Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược cấp nước sạch vùng nông thôn tỉnh bà rịa vũng tàu đến năm 2015

Sau 3 năm thực hiện, về cơ bản các mục tiêu đã xác định trong Chiến lược đã được thực hiện tốt, đáp ứng một phần nhu cầu về nước sạch sinh hoạt và nhu cầu sản xuất kinh doanh của cư dân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Họ và tên tác giả luận văn: Trần Văn Tuệ

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰMTHỰC HIỆN MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CẤP NƯỚC SẠCH

VÙNG NÔNG THÔN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS Nguyễn Văn Nghiến

Hà Nội – Năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi

Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc

rõ ràng

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa 1

Mục lục 2

Lời cam đoan 4

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt 5

Danh mục các bảng 6

Danh mục các hình vẽ, đồ thị 7

MỞ ĐẦU 10

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC & QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 1.1 Tổng quan về chiến lược 11

1.1.1 Khái niệm 11

1.1.2 Mục đích của chiến lược 13

1.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược 13

1.1.4 Tính chất của chiến lược 14

1.1.5 Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược 17

1.2 Quản lý chiến lược 22

1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lược 22

1.2.2 Mục đích và vai trò của quản lý chiến lược 23

1.2.3 Quá trình quản lý chiến lược 24

1.2.4 Một số mô hình chiến lược 37

Kết luận chương I 47

Chương II: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CẤP NƯỚC VÙNG NÔNG THÔN TỈNH BRVT 2.1 Giới thiệu chiến lược phát triển 48

2.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển cấp nước nông thôn của Chính phủ 48

2.1.2 Chiến lược phát triển của tỉnh BRVT đến năm 2020 53

2.1.3 Mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn đến năm 2015, định hướng 2020 của tỉnh BRVT 58

2.2 Đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra năm 2007 60

2.2.1 Khái quát tình hình cấp nước vùng nông thôn trong cả nước 60

2.2.3 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn giai

đoạn 2007 – 2009 79

Kết luận chương II 92

Chương III: ĐIỀU CHỈNH MỤC TIÊU VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẤP NƯỚC VÙNG NÔNG THÔN TỈNH BRVT ĐẾN NĂM 2015 3.1 Mục tiêu tổng quát 93

3.1.1 Căn cứ điều chỉnh 93

3.1.2 Mục tiêu điều chỉnh 93

3.1.3 Phương châm, nguyên tắc điều chỉnh mục tiêu 94

3.2 Mục tiêu chi tiết 95

3.2.1 Vùng chiến lược 95

3.2.2 Đối tượng 95

3.2.3 Dự báo nhu cầu 95

3.2.4 Phương pháp dự báo nhu cầu 100

3.2.5 Khả năng cung cấp nước sạch 103

3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện dựa trên ma trận SWOT 105

3.3.1 Giải pháp tăng cường năng lực cấp nước sạch 107

3.3.2 Giải pháp huy động nguồn vốn 112

3.3.3 Giải pháp trả nợ vốn vay 115

3.3.4 Các giải pháp về chính sách 117

3.3.5 Giải pháp về công nghệ 119

3.4 Kiến nghị 122

3.4.1 Kiến nghị với chính phủ 122

3.4.2 Kiến nghị với Trung tâm Quốc gia nước sạch và vệ sinh môi trường 122

3.4.3 Kiến nghị với UBND tỉnh BRVT 123

PHẦN KẾT LUẬN 125

TÀI LIỆU THAM KHẢO 127

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC 129

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ADB: Ngân hàng phát triển Châu Á

AusAID Cơ quan phát triển quốc tế Úc

DANIDA: Cơ quan phát triển quốc tế Đan Mạch

GIS: Hệ thống thông tin địa lý

JICA : Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản

ODA: Viện trợ phát triển chính thức

Orio: Chương trình tài trợ song phương của chính phủ Hà Lan

Trung tâm: Trung tâm Nước sinh hoạt và Vệ sinh môi trường nông

thôn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

UNICEF: Quỹ nhi đồng liên hiệp quốc

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Các nhà máy cấp nước của Trung tâm 62

Bảng 2.2 Khách hàng sử dụng nước máy sinh hoạt 63

Bảng 2.3 Khách hàng sử dụng nước máy sản xuất, kinh doanh, khác 64

Bảng 2.4 Kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược cấp nước giai đoạn

2007-2009

68

Bảng 2.5 Kết quả thực hiện giải pháp nâng cấp và đầu tư mới các nhà máy 71

Bảng 2.6 Kết quả thực hiện giải pháp đầu tư tuyến ống 72

Bảng 2.7 Kinh phí đã đầu tư theo hạng mục công trình 73

Bảng 2.8 Kinh phí đã đầu tư theo hạng mục xây dựng tuyến ống 73

Bảng 2.9.Kinh phí đã đầu tư theo hạng mục xây dựng nhà máy 74

Bảng 3.2 Nhu cầu nước sinh hoạt qua các giai đoạn 84

Bảng 3.3.Nhu cầu nước du lịch qua các giai đoạn 85

Bảng 3.4 Nhu cầu nước công nghiệp qua các giai đoạn 85

Bảng 3.5 Nhu cầu nước chăn nuôi qua các giai đoạn 85

Bảng 3.6.Tổng nhu cầu sử dụng nước của các đối tượng đến năm 2012 86

Bảng 3.7.Tổng nhu cầu sử dụng nước của các đối tượng đến năm 2015 86

Bảng 3.8.Công suất nhà máy qua các giai đoạn 91

Bảng 3.9.Dự kiến khối lượng và phân kỳ đầu tư tuyến ống 92

Bảng 3.10 Kinh phí xây dựng nhà máy qua các giai đoạn 92

Bảng 3.11 Kinh phí xây dựng tuyến ống qua các giai đoạn 93

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.3 Các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược 9

