Phân tích và đề xuất một số giải pháp quản lý tiến độ triển khai thực hiện các dự án tại XNXL XNLD vietsovpetro

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu các dự án được thực hiên tại Xí nghiệp xây lắp khảo sát và sữa chữa công trình biển từ năm 2007 đến năm 2011, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể

Trang 1

Phạm Ngọc Phong 0 Cao học Quản trị kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

Phạm Ngọc Phong

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN – XNLD VIETSOVPETRO

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội – 2011

Trang 2

Phạm Ngọc Phong 1 Cao học Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU………1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 4

1.1 Khái niệm về dự án 4

1.1.1 Các khái niệm về dự án 4

1.1.2 Các đặc điểm của dự án 4

1.1.3 Phân loại dự án 5

1.2 Quản lý dự án 6

1.2.1 Khái niệm quản lý dự án 6

1.2.2 Các chức năng của quản lý dự án 6

1.2.3 Mục tiêu của quản lý dự án 7

1.2.4 Tầm quan trọng của quản lý dự án 8

1.3 Quản lý tiến độ 9

1.3.1 Vai trò của quản lý tiến độ 9

1.3.2 Các công cụ quản lý tiến độ 9

1.3.3 Kiểm soát tiến độ dự án 22

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ 26

2.1 Tổng quan về Xí nghiệp liên doanh dầu khí việt xô (XNLD) 26

2.1.1 Cơ sở hình thành Xí nghiệp Liên doanh 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của XNLD 27

2.1.3 Quá trình phát triển của XNLD 28

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của XNXLKS & SC 29

Trang 3

2.2.1 Giới thiệu về XNXLKS &SC 29

2.2.2 Các hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng trong xí nghiệp 29

2.2.3 Các sản phẩm, dịch vụ mà xí nghiệp cung cấp 30

2.2.4 Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp 30

2.2.5 Tình hình nhân lực và đào tạo của xí nghiệp 33

2.2.6 Các đặc điểm sản phẩm và dịch vụ của Xí nghiệp 37

2.3 Phân tích thực trạng quản lý tiến độ dự án tại XNXL 40

2.3.1 Các loại dự án tại XNXL 40

2.3.2 Công tác quản lý tiến độ 45

2.4 Phân tích các nguyên nhân gây chậm tiến độ của các dự án thực hiện tại bãi thi công XNXL 51

2.4.1 Giai đoạn lập kế hoạch về tiến độ thực hiện dự án 52

2.4.2 Giai đoạn tổ chức thực hiện 54

2.4.3 Giai đoạn kiểm tra, giám sát dự án 58

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN TẠI XNXL-XNLD VIETSOVPETRO 63

3.1 Định hướng phát triển của XNXL 63

3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn 63

3.1.2 Nhiệm vụ và định hướng phát triển 66

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ 70

3.2.1 Nâng cao công tác phối hợp giữa các bộ phận trong ban dự án 70

3.2.2 Xây dựng quy trình chuẩn quản lý tiến độ dự án 72

3.2.3 Đào tạo cán bộ trong quản lý tiến độ, quản lý dự án 75

3.2.4 Đề xuất biện pháp quy hoạch bãi thi công và hướng đầu tư mới 77

TÓM TẮT LUẬN VĂN………80

Trang 4

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của XNXLKS&SC-cập nhật tháng 8/2011 30

Hình 2.2: Mô hình công ty trực tiếp quản lý dự án 41

Hình 2.3: Mô hình chìa khóa trao tay 42

Hình 2.3: Lưu đồ thi công khối chân đế 43

Hình 2.4: Lưu đồ thi công khối thượng tầng 44

Hình 2.8: Biểu đồ mức độ trễ tiến độ các dự án 50

Trang 5

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Cấp độ phân tách công việc 11

Bảng 1.2: Các dạng quan hệ thể hiện bằng mũi tên trong sơ đồ mạng AON 18

Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình nhân lực của XNXLKS&SC 34

Bảng 2.2: Tổng hợp tình hình nhân lực theo ngành nghề 35

Bảng 2.3: Thời gian thi công trên bờ 39

Bảng 2.4: Thời gian thi công trên biển 40

Bảng 2.5: Thống kê các dự án thực hiện từ năm 2008 48

Bảng 2.6: Bảng thống kê chênh lệch thi công giữa kế hoạch và thực tế 49

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp mức độ trễ tiến độ các dự án 50

Bảng 2.8: Bảng phân công nhiệm vụ giai đoạn chuẩn bị 52

Bảng 2.9: Bảng phân công nhiệm vụ giai đoạn tổ chức thực hiện- trang sau 54

Bảng 2.10: Bảng phân công nhiệm vụ giai đoạn kiểm tra, giám sát- trang sau 58

Bảng 3.1: Danh mục thiết bị đầu tư 66

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KH về sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2020 68

Bảng 3.3: Mẫu báo cáo công việc hàng ngày 73

Bảng 3.4: Chi phí dự kiến cho đào tạo ngắn hạn 76

Bảng 3.4: Chi phí dự kiến cho đào tạo dài hạn 77

Trang 6

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 XNLD: Xí nghiệp Liên doanh VietsovPetro

2 XNXL: Xí nghiệp xây lắp khảo sát và sửa chữa công trình dầu khí biển

9 CPM: Phương pháp đường găng

10 PERT: Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án

11 WBS: Phân tách cấu trúc công việc

Trang 7

PHẦN MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài

Qua 30 năm xây dựng và phát triển, Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa công trình dầu khí biển đã và đang khẳng định là đơn vị hàng đầu trong công tác chế tạo

và lắp đặt công trình biển tại Việt nam Trong những năm qua lãnh đạo Xí nghiệp

đã có bước đi đúng đắn, đó là dựa trên tiềm lực sẵn có về cơ sở vật chất và đội ngũ công nhân dày dạn kinh nghiệm, ngoài việc hoàn thiện thi công các công trình cho

Xí nghiệp, đã thực hiện công tác đấu thầu và triển khai xây lắp những công trình của các công ty dầu mỏ hoạt động trên thềm lục địa Việt nam

Do tính đặc thù của ngành công trình biển, vốn đầu tư ban đầu lớn, tính rủi ro cao, nên bên cạnh những đòi hỏi khắt khe về chất lượng thì tiến độ hoàn thành công trình luôn được đặt lên hàng đầu để sớm nhất có thể đưa công trình vào khai thác

Mặc dù công tác dịch vụ được triển khai từ năm 1997, nhưng Xí nghiệp vẫn chưa tạo được dấu ấn của mình đối với các công ty nước ngoài, phần lớn các gói thầu là được chỉ định Theo số liệu thông kế trong 5 năm gần đây số lượng các công trình chậm tiến độ so với kế hoạch chiếm 57% Mặc dù phần lớn các dự án chậm không ảnh hưởng tới kế hoạch khoan khai thác nhưng với mục tiêu là phát triển thành một trong những công ty hàng đầu khu vực thì đây là một con số cần quan tâm Để khẳng định vị thế của mình Xí nghiệp cần hoàn thiện hơn nữa trong công tác quản

lý thực hiện dự án để đáp ứng những yêu cầu của ngành xây dựng công trình biển

Do đang công tác, nên tôi đã quyết định chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số

giải pháp quản lý tiến độ triển khai thực hiện các dự án tại XNXL-XNLD VietsovPetro”

