quá trình sản xuất, do doanh nghiệp tổ chức Phương pháp này có ưu điểm:

- Có khả năng đào tạo nhiều công nhân cùng một lúc, thời gian đào tạo ngắn

- Không đòi hỏi các điều kiện về trường sở, giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý nên dễ tổ chức và tiết kiệm được chi phí

Nhược điểm của phương pháp này là:

- Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình tự từ thấp đến cao và không có hệ thống

- Thời gian học tập ngắn, việc tổ chức học lý thuyết có nhiều khó khăn nên kết quả học tập bị hạn chế

Mở các lớp đào tạo cạnh doanh nghiệp: Đối với những công việc

tương đối phức tạp, việc đào tạo trong sản xuất không đáp ứng được yêu cầu

cả về số lượng và chất lượng Vì vậy, doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng Hình thức đào tạo này thường chỉ áp dụng ở những doanh nghiệp

tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tương đối giống nhau

Các trường lớp chính quy: Tổ chức thành các trung tâm dậy nghề, các

trường dậy nghề tập trung có quy mô tương đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành nghề đào tạo theo phương pháp này học viên đợc đào tạo một cách có hệ thống, từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành, đào tạo tương đối toàn diện giúp học viên nắm vững các kiến thức cơ bản và kỹ năng nghiệp vụ

b) Đào tạo cán bộ chuyên môn

Cán bộ chuyên môn là những người được đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp Việc đào tạo cán bộ chuyên môn được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau như:

- Đào tạo chính quy dài hạn

- Đào tạo tại chức dài hạn

- Đào tạo từ xa

iii) Đánh giá kết quả đào tạo

Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: thể hiện qua xem xét học viên đã tiếp thu, học hỏi được những gì sau khoá đào tạo

Giai đoạn 2: thể hiện qua việc học viên áp dụng những kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào

1.2.3 Chính sách thu hút, tạo động lực khuyến khích lao động

Chính sách thu hút, khuyến khích tạo động lực là chiến lược kích thích lao động và động viên họ nhằm duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động này gắn bó với doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có một lực lượng lao động có trình độ và bố trí vào vị trí thích hợp, nhưng chính sách lương bổng, đãi ngộ không thích hợp thì tinh thần người lao động sẽ giảm sút, năng suất lao động không cao Chính sách lương bổng đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động bao gồm: đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính

i) Đãi ngộ về mặt tài chính

Đãi ngộ về mặt tài chính được chia ra 2 phần: phần đãi ngộ trực tiếp là trả lương tháng, lương công nhật, tiền thưởng và đãi ngộ gián tiếp là các khoản phúc lợi và các kế hoạch bảo hiểm Trong đãi ngộ về mặt tài chính thì hình thức trả lương, thưởng cũng rất quan trọng Cơ cấu trả lương thường được chia thành trả lương cho khối gián tiếp và khối trực tiếp Khối gián tiếp

là các nhân viên hành chính và cán bộ quản lý doanh nghiệp, hình thức trả lương cho khối gián tiếp thường là lĩnh lương theo tháng và các khoản tiền thưởng Khối lao động trực tiếp được lĩnh lương theo thời gian hoặc sản phẩm với các phương pháp trả lương như: phương pháp trả lương theo từng sản phẩm, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng

Đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính là các khoản phúc lợi và các kế hoạch bảo hiểm Các khoản phúc lợi bao gồm: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi theo quy định của pháp luật là các loại bảo hiểm xã hội: trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp hưu trí Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi không theo quy định của pháp luật nhằm khuyến khích người lao động yên tâm công tác, gắn bó với cơ quan nhiều hơn: đó là các chương trình bảo vệ, chăm sóc sức khoẻ, các loại dịch vụ, bảo hiểm nhân thọ và các loại trợ cấp khác

ii) Đãi ngộ phi tài chính

Ở Việt Nam hiện nay, đa số người lao động trong các doanh nghiệp còn quan tâm nhiều đến tài chính để lo cho cuộc sống nên kích thích phi tài chính chưa thực sự trở thành nhu cầu thiết yếu Tuy nhiên, trong tương lai khi đất nước phát triển, vấn đề này sẽ càng trở nên quan trọng Hiện nay, ở một số nước có nền kinh tế phát triển, nhiều khi kích thích phi tài chính còn quan trọng hơn các kích thích về tài chính Kích thích phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có thu hút và làm cho người lao động thỏa mãn không? và môi trường, khung cảnh làm việc có thỏa mãn nhu cầu của người lao động

chưa? Ngoài ra, đãi ngộ phi tài chính còn nhằm thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc cao như các nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng, nhu cầu được tự thể hiện mình, nhu cầu được học hành, thăng tiến

1.2.4 Giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Xây dựng môi trường văn hoá và kỷ cương doanh nghiệp

Ngoài ra, tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp để đưa ra các giải pháp phù hợp Đề tài xin giới thiệu chi tiết một trong những biện pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực như đã nêu trên thuộc nhóm giải pháp đào tạo,

