Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thông tin viễn thông điện lực EVNTelecom đến năm 2020

Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau: - Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Lê Thu Quỳnh

PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ XÂY DỰNG 1

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh 1

1.2 Mục đích, yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 2

1.2.1 Mục đích của chiến lược kinh doanh 2

1.2.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 3

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

1.3.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược 4

1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 5

1.3.3 Phân loại theo mục đích 6

1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh 7

1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.5.1 Xác định sứ mạng và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 10

1.5.3 Phân tich nội bộ doanh nghiệp 17

1.5.4 Xây dựng các phương án chiến lược 21

1.5.5 Thực hiện chiến lược 21

1.6 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 21

1.6.1 Một số mô hình phân tích chiến lược 21

1.6.2 Xây dựng chiến lược tổng quát 29

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỀN THÔNG ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 33

2.1 Giới thiệu chung về Công ty thông tin viễn thông điện lực 33

2.1.1 Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty thông tin viễn thông điện lực 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 34

2.1.4 Năng lực mạng lưới của Công ty 37

2.1.5 Các dịch vụ của Công ty 39

2.2 Đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra của EVNTel đến năm 2015 39

2.2.1 Mục tiêu chiến lược đã đề ra đến năm 2015 của EVNTel 39

2.2.2 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2007-2009 41

2.3 Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 45

2.3.1 Phân tích thực trạng kinh doanh bên ngoài của EVNTel 45

2.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp EVNTel 53

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC 64

3.1 Dự báo nhu cầu phát triển dịch vụ viễn thông đến năm 2020 64

3.1.1 Dự báo nhu cầu phát triển dân số đến năm 2020 64

3.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông đến năm 2020 65

3.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược kinh doanh cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 67

3.2.1 Xác định sứ mạng chiến lược kinh doanh của Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 67

3.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 67

3.3 Phân tích ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty 72

3.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát và chiến lược kinh doanh bộ phận cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 75

3.4.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 75

3.4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bộ phận cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 76

3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho

Công ty thông tin viễn thông điện lực 78

3.5.1 Giải pháp phát triển quy mô sản xuất và mạng lưới thu phát sóng 78

3.5.2 Giải pháp tự chủ về tài chính, đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư 80

3.5.3 Giải pháp tăng cường biện pháp Marketing 82

3.5.4 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và giữ chân người tài 86

3.6 Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 89

3.6.1 Một số kiến nghị với Tập đoàn điện lực Việt Nam 89

3.6.2 Kiến nghị với Công ty thông tin viễn thông điện lực 90

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 91

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân

sự

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ của những thứ

đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân

so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phân tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế xã hội, công nghệ Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong tương lai

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

1.2 Mục đích, yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.2.1 Mục đích của chiến lược kinh doanh

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của tổ chức trong tương lai Tiềm năng của tổ chức

có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong

tương lai là mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Để đạt được mục đích đó, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách ưu việt khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy lợi thế và nắm bắt được các cơ hội kinh doanh để dành ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược của doanh nghiệp được phản ánh như quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang phải gặp phải Chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

Đối với mỗi doanh nghiệp có chiến lược tốt sẽ mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng như:

Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng, môi trường

Cải thiện môi trường kinh doanh

Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh

Tăng năng suất

Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như nâng cao được thu nhập và mức sống của người lao động

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.3.1.1 Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu

tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức

độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

1.3.1.2 Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật

đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

1.3.2.1 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.2.3 Chiến lược sáng tạo tấn công

1.3.2.4 Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị

trường

Tối đa hoá lợi nhuận Bảo đảm an toàn

trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá

ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong

chiến lược kinh doanh đặt ra

1.3.2.5 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt

Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

1.3.3 Phân loại theo mục đích

1.3.3.1 Đa dạng hóa sử dụng vốn dư

Thường được áp dụng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh nếu như mục tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh nghiệp vẫn còn nguồn dư về tài chính lớn khi

đó người ta vẫn thấy doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hoá để sử dụng nguồn tài chính dư thừa Quan điểm về hiệu quả của chiến lược là quan điểm về hiệu quả vốn đầu tư nên chiến lược này chủ yếu là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lời cao