Hình 1.4 Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess 14

Hình 1.7 Các bộ phận của môi trường vĩ mô, vi mô 25

Hình 1.9 Các bước thực hiện theo phương pháp Mc Kinsey 32

Hình 1.10 Phương pháp Arthur D Lille (ADL) 32

Hình 2.2 Hỗ trợ quốc tế hình dung trên bản đồ 51

Hình 2.7 Nhân sự phân theo trình độ chuyên môn 60

Hình 2.8 Tình hình phát triển nhân sự qua các năm 61

Hình 2.9.Biểu đồ số lượng khách hàng phát triển qua thời kỳ 65

Hình 2.10 Doanh thu tiền nước giai đoạn 2001-2009 66

Hình 2.11 Biểu đồ tỷ trọng đối tượng sử dụng nước năm 66

Hình 2.14 Kết quả thực hiện mục tiêu cấp nước đến hết năm 2009 77

Hình 2.15 Biểu đồ tỷ trọng nước mặt và nước ngầm theo chiến lược đến

năm 2010

Hình 3.2 Quy hoạch phát triển công nghiệp 81

Hình 3.3 Bản đồ khả năng cấp nước đến năm 2015, định hướng 2020

Hình 3.4 Tỷ trọng các nguồn vốn dự kiến huy động đến năm 2015

95

PHẦN MỞ ĐẦU

Nước sạch là một nhu cầu thiết yếu trong đời sống hàng ngày của mọi người

và đang trở thành đòi hỏi bức bách trong việc bảo vệ sức khỏe và cải thiện đời sống

sinh hoạt cho nhân dân, cũng như trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước

Trong thời gian qua, cùng với cả nước, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói chung và

cấp nước nông thôn nói riêng cũng đã và đang tiến hành những biện pháp cải cách

tích cực, chủ động, đúng hướng, có thứ tự theo đúng tiêu chuẩn quốc tế để hòa nhập

vào quỹ đạo quốc tế, tận dụng đầy đủ tư cách thành viên của WTO để dành lợi ích

kinh tế lớn nhất

Gia nhập WTO giúp Việt Nam mở rộng thị trường quốc tế trong lĩnh vực mậu dịch và dịch vụ, xúc tiến tốt hơn xuất khẩu hàng hóa của Việt nam, thu hút nhiều

hơn đầu tư nước ngoài trong mọi lĩnh vực Bà Rịa – Vũng Tàu nằm trong vùng kinh

tế trọng điểm phía Nam phát triển năng động, là một trong các tỉnh có tốc độ thu hút

đầu tư nước ngoài cao nhất trong cả nước trong đó có vùng nông thôn, việc gia tăng

đầu tư cơ sở hạ tầng vùng nông thôn là nhu cầu cấp thiết, không thể thiếu các công

trình cấp nước có quy mô công nghiệp, hiện đại, cung cấp nước phù hợp với tiêu

chuẩn ngày càng cao, đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội

Bên cạnh cơ hội còn có những thách thức đối với nền kinh tế nói chung và Cấp

nước nông thôn nói riêng; theo cam kết về lộ trình cắt giảm thuế và từ bỏ sự bảo hộ

của Chính phủ nên nguồn tài chính sẽ giảm mạnh, nguy cơ thiếu vốn để đầu tư các

công trình cấp nước trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đã hình thành

Năm 2007, Chiến lược cấp nước vùng nông thôn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đã được hoạch định, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch phát triển, các dự án chi

tiết, góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng nông thôn, tạo môi trường cho các nhà đầu tư

để phát triển khu vực nông thôn theo hướng văn minh, hiện đại, giảm dần sự chênh

lệch về thụ hưởng dịch vụ xã hội cơ bản giữa vùng nông thôn với vùng đô thị bảo

đảm thực hiện công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần

của nhân dân; huy động sự tham gia của các ngành các cấp cùng thực hiện, duy trì

được mức tăng trưởng tỷ lệ dân nông thôn được sử dụng nước đạt tiêu chuẩn quốc

gia Sau 3 năm thực hiện, về cơ bản các mục tiêu đã xác định trong Chiến lược đã

được thực hiện tốt, đáp ứng một phần nhu cầu về nước sạch sinh hoạt và nhu cầu

sản xuất kinh doanh của cư dân trên địa bàn nông thôn

Tuy nhiên, trong thời gian qua do tình hình phát triển kinh tế trong nước, tình hình phát triển kinh tế của tỉnh gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc suy

thoái kinh tế toàn cầu, Chiến lược cấp nước vùng nông thôn tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu cần được đánh giá, rà soát, bổ sung, điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với tình

hình thực tế hiện nay và các năm tiếp theo

- Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Mục đích của luận văn là thông qua phân tích môi trường kinh tế của tỉnh, tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh hiện nay của Trung tâm, kết quả sau 3 năm

thực hiện các mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn của tỉnh, qua phân tích

tìm ra các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu nhằm đề xuất các giải

pháp để đạt được mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn Bà Rịa-Vũng Tàu

xuất các giải pháp để thực hiện hoàn thành mục tiêu cấp nước vùng nông thôn Bà

Rịa-Vũng Tàu đến năm 2015

Cơ sở lý luận về chiến lược và quản lý chiến lược Đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu giai đoạn 2007 – 2009

Điều chỉnh mục tiêu và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cấp nước vùng nông thôn tỉnh đến năm 2015

- Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết về chiến lược kinh doanh, coi trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các phương pháp quản lý, thông qua đánh

giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược cấp nước tại Trung tâm Sử dụng

phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế,so sánh tổng hợp, dự báo làm cơ

sở cho việc nghiên cứu Đề tài cũng sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể

như phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp điều tra xã hội học, điều tra tâm

lý…

Dữ liệu được thu thập trên cơ sở các báo cáo của UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, Điều chỉnh quy hoạch phát triển kinh tế xã hội của tỉnh đến năm 2015, định

hướng 2020, Báo cáo chính trị và báo cáo kinh tế xã hội tại kỳ họp thứ 13, 14 Hội

đồng nhân dân tỉnh khoá IV Ngoài ra dữ liệu được thu thập trên cơ sở kế thừa các

kết quả nghiên cứu, khảo sát của các đơn vị địa chất thủy văn, trên Internet… và

tham khảo ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý có kinh nghiệm để trình bày luận

văn

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ

đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân

so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng

của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng

lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt đó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi

trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các

+ Sự phát triển nhanh của xã hội tiêu dùng, hướng tiêu dùng biến đổi nhanh, người tiêu dùng ngày càng biết nhiều thông tin về sản phẩm nên ngày càng đòi hỏi

nhiều hơn từ phía các nhà sản xuất

+ Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới làm cho quan hệ trao đổi kinh tế quốc tế ngày càng phát triển cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hóa đến việc

đầu tư trực tiếp ra nước ngoài

+ Nguồn tài nguyên thiên nhiên cạn dần và khan hiếm, các nhà hoạch định chiến lược phải tìm cách sản xuất ra nhiều sản phẩm mà không sử dụng nhiều

nguyên liệu

Trong quản trị, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ

động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:

+ Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp

+ Đưa ra và lựa chọn các phương án

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy:

Chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các tổ chức sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ

phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được

các mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những thành công

1.1.2 Mục đích của chiến lược

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược là xây dựng tiềm năng thành công của tổ chức trong tương lai Tiềm năng của tổ chức có xu

hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật,

trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước thành công

của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là

mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược

Để đạt được mục đích đó, chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và

sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy lợi thế và nắm bắt

được các cơ hội kinh doanh để dành ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược của doanh nghiệp được phản ánh như quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến

lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế

nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải Chiến lược định rõ

các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ

động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị trí của

mình trong tương lai

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược tốt sẽ mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng như:

• Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng, môi trường

• Cải thiện môi trường kinh doanh

• Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh

• Tăng năng suất

• Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như nâng cao được thu nhập và mức sống của người lao động

1.1.4 Tính chất của chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3

doạ của môi trường đối với sự

phát triển của doanh nghiệp

- E3: Entrepreneur (chủ doanh nghiệp) Là sự mong

muốn, giá trị, niềm tin tạo nên văn hóa doanh nghiệp Thể hiện qua giá trị văn hóa,

các nghi thức, thể thức, các mối quan hệ trong quá trình tiến hành sản xuất kinh

doanh, những phong tục, tập quán, niềm tin và cả những điều cấm kị Ngoài ra còn

có mối quan hệ với các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh hưởng đến chiến lược

phát triển của doanh nghiệp và đồng thời lợi ích của họ cũng bị chi phối bởi chiến

lược phát triển của doanh nghiệp như ngân hàng, cổ đông và các đối tác kinh doanh

Hình 1.1 Chiến lược là giao điểm giữa 3E, hội tụ đủ sự tương hợp 3 yếu tố

1.1.4.2 “5 P”của chiến lược

là:

Từ 5P trên ta có thể thấy:

- Chiến lược có tính kế hoạch vì chiến lược là những dự định, những toan tính

mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong tương lai

- Chiến lược có tính mưu lược vì chiến lược mang tính sáng tạo, nghệ thuật, linh hoạt, khôn ngoan, mềm dẻo và thủ đoạn

- Chiến lược mang tính khuôn mẫu vì mặc dù mang tính sáng tạo nhưng đôi khi cũng có khuôn mẫu nhất định trong bối cảnh như nhau thì chiến lược như nhau

- Chiến lược thể hiện vị thế: Chiến lược của doanh nghiệp là việc xây dựng vị trí của doanh nghiệp trong tương lai và trong môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh nói lên triển vọng của doanh nghiệp vì chiến lược vẽ

ra viễn cảnh, tiêu điểm nhằm hướng sự hoạt động của các doanh nghiệp và các bộ

Hình 1.3 Các giai đoạn của quá trìnhquản

lý chiến lược

- Vấn đề quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh

1.1.4.4 Chiến lược là sự thống nhất 6 chiến lược chức năng

- Chiến lược marketing: Thể hiện qua 4P – Product, Price, Place, Promotion

- Chiến lược tài chính: Nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính

- Chiến lược sản xuất: Nhằm xác lập cơ cấu mặt hàng, sản phẩm đối với từng loại thị trường để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch sản xuất sau này

- Chiến lược hậu cần: Nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản xuất, nguyên vật liệu, năng lượng…phân bố hệ thống kho và tổ chức công tác vận

chuyển, cung cấp sản phẩm cho khách hàng

- Chiến lược công nghệ: Nhằm nghiên cứu vòng đời công nghệ, sự tiến bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải pháp công

quá trình phải thống nhất và phải liên

tục được cải thiện

1.1.4.6 Ranh giới giữa quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp

Quản lý chiến lược bao gồm các công việc: Hoạch định chiến lược,

Liên tục cải tiến

thực hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược Quản lý tác nghiệp thực hiện chiến lược

và kiểm tra chiến lược Như vậy, quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp có ranh

giới không được phân định rõ ràng

1.1.5 Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược

1.1.5.1 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh

nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:

a Chiến lược cấp Công ty (Corporate strategy):

Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì,

tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thường áp dụng ở những doanh

nghiệp kinh doanh đa ngành

b Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business strategy):

Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc

thị trường riêng

“Mục đích chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành

là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực

lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi

cho mình”

c Chiến lược chức năng (Functional Strategy):

- Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và

năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược

sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược

sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã

hội và văn hóa

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng

như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm

đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì

chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng cần như bán tốt”

- Chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một

doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền

đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc

thực hiện các chiến lược còn lại

1.1.5.2 Các loại hình chiến lược

a Căn cứ theo phạm vi chiến lược:

- Chiến lược tổng thể: Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhằm đưa ra những mục tiêu quan

trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian nhất

định

- Chiến lược trong từng lĩnh vực:

+ Chiến lược sản phẩm: Xác định phương hướng phát triển sản phẩm mới về

cơ cấu và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

+ Chiến lược giá cả: Là vận dụng giá cả cho phù hợp với thị trường với doanh nghiệp như giữ vững giá, giảm giá khi ít khách hay giá linh hoạt…

+ Chiến lược phân phối: Xác định phương hướng duy trì hay mở rộng kênh phân phối của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm

+ Chiến lược nhân sự: Xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực về tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân sự, sử dụng và đãi ngộ nhân sự…

+ Chiến lược đầu tư: Xác định phương hướng đầu tư của doanh nghiệp như đầu tư các dự án, xây dựng mới, đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua

sắm tài sản và đầu tư công nghệ kỹ thuật mới

b Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

• Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tập trung nguồn lực để phát triển một hoặc một vài SBU (Strategic Business Unit) hoặc SBF

(Strategic Business Fied) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế

về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Là chiến lược chuyên môn hóa, tập trung mọi

nguồn lực để tạo nên quy mô lớn làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, giành được

tiếng tăm trên thị trường nhờ đó thị phần lớn Tuy nhiên chiến lược tăng trưởng tập

trung có độ rủi ro cao

Một số hình thức trong chiến lược tăng trưởng tập trung : + Chiến lược thâm nhập thị trường: Khai thác thị trường hiện có của doanh nghiệp bằng cách lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho dung lượng thị

trường tăng dần lên

+ Phát triển thị trường: Là chiến lược tăng quy mô bằng cách tìm kiếm những mảng thị trường mới

+ Cải tiến sản phẩm: Được tiến hành trên cơ sở sản phẩm và thị trường hiện có nhưng người ta phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm, mở rộng gam sản phẩm qua đó

tăng quy mô sản xuất, tăng sản phẩm của doanh nghiệp

• Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Tùy theo hướng phát triển mà người ta phân biệt các hình thức chiến lược tăng trưởng hội nhập như sau :

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc: Là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng (hội nhập dọc trên), nhà phân phối, bán lẻ (hội nhập dọc

dưới) để tạo ra sự khép kín trong quá trình sản xuất, cung cấp sản phẩm thường chủ

động hơn, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty Tuy nhiên, chiến lược

này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí thực hiện đầu tư chiến lược lớn, bộ máy cồng

kềnh, dễ xảy ra xung đột nội bộ hoặc đặc biệt là về văn hóa doanh nghiệp Hội nhập

dọc hướng trên, dưới làm cho doanh nghiệp nhiều khi chuyển sang lĩnh vực kinh

doanh mới dẫn đến quản lý phức tạp, công nghệ, kỹ thuật sản xuất khó, chi phí tăng

Đầu tư cho hội nhập dọc sẽ hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng

hóa ở những ngành đã bão hòa

+ Hội nhập ngang : Là tăng cường sự kiểm soát và nắm quyền sở hữu của một

số đối thủ cạnh tranh nhờ đó tăng nhanh về quy mô, dễ dàng thâm nhập thị trường

mới

• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Đây là một loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới

c Căn cứ theo mục đích + Đa dạng hóa sử dụng vốn dư: Thường được áp dụng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trường lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát triển vị

thế cạnh tranh nếu như mục tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh nghiệp vẫn còn

nguồn dư về tài chính lớn khi đó người ta vẫn thấy doanh nghiệp thực hiện chiến

lược đa dạng hóa để sử dụng nguồn tài chính dư thừa Quan điểm về hiệu quả của

chiến lược là quan điểm về hiệu quả vốn đầu tư nên chiến lược này chủ yếu là tìm

kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lời cao

Tăng quyền lực thị trường

Đầu tư phát triển năng lực cốt lõi

Duy trì

sự phát triển

Cân bằng dòng tiền

+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn về phương diện chiến lược nhưng vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thị trường không cao Mục tiêu của chiến lược thường

là duy trì lĩnh vực hoạt động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp trong lĩnh vực hoạt động đó.Trong trường hợp này, người ta vẫn thấy các

doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách thâm nhập vào các SBU

hoặc SBF nhưng với mục đích là tìm kiếm sự yểm trợ và sự cộng hưởng đối với

lĩnh vực kinh doanh cũ

+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường sử dụng với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh

vực đó cao Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển bằng

cách đa dạng hóa sang các lĩnh vực hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm đảm bảo

cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

yếu nên khả năng sống còn, khả năng tồn tại của doanh nghiệp mong manh Vì vậy,

tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược mới là

điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp

Tính cấp thiết của đa dạng hóa chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của các chiến lược đa dạng hóa thấp dần Khi nói về lý do của đa dạng hóa, có một số lý do

chủ yếu sau:

Hình 1.4 Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess

• Các chiến lược suy giảm:

Thường áp dụng đối với các sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống (suy thoái) hay các sản phẩm có cường độ cạnh tranh khốc liệt Chiến lược suy giảm tồn

tại dưới các hình thức sau:

+ Chiến lược giảm chi phí: Cắt giảm một số loại chi phí như chi phí cố định, chi phí quản lý, đơn giản hóa bộ máy quản lý, chi phí cho nghiên cứu đầu tư phát

triển, chi phí tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực

+ Chiến lược thu hoạch: Người ta tìm cách thu về dòng tiền lớn nhất từ hoạt động sản xuất kinh doanh, bất chấp hậu quả xấu trong tương lai