đó là áp dụng phương pháp đào tạo trực tuyến e-learning cho công tác phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.2 Phương pháp đào tạo trực tuyến e-learning

i) Khái niệm về e-learning

Có nhiều tên gọi khác nhau về hình thức đào tạo trực tuyến, ngoài tên gọi e-learning còn có những tên gọi khác như: e-training, e-teaching nhưng đều là những cách hiểu, cách gọi của các phương thức đào tạo có sự hỗ trợ của phương tiện điện tử, công nghệ thông tin và truyền thông Trong phương thức đào tạo e-learning, một phần hoặc toàn bộ quá trình đào tạo, sự trao đổi thông tin được thực hiện có sự tách biệt về mặt thời gian và/hoặc không gian

giữa các thành viên của khoá học (giáo viên, học viên, quản lý) Sự tách biệt này sẽ được các phương tiện điện tử, công nghệ thông tin và truyền thông hỗ trợ để đảm bảo chất lượng và hiệu quả Một số định nghĩa về e-learning:

“E-learning là một thuật ngữ dùng để mô tả việc học tập, đào tạo dựa trên công nghệ thông tin và truyền thông” (Nguồn: Compare Infobase Inc) “E-learning nghĩa là việc học tập hay đào tạo được chuẩn bị, phân phối hoặc quản lý sử dụng nhiều công cụ công nghệ thông tin, truyền thông khác nhau và được thực hiện ở mức cục bộ hay toàn cục” (Nguồn: MASIE Center)

“E-learning là phương thức phân phối các nội dung học tập, các hoạt động đào tạo thông qua các phương tiện điện tử như mạng Internet, Intranet, Extranet, CD-ROM, điện thoại, Tivi” (Nguồn: E-learningsite.com)

“E-learning là một định nghĩa rộng của lĩnh vực sử dụng công nghệ để phân phối các chương trình đào tạo, học tập Cụ thể là sử dụng các phương tiện như CD-ROM, Internet, Intranet” (Nguồn: E-learningguru.com)

“E-learning là hình thức học tập được phân phối hoặc hỗ trợ bởi công nghệ điện tử Việc phân phối qua nhiều kỹ thuật khác nhau như Internet, Tivi, Video tape, các hệ thống giảng dạy thông minh và việc đào tạo dựa trên máy tính (PC based)” (Nguồn: Sun Microsystems, Inc)

“E-learning là việc sử dụng các công nghệ mạng để tạo và phân phối các nội dung học tập bất cứ khi nào, bất cứ nơi đâu”(Nguồn: Linezine.com)

ii) Các đặc trưng cơ bản của e-learning

Không như các phương thức đào tạo truyền thống, e-learning có những đặc trưng rất riêng:

a) Học không bắt buộc theo trình tự (Non – linearity) và học ngay khi cần (Just in time):

Học viên có thể học tập toàn bộ chương trình hoặc nội dung cần thiết, không bắt buộc phải học theo trình tự Khi cần xử lý sự cố đặc biệt trong quá

trình sản xuất kinh doanh hoặc muốn kiểm chứng kiến thức, học viên có thể nghiên cứu, học tập đúng nội dung đó

b) Phù hợp cá nhân (Adaptability)

Học viên có thể lựa chọn nội dung đào tạo phù hợp với kiến thức đã có,

kỹ năng học, mục đích học và nhu cầu công việc

c) Tự quản lý (Self – managing)

Học viên có thể tự quản lý kế hoạch, phương pháp học tập sao cho phù hợp với bản thân

d) Tương tác và phản hồi (Feedback & Interactivity)

Trong quá trình học tập, học viên có thể gửi ý kiến phản hồi, đóng góp với nhà tổ chức, quản lý đào tạo và nhận thông tin giải đáp

iii) Lợi ích của e-learning

Một số lợi ích nổi bật của phương thức đào tạo e-learning:

a) Mô hình đào tạo mềm dẻo và kế hoạch học tập linh hoạt

Các khoá học được tổ chức không phụ thuộc vào không gian, thời gian,

số lượng học viên, hình thức học tập đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng tham gia dạy và học; Đối với từng khoá học cụ thể, đơn vị quản lý đào tạo cũng có thể tuỳ biến để đạt được hiệu quả cao nhất

b) Đáp ứng nhu cầu nghiên cứu, học tập của nhiều đối tượng

Một hệ thống quản lý đào tạo e-learning có thể cung cấp nhiều chương trình đào tạo cho nhiều hệ đào tạo (ngắn hạn, dài hạn) cho nhiều đối tượng như cán bộ kỹ thuật, kinh doanh, quản lý, học sinh, sinh viên