1 Mục đích của đề tài

- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về quản lý dự án, quản lý tiến độ

- Phân tích các đặc điểm hoạt động của Xí nghiệp Xây lắp

- Phân tích thực trạng quản lý tiến độ thực hiện dự án tại Xí nghiệp Xây lắp

- Trên cơ sở thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá một cách khách quan về quản lý tiến độ thực hiện các dự án, Xí nghiệp có thể có cái nhìn đúng đắn về

Trang 8

những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại từ đó khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh để có thể đáp ứng yêu cầu khách hàng

và cạnh tranh với các đối thủ khác trong nước và trong khu vực

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác quản lý tiến độ các dự án tại Xí nghiệp

xây lắp khảo sát và sữa chữa công trình biển

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu các dự án được thực hiên tại Xí nghiệp

xây lắp khảo sát và sữa chữa công trình biển từ năm 2007 đến năm 2011, từ đó đưa

ra các giải pháp cụ thể tập trung vào những vấn đề nhằm hoàn thiện công tác quản

lý tiến độ thực hiện dự án tại đơn vị

3 Phương pháp nghiên cứu

Để có cơ sở phân tích, đánh giá và đề ra giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến

độ thực hiện dự án tại Xí nghiệp xây lắp khảo sát và sữa chữa công trình biển, đề tài

sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu thu thập thông tin: Các số liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các phòng chức năng của Xí nghiệp: Phòng kỹ thuật, Ban quản lý dự án, phòng Dịch vụ và hợp đồng…, các website của bộ kế hoạch đầu tư, bộ công thương, bộ xây dựng…

Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các

số liệu thống kê thu thập thông tin từ sách, tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững vàng để đưa ra những nhận xét và đề xuất các giải pháp thực hiện

Phương pháp liên kết, hợp tác với các chuyên gia, tư vấn cũng được coi trọng trong việc thực hiện giải pháp có tính mới ở lĩnh vực xây dựng quy trình kiểm soát tiến độ trong thực hiện dự án

4 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về quản lý tiến độ dự án

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý tiến độ dự án tại XNXL

Trang 9

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ thực hiện các dự

án tại XNXL-XNLD VietsovPetro

Kết luận

Trang 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Theo nghị định 16/2005/CP về quy chế quản lý đầu tư xây dựng công trình: Dự án

là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hay cải tạo những đối tượng nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng, cải tiến hoặc nâng cao chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ nào đó trong một khoảng thời gian xác định Ngân hàng thế giới (World Bank) - một định chế tài chính đa quốc gia rất nổi tiếng trong lĩnh vực tài trợ dự án ở khắp nơi trên thế giới đã đưa ra định nghĩa như sau về

dự án: “Dự án là tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được hoạch định nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định”

Tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế (ISO 8402) đưa ra định nghĩa: “Dự án là một quá trình bao gồm các hoạt động được phối hợp thực hiện và quản lý trong một giai đoạn xác định nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể trong điều kiện hạn chế về nguồn lực”

1.1.2 Các đặc điểm của dự án

1.1.2.1 Dự án luôn mới mẻ, sáng tạo và duy nhất

Kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, sản phẩm đã xuất hiện trước đó, mà có tính mới, thể hiện khả năng cũng như sức sáng tạo của con người Sự khác nhau của các dự án thể hiện ở thiết kế, vật liệu, quy trình thi công Trong các dự án cùng ngành, dự án sau luôn luôn kế thừa những kinh nghiệm từ những dự án trước đó chính vì vậy nó luôn mới mẻ và ngày càng hoàn thiện

1.1.2.2 Dự án có mục đích, kết quả xác định

Trang 11

Tất cả các dự án đều phải có kết quả xác định rõ Kết quả này có thể là một công trình xây dựng hoặc một chương trình quản lý trên máy tính Mỗi dự án lại gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần được thực hiện Mỗi nhiệm vụ có thể có kết quả riêng độc lập Tập hợp các kết quả của các nhiệm vụ hình thành nên kết quả chung của dự

án

1.1.2.3 Dự án xảy ra trong một thời gian xác định

Với mục đích phục vụ cụ thể, dự án bắt buộc phải có thời điểm bắt đầu và kết thúc Với những ràng buộc về hợp đồng dự án không thể kéo dài mãi mãi Thời điểm kết thúc của dự án cũng là thời điểm bàn giao dự án giữa bên thi công và bên vận hành

dự án

1.1.2.4 Các hoạt động của dự án có liên quan nhau

Các hoạt động của dự án phải liên quan với nhau theo một trật tự thời gian nhất định, chẳng hạn như một công việc chỉ có thể bắt đầu khi một số công việc khác đã kết thúc hoặc có những mốc thời gian của các giai đoạn chính của dự án

1.1.3 Phân loại dự án

1.1.3.1 Phân loại theo nguồn vốn đầu tư

• Đầu tư bằng nguồn vốn trong nước

• Đầu tư bằng nguồn vốn ngoài nước

• Đầu tư bằng nguồn vốn chủ sở hữu

• Đầu tư bằng nguồn vốn vay

Nghị định 16/2005/NĐ-CP dự án được phân loại thành:

• Vốn ngân sách nhà nước

• Vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh, vốn đầu tư phát triển của nhà nước

• Vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp nhà nước

• Vốn khác bao gồm vốn tư nhân hoặc sử dụng hỗn hợp nhiều nguồn vốn

1.1.3.2 Phân loại theo quy mô đầu tư

• Theo tổng mức đầu tư

• Theo diện tích đất sử dụng

• Theo mức độ sử dụng lao động

Trang 12

1.1.3.3 Phân loại theo mục đích và tính chất đầu tư

• Đầu tư mới

• Đầu tư mở rộng

• Đầu tư thay thế

1.1.2.5 Phân loại theo cách thức và hình thức sử dụng vốn

• Đầu tư trực tiếp: Chủ đầu tư trực tiếp tham gia quản lý vốn, gồm hai loại:

• Đầu tư phát triển: Gia tăng giá trị tài sản

• Đầu tư dịch chuyển: Dịch chuyển quyền sở hữu

• Đầu tư gián tiếp: chủ đầu tư không trực tiếp tham gia quản lý vốn

1.2 Quản lý dự án

1.2.1 Khái niệm quản lý dự án

Quản lý dự án là một quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được phê duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, bằng các phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép Trong quản lý dự án, công tác quản lý thời gian và tiến độ đóng vai trò quan trọng hơn so với môi trường hoạt động sản xuất liên tục vì nhu cầu kết hợp phức tạp giữa các công việc, đặc biệt trong những trường hợp dự án phải đáp ứng một thời hạn cụ thể của khách hàng

1.2.2 Các chức năng của quản lý dự án

• Hoạch định: Xác định rõ phương hướng hành động, thực hiện từ giai đoạn bắt đầu hình thành dự án đến khi đưa dự án vào hoạt động Công tác hoạch định đòi hỏi phải có sự tham gia của các thành viên với khả năng tiên lượng cao về mốc thời gian, tài nguyên thực hiện

