Phân tích và xây dựng một số giải pháp chiến lược của công ty cổ phần trường phú giai đoạn 2008 2013

Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doan

trường đại học bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này là hoàn toàn của tôi, có sử dụng tài liệu tham khảo nhưng không sao chép của ai, và công trình này chưa được công bố trên báo chí hay sách nào

Công trình này có thể giúp Công ty Cổ phần Trường phú trong thực tiễn

Nếu không đúng, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước hội đồng khoa học

Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2008

Vũ Việt Hùng

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC BẢNG VÀ HèNH VẼ 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

Ch ương 1- CƠ SỞ Lí LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh 11

1.1.1 Khỏi niệm chiến lược kinh doanh 11

1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 12

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 13

1.2 Phân loại chiến lược 13

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty 13

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 14

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoỏ 15

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập 17

1.2.1.4 Chiến lược suy thoái 17

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 18

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn 18

1.2.2.2 Chiến lược khỏc biệt hoỏ 19

1.2.2.3 Chiến lược trọng tõm hoỏ 19

1.2.3 Chiến lược chức năng 20

1.2.3.1 Chiến lược Marketing 20

1.2.3.2 Chiến lược tài chớnh 21

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất 21

1.2.3.4 Chiến lược cụng nghệ 22

1.2.3.5 Chiến lược con người 22

1.3 Quy trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh 23

1.3.1 Khỏi niệm và yờu cầu hoạch định chiến lược 23

1.3.2 Cỏc căn cứ để xõydựng chiến lược 24

1.3.2.1 Phõn tớch mụi trường vĩ mụ 26

1.3.2.1.2 Môi trường chính trị 27

1.3.2.1.3 Môi trường xã hội 28

1.3.2.1.4 Môi trường tự nhiên 29

1.3.2.1.5 Môi trường công nghệ 30

1.3.2.2 Phân tích môi tường vi mô 31

1.3.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 32

1.3.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 33

1.3.2.2.3 Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng 34

1.3.2.2.4 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp 35

1.3.2.2.5 Phân tích các sản phẩm thay thế 36

1.3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 37

1.3.2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 37

1.3.2.3.2 Phân tích trình độ công nghệ và cơ sở vật chất 38 1.3.2.3.3 Phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp 40 1.3.2.3.4 Phân tích hoạt động Marketing 41

1.3.3 Một số mô hình phân tích xây dựng chiến lược cho doanh nghệp 42

1.3.3.1 Mô hình BCG 43

1.3.3.2 Mô hình Mc.Kinsey 45

1.3.3.3 Mô hình M.Porter 47

1.3.3.4 Mô hình SWOT 49

1.4 Tóm tắt chương 1 52

Ch ương 2 - PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG PHÚ 53

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Trường phú 53

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 53

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 53

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Trường phú 54 2.1.4 Đánh giá kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian

2.1.4.1 Các kết quả đạt được 56

2.1.4.2 Các mặt còn tồn tại 57

2.1.5 Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty CP Trường phú 57

2.2 Phân tích môi trường chiến lược của Công ty CP Trường phú 59

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 59

2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô 59

2.2.1.1.1 Phân tích môi trường kinh tế 59

2.2.1.1.2 Phân tích trường chính trị 66

2.2.1.1.3 Phân tích môi trường công nghệ 66

2.2.1.1.4 Phân tích môi trường tự nhiên văn hoá, xã hội 67

2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô 67

2.2.1.2.1 Phân tích đối thủ canh tranh 67

2.2.1.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 71

2.2.1.2.3 Phân tích nhà cung cấp 72

2.2.1.2.4 Phân tích khách hàng 72

2.2.1.3 Tổng hợp phân tích môi trường của công ty 73

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ Công ty CP Trường phú 74

2.2.2.1 Phân tích nguồn lực 74

2.2.2.1.1 Nguồn nhân lực 74

2.2.2.1.2 Nguồn tài chính 74

2.2.2.1.3 Công nghệ sản xuất và thiết bị 75

2.2.2.1.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 77

2.2.2.1.5 Hoạt động Marketing 77

2.2.2.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ Công ty CP Trường phú 78

2.3 Tóm tắt chương 2 80

CH ƯƠNG 3 - MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG PHÚ GIAI ĐOẠN 2008 - 2013 81 3.1 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 81