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Là việc bán bớt máy móc thiết bị, tài sản cố định, công nghệ để thu hồi vốn, thu hẹp quy mô sản xuất, chuyển giao công nghệ

từng phần cho các doanh nghiệp khác

+ Chiến lược giải thể : Là xóa đi một hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Chiến lược liên doanh:

Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công

ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó Bên cạnh đó còn

có các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu và

phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp

đồng hợp tác sản xuất…

Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong thời đại toàn cầu hóa, trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật

nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng nhanh.Liên doanh và các hợp

đồng hợp tác cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm

mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi

ro

1.2 Quản lý chiến lược

1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lược:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi

trường bên ngoài.Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng

của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện,

kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản lý chiến lược như sau:

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm

tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường

hiện tại cũng như trong tương lai

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những

mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài

chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh

vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện.Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của

môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác

động của môi trường

1.2.2 Mục đích và vai trò của quản lý chiến lược:

Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh

nghiệp khác.Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan

trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện

chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu

trình khép kín, đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều

kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi

hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của

doanh nghiệp

Quản lý chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh

nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả

mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên

nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.Điều đó sẽ khuyến khích cả

hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt

hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các

cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai.Trong quá trình quản lý chiến lược

đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai

gần cũng như xa.Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt

nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

1.2.3 Quá trình quản lý chiến lược:

Quá trình quản lý chiến lược gồm 4 bước:

Hình 1.5 Quá trình quản lý chiến lược

1.2.3.1 Phân tích môi trường của tổ chức

Việc phân tích môi trường bên ngoài là vô cùng quan trọng đối với tổ chức

Môi trường bên ngoài tổ chức gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn

gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác

định các cơ hội, mối đe dọa trên cơ sở đó để có quyết định quản trị hợp lý

a Môi trường vĩ mô

• Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai cũng ảnh hưởng lớn đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh

nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh là: tốc độ tăng trưởng của nền

kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc

dân…

Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng tốt sẽ tạo cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại khi kinh tế sa sút thì giảm chi phí tiêu dùng,

tăng lực lượng cạnh tranh Lãi suất ngân hàng sẽ quyết định cho mức cầu của doanh

nghiệp.Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ có thể tạo vận hội nhưng cũng có thể là

nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp Vấn đề lạm phát cũng được quan tâm,

tỷ lệ lạm phát cao thì khó kiểm soát được giá cả và tiền công đồng thời làm dự án

đầu tư trở nên rủi ro cao hơn, doanh nghiệp hạn chế đầu tư

• Môi trường chính trị và pháp lý:

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra có thể tạo ra cơ hội cho doanh

nghiệp nhưng cũng có thể là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp

Sự ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống Pháp luật được xây dựng và

hoàn thiện là cơ sở kinh doanh ổn định Quyết định về các loại thuế, các lệ phí có

thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là phanh hãm phát triển sản xuất, Luật lao động,

quy chế tuyển dụng cũng là điểm mà doanh nghiệp quan tâm

• Môi trường văn hóa-xã hội:

Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu , tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia

đình… là những nhân tố tác động đến hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ của

doanh nghiệp, tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Sự xuất hiện của các hiệp hội những người tiêu dùng là cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề chất lượng.Trình độ dân trí cao cũng là

thách thức đối với doanh nghiệp

• Môi trường tự nhiên : Các nhà chiến lược cũng thường quan tâm đến yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên.Sự khai thác tài nguyên

bừa bãi, cạn kiệt tài nguyên cũng đặt ra cho doanh nghiệp những định hướng thay

thế nguồn nguyên vật liệu, môi trường đất, môi trường không khí… giờ đây cũng

được doanh nghiệp quan tâm Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định

nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo phát triển bền vững của doanh

nghiệp và nền kinh tế

• Môi trường công nghệ :

Đây là môi trường có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho kinh doanh của doanh nghiệp Ngày nay tiến bộ của khoa học công nghệ trong lĩnh vực công nghệ thông

tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như những thế

mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ, ảnh hưởng tới phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ

nhìn nhận của người lao động Điều này đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường

xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

• Môi trường quốc tế : Môi trường quốc tế tác động đến doanh nghiệp trên 2 phương diện: Cơ hội và thách thức, buộc doanh nghiệp phải đẩy nhanh hội nhập và xác định bước đi phù

hợp Thực tế cho thấy sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam đang

đối mặt với tình trạng sản xuất kinh doanh yếu kém, chậm phát triển nay phải đối

diện với một thế giới phát triển cao hơn và đang biến đổi với tốc độ nhanh hơn

Để phát triển, doanh nghiệp Việt nam bắt buộc phải thực hiện 2 nhiệm vụ:

- Thoát khỏi nền sản xuất kinh doanh yếu kém

- Chuyển nhanh sang kinh doanh thị trường toàn cầu

Trong tình thế đó các doanh nghiệp phải có thái độ triệt để về thị trường và hội

nhập, phải xây dựng chiến lược phát triển, các chính sách kinh doanh phải thực sự

xuất phát từ mục tiêu vì khách hàng và vì hiệu quả kinh tế - xã hội

Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế tác động đến chiến lược của doanh nghiệp:

Một là, sự ra đời của các ngân hàng xuyên quốc gia và các tổ chức tài chính

quốc tế, các tổ chức này có quan hệ chặt chẽ với nhau thành một công cụ thao túng

nền kinh tế thế giới, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam phải đưa ra các

chiến lược linh hoạt để thu hút đầu tư, mặt khác phải giảm sự lệ thuộc, đòi hỏi các

doanh nghiệp phải đẩy nhanh chuyển gia công nghệ, hiện đại hóa sản xuất, nâng cao

sức cạnh tranh thị trường trong và ngoài nước

Thị trường cho vay vốn đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và phân

bổ nguồn tài chính giữa các nước, đảm bảo di chuyển vốn cho vay tới các nước

thiếu hụt vốn đầu tư, như vậy các doanh nghiệp Việt nam phải có chiến lược phát

triển phù hợp với thông lệ quốc tế, cần nhanh chóng cải thiện môi trường đầu tư để

tranh thủ các nguồn vốn đầu nước ngoài (ODA, FDI…) đồng thời phải có chính

sách uyển chuyển để phòng ngừa những biến động bất lợi của hệ thống tài chính tín

dụng thế giới tác động đến kinh doanh

Hai là, Trong hội nhập kinh tế quốc tế, xu hướng hình thành kinh tế khu vực hóa trên thế giới, Việt Nam trở thành thành viên của ASEAN APEC và các doanh

nghiệp phải tiếp cận với nhiều đối tác kinh doanh, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn, phải

tuân theo luật chơi chung Trong điều kiện như vậy, cần phải xây dựng được một

bản chiến lược vừa tranh thủ được nguồn lực bên ngoài vừa phát huy được triệt để

nguồn lực bên trong, tạo ra thế lực cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới,

ngăn chặn được tác động được tác động tiêu cực bên ngoài thì doanh nghiệp mới

định vị được trên thị trường trong và ngoài nước

b Môi trường vi mô (Môi trường ngành):

Ngành sản xuất hẹp bao gồm nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc thay thế được cho nhau và thỏa mãn được nhu

cầu tiêu dùng cơ bản như nhau

Môi trường ngành là môi trường bên ngoài nhưng lại tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác

định các cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp của mình như thế nào Hình 1.6

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, bao gồm : các đối thủ cạnh tranh hiện tại ; các đối

thủ tiềm ẩn (doanh nghiệp sẽ gia nhập thị trường) ; áp lực của nhà cung ứng; áp lực

của khách hàng và sức ép của sản phẩm dịch vụ thay thế

Hình 1.6.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Mỗi một trong 5 thế lực trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng tăng giá, kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, khi một thế lực nào đó mà yếu thì

doanh nghiệp có cơ hội thu được lợi nhuận cao

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Trong quá trình hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

về giá, chất lượng dịch vụ và thời gian làm giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm, thời

- Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng

- Mức tăng trưởng của ngành chậm

- Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao

- Không có sự khác biệt hóa sản phẩm và chi phí chuyển dịch

- Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn

- Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau về quy mô, tiềm lực tài chính và sản phẩm

- Thách thức chiến lược lớn giữa cái được và cái mất

- Rào chắn ra sao

• Đối thủ cạnh tranh mới tiềm ẩn (những người muốn vào ngành) Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập

ngành.Những người gia nhập ngành đem đến cho ngành đó một tiềm năng mới là

công nghệ hiện đại, nhân viên giỏi, tiềm lực tài chính mạnh, cạnh tranh tốt và đe

dọa lợi ích của các doanh nghiệp đang trong ngành Để đánh giá mức độ đe dọa của

lực lượng này M Porter đưa ra 2 khái niệm sau :

- Rào chắn nhập ngành : tập hợp tất cả các yếu tố nhằm cản trở dòng di chuyển của những doanh nghiệp khác vào hoạt động đó Nếu rào chắn càng cao thì sự đe

dọa của các đối thủ tiềm năng càng ít và ngược lại Rào chắn nhập ngành có thể là

nhu cầu vốn đầu tư, tiết kiệm quy mô sản xuất, chi phí chuyển dịch khi thay đổi nhà

cung cấp, khó thâm nhập vào mạng phân phối…

- Chống trả của doanh nghiệp sản xuất hiện tại : thông thường các nhà sản xuất trong ngành cạnh tranh với nhau nhưng khi có người khác mới gia nhập ngành hoặc

dự định nhập ngành thì họ đoàn kết lại, thỏa thuận để chống lại sự gia nhập ngành

của người mới

• Nhà cung cấp:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp phải mua các yếu tố sản xuất của nhà cung cấp như là nguyên vật liệu, phụ tùng, bán thành phẩm, máy

móc thiết bị… Quan hệ của doanh nghiệp với các nhà cung ứng là quan hệ thương

mại do đó khi các nhà cung ứng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản

phẩm, dịch vụ mà họ cung ứng; thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng

sẽ làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy M Porter đã coi

các nhà cung ứng là một trong 5 thế lực cạnh tranh cần xét tới, áp lực tương đối của

các nhà cung ứng được thể hiện trong các tình huống sau :

- Tính độc quyền của nhà cung ứng

- Các nhà cung ứng không có sức ép của sản phẩm thay thế

- Doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại nguyên vật liệu, vật tư của nhà cung ứng là quan trọng trong quá trình sản xuất đối với doanh nghiệp

- Chi phí chuyển dịch nhỏ nếu khách hàng thay đổi nhà cung cấp

- Khách hàng là người bán lẻ, có ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp

• Sản phẩm dịch vụ thay thế

Với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, phương pháp công nghệ mới ra đời, các loại vật liệu, máy móc thiết bị mới ra đời làm nảy sinh ra sản phẩm mới mà vẫn có

thể thỏa mãn cung nhu cầu của người tiêu dùng

Trong giai đoạn hiện nay sản phẩm mới ra đời thay thế cho sản phẩm cũ với tốc độ nhanh chóng và tạo sức ép cho các doanh nghiệp trong cùng ngành.Sản phẩm

mới có chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, hoàn thiện và tiện dụng, chi phí sử dụng ít

hơn… nó đe dọa lợi ích của doanh nghiệp trong ngành Sản phẩm thay thế được

đánh giá như sau :

- Đánh giá khả năng, xu thế tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất

đó như thế nào ?