c) Đa dạng hoá hình thức thể hiện và phân phối nội dung chương trình đào tạo

Các loại nội dung: bài giảng, tài liệu, báo cáo, thông báo, quy trình, quy định có thể thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như text, audio/video, animation, image, dưới dạng các trang WEB, chương trình phần mềm đồ hoạ, video clip để phân phối qua Internet, dạng ấn phẩm (CD – ROM), dạng dữ liệu (truyền file) hoặc truyền thụ trực tiếp qua cầu truyền hình

d) Tạo ra môi trường sự trao đổi thông tin đa phương tiện, đa chiều, đa mục đích

Giáo viên, chuyên gia, học viên, CBCNV, nhà quản lý đào tạo, người

sử dụng lao động, hoạch định chính sách đảm bảo sự thống nhất giữa công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ với định hướng phát triển công nghệ, kỹ thuật, mạng lưới, dịch vụ và đảm bảo sự gắn kết giữa “đào tạo – nghiên cứu – sản xuất kinh doanh”

e) Tiết kiệm chi phí

Không phải chi phí cho các hoạt động không trực tiếp như đi lại, ăn nghỉ, ngoài ra còn gián tiếp tiết kiệm các chi phí sản xuất do không gây gián đoạn lao động, sản xuất kinh doanh trong quá trình đào tạo và tái đào tạo cán

bộ, đặc biệt là các cán bộ chủ chốt Hơn nữa, các chương trình mô phỏng, giả lập đã hiện thực hoá nhiều quá trình thực mà không đòi hỏi những chi phí cao như trong thực tế và có thể sử dụng nhiều lần

f) Nâng cao hiệu quả, chất lượng đào tạo

Nhờ sự hỗ trợ của các phương tiện điện tử, công nghệ thông tin và truyền thông, các nội dung chương trình được đa dạng hoá phương thức thể hiện, phân phối, lưu trữ nên không giới hạn số lượng học viên được đào tạo trên mỗi bài giảng; cơ sở dữ liệu bài giảng có thể được bổ sung, cập nhật nên chi phí đào tạo sẽ giảm theo thời gian; Học viên có thể học và nghiên cứu nhiều lần đúng nội dung mình cần vào bất kỳ thời điểm nào, đảm bảo chất lượng đào tạo;

g) Tăng cường hiệu quả quản lý, hoạch định chính sách đào tạo

Nhờ các công cụ quản lý giáo dục mà các nhà quản lý nắm bắt được nhiều thông tin hơn về thực trạng công tác giáo dục, đào tạo và thường xuyên cập nhật, bổ sung; qua đó hỗ trợ đắc lực cho công tác hoạch định chính sách, chiến lược trong công tác giáo dục đào tạo cũng như phát triển đội ngũ theo công nghệ quản lý chất lượng giáo dục ISO (9001, 9002)

h) Góp phần thúc đẩy xã hội hoá giáo dục

Do có khả năng chuyên môn hoá từng công đoạn trong quá trình đào tạo nên phương thức e-learning tạo ra những bước đột phá về xã hội hoá giáo dục

Mô hình ví dụ: Đơn vị cung cấp kỹ thuật e-learning sẽ chuyên cung cấp công cụ quản lý đào tạo, phương tiện xây dựng bài giảng, nội dung, hạ tầng mạng truy nhập Đơn vị quản lý đào tạo chuyên tổ chức, quản lý đào tạo (cung cấp nội dung đào tạo, tuyển sinh, tổ chức đào tạo, thi, kiểm tra, cấp văn bằng, chứng chỉ) Trong đó, đơn vị cung cấp kỹ thuật e-learning có thể là cơ

sở cung cấp dịch vụ cho nhiều đơn vị quản lý đào tạo để tổ chức nhiều

chương trình đào tạo cho nhiều đối tượng

iv) Sơ bộ về tình hình sử dụng e-learning tại các nước

Phương thức đào tạo e-learning đã E-learning đã trở nên rất phổ biến trên thế giới với số lượng ngày càng tăng các khoá học trực tuyến qua các phương tiện truyền thông và mạng Internet Chỉ riêng ở Mỹ đã có hơn 700 nhà cung cấp dịch vụ e-learning và 80% số trường đại học cung cấp các khoá học trực tuyến qua mạng Canada là nước đầu tiên trên thế giới triển khai thành công mạng SchoolNet nối liền tất cả các trường học và thư viện, tạo tiền đề cho rất nhiều nước khác triển khai có hiệu quả mạng EduNet/SchoolNet phục vụ giáo dục và đào tạo Hầu như các nước trong khu vực Đông Nam Á đều có mạng giáo dục điện tử như Thái Lan, Indonesia, Malaysia thậm chí có cả mạng ASEAN SchoolNet[1] Còn Việt Nam, việc đào tạo trực tuyến còn trong giai đoạn thử nghiệm và đã có một số kết quả khả quan ở các trường như Đại học Bách khoa, Đại học quốc gia Hà Nội, Đại học quốc gia TP.Hồ Chí Minh, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

a) E-learning trong các trường Đại học

[1] Báo cáo nghiên cứu e-learning của Contour Japan Inc ngày 30/01/2004 tại hội thảo