1.3.3.2 Đa dạng hóa thích ứng

Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn về phương diện chiến lược nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp này trên thị trường không cao Mục tiêu của chiến lược thường là duy trì lĩnh vực hoạt động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động đó Trong trường hợp này, người ta vẫn thấy các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách thâm nhập vào các SBU hoặc SBF nhưng với mục đích

là tìm kiếm sự yểm trợ và ự cộng hưởng đối với lĩnh vực kinh doanh cũ

1.3.3.3 Đa dạng hóa tái phát triển

Sử dụng với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó cao Trong trường hợp này,

doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển bằng cách đa dạng hoá sang các lĩnh vực hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.3.3.4 Đa dạng hóa sống còn

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp yếu nên khả năng sống còn, tồn tại của doanh nghiệp mong manh.Vì vậy tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược mới là điều kiến sống còn với doanh nghiệp

Tính cấp thiết của đa dạng hoá chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của các chiến lược đa dạng hoá thấp dần Khi nói về lý do của đa dạng hoá, có một số lý do chủ yếu sau:

Khả năng tạo Khả năng tạo

Không nên Nên đa dạng hóa

Đa dạng hóa

Hình 1.2 Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess

1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị Các chức này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược

đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát Quá trình kiểm soát chiến lược được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm soát và các công cụ kiểm soát Đây là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực hiện các

Duy trì

sự phát triển

Giảm rủi

ro Cân bằng dòng tiền chia cơ Phân

sở hạ tầng

Tăng quyền lực thị trường

Đầu tư phát triển năng lực cốt lõi

giải pháp chiến lược có hiệu quả tốt Mục tiêu của việc kiểm tra, kiểm soát là đánh giá tính hợp lý và đo lường hiệu quả thực hiện của các loại kế hoạch Nếu nhà quản trị phát hiện ra các bất hợp lý, các sai lệch so với mục tiêu thì sẽ thực hiện biện pháp điều chỉnh phù hợp

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội

bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới

1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Để có được một chiến lược phát triển, doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến lược theo một tiến trình.Thực chất tiến trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp là việc lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược kinh doanh ở cấp doanh nghiệp hay ở cấp đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện thêm ở đây, em chỉ đưa ra qui trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp đã được khái quát lại thành ba giai đoạn và thể hiện ở bảng:

Hình 1.3 Tiến trình xây dựng chiến lược

1.5.1 Xác định sứ mạng và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:

“Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?” Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời

kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành tích tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ ngắn hoặc dài hạn Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Bộ phận đầu tiên

Giai đoạn thực hiện

Giai đoạn kiểm tra

Giai đoạn hoạch định

5 Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

4 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ

3 Xây dựng chiến lược để lựa chọn

và lớn nhất của mục tiêu chiến lược mà là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ Xác định mục tiêu chiến lược cần căn

cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

1.5.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

™ Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn Mặc dù việc dự đoán hệ số mức

tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và

dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu dài

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền

và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược

Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế

™ Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp

và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học-

kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội

và ngăn chặn nguy cơ kịp thời Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường

™ Môi trường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến

tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà

quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường:

có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

™ Môi trường dân cư

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay đổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị

™ Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ

gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

™ Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái,… Nhận biết được các nhân

tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo

vệ môi trường sinh thái của nước ta

™ Môi trường toàn cầu

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.5.2.2 Phân tích môi trường vi mô

™ Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm

Doanh nghiệp và các đối

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi 1 lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc

cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành

và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi

là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác

về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh

Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích

- Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện

tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ

cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường

và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi

và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp

- Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì khách hàng là thị trường của doanh nghiệp Số lượng kết cấu, quy mô, nhu cầu, động cơ mua hàng và thị hiếu của họ là những yếu tố cần tính đến trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, mối quan hệ bộ ba chiến lược - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi chiến lược Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ nhiều hơn