3.1.1 Tầm nhìn định hướng chiến lược 81

3.1.2 Nhiệm vụ chiến lược 81

3.2 Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược của Công ty CP

Trường phú giai đoạn 2008 - 2013 82

3.2.1.Cơ sở lựa chọn SWOT 82

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT 83

3.2.3 Các định hướng chiến lược của Công ty CP Trường phú giai đoạn 2008 - 2013 85

3.3 Một số giải pháp chiến lược 87

3.3.1 Chiến lược Marketing 87

3.3.2 Chiến lược sản xuất 87

3.3.3 Chiến lược công nghệ 89

3.3.4 Chiến lược con người 90

3.3.5 Chiến lược tài chính 91

3.4 Tóm tắt chương 3 92

PHẦN KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN 96

Vinasat Hệ thông tin vệ tinh

VNPT Tập đoàn bưu chính Viễn thông Việt nam

VT Viễn thông

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty CP Trường phú 2005 – 2007

Bảng 2.2: Tổng hợp doanh thu các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu cơ bản của Công ty Cp Trường phú năm 2007

Bảng 2.4 Công suất thiết bị của Công ty Cp Trường phú

Hình 1.1: Mô hình BCG

Hình 1.2: Mô hình MC Kensey

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh M.Porter

Hình 1.4: Mô hình SWOT

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Trường phú

Hình 2.2: Biểu đổ mô tả DT và lợi nhuận từ năm 2005 đến2007 của Công ty

Cp Trường phú

Hình 2.3: Thị phần theo doanh thu

Hình 2.4: Thị phần theo SP cáp VT

Hình 3.1: Tổng hợp ma trận SWOT

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây với sự hình thành của thị trường chứng khoán,

mô hình Công ty Cổ phần là một mô hình mới của nước ta Trong thời gian vừa qua các Công ty Cổ phần thông qua thị trường chứng khoán đã hình thành nên kênh huy động vốn phát triển sản xuất rất hiệu quả Đã có nhiều công ty Cổ phần được thành lập cũng như được chuyển dịch từ các Tổng công

ty 90 – 91 Đây là xu hướng phát triển tất yếu phù hợp với sự phát triển của kinh tế thị trường Tuy nhiên cũng có nhiều Công ty Cổ phần không thành công Đâu là nguyên nhân gây lên những sự không thành công đó? Có nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng một trong những nguyên nhân đó chính là các Công ty cổ phần chưa xây dựng cho mình được một chiến lược lâu dài và bền vững Việc xây dựng một chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần chưa được xem xét một cách nghiêm túc Trong khuôn khổ của đề tài này tôi muốn tìm ra một giải pháp, giúp cho các Công ty Cổ phần mới thành lập hoạt động

có hiệu quả và trở thành một thành phần kinh tế quan trọng trong nền kinh tế đất nước

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ không hoàn toàn do doanh nghiệp quyết định mà do thị trường quyết định Trong đó thị trường quốc tế, thị trường khu vực chi phối thị trường trong nước và thị trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc

tế - Có nghĩa là thị trường thế giới thống nhất song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố môi trường kinh tế, tài chính - tiền tệ, sự thay đổi của khoa học công nghệ,chính trị, xã hội

Vì lẽ đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự thay đổi của các yếu

tố môi trường quốc tế, khu vực có ảnh hưởng đến qui mô thị trường thì gặp

rủi ro trong sản xuất kinh doanh, do sản xuất hàng hoá không phù hợp với nhu cầu thị trường về chất lượng, mẫu mã, giá cả, thị hiếu vì vậy không cạnh tranh được trong thị trường

Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Trong một thế giới có nền kinh tế toàn cầu thì cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, do đó chiến lược càng có giá trị đối với doanh nghiệp

Ngành sản xuất cáp Viễn thông là một ngành cơ khí chế tạo phục vụ trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông phục vụ cho việc phát triển nền kinh tế quốc dân Trong những năm đầu của thập kỷ 90 thế kỷ XX nước ta bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường, với chủ trương đi tắt đón đầu ngành công nghệ thông tin nói chung, viễn thông nói riêng đã phát triển hết sức nhanh trong, đưa nước ta thành một nước đứng đầu trong khu vực trong thời gian ngắn Để đáp ứng nhu cầu phát triển, một loạt các nhà sản xuất cáp viễn thông đa ra đời, điển hình như Công ty Cổ phần cáp Viễn thông SACOM, Công ty Cổ phần Trường phú, Nhà máy vật liệu Bưu điện Ptic,công ty cổ phần cáp viễn thông Thiên thành,Vinacap,