• Tổ chức: Tổ chức bộ máy, sắp xếp nhân lực có chuyên môn phù hợp với công việc, xác định mối liên hệ giữa các cá nhân và bộ phận, quy định rõ về báo cáo

và thông tin lẫn nhau

• Phân công: Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, hình thành đội ngũ thành phần, cơ cấu đảm nhiệm

Trang 13

• Hướng dẫn: Hướng dẫn các bộ phận cách thức vận hành dự án theo nhiệm vụ được giao

• Kiểm soát: Thiết lập hệ thống đo lường theo dõi, dự đoán những biến động của

dự án về quy mô, kinh phí, thời gian nhằm điều chỉnh ngăn ngừa, giảm thiểu kịp thời những tác dụng xấu đến dự án Quá trình theo dõi được báo cáo kiểm tra liên tục, kịp thời

1.2.3 Mục tiêu của quản lý dự án

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án bao gồm 3 mục tiêu chính

• Hoàn thành dự án, công trình đảm bảo chất lượng, kỹ thuật

• Thời gian hoàn thành đúng tiến độ

• Trong phạm vi ngân sách được duyệt

Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biểu diện theo công thức sau:

C=f(P,T,S)

[4, 11]

Trong đó:

C: chi phí

P: Mức độ hoàn thành các công việc

T: Yếu tố thời gian

S: phạm vi dự án

Phương trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: Mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Nói chung chi phí dự án tăng lên khi chất lượng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự

án được mở rộng Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trường hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ dẫn đến phát sinh chi phí, mặt khác thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả của công nhân do chờ đợi và thời gian máy chết tăng theo làm tăng các chi phí máy và nhân công

Ba yếu tố: thời gian chi phí và mức độ hoàn thiện công việc có quan hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với cùng một dự án Tuy nhiên trong các trường hợp cụ thể, để đạt được

Trang 14

kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải hy sinh một hoặc hai mục tiêu kia Trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản lý dự án Việc đánh đổi mục tiêu diễn

ra trong suốt quá trình quản lý dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc Ở mỗi giai đoạn của quá trình quản lý dự án, có thể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan trọng nhất cần phải tuân thủ, trong khi các mục tiêu khác cần phải thay đổi, do đó, việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu của quản lý dự án không chỉ gói gọn trong ba tiêu chí cơ bản về chất lượng, thời gian và chi phí như đã nói ở trên mà các chủ thể tham gia vào dự án xây dựng công trình còn phải đạt được các mục tiêu khác như: an ninh, an toàn lao động, vệ sinh và bảo vệ môi trường…

1.2.4 Tầm quan trọng của quản lý dự án

Phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu hợp tác, nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây:

• Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án

• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản

lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án

• Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án

• Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không thể dự đoán được Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng

• Tạo ra sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn

Trang 15

1.3 Quản lý tiến độ

1.3.1 Vai trò của quản lý tiến độ

Quản lý thời gian và tiến độ dự án là quá trình quản lý bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quản lý các tiến trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêu cầu về chất lượng đã định

Mục đích của quản lý thời gian là làm cho dự án hoàn thành đúng tiến độ trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đáp ứng yêu cầu chất lượng

Quản lý thời gian là cơ sở để giám sát chi phí cũng như các nguồn lực khác cần cho công việc dự án

1.3.2 Các công cụ quản lý tiến độ

Một dự án bao gồm nhiều công việc, muốn thực hiện dự án một cách khoa học, đúng tiến độ và đạt chất lượng cao đòi hỏi phải biết chính xác:

• Dự án gồm những công việc gì?

• Dự án cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành?

• Vào lúc nào có thể bắt đầu hoặc kết thúc công việc, nếu công việc bị kéo dài thì

có thể kéo dài bao nhiêu ngày mà vẫn đảm bảo hoàn thành đúng kế hoạch?

• Những công việc nào là trọng tâm cần tập trung chỉ đạo?

Để trả lời các câu hỏi trên cần có các công cụ quản lý tiến độ Có nhiều công cụ để thể hiện kế hoạch, quản lý tiến độ dự án, trong lĩnh vực quản lý dự án có ba công cụ khá đặc trưng để trình bày kế hoạch dự án là: Phương pháp phân tách công việc, biểu đồ găng và sơ đồ mạng

2.3.2.1 Phương pháp phân tách công việc

Khái niệm và phương pháp thực hiện phân tách công việc

Một công cụ tiêu chuẩn để lập kế hoạch theo dõi tiến độ cho dự án là cơ cấu phân chia công việc (WBS-Work Breakdown Structure) Cơ cấu phân chia công việc là một bản phân chia chi tiết toàn bộ một dự án thành các bộ phận gọi là phần việc Cơ cấu phân chia công việc chính là một cách diễn giải một dự án dưới hình thức tổng hợp các công trình xây lắp, trang thiết bị và những hạng mục cần thiết cho từng công trình hay các hợp đồng xây dựng Cơ cấu phân chia công việc phải thể hiện

Trang 16

được trên giấy một cách chính xác nhất về dự án Phải tiến hành phân chia thật chi tiết đến từng nội dung công việc sao cho các nhiệm vụ cụ thể đến mức vừa đủ để lập kế hoạch chi tiết

Về hình thức, sơ đồ cơ cấu phân tách công việc dự án giống như một cây đa hệ, phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án Một sơ đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc Cấp bậc trên cùng phản ánh mục tiêu cần thực hiện Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mục tiêu Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể Số lượng các công việc của sơ đồ phân tách công việc phụ thuộc vào quy mô và độ phức tạp của dự án

Có thể phát triển sơ đồ cơ cấu phân tách công việc theo nhiều phương pháp Ba phương pháp chính thường được sử dụng là:

• Phương pháp thiết kế dòng (phương pháp phân tích hệ thống)

• Phương pháp phân tách theo các giai đoạn hình thành phát triển (chu kỳ)

• Phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức năng)

Trong thực tế sử dụng, các nhà quản lý dự án có thể sử dụng kết hợp các phương pháp trên Thông thường có thể sử dụng sáu cấp độ để phân tách công việc, trong đó

ba cấp độ đầu phục vụ cho yêu cầu quản lý, ba cấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật Ở cấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết

Tuy nhiên mức độ chi tiết của các công việc ở mức độ cuối chỉ nên vừa đủ để làm sao có thể phân phối chính xác nguồn lực và kinh phí cho từng công việc, lại cho phép giao nhiệm vụ đúng người để nhận trách nhiệm về một công việc cụ thể nào

đó

Trang 17

Bảng 1.1: Cấp độ phân tách công việc

Cơ cấu phân tách công

Thứ

bậc Thể hiện

Phân tích hệ thống Chu kỳ Tổ chức

1 Mức độ tổng quát

(chương trình)

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai đoạn

chính (các chu kỳ)