- Nhà cung ứng: Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất có thể chia sẻ lợi

nhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó không có khả năng trang trải các chi phí tăng thêm trong đầu vào được cung cấp Để đảm bảo cho qúa trình sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, doanh nghiệp cần phải có quan hệ tốt với các nhà cung ứng Doanh nghiệp có quan hệ lâu dài, ổn định với nhà cung cấp Tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp gây sức ép cho doanh nghiệp, sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau:

+ Một số Công ty độc quyền cung cấp

+ Không có sản phẩm thay thế

+ Nguồn cung ứng trở nên khó khăn

+ Nhà cung cấp đảm bảo yếu tố đầu vào quan trọng nhất cho doanh nghiệp

- Sức ép của sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay

thế và ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự biến đổi của nhu cầu thị trường Đòi hỏi về sản phẩm thay thế hoặc sức ép của thay thế có thể tạo ra thuận lợi cho nhóm doanh nghiệp này và gây khó khăn tổn thất cho nhóm doanh nghiệp khác Sản phẩm thay thế thường có sức mạnh hơn sản phẩm bị thay thế Tuy vậy

đối với các sản phẩm bị thay thế vẫn có thể tồn tại và phát triển được theo hai hướng

+ Đầu tư đổi mới kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế

+ Tìm và rút về phân đoạn thị trường thích hợp hay thị trường ngách

1.5.3 Phân tich nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ

sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định kỳ như:

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn đối với mọi tổ

chức Nhân lực bao gồm các quản trị gia, người nghiên cứu, đối ngũ kỹ thuật, công nhân lao động trực tiếp Xu hướng về công tác nhân sự theo đánh giá của các quản trị gia là gì? Nó đòi hỏi những nỗ lực gì của các bộ phận liên quan? Một nguồn nhân lực mới, chất lượng cao cũng là bước đệm an toàn cho doanh nghiệp trong tương lai

Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của lao động đó là các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị trung cấp và đội ngũ lao động có tay nghề Bên cạnh đó doanh nghiệp phải tổ chức lao động, đảm bảo được điều kiện vật chất,

kỹ thuật cần thiết để phát huy hết khả năng của đội ngũ lao động này

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức là nền tảng về mặt tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá,

có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp

Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá các hoạt động trong tổ chức, phối hợp được các hoạt động, có mức độ phân cấp và

phân quyền và có tầm quản trị Cơ cấu tổ chức tốt điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Ngoài ra cơ cấu tổ chức khuyến khích động viên nhân viên học phương pháp làm việc mới

Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D): Khả năng sản xuất của

doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất thường tập trung vào quy mô sản xuất,

cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình thức tổ chức sản xuất

Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng

bộ của máy móc, thiết bị Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và năng suất lao động Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng năng suất máy và hiệu suất

sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hoá sản phẩm, ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ Việc nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển

Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách trung thực, chính xác Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó Hệ số tính thanh khoản, đòn cân nợ của công ty tăng hay giảm? Hệ số này có cao hơn con số tương ứng của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình ngành hay không Nếu công tác tài chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng mất khả năng thanh toán của công ty

Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế tài chính của doanh nghiệp

Hoạt động Marketing: Hệ thống marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời Đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét triển vọng, đánh giá những người phân phối, các bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng và những nhân tố liên quan khác Để phân tích đánh giá công tác marketing, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và trong doanh nghiệp Đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ

ổn định với chất lượng theo yêu cầu và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp cạnh tranh được trên thị trường, thu được lợi nhuận cao

Hệ thống thông tin: Thông tin đưa ra cho các nhà quản trị phải kịp thời, đáp

ứng đầy đủ các mặt hoạt động của doanh nghiệp và độ tin cậy của thông tin phải chính xác Để có một hệ thống thông tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tập trung trong quản lý doanh nghiệp cần phải có người đảm trách nhiệm vụ của của bộ phận này

Hệ thống thông tin phải thường xuyên được cập nhập, thông tin phải đầy đủ, chính xác và phong phú Ngoài ra tính bảo mật trong hệ thống thông tin cũng rất quan trọng Doanh nghiệp phải có biện pháp ngăn cản những người không có thẩm quyền sử dụng thông tin nội bộ