“Các phương pháp đào tạo giảng dạy tiên tiến” tổ chức tại Thái Lan

Theo Cyber Universities, tính hết năm 2006, tình hình ứng dụng và phát triển e-learning trong các trường Đại học tại một số nước như sau:

- Tại Mỹ: Khoảng 80% số trường Đại học sử dụng phương pháp đào tạo e-learning với khoảng 35% các chứng chỉ được chính thức công nhận;

- Tại Singapore: Khoảng 87% số trường Đại học sử dụng phương pháp đào tạo e-learning;

- Tại Hài Quốc: Hiện đã có 9 trường Đại học trực tuyến, đào tạo qua mạng Internet;

b) E-learning trong các doanh nghiệp

E-learning không chỉ phù hợp với mô hình đào tạo của các trường Đại học mà còn rất hiệu quả đối với các doanh nghiệp, các hãng có quy mô lớn, số lượng cán bộ công nhân viên đông và hoạt động trên một địa bàn rộng (trên toàn quốc hoặc đa quốc gia) trong công tác đào tạo, tái đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ, phổ biến các chính sách kinh doanh cho cán bộ công nhân viên E-learning không chỉ giúp các hãng tiết kiệm các chi phí đi lại, ăn nghỉ tốn kém

so với đào tạo tập trung tại Hãng hoặc Văn phòng Khu vực mà còn giúp các hãng kịp thời phổ biến các công nghệ, dịch vụ mới hoặc các thay đổi, cải tiến trong chính sách điều hành, kinh doanh, dành thế chủ động trong cạnh tranh

và phát triển

Đã có những doanh nghiệp sau quá trình xây dựng hệ thống e-learning

để đào tạo nội bộ và khách hàng đã phát triển hệ thống, cung cấp dịch vụ learning cho xã hội và cũng có những hãng, những Công ty chuyên cung cấp dịch vụ e-learning

e-Một số ví dụ về áp dụng e-learning trong các doanh nghiệp có hiệu quả:

Siemens: Năm 1984, hãng cung cấp các sản phẩm Viễn thông hàng

đầu thế giới Siemens đã hợp tác với nhà cung cấp nội dung đào tạo Thomson NETg (http://www.netg.com/) để phát triển phương thức đào tạo CBT để đào

tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của hãng Đến năm 2000, Siemens đã tiếp tục phát triển phương thức đào tạo này để trở thành WBT/E-learning trên mạng nội bộ Intranet của hãng để cung cấp đa dạng các nội dung đào tạo cho các nhân viên của hãng trên khắp thế giới Hiện tại, Siemens thường xuyên có hơn 6.000 nhân viên thường xuyên truy nhập và học tập thông qua “Thung lũng học tập Siemens” (Siemens Learning Valley) và hãng vẫn tiếp tục bổ sung, hoàn thiện các chương trình đào tạo Đây chính là một trong những yếu

tố giúp Siemens tiếp tục vượt lên các đối thủ khác và ngày càng lớn mạnh trong thị trường Viễn thông vốn cạnh tranh rất khốc liệt;

Ericsson: Là một công ty đa quốc gia và hoạt động trong lĩnh vực

công nghệ cao, thường xuyên có sự cập nhật về công nghệ, giải pháp kỹ thuật, kinh doanh nên Ericsson cũng rất chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ Hơn nữa, chương trình đào tạo e-learning của hãng (tại địa chỉ http://learning.ericsson.net/eeonline/ còn cung cấp cả các chương trình đào tạo chuyển giao công nghệ, thiết kế và xây dựng các hệ thống mạng trên công nghệ và sản phẩm của hãng cho khách hàng

Nortel Network: Hãng Nortel đã tập trung phát triển các chương

trình đào tạo tổng hợp về Viễn thông, tin học cho nhiều đối tượng (nhân viên, khách hàng) và đã dần trở thành nhà cung cấp dịch vụ đào tạo e-learning tiềm năng trên thị trường Chương trình đào tạo e-learning tại địa chỉ http://get.globalknowledge.com/nerteltraining/, học viên có thể tham gia đăng

ký và học lựa chọn trên ngân hàng hơn 500 chuyên đề khác nhau với nhiều hình thức đào tạo CBT, WBT hay on-line

Alcatel: Alcatel đã thành lập Trung tâm đào tạo ảo tại địa chỉ

http://www.alcatel.com/newslink/0104/how_to_get.html, nhằm hỗ trợ nhân viên và khách hàng trong việc nâng cao kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức về công nghệ và dịch vụ mới Tuy vẫn giữ quan điểm đề cao phương thức đào tạo truyền thống trong các chương trình thực hành nhưng các chương trình