Sau một thời gian phát triển hết sức mạnh mẽ của nghành Viễn thông cùng với sự ra đời của nhiều Công ty sản xuất cáp viễn thông trong một thời gian ngắn Đứng trước sự thay đổi công nghệ và sự sụp giảm của nghành cáp viễn thông, cộng với sự tụt dốc của thị trường chứng khoán, rất nhiều công ty sản xuất cáp Viễn thông đặc biệt các Công ty Cổ phần cáp viễn thông đã gặp phải rất nhiều khó khăn, lúng túng trước những sự thay đổi Công ty Cổ phần Trường phú cũng không chánh khỏi hệ lụy đó

Để phỏt triển một cỏch bền vững trong thời gian tới, Cụng ty Cổ phần Trường phỳ cần phải xõy dựng một định hướng phỏt triển, một chiến lược cạnh tranh để phỏt triển trong tương lai

2 Mục đớch nghiờn cứu:

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích môi trường, xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, nguy cơ để từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Trường phú đến năm 2013

3 Đối tượng nghiờn cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh

của Công ty Cổ phần Trường Phú, doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực cáp Viễn thông

Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công

ty Cổ phần Trường Phú, thực trạng kinh doanh của ngành, sự tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô, vi mô tới hoạt động của Công ty Cổ phần Trường Phú

4 í nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Hệ thống hoỏ lý luận về xõy dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp loại vừa và nhỏ Một loại hỡnh doanh nghiệp phổ biến của nền kinh tế Việt nam, đặc biệt là một loại hỡnh cụng ty Cổ phần cú vai trũ quan trọng trong tiến trỡnh hội nhập đất nước với nền kinh tế thế giới và khu vực

Phõn tớch mụi trường kinh doanh sản xuất cỏp điện lực tuy là một lĩnh vực hẹp nhưng hội đủ cỏc yếu tố về chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt nam

Từ đú rỳt ra cỏc điểm mạnh và yếu của Cụng ty trong lĩnh vực này để xõy dựng chiến lược cạnh tranh của cụng ty trong mụi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Đú cũng cú thể là một hỡnh mẫu cho cỏc cụng ty vừa và nhỏ

khác ở các lĩnh vực khác của nền kinh tế dựa trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ của đất nước

5 Ph ương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn là các phương pháp phân tích, lý luận, so sánh tổng hợp dự báo dựa trên các số liệu, tình hình thực tế của Công ty và các tài liệu điều tra thị trường của viện năng lượng của Tổng công ty điện lực Việt nam để tìm ra các giải pháp cụ thể cho một công ty trong một hoàn cảnh cụ thể

6 Dự kiến bố cục của luận văn:

Đề tài "PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG PHÚ GIAI ĐOẠN 2008 - 2013" Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phụ lục, luận văn được kết cấu thành ba chương chính như sau:

Chương1: Cơ sơ lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty

Cổ phần Trường phú

Chương 3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho Công ty Cổ phần Trường phú giai đoạn 2008 - 2013

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 M ột số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, …

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào đầu nửa thế kỷ XX Đầu những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên

Đã có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: "Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó"

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, Jame B.Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp, các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"

Theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính:

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội

bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế trong cạnh tranh

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh

doanh nhằm phát huy được lợi những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành

ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này

- Chiến lược kinh doanh giúp các quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.2.Phân lo ại chiến lược:

1.2.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, nó vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh

nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty được chia ra thành các loại sau:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều

ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hoá

có năng suất cao

Bên cạnh ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường kinh doanh Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô doanh số

của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi thị trường cũ Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với hình thức này doanh nghiệp phải tạo ra được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường: là loại hình tăng trưởng bằng cách mở

rộng phạm vi hoạt động của thị trường Từ thị trường trong nước ra thị trường

nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có

Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa

ra được nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng của sản phẩm nhằm thoả mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ có kích thích được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là loại hình chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới

- Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá sau: + Đa dạng hoá sản phẩm: là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm

+ Đa dạng hoá thị trường: là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản phẩm

+ Đa dạng hoá công nghệ: là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp công nghệ mới để sản xuất vẫn với chính sách sản phẩm và thị trường cũ Phương pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới

+ Đa dạng hoá hoàn toàn

- Xét theo mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bao gồm:

+ Đa dạng hoá sử dụng vốn dư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang

hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh mục đích của chiến lược thường là duy trì

vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó Khi mục đích đó đã được thực hiện mà doanh nghiệp có một lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các

doanh nghiệp vẫn nghĩ đến chiến lược đa dạng hoá bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm

sử dụng nguồn lực tài chính dư thừa, cho nên thường là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi lớn và quan điểm hiệu quả trong trươnhg hợp này của các giải pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư

+ Đa dạng hoá thích ứng: Thường đối với một doanh nghiệp hoạt động

trong một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao Mục đích chiến lược của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này Trường hợp này các doanh nghiệp vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hoá đồng tâm (chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị trường, đa dạng hoá công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó mà vị thề cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh doanh cũ

+ Đa dạng hoá tái phát triển: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong

một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lớn Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp này thường nghĩ đến việc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn và có khả năng sinh lời nhiều hơn

+ Đa dạng hoá sống còn: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong

một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém, vị thế cạnh tranh yếu cho nên nếu không đa dạng hoá thì sẽ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của doanh nghiệp Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:

- Tăng trưởng hội nhập dọc: là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp

tăng cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp về lâu dài Hội nhập dọc

về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch

vụ của nhà cung cấp;

- Tăng trưởng hội nhập ngang: là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường

sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số đối thủ cạnh tranh Bản chất của tăng trưởng hội nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hoá, tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô

1.2.1.4 Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm Khi nhu cầu sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến lược của ngành thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao thì khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao Gồm có các hình thức sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm bộ máy quản lý…

- Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền

từ lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt;

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Có thể nhượng lại hoặc thanh lý một số thiết bị công nghệ trong dây chuyền sản xuất;

- Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, bán một doanh nghiệp hoặc giải thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn:

Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô

và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của nhà cạnh tranh khác

Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy

mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí canh tranh của doanh nghiệp vì nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của

ngành, làm nản lòng những người muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá:

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao Tính độc đáo, duy nhất

mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng… Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải có khả năng thương mại…Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục

vụ thật tốt khúc thị trường đó

Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt động trong một phạm vi rộng hơn

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường

đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như

cả tổng thể Công ty

1.2.3.1 Chiến lược Marketing

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo

ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, Công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát triển các thị trường mới Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung

ra các hình thức mới và hoàn thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng Hoặc doanh nghiệp cũng có thể thực hiện chiến lược phát

triển "thị trường thứ hai", nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác

về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại

1.2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra

Nó sẽ xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính

và chọn ra quyết định tốt nhất

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động, khó có thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh và lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những doanh nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình được thêm phần hấp dẫn

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ

Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp nào Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ Theo Michel E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hoá

Đi đầu về công nghệ Theo sau về công nghệ

Tạo ra phương cách hoạt động với chi phí thấp

Hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệm của người đi trước

Cố gắng bắt chước để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển

Học tập kinh nghiệm của người đi trước nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thoả mãn nhu cầu khách hàng

1.2.3.5 Chiến lược con người

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động

trong Công ty Trong những năm gần đây, chiến lược nhân lực đã nhân được

sự quan tâm đặc biệt của tất cả các tổ chức Các doanh nghiệp theo đuổi việc

có được một nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời

để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn chú trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo đội, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành người chủ thực sự của Công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hoá tổ chức… qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra

1.3 Quy trình ho ạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, Igor Ansoff

đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trình của Michel Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định

chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập

chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản

về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một

thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở

dự báo dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức

để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.3.2 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong

và điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp

* Căn cứ vào khách hàng:

Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh Với sự hiện đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn Có hai cách phân chia thị trường:

- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng

và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình

* Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu quả Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt

ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình

- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý để so sánh tìm ra được lợi thế của mình Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược cho bất cứ một doanh nghiệp nào Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung vào 3 nội dung chính là phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi

mô và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5 yếu tố quan trọng, đó là môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu

nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại Hiện nay trong xu hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân cao làm cho thu nhập và khả năng thanh toán của dân cư tăng lên, nhu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hàng hóa dịch

vụ tăng lên, từ đó làm tăng quy mô thị trường tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp hoạt động trong tất cả các ngành nghề kinh doanh nói chung

Mặt khác, ngành cáp viễn thông có mối quan hệ mật thiết với sự phát triển của nghành công nghệ thông tin là cơ sở hạ tầng để phát triển công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước Như vậy có thể nói quy mô thị trường của ngành cáp viễn thông có khả năng phát triển rất cao Tuy nhiên bên cạnh đó có không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế,sẽ có nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ quan tâm đến lĩnh vực này Vì vậy phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước những thách thức mới

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư phát triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách về môi trường v.v đây là những yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến các kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị sản xuất, các sản phẩm sản xuất và nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cáp viễn thông nói riêng và các doanh nghiệp nói chung

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng… Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp

Có thể thấy khi dân số còn ít, trình độ dân trí thấp đã hạn chế khả năng phát triển kinh tế và do đó cũng quyết định đến thị hiếu, nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của xã hội Điều đó làm cho thị trường sản phẩm đơn điệu, hạn chế sức sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong việc chế tạo ra các phương tiện, các công cụ để thực hiện hoạt động sản xuất kinh

doanh Khi trình độ dân trí đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt các vấn đề về thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu về hàng hóa, dịch vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo ra bởi các dây chuyền sản xuất hiện đại tiên tiến Như vậy rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cáp viễn thông nói riêng

Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt định chiến lược phải phân tích kịp thời

cả những thay đổi này, vì đây là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn

cứ toàn diện hơn

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp Luật lệ và dư luận

xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với

sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cáp viễn thông thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố nhiên liệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúp cho doanh nghiệp có khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất Bên cạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ môi trường đất, môi trường nước và môi trường không khí đòi hỏi các doanh nghiệp điện phải cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ sản xuất và công nghệ xử lý chất thải công nghiệp

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để áp dụng

Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm

Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới trên thế giới như: R & D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ đều có thể vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới, qua đó có thể

trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình, đáp ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh Công nghệ phát triển mạnh làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động

Tuy nhiên sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các công nghệ cũ đe dọa các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy

rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận thức ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố này đem lại căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh là các Công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng cách dùng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng

Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định mà mức độ đa dạng hoá sản phẩm

Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị trường nắm giữ … Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh

có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản lượng của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng của các nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh

tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp

lý hoặc chiến lược Đối với các doanh nghiệp ngành cáp viễn thông thì rào chắn ra khỏi ngành tương đối cao, đó là rào chắn về vốn, kỹ thuật … đây là những yếu tố liên quan trực tiếp nhất với doanh nghiệp khi muốn ra khỏi ngành Mức độ đầu tư vốn và công nghệ kỹ thuật trong các doanh nghiệp điện rất lớn Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động của họ Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh

là tìm hiểu những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến và những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp

Trên cơ sở nhận diện được những cơ hội và những thách thức của doanh nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ đó có những giải pháp, những kế hoạch phù hợp trong việc xây dựng chính sách sản phẩm và đối phó với đối thủ cạnh tranh khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Bao gồm các Công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng

có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ của những người nhập ngành tiềm năng người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một

ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó sẽ thấp và ngược lại Mặc dù không phải bao giờ cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để có phương án bảo trợ vị thế của doanh nghiệp Nhìn chung đối với các doanh nghiệp cơ khí thì mối đe doạ của nhân tố này cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn công nghệ kinh tế, rào chắn về chi phí chuyển đổi mặt hàng … Tuy nhiên không có

ý nghĩa là có thể bỏ qua yếu tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có những quan tâm nhất định đến yếu tố này

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi có các điều kiện sau đây:

- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong tổng khối lượng hàng hoá bán ra của người bán

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

- Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ là hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện hiện

có và phát triển thêm

Như vậy có thể thấy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội giảm thiểu những rủi ro này

Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh hưởng tới chát lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng

- Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp

- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm của doanh nghiệp…

Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản

xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho sản xuất sản phẩm

Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần thiết hay không

Người lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công việc … là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp nên tìm cho mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung cấp giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai,

từ đó để ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Các sản phẩm thay thế luôn luôn là một yếu tố nhằm đáp ứng những biến hoá động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp hơn Chính những sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi các sản phẩm thay thế thường được sản xuất bởi công nghệ hiện đại hơn, do nó ra đời sau và nó kích thích được

sự tò mò của người tiêu dùng sản phẩm mới Vì vậy doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Muốn đạt được thành công trong vấn đề này thì doanh nghiệp cần chú ý giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức để cạnh tranh với nó Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý đến vấn đề này

1.3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ:

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động Và yếu tố con người tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp Do vậy phân tích và

dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu về yếu tố con người của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh

- Bộ máy quản lý của doanh nghiệp: Bao gồm các cán bộ quản lý chủ chốt

Bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đối với thành công của một doanh

nghiệp Ca dao tục ngữ Việt Nam có câu: "Một người lo bằng kho người làm"

để khẳng định vai trò của người quản lý, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp Khả năng chiến thắng, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kinh nghiệm công tác, phong cách quản

lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkíp quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh của cán bộ quản lý Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán

bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết với doanh nghiệp của họ, mặt khác cán bộ quản lý với trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét các chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng khuyến khích đối với cán bộ công nhân viên Như vậy để phân tích nguồn nhân lực cần phải:

- Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu … của tất cả các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời

1.3.2.3.2 Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Tình trạng, trình độ của công nghệ và cơ sở vật chất có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của