Các bộ phận cấu thành chính

3 Các nhóm nhiệm

vụ chính Các phân hệ Các hệ thống lớn

Các phòng ban, các đơn vị thành viên

4 Nhiệm vụ bộ phận Nhiệm vụ bộ phận Các phân hệ Tổ đội

5 Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc

6 Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể

[6,14]

Cơ cấu phân chia công việc phải được lập ngay từ giai đoạn đầu trong chu trình của

dự án, giai đoạn đầu bao gồm hình thành ý tưởng xác định cho một dự án và cơ cấu phân chia công việc kèm theo nó Cơ cấu phân chia công việc chính là một công cụ hữu hiệu giúp tổ chức công việc theo các cách phân nhóm hợp lý

Tác dụng của phân tách công việc

Phân tách công việc là cơ sở để thực hiện các nhiệm vụ quản lý khác của dự án, với các chức năng chính sau:

• Trên cơ sở sơ đồ phân tách công việc, có thể giao nhiệm vụ, xác định trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc dự án Phân tách công việc làm cho mọi người đều quan tâm hơn đến dự án và làm các nhóm dự

án hiểu được yêu cầu của nhau

Trang 18

• Phân tách công việc là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT/CPM

• Sơ đồ phân tách công việc là cơ sở xây dựng các kế hoạch chi tiết và điều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian, phân bổ các nguồn lực cho từng công việc dự án

Ví dụ, việc phân bổ lao động, máy móc thiết bị cũng như lập dự toán chi phí đều căn cứ vào sơ đồ phân tách công việc dự án

• Là cơ sở để đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện các công việc dự án trong từng thời kỳ

• Với sơ đồ phân tách công việc, các nhà quản lý dự án trong quá trình điều phối

kế hoạch tiến độ, nguồc lực và chi phí sẽ tránh được những sai sót hoặc bỏ quên một số công việc nào đó

• Chỉ rõ các nhà cung cấp, nhà thầu phụ liên quan

• Xác định nhu cầu về cán bộ, lao động để thực hiện từng công việc Xác định quy

mô thiết bị, hệ thống nhà xưởng, điện, nước, nguyên liệu, tiền vốn… cho các công việc dự án

• Liệt kê trách nhiệm cá nhân và tổ chức đối với từng nhiệm vụ

Các cá nhân và tổ chức chịu trách nhiệm xây dựng WBS cần phải kiểm tra lại hồ sơ

đã thiết lập, các ước lượng thời gian và ngân sách Mục đích làm rõ tính chính xác của sơ đồ WBS, của các dự toán và và kiểm tra tính liên hệ lẫn nhau giữa các công việc

Yếu tố thành công của WBS

• Tình trạng và sự hoàn thành của công việc có thể xác định

• Gói công việc có những công việc khởi đầu và kết thúc được xác định rõ ràng

Trang 19

• Gói công việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí và các nguồn lực khác phải được dự báo một cách dễ dàng

• Gói công việc bao gồm những phần công việc nhỏ có thể quản lý, xác định được

và phải tương đối độc lập với các công việc khác

• Gói công việc thường được thực hiện liên tục và đảm bảo phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án

2.3.2.2 Phương pháp biểu đồ GANTT

a Khái niệm và cấu trúc của GANTT

Biểu đồ GANTT là phương pháp trình bày tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo trình tự thời gian Mục đích của GANTT là xác định một tiến độ hợp lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án Tiến độ này tuỳ thuộc vào độ dài công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ

b Cấu trúc của biểu đồ:

• Cột dọc trình bày công việc, thời gian thực hiện từng công việc được trình bày trên trục ngang

• Mỗi đoạn thẳng biểu diễn một công việc, độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc

Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc

c Cách xây dựng biểu đồ Gantt

- Xác định hệ trục tọa độ:

• Trục tung thể hiện công việc

• Trục hoành thể hiện thời gian

- Mỗi công việc được thể hiện bằng một đoạn thẳng

- Độ dài đoạn thẳng thể hiện thời gian thực hiện công việc

- Vị trí đoạn thẳng thể hiện trình tự thực hiện công việc

d Tác dụng của biểu đồ Gantt:

- Xác định được khối lượng các công việc cần thực hiện trong dự án

- Xác định được thời gian thực hiện từng công việc và thời gian hoàn thành toàn

bộ dự án

Trang 20

- Là cơ sở để phân phối nguồn lực cho từng công việc của dự án

2.3.2.3 Phương pháp sơ đồ mạng

a Khái niệm và tác dụng

Sơ đồ mạng là kỹ thuật trình bày kế hoạch tiến độ, mô tả dưới dạng sơ đồ mối quan

hệ liên tục giữa các công việc đã được xác định cả về thời gian và thứ tự trước sau Mạng công việc là sự nối kết các công việc và các sự kiện

Tác dụng của sơ đồ mạng:

- Phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, các công việc của dự án

- Xác định ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời hạn hoàn thành dự án Trên cơ sở đó, xác định các công việc găng và đường găng của dự án

- Là cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của các sự kiện, các công việc

- Nó cho phép xác định những công việc nào phải được thực hiện kết hợp nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực, công việc nào có thể thực hiện đồng thời để đạt được mục tiêu về thời hạn hoàn thành dự án

- Là cơ sở để lập kế hoạch, kiểm soát, theo dõi kế hoạch tiến độ và điều hành dự

• Phụ thuộc tùy ý: là mối quan hệ phụ thuộc được xác định bởi nhóm quản lý dự

án Mối quan hệ này được xác định dựa trên cơ sở hiểu biết thực tiễn về các lĩnh vực kinh tế, xã hội, kỹ thuật liên quan đến dự án và trên cơ sở đánh giá đúng những rủi ro và có giải pháp điều chỉnh mối quan hệ cho phù hợp

Trang 21

• Phụ thuộc bên ngoài: là mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc dự án và các công việc không thuộc dự án, là sự phụ thuộc của các công việc dự án với các yếu tố bên ngoài

Có rất nhiều phương pháp biểu diễn sơ đồ mạng nhưng được dùng phổ biến hơn cả

là hai phương pháp: kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án PERT (Program Eveluation and Review Technique) và phương pháp đường găng – CPM (Critical Path Method)

PERT xem thời gian thực hiện các công việc dự án là một đại lượng biến đổi nhưng

có thể xác định được nhờ lý thuyết xác suất, CPM sử dụng các ước lượng thời gian xác định Cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều dẫn đến tính toán đường găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ giữa các công việc Nên việc xem xét dưới góc độ về cơ bản của kỹ thuật quản lý tiến độ dự án, hai phương pháp này là tương đương, thực hiện tuân theo các bước sau:

• Xác định các công việc (nhiệm vụ) cần thực hiện của dự án

• Xác định mối quan hệ và trình tự thực hiện các công việc

• Vẽ sơ đồ mạng công việc

• Tính toán thời gian và chi phí ước tính cho từng công việc dự án

• Xác định thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện

• Xác định đường găng

c Xây dựng sơ đồ PERT/CPM

Có hai phương pháp xây dựng sơ đồ mạng công việc, đó là phương pháp “đặt công việc trên mũi tên” - AOA (Activities on Arrow) và phương pháp “đặt công việc trên nút” - AON (Activities on Node) Cả hai phương pháp này đều có chung nguyên tắc là: để có thể bắt đầu một công việc mới thì các công việc sắp xếp trước nó phải hoàn thành, các mũi tên được vẽ theo chiều từ trái qua phải, phản ánh quan hệ logic trước sau giữa các công việc, nhưng độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa phản ánh