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao

gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau Trong khi đó, một số

doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô, nội bộ doanh nghiệp Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

RHiHiHình 1.6 Môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn

và chính sách

Sản phẩm thay thế

Yếu tố công nghệ Yếu tố luật pháp

và chính sách

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Đối thủ tiềm ẩn Yếu tố chính

phủ và chính trị

Yếu tố xã hội

và tự nhiên

Khách hàng Yếu tố kinh tế

Yếu tố công nghệ Yếu tố luật pháp

và chính sách

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Đối thủ tiềm ẩn Yếu tố chính

phủ và chính trị

1.5.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến lược Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoăch tổ chức đến mục tiêu mong muốn Các phương pháp

và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định Sau khi phân tích các phương án chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược bộ phận chức năng Xây dựng chiến lược là một quá trình qua đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành; là quá trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược phải được tiến hành cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc ít ra phải cho bộ phận quan trọng nhất của doanh nghiệp

1.5.5 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là triển khai chiến lược, biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ Có một chiến lược kinh doanh tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng chiến lược kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc xây dựng

sử dụng các các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp chiến lược khác nhau

Kế hoạch chiến lược sẽ thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các thị trường cụ thể một các hoàn hảo và có tính cạnh tranh

1.6 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

1.6.1 Một số mô hình phân tích chiến lược

Có nhiều mô hình phân tích chiến lược : Mô hình cổ điển, mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của M.Porte, mô hình BCG (Boston ConsultingGroup), mô

hình Mc Kinsey, phương pháp Arthur D Lille (ADL)

1.6.1.1 Mô hình cổ điển

Năm 1965 để phân tích chiến lược của một doanh nghiệp, Lerned, Christensen, Andrew và Guth của trường đại học Harvard đã đưa ra một sơ đồ phân tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp với những

cơ hội và những đe doạ của môi trường, trở thành những công cụ truyền thống trong quá trình lập luận chiến lược của các quản trị gia Trong hệ thống kế hoạch chiến lược của những năm 60 hầu như tất cả các chuẩn đoán của doanh nghiệp đều tập trung vào một mục tiêu là đánh giá mức độ tương thích giữa:

Khả năng và các nguồn lực của doanh nghiệp

Cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp

Hệ thống giá trị và mong muốn của nhà lãnh đạo

Một chiến lược được coi là hợp lý khi tương hợp của 3 yếu tố đặc trưng 3E

1.6.1.2 Mô hình BCG

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngày công nghiệp, người

sử dụng chỉ tiêu tăng trưởng trung bình của ngành trên thị trường, để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, người ta sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối Theo định nghĩa, thị phần tương đối của một doanh nghiệp là thị phần của nó chiếm được so với thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất đó Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau về vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh (các SBU) Khi doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt động cần có những chiến lược riêng biệt để phát triển Mặt khác với nguồn lực có hạn, mô hình BCG giúp các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp hay loại bỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma trận BCG có 4 ô Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh doanh dựa trên 2 trục

Trục tung thể hiện mức tăng trưởng về doanh số bán hàng của ngành từ thấp tới cao, đo bằng tỷ lệ phần trăm

Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối của doanh nghiệp

Đặc điểm: Đây là mô hình sống, trực quan, dễ trình bày, dễ hiểu

Nhược điểm: Với mỗi một tiêu chuẩn, người ta dùng có một chỉ tiêu nên đôi khi không phản ánh hết những phức tạp, khó khăn của ngành

Chiến lược tiêu chuẩn của BCG

• Thế đôi ngã (vị trí cạnh tranh nhỏ, nhưng tỷ lệ tăng lớn)

Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho Marketing cho phát triển sản xuất Được gọi là “ thế đôi ngã” vì doanh nghiệp phải quyết định xem

có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm) hoặc bán chúng đi Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Cải thiện thị phần tương đối: chuyển dần phần thị trường để sản phẩm trở thành thế ngôi sao

Hoặc từ bỏ sản phẩm này ( rơi vào điểm chết)