đào tạo vẫn được tổ chức với tỷ lệ e-learning/truyền thống ngày càng cao (năm 2005: 12%/88%; năm 2006: 22%/78%)

British Telecoms: Năm 1999, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các

ứng dụng Internet đối với các dịch vụ Viễn thông truyền thông (điện thoại Internet cạnh tranh với điện thoại TDM – POTS, mạng riêng ảo VPN với mạng WAN cố định truyền thống) do nhiều Hãng cung cấp, British Telecoms

đã tổ chức, khảo sát, điều tra và nhận thấy từ cấp quản lý tới các nhân viên đều thiếu trình độ về Internet và các ứng dụng nên nảy sinh tâm lý thiếu tự tin, lo ngại không theo kịp với tốc độ phát triển chung Để cải thiện tình hình, tránh nguy cơ phá sản, Công ty đã nhanh chóng hoạch định chính sách đào tạo để kịp thời cập nhật kiến thức về Internet – IP cho nhân viên trên các chương trình đào tạo hợp lý và đa dạng hoá các loại hình đào tạo, trong đó chú trọng phát triển hệ thống e-learning (tại địa chỉ http://www.ptt.co.uk/castellan/index.html) Qua đó đã giảm đáng kể thời gian, chi phí đào tạo, lấy lại vị thế trên thị trường

Cisco: Học viện mạng Cisco ra đời vào năm 1997 tại Mỹ Ban đầu,

chương trình đào tạo của Học viện mạng Cisco (Cisco Networking Academy Program) là một khoá học gồm 8 học kỳ tương đương với 280 giờ học nhằm đào tạo học viên (là cán bộ công nhân viên, khách hàng của hãng, sinh viên, cán bộ ngành khác) trở thành những chuyên viên mạng máy tính Chương trình Học viện Mạng Cisco là mô hình đào tạo trực tuyến (e-learning) trên môi trường Internet, cho phép cung cấp nội dung đào tạo, thi, kiểm tra, thực hành, theo dõi tình hình học tập của học viên, hỗ trợ và đào tạo giảng viên Sau khi tham dự các khoá đào tạo, học viên có đủ năng lực để thiết kế, xây dựng và quản trị hệ thống mạng viễn thông, tin học và được cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩn quốc tế của Ngành Công nghệ thông tin: CCNA, CCDA, CCNP, CCDP hoặc CCIE (chứng chỉ cao nhất) Hiện nay, Cisco có trên 5.000 chương trình học tại 50 bang nước Mỹ và trên 140 quốc gia

Sun : Là Công ty hàng đầu thế giới về IT, Sun rất chú trọng tới đào

tạo đội ngũ cũng như khách hàng cũng như cung cấp dịch vụ đào tạo cho các đối tượng khác Chương trình đào tạo e-learning của SUN được bắt đầu từ năm 1999 với sự hợp tác của Công ty DigitalThink Hàng năm, SUN tổ chức đào tạo cho hơn 250.000 học viên trên các lĩnh vực IT, ICT và quản trị kinh doanh trên phạm vi toàn cầu Hiện nay, Trung tâm đào tạo của SUN (SUN’s Web Learning Center) tại địa chỉ http://uk.sun.com/markets/education/e-learning/ đang có hơn 350 khoá học các loại với giá từ 25 tới 120 USD và đang được tiếp tục bổ sung

Telcordia: Telcordia là nhà cung cấp dịch vụ đào tạo e-learning hàng

đầu thế giới, các nội dung đào tạo của Telcordia tập trung vào các lĩnh vực ICT Giải pháp và hệ thống của công ty được hơn 800.000 học viên của hơn 1.300 công ty trên toàn thế giới lựa chọn trong suốt 35 năm hoạt động (Nguồn: http://www.800teachme.com/)

ENO: Eno là nhà cung cấp dịch vụ đào tạo hỗn hợp, đã có nhiều kinh

nghiệm và uy tín trên thị trường đào tạo về ICT Chương trình đào tạo của Eno rất đa dạng, bao gồm cả đào tạo truyền thống, đào tạo e-learning Hiện nay, hãng đã có hơn 1.000 khoá học các loại và đã đào tạo cho hàng chục ngàn học viên trên khắp thế giới (Nguồn http://www.eno.com/index)

British Airline: Hãng hàng không Anh đang sử dụng Oracle iLearning và thư viện học tập mở của Thomson NETg để chuyển đổi chiến

lược đào tạo hiện nay sang một chương trình đào tạo thống nhất, giúp quản lý hàng trăm khoá học truyền thống và trực tuyến cho 48.000 nhân viên toàn cầu Với khả năng “self-service”, chương trình iLearning cho phép nhân viên của hãng đăng ký các khoá học, tham gia lớp học, tiếp cận thông tin chuyên sâu và quản lý các lịch trình đào tạo của mình thông qua một “portal” trực tuyến trực quan Tất cả các kết quả đào tạo sẽ được lưu trong một cơ sở dữ liệu thống nhất, cho phép các nhà quản lý thấy được khả năng tiếp thu của nhân viên, đưa ra các điều chỉnh đối với lịch trình đào tạo của nhân viên