độ dài thời gian

Phương pháp triển khai AOA

Trang 22

• Hai công việc nối tiếp nhau: công việc b chỉ có thể bắt đầu khi công việc a đã hoàn thành:

Trang 23

- Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống dưới, từ trái qua phải

- Sự kiện ở đầu mũi tên mang số lớn hơn sự kiện ở đuôi mũi tên

- Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên đến thì quay về đánh số các sự kiện bình thường nằm trên các đường khác Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng đến khi các sự kiện ở đuôi những mũi tên này đã được đánh số

Phương pháp triển khai AON

Xây dựng mạng công việc tuân theo các nguyên tắc sau:

- Các công việc được trình bày trong một nút, những thông tin trong nút gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian thực hiện công việc

Tên công việc →

Thứ tự công việc → ← Thời gian thực hiện

- Tất cả các điểm, trừ điểm kết thúc đều có ít nhất một điểm đứng sau, tất cả các điểm trừ điểm bắt đầu đều có ít nhất một điểm đứng trước

- Trong mạng chỉ có một điểm đầu tiên và một điểm cuối cùng

- Các mũi tên xác định quan hệ trước sau của công việc, theo bảng 1.2

a

3 3d 15/6/2011 30/9/2011

2

3

4

Trang 24

Bảng 1.2: Các dạng quan hệ thể hiện bằng mũi tên trong sơ đồ mạng AON

Mối quan hệ Viết tắt Minh họa Diễn giải

Kết thúc – Bắt đầu

Finish – to – start

trước khi công tác A kết thúc

Bắt đầu – Bắt đầu

Start – to – Start

trước khi công tác A bắt đầu

Tính toán các tham số thời gian của sơ đồ mạng

• Phương pháp ngẫu nhiên (Dự tính thời gian cho PERT)

Trong khi lập kế hoạch tiến độ, việc dự án hoàn thành vào một ngày nào đó là yếu

tố bất định vì nó chịu tác động của nhiều yếu tố ngẫu nhiên Mặc dù không thể biết chắc chắn ngày cụ thể nào là ngày hoàn thành dự án nhưng các nhà quản lý dự án

có thể dự tính được ngày sớm nhất và ngày muộn nhất từng công việc và do đó toàn

bộ các công việc dự án phải hoàn thành Trên cơ sở này, sử dụng các phương pháp toán học có thể xác định tương đối chính xác ngày dự án sẽ hoàn thành Giả sử thời gian hoàn thành từng công việc như sau: thời giai cực đại – thời gian dự tính bi quan tương ứng trường hợp công việc tiến hành trong điều kiện không thuận lợi là

a, thời gian cực tiểu – thời gian dự tính lạc quan tương ứng trường hợp tiến hành thuận lợi là b và thời gian hoàn thành công việc – tương ứng trường hợp dự án tiến hành bình thường là m Giả định thời gian hoàn thành từng công việc từng công việc dự án tuân theo quy luật phân phối β thì giá trị trung bình (thời gian trung bình

để thực hiện từng công việc) được tính như sau:

A

BA

BAB

AB

Trang 25

Giả sử thời gian hoàn thành của các công việc dự án biến động tuân theo quy luật chuẩn và giá trị trung bình trong phân phối chuẩn (tương ứng thời gian trung bình ở đây) là thời gian hoạt động kỳ vọng theo đường găng thì đại lượng Z trong phân phối chuẩn được tính như sau:

S: Thời gian dự kiến hoàn thành toàn bộ dự án

D: Độ dài thời gian hoàn thành các công việc găng

σ: Độ lệch chuẩn của thời gian hoàn thành các công việc găng

σ : Phương sai hoàn thành dự án

i: Là các công việc găng

2

i

σ : Phương sai của các công việc găng được tính như sau:

2 2

• Phương pháp tất định (Dự tính thời gian cho CPM)

Trong nhiều trường hợp số liệu về thời gian thực hiện một công việc tương tự nhau

ở nhiều dự án được lặp lại nhiều lần Khi đó, thời gian hoàn thành từng công việc là

Trang 26

giá trị trung bình của tập hợp số liệu này Phương pháp xác định thời gian thực hiện từng công việc như vậy gọi là phương pháp tất định

Trong thực tế, cả phương pháp tất định và phương pháp ngẫu nhiên thường không

có sẵn số liệu về thời gian hoàn thành các công việc Trong trường hợp đó người ta

có thể sử dụng một trong các kỹ thuật sau:

- Phương pháp mô đun: Theo phương pháp này các hoạt động này được chia nhỏ thành các thao tác Tổng thời gian thực hiện các thao tác phản ánh giá trị gần đúng của thời gian cần thiết thực hiện công việc Thời gian thực hiện thao tác được xây dựng dựa vào kinh nghiệm thực hiện nó trước đó

- Kỹ thuật đánh dấu công việc: Khi thực hiện một hay nhiều dự án sẽ có nhiều công việc chuẩn được lặp lại Trên cơ sở thống kê những số liệu này người ta có thể tính được thời gian trung bình thực hiện công việc chuẩn và do đó, tính được thời gian hoàn thành các công việc dự án

- Kỹ thuật tham số: Đây là phương pháp ứng dụng của mô hình toán học Trên

cơ sở xác định biến độc lập, tìm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Một kỹ thuật quan trọng để xác định mối quan hệ này là phương pháp hồi quy Dựa vào phương pháp hồi quy, xác định được các tham số về thời gian hoàn thành công việc

Thời gian sớm nhất và thời gian muộn nhất đạt tới một sự kiện

Trang 27

Lj = Min (Lk - tjk)

Lcuối cùng - Độ dài thời gian thực hiện dự án

Ý nghĩa của việc tính E và L

Việc tính thời gian sớm nhất và thời gian muộn nhất có tác dụng:

• Tính toán thời gian dự trữ của một sự kiện Thời gian dự trữ của một sự kiện là thời gian sự kiện đó có thể kéo dài thêm mà không làm ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành của dự án Nếu gọi thời gian dự trữ của sự kiện i là Si thì ta có:

Si = Li-Ei

• Là cơ sở để xác định đường găng

Đường găng là đường nối các sự kiện găng Sự kiện găng là sự kiện có thời gian dự trữ bằng 0 Để quản lý tốt dự án, các công việc trên cần được quản lý chặt vì nếu bất

cứ một công việc nào bị châm trễ thì đều ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành toàn

bộ dự án

• Là căn cứ để xác định khả năng thực hiện tiến độ thời gian dự kiến đạt đến các

sự kiện (điểm nút) Trên cơ sở các thông tin về thời gian cực tiểu (a), thời gian thường xuất hiện (m), thời gian cực đại (b), thời gian sớm nhất đạt đến từng sự kiện (Ej), thời gian muộn nhất sự kiện nào đó phải được thực hiện (Lj) và dựa vào lý thuyết xác suất, người ta có thể tính toán được xác suất thực hịên tiến độ thời gian dự kiến đạt tới các sự kiện Đây là cơ sở để kiểm tra tiến độ, điều chỉnh khắc phục những bất hợp lý có thể xảy ra

a Trình tự lập tiến độ bằng sơ đồ mạng

Bước 1: Xác định các công việc và mối liên hệ giữa chúng

Dựa vào cơ cấu phân tách công việc, để liệt kê và xác định mối quan hệ giữa các công việc Xác định mối quan hệ giữa các công việc là xem xét công việc nào làm trước, công việc nào làm sau, những công việc nào có thể làm đồng thời với công việc đang xét