• Thế ngôi sao ( vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Các doanh nghiệp nằm ở vị trí này có những cơ hội lâu dài, tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi nhờ thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao, tương ứng với giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các

20%

15%

0%

doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Duy trì, phát triển gia tăng thị phần tương đối

Đầu tư các nguồn lực vào thị trường và các hoạt động Marketing

Chịu đựng Cash Flow âm do nhu cầu vốn mở rộng đầu tư lớn

Điểm chết ( vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối thấp, cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Giảm thiểu đầu tư cho sản phẩm đó

Duy trì sản xuất chừng nào mà sản xuất Cash Flow còn dương

Bán thanh lý SBU ( các lĩnh vực hoạt động) khi Cash Flow còn âm

• Thế con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh hay bão hoà của dòng đời sản phẩm Chiến lược này cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Đầu tư bảo toàn thị phần tương đối

Đầu tư có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và Marketing

Tập trung trọng điểm vào việc cực đại Cash Flow (vắt sữa)

Cơ sở lý thuyết của mô hình BCG là dựa trên lý thuyết đường cong kinh nghiệm Đường cong kinh nghiệm của một nhà sản xuất mô tả kinh nghiệm, kết quả kinh nghiệm của một nhà sản xuất Một doanh nghiệp có mức sản xuất tích luỹ lớn nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi nhuận cao Khi một doanh nghiệp

có thị phần lớn, đặc biệt với sản phẩm mới, có thể trượt nhanh theo đường cong kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh khác Để đạt được mục đích này các doanh nghiệp thường ấn định mức giá bán nhỏ hơn giá thành tạm thời trong một thời gian nhất định để có thể thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng, tích luỹ kinh nghiệm nhanh, làm nản lòng các nhà sản xuất khác có ý định thâm nhập thị trường Khi doanh nghiệp có được một mức kinh nghiệm đủ lớn mới có lợi nhuận Để duy trì ưu thế này doanh nghiệp thường xuyên giảm giá bán theo mức giảm giá thành Trong môi trường cạnh tranh về giá, giá bán trên thị trường có xu

hướng giảm dần theo kinh nghiệm sản xuất đã tích luỹ

1.6.1.3 Phương pháp Arthur D.Lille (ADL)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người

ta dựa vào chu kỳ vòng đời công nghệ hoặc chu kỳ sống của sản phẩm chia ra làm 4 giai đoạn:

Hình 1.8 Phương pháp Arthur D Lille (ADL)

Để đánh giá vị thế canh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cũng như mô hình ADL, người ta sử dụng nhiều chủ tiêu và phân thành 5 mức : vị trí thống trị, mạnh, thuận lợi, không thuận lọi, yếu

- Vị trí thống trị : Một doanh nghiệp được coi có vị trí thống trị nếu được coi có khả năng kiểm soát các đối thủ cạnh tranh và có độ tự do lớn trong việc lựa chọn chiến lược của mình một cách độc lập

- Mạnh : Một doanh nghiệp mạnh nếu có khả năng không đặt chiến lược của mình vào hiểm họa trong tương lai

- Thuận lợi : Nếu có những lợi thế tiềm năng thích hợp với một số loại hình chiến lược có khả năng duy trì vị trí của doanh nghiệp lâu dài

- Không thuận lợi : Nếu có thành tích vừa đủ để duy trì hoạt động lâu dài, còn tồn tại được nhờ sự khoan dung của những đối thủ cạnh tranh mạnh

và có một số khả năng duy trì hoạt động lâu dài

- Yếu : Một doanh nghiệp được coi là yếu khi doanh nghiệp đó :

+ Có thành tích thấp nhưng có khả năng cải thiện vị trí của mình

+ Có thể có những đặc điểm của một vị trí cao hơn nhưng hiện yếu điểm

là chính

+ Có thể duy trì hoạt động tạm thời trong một thời gian nhất định

Đối với những sản phẩm thuộc miền phát triển tự nhiên đòi hỏi vốn lớn tương

ứng với những sản phẩm mà doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh gồm cả sản

phẩm mới ra đời và những ngôi sao (những sản phẩm trong giai đoạn phát triển

mạnh)