Ngoài ra, còn có rất nhiều các Công ty, Hãng trong và ngoài lĩnh vực ICT đã và đang triển khai rất hiệu quả phương thức đào tạo e-learning để đào tạo cho cán bộ công nhân viên, khách hàng của hãng và tiến tới cung cấp dịch

vụ cho xã hội như: Lucent Technology, Intel

v) Sơ bộ về tình hình sử dụng e-learning tại Việt Nam

Mặc dù trong thời gian qua sự phát triển công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam đã có những bước tiến bộ đáng kể và đạt được nhiều thành tựu quan trọng, tuy nhiên, theo đánh giá của nhiều chuyên gia, vì nhiều nguyên nhân, năng lực ứng dụng ICT trong công tác giáo dục của Việt Nam vẫn rất hạn chế

Hiện tại, Việt Nam có rất ít nhà cung cấp giải pháp, chương trình đào tạo e-learning hoặc có nhưng chất lượng chưa cao, chưa đạt được những kết quả tốt Mạng Quản lý giáo dục Edunet vẫn còn đang trong giai đoạn triển khai, chưa hoàn chỉnh Các giải pháp, công cụ để tổ chức, quản lý e-learning còn ít, mang tính tự phát, thiếu sự khảo sát, phân tích thị trường, người dùng; thiết kế hệ thống còn sơ sài, không bao quát, toàn diện dẫn tới hiệu quả sử dụng kém, không tồn tại lâu dài hoặc phải mua của nước ngoài, chưa phù hợp với con người và mô hình đào tạo tại Việt nam cũng như bất đồng ngôn ngữ nên không thể khai thác triệt để và phổ biến rộng rãi

a) Các trường Đại học

Bộ Giáo dục và đào tạo đã tổ chức đào tạo một số chương trình phổ thông và đại học tại địa chỉ http://www.moet.edu.vn Tuy nhiên, số lượng các khoá học và công cụ quản lý còn hạn chế, sơ sài

Trường ĐH quốc gia Việt Nam tại Tp Hồ Chí Minh đang triển khai một số khoá đào tạo e-learning về công nghệ thông tin tại địa chỉ http://dttx.netcenter-vn.net/

Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã xây dựng hệ thống BKViews (Back Khoa Virtual Interactive Education Web-based System) sử dụng mã

nguồn mở của cấu trúc Đại học ảo VU (Virtual University) tại địa chỉ http://virtual-u.cs.sfu.ca/vweb/VUenglish để cung cấp các khoá đào tạo IT Ngoài ra, trường ĐH Bách Khoa Hà Nội còn thành lập một bộ phận thử nghiệm (LAB) để nghiên cứu, xem xét, đánh giá các giải pháp, hệ thống của NTT’s CALAT, WebAngel, AIT’s VClass, VLEI’s VU nhằm lựa chọn được

hệ thống phù hợp

Đại học Cần Thơ đang cung cấp một số khoá học về IT, nghề thuỷ sản bằng tiếng Anh tại địa chỉ http://dec.ctu.edu.vn Cấu trúc, nội dung các khoá học này còn sơ sài, mang tính chất phổ cập thông tin hơn là tổ chức các khoá đào tạo

Trung tâm công nghệ thông tin CDIT của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã tổ chức một số chương trình đào tạo IT tại trang điạ chỉ http://khoabang.com

Trung tâm Đào tạo Bưu chính Viễn thông 1 và 2, Học viện Công nghệ BCVT đã tổ chức được khoảng 20 khoá đào tạo bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ

về Bưu chính Viễn thông bằng phương thức đào tạo từ xa trực tuyến qua cầu truyền hình hội nghị đa điểm (ISDN) cho hơn 10.000 học viên trong các năm

2003, 2004 và 2005 (Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác Đào tạo từ xa trực tuyến của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông – năm 2005)

Công ty VDC: Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC) thuộc Tập

đoàn BCVT Việt Nam (VNPT) đã hợp tác với Công ty NetLearner (Singapore) để cung cấp dịch vụ đào tạo trực tuyến điện tử về một số chương

trình công nghệ thông tin Mô hình đào tạo này còn hạn chế do: học viên phải tập trung tại VDC để học tập trực tuyến với Trung tâm đào tạo tại Singapore, nội dung đào tạo chưa đa dạng, ngôn ngữ tiếng Anh nên còn hạn chế với số đông Ngoài ra, ngoài vai trò cung cấp dịch vụ truy nhập, phía Việt Nam chưa phát triển nội dung hoặc các chương trình quản lý;