Bước 2: Lập sơ đồ mạng sơ bộ

Dựa vào những công việc và mối liên hệ giữa chúng tư bước 1 để lập sơ đồ mạng sơ

bộ Có 3 phương pháp lập sơ đồ mạng sơ bộ:

Phương pháp 1: Đi từ đầu đến cuối dự án

Trang 28

Dùng áp dụng khi biết rõ các công việc và trình tự các công việc của dự án

Phương pháp 2: Đi ngược từ cuối dự án lên đầu dự án

Dùng áp dụng cho dự án hoàn toàn mới mà không biết rõ các công việc cũng như trình tự, mối liên hệ giữa các công việc

Phương pháp 3: Làm từng cụm

Thường áp dụng cho các dự án lớn, phức tạp Chia dự án thành từng cụm rồi phân cho từng bộ phận lập riêng Liên kết các mạng con thu được theo cách trên sẽ có sơ

đồ mạng lớn thống nhất

Bước 3: Hoàn thiện sơ đồ mạng

Kiểm tra sơ đồ mạng thu được, nếu cần có thể thêm sự kiện phụ hoặc bỏ các sự kiện thừa Kiểm tra các công việc, kiểm tra quy tắc lập mạng

Bước 4: Tính sơ đồ mạng

• Đánh số các sự kiện

• Ghi thời gian công việc, tên công việc, nhu cầu nguồn lực

• Tính toán sơ đồ mạng và xác định đường găng

• Tính toán các thời gian dự trữ

Bước 5: Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ

Để tiện theo dõi và quản lý tiến độ ta chuyển sơ đồ mạng lên trục thời gian, hoặc sơ

đồ mạng ngang

Bước 6: Tối ưu hóa sơ đồ mạng

Lập biểu đồ nhân lực và các nhu cầu nguồn lực khác

1.3.3 Kiểm soát tiến độ dự án

1.3.4.1 Các tiêu chí trong kiểm soát tiến độ dự án

- Kiểm tra

Kiểm tra định kỳ tiến triển của dự án

Đánh giá việc thực hiện dự án so với kế hoạch

Kiểm tra việc thực hiện tại các điểm mốc

- Điều chỉnh

Tìm các giải pháp cải thiện tình hình

Thay đổi trình tự thực hiện các công việc

Trang 29

Tăng cường các nguồn lực (nhân lực, vật tư, máy móc… trong trường hợp cần thiết.)

- Đánh giá khả năng thực hiện trong tương lai

Căn cứ vào hiện trạng quan sát được

Căn cứ vào biện pháp điều chỉnh đã thực hiện

Thực hiện định kỳ việc đánh giá các tiến độ nhiều khả năng xảy ra nhất, đặc biệt thời điểm hoàn thành dự án

- Chu kỳ giữa các lần kiểm tra hợp lý

Nếu quá ngắn khó có thể đánh giá tiến triển dự án

Nếu quá dài không thể phản ánh kịp thời khi cần

Chu kỳ kiểm tra phải phù hợp với từng dự án

1.3.4.2 Các phương pháp kiểm soát tiến độ

Có hai phương pháp chủ yếu theo dõi tiến độ hoàn thành thực tế là:

Phương pháp theo dõi đơn giản (phương pháp 0 và 100%): Phương pháp này chỉ

theo dõi hoàn thành các công việc chi tiết Đối với phương pháp này chỉ có hai mức

độ hoàn thành công việc đó là 0% và 100% Nói khác đi, một công việc chỉ được coi là hoàn thành khi đạt được kết quả cần thiết của nó

Phương pháp này thường được sử dụng cho những công việc có thời gian thực hiện ngắn, giá trị thấp và khó đánh giá Việc đánh giá công việc đã hoàn thành hay chưa

có thể dễ dàng đo đếm bằng mắt và không cần đến các tính toán khác

Phương pháp theo dõi chi tiết: Phương pháp chi tiết đánh giá các tình trạng trung

gian trong quá trình thực hiện công việc Phương pháp này đòi hỏi phải đánh giá được tỷ lệ % hoàn thành của các công việc đang nằm trong quá trình thực hiện Phương pháp theo dõi chi tiết chỉ cho bức tranh chính xác về tình trạng của các công việc dự án đang được thực hiện

1.3.4.3 Hệ thống thông tin trong kiểm soát tiến độ

Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của

tổ chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá

và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức

Trang 30

Kiểm soát tiến độ đòi hỏi phải có hệ thông thông tin quản lý chặt chẽ, bao gồm thông tin chiều đi và chiều phản hồi Từ các thông tin này người kiểm soát mới có

cơ sở để thiết lập báo cáo và tổ chức họp để các bên có cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu dự án đã đề ra

Các báo cáo tiến độ

Báo cáo dự án là công cụ quan trọng để giám sát và để các nhà quản lý dự án, các

bộ và ngành, các nhà tài trợ trao đổi thông tin về dự án Báo cáo tiến độ có thể được thực hiện thường xuyên hoặc đột xuất Một dự án tiêu biểu, quy mô từ trung bình đến lớn cần được báo cáo tiến độ thường xuyên bởi các chuyên gia, nhà quản lý và nhóm dự án Các báo cáo cần dễ hiểu và phải dựa trên các sự kiện

kế hoạch hoặc điều chỉnh các hoạt động

Trang 31

Tóm tắt chương 1

Chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về dự án, quản lý dự

án và quản lý tiến độ dự án:

- Khái niệm dự án

- Khái niệm quản lý tiến độ, quản lý dự án

- Các công cụ quản lý tiến độ

- Kiểm soát tiến độ dự án

Đó là những cơ sở lý thuyết quan trọng và cần thiết cho việc ứng dụng phương pháp quản lý khoa học vào công tác quản lý tiến độ thực hiện dự án

Với số liệu thống kê thu thập được trong công tác quản lý dự án của XNXL từ năm

2008 - 2011, áp dụng lý thuyết trình bày trong chương 1, luận văn sẽ tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý tiến độ thực hiện dự án tại XNXL trong chương 2