- Vòng đời công nghệ dài hay ngắn

Phân tích đánh giá môi trường bên trong

c Môi trường nội bộ

• Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn đối với mọi tổ chức Nhân lực bao gồm cả các quản trị gia, người nghiên cứu, đội ngũ kỹ thuật, công nhân lao

động trực tiếp… Xu hướng về công tác nhân sự theo đánh giá của các quản trị gia là

gì? Nó đòi hỏi những nỗ lực gì của các bộ phận liên quan? Một nguồn nhân lực

mới, chất lượng cao cũng là bước đệm an toàn cho doanh nghiệp trong tương lai

Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh

nghiệp luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của lao động đó là

các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị trung cấp và đội ngũ lao động có tay nghề

Bên cạnh đó doanh nghiệp phải tổ chức lao động, đảm bảo được điều kiện vật chất,

kỹ thuật cần thiết để phát huy hết khả năng của đội ngũ lao động này

• Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp :

Cơ cấu tổ chức là nền tảng về mặt tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức

là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn

nhất định, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp

Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo trình độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong tổ chức, phối hợp được các hoạt động, có mức độ phân cấp và

phân quyền và có tầm quản trị Cơ cấu tổ chức tốt điều phối các hoạt động của nhân

viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả

nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.Ngoài ra cơ cấu tổ chức khuyến khích động viên

nhân viên học phương pháp làm việc mới

• Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D):

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất thường tập

trung vào quy mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình

thức tổ chức sản xuất…

Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy móc,

nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ

của máy móc thiết bị… Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và

năng suất lao động Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ

bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy và hiệu suất

sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra những

sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hóa sản phẩm, ứng

dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ Việc nghiên cứu phát triển giúp cho

doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp doanh

nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển

• Tình hình tài chính của doanh nghiệp:

Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách trung thực, chính xác.Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá

trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp.Mọi

hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho… cũng như khả năng thanh toán của

doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó Hệ số tính thanh khoản,

đòn cân nợ của công ty là tăng hay giảm ? Hệ số này có cao hơn con số tương ứng

của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình ngành hay không Nếu công tác tài

chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng

mất khả năng thanh toán của công ty

Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn

đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu

quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh

giá vị thế tài chính của doanh nghiệp

• Hoạt động Marketing:

Hệ thống marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời

về thị trường.Đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét triển vọng, đánh giá những

người phân phối, các bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng và

những nhân tố liên quan khác Để phân tích đánh giá công tác marketing, doanh

nghiệp cần tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua

và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối…

Mục tiêu của marketing là thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và trong doanh nghiệp Đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ ổn định với

chất lượng theo yêu cẩu và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp cạnh tranh được trên

thị trường, thu được lợi nhuận cao

• Hệ thống thông tin:

Thông tin đưa ra cho các nhà quản trị phải kịp thời, đáp ứng đầy đủ các mặt hoạt động của doanh nghiệp và độ tin cậy của thông tin phải chính xác Để có một

hệ thống thông tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tập trung trong quản lý

doanh nghiệp cần phải có người đảm trách nhiệm vụ của bộ phận này

Hệ thống thông tin phải thường xuyên được cập nhật, thông tin phải đầy đủ, chính xác và phong phú.Ngoài ra tính bảo mật trong hệ thống thông tin cũng rất

quan trọng.Doanh nghiệp phải có biện pháp ngăn cản những người không có thẩm

quyền sử dụng thông tin nội bộ

Các bộ phận của môi trường vĩ mô, vi mô được thể hiện qua bảng sau:

1.2.3.2 Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược

a Xác định nhiệm vụ mục tiêu

Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ

đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến

lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích

và mục tiêu Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng

nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu

là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích

được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng

nhiệm vụ đó.Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi

người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt

được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ Xác định

mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh

đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối

thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

b Xây dựng các phương án chiến lược:

Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến lược Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội

dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp

tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Các phương

pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy

cần phải làm gì trong những tình huống nhất định Sau khi phân tích các phương án

chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược

cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng Hoạch định chiến lược là

một quá trình qua đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành; là

quá trình xây dựng chiến lược.Hoạch định chiến lược phải được tiến hành cho toàn

bộ doanh nghiệp hoặc ít ra phải cho bộ phận quan trọng nhất của doanh nghiệp

1.2.3.3 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là triển khai chiến lược, biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ.Có một chiến lược kinh doanh tốt đã khó, biến

nó thành hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiều.Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu

quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh.Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử

dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi

trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng

các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp chiến lược khác nhau

Kế hoạch chiến lược sẽ thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các thị trường cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh

1.2.3.3 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không?Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược

nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do

biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không đủ khả năng thực hiện một số chiến

lược nhất định và do không thu hút đủ nguồn lực Cần đề ra và thực hiện các hệ

thống thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện

Kiểm soát chiến lược là việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ; đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược bên trong,

bên ngoài công ty; thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính bên

trong, bên ngoài công ty hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công

Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Quy trình quản lý chiến lược được mô tả tóm tắt như hìnhsau:

GIÁ ĐIỀU CHỈNH

Môi

trường bên

ngoài

Môi trường bên trong

Nhiệm vụ Phương án,

chính sách

Cơ hội Điểm mạnh

Các khách hàng mục tiêu

Mục tiêu Cơ cấu tổ chức Kiểm tra

Thách

thức Điểm yếu

Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Định hướng, xây dựng chính sách cho hoạt động của tổ chức