Trung tâm sát hạch công nghệ thông tin VITEC: VITEC đã xây

dựng Trung tâm E-learning Việt – Nhật với hệ thống E-learning LMS (Learning Management System) của Công ty NEC, trị giá khoảng 300.000 USD, tổ chức được một số khoá đào tạo và thi sát hạch về Công nghệ thông tin Tuy nhiên, chương trình đào tạo này mới chỉ thực hiện trên mạng nội bộ (LAN) của Trung tâm và chưa triển khai trên môi trường Internet, nội dung đào tạo còn hạn chế;

Công ty FPT: Công ty đầu tư phát triển công nghệ (FPT) đã triển

khai hệ thống đào tạo e-learning để phục vụ công tác đào tạo cho đội ngũ nhân viên và tiến tới cung cấp giải pháp, công cụ e-learning tại Việt Nam Hiện nay, FPT đang phối hợp với các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo e-learning quốc tế SkilSoft, NetDimension triển khai chương trình đào tạo e-learning về Anh ngữ (English Town) và phân phối các sản phẩm phần mềm quản lý đào tạo LMS, chương trình đào tạo Nhìn chung, FPT là Công ty tiên phong và có

sự đầu tư khá mạnh trong lĩnh vực e-learning trên cả phương diện cung cấp dịch vụ đào tạo hay cung cấp giải pháp, phần mềm tại Việt Nam

Công ty VASC: Công ty phát triển phần mềm VASC thuộc Tổng

Công ty BCVT Việt Nam là một đơn vị đã sớm triển khai, cung cấp dịch vụ learning cho xã hội Chương trình luyện thi đại học trực tuyến tại địa chỉ http://http.truongthi.com.vn cũng đã thu hút được sự quan tâm hưởng ứng của đông đảo học sinh khối THPT và phụ huynh học sinh Tuy nhiên, chương trình vẫn còn hạn chế ở các phương pháp thể hiện nội dung bài giảng, chương trình quản lý chưa thể hiện nghiệp vụ sư phạm

e-Như vậy, việc triển khai hệ thống E-learning cho các trường đại học, đặc biệt là trong các doanh nghiệp đã mang lại rất nhiều lợi ích như: tiết kiệm chi phí, rút ngắn thời gian đào tạo, đáp ứng được nhu cầu đào tạo với số lượng lớn cùng lúc từ đó mang lại được những thế mạnh cạnh tranh về nhân lực và lấy lại vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

CHƯƠNG II HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH

VIỄN THÔNG VIỆT NAM

2.2 ĐẶC ĐIỂM CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN

BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

2.1.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Việt Nam

2.1.1.1 Khái quát đặc điểm tổ chức, sản xuất kinh doanh của Tập đoàn

Bưu chính viễn thông là ngành kinh tế kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân Mạng lưới sản xuất- kinh doanh dịch vụ bưu chính, viễn thông trải rộng trên phạm vi 64 tỉnh, thành trong cả nước Các đơn vị thành viên của Tập đoàn đều có quan hệ sản xuất với nhau, giữa các đơn vị thành viên có sự phân công chuyên môn theo ngành nghề, theo tính chất công việc

Mô hình tổ chức hiện tại theo mô hình chuyển đổi từ Tổng công ty 91 sang Tập đoàn, các đơn vị được chia làm 3 khối: khối hạch toán phụ thuộc, khối hạch toán độc lập và khối sự nghiệp; thực hiện hạch toán tập trung toàn Tập đoàn

Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước vừa kinh doanh, vừa phục vụ, cung cấp sản phẩm cho mọi tổ chức, mọi người dân từ các thành phố đến vùng sâu vùng xa, biên giới hải đảo

2.1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn

Xuất phát từ đặc điểm kinh tế của ngành Bưu chính Viễn thông, hệ thống sản xuất kinh doanh của Tập đoàn được trải rộng khắp trong phạm vi cả nước tổ chức thành 64 Bưu điện tỉnh thành Do đặc thù về tổ chức sản xuất kinh doanh và đặc thù về sản phẩm dịch vụ nên nguồn nhân lực của Tập đoàn

có một số đặc điểm riêng:

- Tập đoàn thu hút một lực lượng lao động khá lớn do mạng lưới sản xuất kinh doanh, phục vụ rộng khắp 64 bưu điện tỉnh thành trong cả nước

hoạt động trong nhiều lĩnh vực: dịch vụ, thương mại, sản xuất công nghiệp bưu chính viễn thông

- Trình độ lực lượng lao động của Tập đoàn phân bố không đồng đều giữa các đơn vị, giữa các vùng miền, lĩnh vực công việc

- Lao động trực tiếp trong một số dịch vụ của các đơn vị phải làm việc liên tục 24/24 giờ của tất cả các ngày trong năm để đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ khách hàng và bảo đảm yêu cầu thông tin cho các cơ quan Đảng, Nhà nước, bảo đảm trật tự an toàn xã hội và an ninh quốc phòng

- Lao động của Tập đoàn vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nghĩa vụ phục vụ (công ích) nên ý thức được nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp và nhiệm vụ chính trị của Đảng và Nhà nước là sự kết hợp hài hoà giữa các lợi ích