Đối với những sản phẩm nằm trong miền phát triển có lựa chọn, người ta thường tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường và thực hiện những khoản đầu

tư có chọn lọc nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với những sản phẩm nằm trong miền từ bỏ người ta thường hạn chế đầu

tư, cắt giảm chi phí và không chấp nhận rủi ro

Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược( SO, WO,ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dựng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

- O4 - T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp WT Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe doạ

Hình 1.10 Ma trận SWOT

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi:

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại ” từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

1.6.2 Xây dựng chiến lược tổng quát

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt

trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là: chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với

các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Các phương án

chiến lược hội nhập căn bản: chiến lược hội nhập về phía sau, hội nhập hàng ngang, hội nhập về phía trước

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản: chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá hàng ngang, đa dạng hoá hỗn hợp

- Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các

chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại

có thể lựa chọn như chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại doanh nghiệp khác

- Chiến lược liên doanh: giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp

riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh: Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thưc hiện một chiến lược có lợi cho 2 bên, liên doanh kết hợp

- Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế: Ngành kinh tế, các

doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được

thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp.Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn: Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp, điều chỉnh mục tiêu chiến lược hiện tại, điều chỉnh cơ cấu tổ chức

- Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện

có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh

nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng SBU (Strategic Bisiness Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng 1 thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị

là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I

Chương mở đầu với một số lý luận khoa học cơ bản đã hệ thông hóa các khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Luận văn đã giới thiệu tổng thể các khái niệm, cách phân loại, nhiệm

vụ , căn cứ xây dựng và vai trò ý nghĩa của chiến lược kinh doanh Nội dung, phương phápvà trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh để làm cơ sở cho việc phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

Các phân tích có tính hệ thống, logic và khoa học trên sẽ là nền tảng lý luận cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 Mặt khác, qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty có thể chỉ ra được các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, khó khăn thách thức trong tương lai

Chương 2, luận văn sẽ tập trung phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thông tin viễn thông điện lực đến năm 2020 tạo tiền đề cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỀN THÔNG ĐIỆN LỰC ĐẾN

NĂM 2020

2.1 Giới thiệu chung về Công ty thông tin viễn thông điện lực

2.1.1 Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam Công ty là đơn vị mới thành lập ngày 01 tháng 04 năm 1995 theo quyết định

số 380NL/TCCB-LĐ trên cơ sở của Trung tâm thông tin - Công ty điện lực 1 - Bộ năng lượng Trước đây, quy mô ngành điện chưa được lớn và việc đáp ứng nhu cầu thông tin cũng thuần tuý và chỉ trong phạm vi ngành nên thông tin là một phòng không lớn, đó là Phòng “thông tin điều độ” của Công ty điện lực I Đến ngày 01/04/1990 mới được thành lập Trung tâm thông tin Từ ngày thành lập trung tâm thông tin hoạt động tốt và hiệu quả Buổi đầu thành lập trung tâm thông tin có 118 người và là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực I Nhiệm

vụ lúc này của trung tâm thông tin là quản lý vận hành viễn thông điện lực của các nhà máy điện, các sở điện lực trong phạm vi miền Bắc Đến năm 1994 trung tâm thông tin được giao thi công công trình xây lắp mạng lưới thông tin cho đường dây 500Kv Bắc - Nam Trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo đúng tiến độ thi công an toàn cho người lao động và vận hành máy móc thiết bị Do những thành tích đạt được và hiệu quả kinh doanh đến ngày 01 - 04 - 1995 Trung tâm thông tin đã được mở rộng quy mô và phát triển thành Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam.Thời điểm mới thành lập Công ty có tổng số vốn là 16.371.500.000 đồng Trong đó: Vốn cố định: 15.571.500.000 đồng; Vốn lưu động: 800.000.000 đồng Hiện nay, phạm vi hoạt động của Công ty được mở rộng ra trên toàn quốc nhằm đáp ứng thực tế đòi hỏi thông tin kịp thời phục vụ cho việc tải điện an toàn, hạn chế tối đa những sự cố xảy

ra Hiện Công ty đang quản lý một hệ thống cáp quang hiện đại trên đường dây 500

KV Bắc - Nam và đang xây dựng tiếp mạng viễn thông điện lực trên các đường dây cao thế khác trên toàn quốc