Hệ thống,vă

n hóa…

Điều chỉnh Trở về

bước 1

1.2.4 Một số mô hình phân tích chiến lược

Có nhiều mô hình phân tích chiến lược: Mô hình cổ điển,mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của M Poter, mô hình BCG (Boston Consulting Group), mô

hình Mc Kinsey, phương pháp Arthur D Lille (ADL)… Trong phạm vi luận văn,

em lựa chọn mô hình ma trận SWOT để phân tích

1.2.4.1 Mô hình cổ điển

Năm 1965 để phân tích chiến lược của một doanh nghiệp, Lerned, Christensen, Andrew và Guth của trường đại học Harvard đã đưa ra một sơ đồ phân

tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp với những

cơ hội và những đe dọa của môi trường, trở thành những công cụ truyền thống trong

quá trình lập luận chiến lược của các quản trị gia Trong hệ thống kế hoạch chiến

lược của những năm 60 hầu như tất cả các chuẩn đoán của doanh nghiệp đều tập

trung vào một mục tiêu là đánh giá mức độ tương thích giữa:

Khả năng và các nguồn lực của doanh nghiệp

Cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp

Hệ thống giá trị và mong muốn của các nhà lãnh đạo

Một chiến lược được coi là hợp lý khi có sự tương thích giữa 3 yếu tố được đặc trưng bằng 3 chữ E: Environement (môi trường), Enterprise (doanh nghiệp),

Entrepreneur (chủ doanh nghiệp)

1.2.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, người

ta sử dụng chỉ tiêu tăng trưởng trung bình của ngành trên thị trường

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, người ta sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối.Theo định nghĩa, thị phần tương đối của một doanh

nghiệp là thị phần của nó chiếm được so với thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu

trong lĩnh vực sản xuất đó.Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau

về vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh

doanh (các SBU), Xem hình 1.4.Khi doanh nghiệp hoạt động trong những ngành

kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt động cần có những chiến lược riêng biệt

để phát triển Mặt khác, với nguồn lực có hạn, mô hình BCG giúp các chiến lược

gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư phát triển? Hoạt động nào nên duy

trì? Hoạt động nào nên thu hẹp hay loại bỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma trận BCG có 4 ô Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh doanh dựa trên 2 trục

• Trục tung thể hiện mức tăng trưởng về doanh số bán hàng của ngành từ thấp

tới cao, đo bằng tỉ lệ phần trăm

• Trục hoành biểu diễn mức thị phần tương đối của doanh nghiệp

Hình 1.8 Mô hình BCG

Đường kính các vòng tròn thể hiện tỉ trọng doanh thu của lĩnh vực kinh doanh trên tổng doanh thu của doanh nghiệp

Đặc điểm: Đây là mô hình sống, trực quan, dễ trình bày, dễ hiểu

Nhược điểm: Với mỗi một tiêu chuẩn, người ta dùng có một chỉ tiêu nên đôi khi không phản ánh hết những phức tạp, khó khăn của ngành

Chiến lược tiêu chuẩn của BCG

Thế đôi ngã (vị trí cạnh tranh nhỏ, nhưng tỷ lệ tăng lớn)

Ngôi saoThế đôi ngã

Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho Marketing, cho phát triển sản xuất Được gọi là “Thế đôi ngã” vì doanh nghiệp phải

quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung

(thâm nhập, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm) hoặc bán chúng đi Chiến

lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Cải thiện thị phần tương đối Chuyển dần phần thị trường để sản phẩm trở thành thế ngôi sao

Hoặc từ bỏ sản phẩm này (rơi vào điểm chết)

Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Các doanh nghiệp nằm ở vị trí này có những cơ hội lâu dài, tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi nhờ thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành

cũng cao, tương ứng với giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm Chiến lược

cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Duy trì, phát triển gia tăng thị phần tương đối

Đầu tư các nguồn lực vào thị trường và các hoạt động Marketing

Chịu đựng Cash Flow âm do nhu cầu vốn mở rộng đầu tư lớn

Điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối thấp, cạnh tranh trong ngành

có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm

Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Giảm thiểu đầu tư cho sản phẩm đó

Duy trì sản xuất chừng nào mà sản xuất Cash Flow còn dương

Bán thanh lý SBU (các lĩnh vực hoạt động) khi Cash Flow âm

Thế con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh hay bão hòa của

vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Đầu tư bảo toàn thị phần tương đối

Đầu tư có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và marketing

Tập trung trọng điểm vào việc cực đại Cash flow (vắt sữa)

Cơ sở lý thuyết của mô hình BCG là dựa trên lý thuyết đường cong kinh nghiệm.Đường cong kinh nghiệm của một nhà sản xuất mô tả kinh nghiệm, kết quả

kinh nghiệm của một nhà sản xuất.Một doanh nghiệp có mức sản xuất tích lũy lớn

nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi nhuận cao Khi một doanh nghiệp

có thị phần lớn, đặc biệt đối với sản phẩm mới, có thể trượt nhanh theo đường cong

kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh khác Để đạt được mục

đích này các doanh nghiệp thường ấn định mức giá bán nhỏ hơn giá thành tạm thời

trong một khoảng thời gian nhất định để có thể thâm nhập thị trường một cách

nhanh chóng, tích lũy kinh nghiệm nhanh, làm nản lòng các nhà sản xuất khác có ý

định thâm nhập thị trường Khi doanh nghiệp có được một mức kinh nghiệm đủ lớn

mới có lợi nhuận Để duy trì ưu thế này doanh nghiệp thường xuyên giảm giá bán

theo mức giảm giá thành Trong môi trường cạnh tranh về giá, giá bán trên thị

trường có xu hướng giảm dần theo kinh nghiệm sản xuất đã tích lũy

Mật độ đầu tư vốn: 1 đồng doanh thu / vốn đầu tư

Sự ổn định của công nghệ: Rủi ro thấp, ổn định