2.1.2 Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức quản lý với phát triển nguồn

nhân lực trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Đổi mới tổ chức quản lý là một quá trình đòi hỏi khách quan của sự phát triển, nó là quá trình chuyển đổi từ mức phát triển này sang mức phát triển khác cao hơn, ổn định hơn Quá trình đổi mới tổ cũng đi từ quan điểm, chủ trương đến đổi mới mục đích, chiến lược, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cuối cùng là sự điều chỉnh các chính sách, giải pháp

Đổi mới tổ chức quản lý trong Tập đoàn là quá trình đổi mới tổ chức, sắp xếp lại các doanh nghiệp thành viên theo mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh mới khoa học hơn, phù hợp hơn Đây là một sự thay đổi mang tính tất yếu nhằm cải biến mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh cũ thành mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh mới, tiếp cận với cách thức tổ chức quản lý doanh nghiệp hiện đại với mục tiêu tổ chức quản lý mạng viễn thông phù hợp với công nghệ mới, không phụ thuộc vào địa giới hành chính Tổ chức điều hành tập trung mạng Bưu chính phát hành báo chí, thực hiện hạch toán riêng đến từng dịch vụ, không tăng đầu mối, không tăng lao động Trong quá trình đổi mới tổ chức quản lý của Tập đoàn, chúng ta đã thực hiện nhiều hình thức đổi

mới: cổ phần hoá doanh nghiệp, đổi mới quản lý, khai thác, kinh doanh bưu chính viễn thông trên địa bàn tỉnh, thành phố và mục đích cuối cùng là hình thành một tập đoàn kinh tế mạnh chuyên ngành, đa chức năng

Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức quản lý với phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn có quan hệ mật thiết và không thể tách rời, chất lượng nguồn nhân lực sẽ không ngừng được hoàn thiện và nâng cao cùng với quá trình phát triển của Tập đoàn cũng như đáp ứng các yêu cầu của từng doanh nghiệp thành viên Đổi mới tổ chức quản lý trong Tập đoàn thực chất là tổ chức, sắp xếp lại các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình mới, chuyển đổi

từ công nghệ, kỹ thuật lạc hậu, năng suất thấp, chất lượng dịch vụ kém, khả năng cạnh tranh thấp sang lao động có hàm lượng chất xám cao, công nghệ,

kỹ thuật hiện đại, tổ chức lao động khoa học có khả năng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất, thái độ và phong cách làm việc, kỷ luật lao động trong điều kiện của mô hình

tổ chức quản lý doanh nghiệp mới

Đổi mới tổ chức quản lý trong Tập đoàn là tạo ra điều kiện cần thiết

về mặt vật chất kỹ thuật, về cạnh tranh và khoa học công nghệ nhằm phát huy

và sử dụng mọi nguồn lực Trong đó, con người là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của quá trình này Trong thời gian tới, Tập đoàn vẫn phải tiếp tục duy trì lực lượng lao động để tiếp tục làm việc trong điều kiện mới, nhưng để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra, chất lượng lao động phải được đổi mới cơ bản để có khả năng tổ chức quản lý doanh nghiệp, tiếp nhận

kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, nâng cao năng suất, chất lượng lao động, đủ sức cạnh tranh

2.3 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

2.2.1 Tổng quát tình hình nguồn nhân lực hiện nay của Tập đoàn

Theo số liệu báo cáo của Viện kinh tế Bưu điện, tính đến thời điểm 31/12/2006, tổng số lao động của Tập đoàn là 93.012 lao động Đặc điểm về

cơ cấu nhân lực cụ thể như trong hình 2.1

2.2.1.1 Theo thời hạn hợp đồng lao động

Cơ cấu lao động theo thời hạn hợp đồng

72,986 78%

20,026 22%

Trên 1 năm Các loại khác

Hình 2.1 Cơ cấu lao động theo thời hạn hợp đồng

Trong đó lao động có thời hạn dưới một năm được phân bổ như trong hình 2.2

Cơ cấu lao động theo thời hạn hợp đồng

5,455 27%

10699 54%

3872 19%

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ

Ở hình 2.3 là cơ cấu trình độ lao động trong Tập đoàn đối với lao

động có hợp đồng từ 1 năm trở lên, cụ thể ở bảng 2.1

Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ của lao động có hợp đồng trên 1 năm

Trình độ Số lượng

Sau đại học 436 Đại học và cao đẳng 19.232

Trung cấp 11.483

Chưa qua đào tạo 5.195

Nguồn: Trung tâm thông tin Bưu điện

2.2.1.3 Theo chức năng, nhiệm vụ

Cơ cấu theo chức năng nhiệm vụ

6290 9%

11643 16%

54992 75%

Quản lý Lao động trực tiếp Phụ trợ

Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo chức năng, nhiệm vụ