Công ty là một trong 12 đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam Hạch toán kinh doanh của Công ty phụ thuộc chủ yếu và doanh thu các hoạt động viễn thông và nguồn thu từ các hoạt động khác

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là cung cấp các dịch vụ viễn thông cho thông tin liên lạc, thông tin FAX toàn ngành, thông tin đường dây nóng (Hotline)

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty thông tin viễn thông điện lực

Công ty thông tin viễn thông điện lực là đơn vị trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam, có chức năng và nhiệm vụ:

- Quản lý, vận hành và khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực đảm bảo vận hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lượng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tập đoàn điện lực Việt Nam

- Bảo dưỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thiết bị thông tin viễn thông điện lực

- Tư vấn, thiết kế, lập dự án các công trình thông tin viễn thông

- Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35

KV trở xuống

- Làm các dịch vụ viễn thông về thông tin viễn thông trong và ngoài ngành, các dịch vụ thương mại kinh doanh xuất nhập khẩu

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

2.1.3.1 Về tổ chức sản xuất kinh doanh

Công ty thông tin viễn thông điện lực bao gồm các 9 đơn vị trực thuộc và 11 phòng ban, được sắp xếp như sơ đồ như sau:

Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực (TTDD) Trung tâm Truyền dẫn Viễn thông Điện lực (TTTD) Trung tâm Công nghệ thông tin (TTCN)

Trung tâm Tư vấn Thiết kế Viễn thông Điện lực (TTTK) Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Bắc (VT1)

Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Trung (VT2) Trung tâm Viễn thông Điện lực Tây Nguyên (VT4)

Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Nam (VT3) Ban Quản lý các Dự án Viễn thông Điện lực (BQLDA) Trung tâm Giá trị gia tăng Viễn thông Điện lực ( VAS)

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến Giám đốc Công ty là người lãnh đạo cao nhất, có quyền chỉ huy toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh Giám đốc phụ trách chung, phụ trách các chức năng quản lý Giám đốc

là chủ tài khoản, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty

Ngoài ra, Giám đốc còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ như Văn phòng Công ty, Phòng tổ chức nhân sự, Phòng quan hệ quốc tế và xuất nhập khẩu, Phòng kế hoạch vật tư, Phòng kinh doanh, Phòng tài chính kế toán, Tổ công nghệ

và thị trường

Dưới Giám đốc có 3 phó Giám đốc gồm: Phó giám đốc kỹ thuật, kinh doanh

và xây dựng cơ bản Các Phó Giám đốc công ty là người giúp việc Giám đốc, thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước pháp luật về các nhiệm vụ được phân công

Kế toán trưởng Công ty do Tập đoàn điện lực bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm và cách chức trên cơ sở đề nghị của Giám đốc Công ty

Từ thực tế tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của Công ty, ta rút ra:

Ưu điểm: Tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến, nên nhiệm vụ giữa các phòng ban chức năng là không chồng chéo, đảm bảo tính thống nhất từ trên xuống dưới trong hoạt động quản trị Hơn nữa, với tổ chức bộ máy của Công ty đã xoá bỏ được một cấp quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác nhau

Nhược điểm: Với tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến thì đường ra quyết định là dài, nhiều cấp quản trị, quản trị cấp càng cao thì công việc quản trị là nhiều nên rất khó tập trung vào một số nhiệm vụ nhất định Với mô hình này sẽ không tận dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị

( Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự) Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của EVNTel

XDCB PGD

Kinh doanh

Trung t©m VAS

Phßng Th−¬ng m¹i

Phßng QLXD

Trung t©m C«ng nghÖ

TTTK

TTDD VT3

Phßng TCKT

Ban QLDA

Phòng Hợp tác

QT

Phòng TCNS

Văn phòng Công ty

Phòng KHVT

Phòng

PR Phòng

CNTT