Trang 32

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN TẠI

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ

2.1 Tổng quan về Xí nghiệp liên doanh dầu khí việt xô (XNLD)

2.1.1 Cơ sở hình thành Xí nghiệp Liên doanh

Xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt Xô (Vietsovpetro Joint Venture) là một công ty liên doanh cấp nhà nước, hoạt động trên vùng mỏ Bạch Hổ và Rồng trên thềm lục địa Việt Nam XNLD được thành lập ngày 19/06/1981 trên cơ sở hiệp định liên chính phủ giữa Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Liên bang cộng hòa xã hội chủ nghĩa Xô viết tại Matxcơva về việc thành lập Xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt

xô tiến hành thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Ngày 16/07/1991, tại Hà Nội đã ký kết hiệp định Liên chính phủ giữa Việt Nam và Liên Xô (gọi tắt là hiệp định sửa đổi) về tiếp tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam trong khuôn khổ Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro

Theo các hiệp định nói trên, căn cứ pháp lý cho việc thành lập XNLD sẽ là ngang nhau về thăm dò địa chất và khai thác dầu khí trên thềm lục địa phía Nam với 27 điều chính, trong đó có thể tóm tắt một số điều như sau:

- Các bên tham gia XNLD là : Bên Việt Nam là Tổng cục dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn dầu khí Việt Nam); Bên Liên Xô là Bộ Công nghiệp khí Liên Xô (nay là Liên đoàn kinh tế đối ngoại Liên Bang Nha- Zarubezhneft)

- Vốn pháp định của XNLD do các bên đóng góp ngang nhau

- Lợi nhuận của XNLD được chia đều cho mỗi phía sau khi trừ phần để lại tiếp tục phát triển Xí nghiệp và lập các quỹ dự trữ, quỹ đặc biệt

- Cơ quan lãnh đạo xí nghiệp là Hội đồng xí nghiệp liên doanh Ủy ban thanh tra XNLD do Hội đồng bổ nhiệm để kiểm tra hoạt động tài chính và kinh doanh của xí nghiệp

- Tư cách pháp nhân của XNLD: là pháp nhân của Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và hoạt động trên cơ sở điều lệ của XNLD

Trang 33

- Cơ quan điều hành của XNLD là ban Tổng Giám đốc do Hội đồng XNLD bổ nhiệm, các bên tham gia đề cử từ các công dân Việt Nam và Liên Xô

- Phần vốn góp của Việt Nam vào XNLD sẽ được thực hiện bằng công tác khảo sát thiết kế, xây lắp, vận hành, cung cấp vật tư thiết bị, nhà làm việc, nhà ở và nhà xưởng sản xuất, cung cấp điện nước Phần vốn góp của Liên Xô vào XNLD là những công việc do Liên Xô thực hiện như nghiên cứu địa chất, khảo sát, thăm dò, thiết kế, cung cấp vật tư thiết bị mà phía Việt Nam không cung cấp được, chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm kỹ thuật và kiến thức về dầu khí, cử chuyên gia đến làm việc tại XNLD cũng như đào tạo cán bộ, công nhân kỹ thuật cho Việt Nam Thực tế, vốn pháp định của XNLD tính đến ngày 01/01/1991 được xác định theo Hiệp định Liên chính phủ (sửa đổi) ký ngày 16/07/1991 là 1.500 triệu đô la Mỹ, trong đó phần của mỗi bên tham gia XNLD là 750 triệu đô la Mỹ

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của XNLD

XNLD chính thức đưa vào hoạt động từ ngày 19/11/1991 với biên chế 168 người, trong đó có 58 người Việt Nam và 110 người Liên Xô Cơ cấu tổ chức ban đầu gồm Ban Tổng Giám dốc, Bộ máy điều hành với 30 phòng ban và 8 đơn vị thành viên Tổng giám đốc đầu tiên của XNLD là người Liên Xô (Ông Mamedov D.G) Trong thời kỳ đầu, do phía Việt Nam thiếu các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật chuyên sâu về dầu khí nên những năm đầu các chức danh chủ chốt đều do phía Liên Xô đảm nhận, phía Việt Nam chỉ đảm nhận chức phó ở những lĩnh vực phù hợp với khả năng của mình Từ năm 1992 trở đi, chức danh Tổng giám đốc vĩnh viễn chuyển sang phía Việt Nam

Tính đến ngày 31/12/2000, cơ cấu tổ chức XNLD gồm ban Tổng giám đốc, các phòng ban bộ máy điều hành và 15 đơn vị cơ sở với 5.183 cán bộ công nhân viên trong đó phía Việt Nam có 4.118 người, chiếm 79.45%, phía Liên Xô có 1065 người, chiếm 20.55%

Đến nay, XNLD gồm có 22 phòng ban bộ máy điều hành và 16 đơn vị thành viên (xem hình 1) với tổng số cán bộ công nhân viên là 6550 người, trong đó phía Việt Nam là 5970 người, phía Nga là 760 người

Trang 34

2.1.3 Quá trình phát triển của XNLD

Có thể khái quát lịch sử hình thành và phát triển của XNLD thành 3 giai đoạn chính:

- Giai đoạn 1981-1990:

Giai đoạn tìm kiếm, thăm dò và khai thác mỏ, xây dựng mới và khai thác dòng dầu công nghiệp đầu tiên (1985) Đây cũng là giai đoạn mà XNLD đẩy nhanh tiến độ xây dựng và hoàn thành các công trình xây dựng cơ bản trên bờ, khẩn trương xây dựng các công trình biển và giàn khai thác Đến hết năm 1990, XNLD

đã hoàn thành và đưa vào khai thác căn cứ dịch vụ trên bờ với cảng chuyên dụng dầu khí lớn nhất Việt Nam, bãi chế tạo cấu kiện kim loại và lắp ráp giàn khoan, các

cơ sở dịch vụ khoan, khai thác và cung ứng vật tư cho các công trình biển và các công trình sản xuất cần thiết khác

- Giai đoạn 2001 đến nay:

Trong giai đoạn này, XNLD đương đầu với nhiều khó khăn như: sản lượng khai thác đã vượt qua mức đỉnh điểm vào năm 2002 và giảm dần trong các năm tiếp theo, công nghệ khai thác mỏ Bạch Hổ có đặc điểm riêng chưa từng có tiền lệ trên thế giới (khai thác dầu trong tầng đá móng nứt nẻ), các công trình biển, tàu chuyên dụng cũng như hệ thống máy móc, thiết bị dần xuống cấp, an ninh trên thế giới và khu vực ngày càng phức tạp Thêm vào đó, mô hình các liên hiệp xí nghiệp khép kín của XNLD đã bộc lộ nhiều khuyết điểm khi bước vào kinh tế thị trường Đứng trước tình hình đó, XNLD đã nghiên cứu đưa ra nhiều giải pháp về tổ chức lao động, điều chuyển cán bộ một cách hợp lý, cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp, bố trí lại sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển

Trang 35

của XNLD Trong đó có một hướng quan trọng là tận dụng kinh nghiệm, cơ sở vật chất và thiết bị nhàn rỗi để cung cấp dịch vụ cho bên ngoài

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của XNXLKS & SC

2.2.1 Giới thiệu về XNXLKS &SC

XNXLKS & SC là một thành viên của Xí Nghiệp liên doanh Vietsovpetro, được thành lập ngày 09/07/1982.Trụ sở của XNXLKS&SC đặt tại:

XNXLKS&SC có tổng số 210.000 m2 bãi cảng, diện tích bãi lắp ráp 164.500

m2, khu vực chế tạo chân đế với 02 đường trượt khả năng chịu tải 100 tấn/m2, với các thiết bị chuyên dùng có khả năng chế tạo và lắp đặt khoảng 15.000 tấn sản phẩm/năm

2.2.2 Các hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng trong xí nghiệp

XNXLKS&SC đạt chứng chỉ ISO 9002:1994 vào ngày 04/08/1999, sau đó thực hiện chuyển đổi sang ISO 9001:2000 vào năm 2003, được cấp chứng chỉ ngày 07/10/2003

Phạm vi và lĩnh vực áp dụng của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại xí nghiệp: Hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng cho các hoạt động chế tạo, lắp đặt các chân đế, module/ khối thượng tầng, ống công nghệ, đường ống ngầm dẫn dầu - khí, các skid và dịch vụ cho ngành công nghiệp dầu - khí

Ngoài ra XNXLKS & SC có hệ thống quản lý chế tạo bình áp lực theo ASME – Stamp U, hệ thống quản lý phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn theo tiêu chẩn ISO/IEC 17025:2005 với phạm vi công việc: thử nghiệm cơ tính và phân tích thành phần hóa học kim loại, hiệu chuẩn áp kế lò xo, hệ thống quản lý chất lượng công việc cuốn ống theo tiêu chuẩn API 2B

Trang 36

2.2.3 Các sản phẩm, dịch vụ mà xí nghiệp cung cấp

Theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 mà xí nghiệp đang áp dụng, sản phẩm mà XNXLKS & SC sản xuất ra có thể liệt kê như sau: chân đế (jacket), khối thượng tầng (topside), các kết cấu phụ (bến cập tàu, ống dẫn dầu, …) dựa trên thiết kế có sẵn và triển khai thiết kế chi tiết, thi công chế tạo, chạy thử, hạ thủy, gia cố chằng buộc, lắp đặt biển

Theo hệ thống quản lý chất lượng theo ASME thì sản phẩm của xí nghiệp là bình chịu áp lực dấu U (bao gồm từ khâu thiết kế, mua sắm vật tư, chế tạo, kiểm tra thử nghiệm trước khi bàn giao cho khách hàng, bảo hành)

Các dịch vụ mà xí nghiệp cung cấp cho khách hàng: chế tạo chân đế, chế tạo khối thượng tầng, phân tích thành phần hóa học kim loại bao gồm cả gia công mẫu thử, kiểm tra cơ tính các mẫu kim loại, hiệu chuẩn các áp kế lò xo, dịch vụ kiểm tra không hủy thể (non destructive testing), dịch vụ khảo sát đáy biển và khảo sát lắp đặt bằng ROV (Remotely Operated Vehicle), sơn và chống ăn mòn các kết cấu kim loại, dạy nghề (đặc biệt là nghề hàn), thử áp lực, cung cấp cẩu, đóng cọc các bến cảng và các dịch vụ khác liên quan đến lĩnh vực chế tạo và lắp đặt các công trình khai thác dầu khí và công trình biển khác

2.2.4 Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp

XNXLKS & SC là xí nghiệp loại I của XNLD và tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty/Xí nghiệp thành viên.Theo đó, mọi quy chế hoạt động, biên chế nhân viên, hạch toán, kế hoạch công việc hàng năm, chi phí hoạt động…của xí nghiệp đều do XNLD và hội đồng XNLD quyết định Theo đó, xí nghiệp có 1 Giám đốc người Việt, 1 Phó giám đốc sản xuất người Việt, 1 phó giám đốc dịch vụ người việt, một Phó giám đốc vật tư người Nga và 1 Chánh kỹ sư người Nga Ngoài ra, các trưởng các phòng ban, phân xưởng đều là người Việt, có một số phó là người Nga

Theo quyết định mới nhất của Tổng giám đốc XNLD về cơ cấu tổ chức thì XNXLKS&SC có 8 phòng chức năng và 8 xưởng/ban sản xuất

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của XNXLKS&SC-cập nhật tháng 8/2011

Trang 37

Phạm Ngọc Phong 31 Cao học Quản trị kinh doanh

Phòng Kế Toán ( PKTo )

Phòng Dịch vụ

& hợp đồng ( PDV-HĐ )

PHÓ GIÁM ĐỐC

VẬT TƯ

Phòng Chất lượng

&An Toàn ( PCL-AT )

Phòng Thiết Kế

&Quản lý Dự án (PTK-DA)

Phòng Kế Hoạch

&Tiền lương ( PKH-TL )

PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

CHÁNH KỸ SƯ

Xưởng Đường Ống ( XĐÔ )

Xưởng Bờ (XBờ )

Xưởng Sửa Chữa ( XSC )

Xưởng Điện ( XĐ )

Xưởng Thiết

Bị Cơ Khí (XCK )

Ban Chánh hàn (BCH )

PHÓ GĐ DỊCH VỤ

Phòng Cán bộ&

Hành chính (PCB-HC)

Trang 38

Các mảng công việc chính của xí nghiệp trong thời điểm hiện tại như sau:

- Công việc nội bộ của XNLD: khảo sát/sửa chữa/cải hoán các giàn hiện có, thi công các giàn mới, rải ống…

- Công việc bên ngoài cho các khách hàng: thi công chế tạo và các giàn mới, sửa chữa cải hoán các giàn/đường ống dẫn dầu, dẫn khí khi có yêu cầu, khảo sát đáy biển bằng ROV, dịch vụ phòng thí nghiệm, rải ống, khảo sát các giàn khoan hiện hữu để có thể cải hoán hoặc sửa chữa…

Trên cơ sở đó, có thể tóm tắt chức năng nhiệm vụ của các phòng ban phân xưởng trong xí nghiệp như sau:

- Phòng kỹ thuật sản xuất: chịu trách nhiệm quản lý về mặt kỹ thuật các nhiệm vụ/công trình do xí nghiệp thi công, bao gồm giám sát thi công, vẽ các bản vẽ thi công (bản vẽ chi tiết và bản vẽ biện pháp thi công), thực hiện hồ sơ hoàn công các công trình nội bộ của xí nghiệp liên doanh

- Phòng thiết kế và quản lý dự án: Chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến công tác thiết kế và quản lý các dự án dịch vụ bên ngoài và các dự án khác do lãnh đạo XN XLKS&SC chỉ định

- Phòng kinh tế kế hoạch lao động tiền lương: chịu trách nhiệm thực hiện lương, thưởng và chế độ cho nhân viên, quản lý nhân sự (biên chế và hợp đồng thời vụ), quản lý tiến độ và kế hoạch, mua sắm các công trình nội bộ XNLD, quán lý phần đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp

- Phòng cán bộ và hành chính: Tham mưu, lập kế hoạch, quyết định trình Giám đốc phê duyệt công tác cán bộ: Quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, nâng hạ lương, điều động, luân chuyển, đào tạo, đánh giá; quản lý và lưu giữ hồ sơ cán bộ, CBCNV trong xí nghiệp

- Phòng vật tư: Tiếp nhận yêu cầu vật tư từ các phòng ban phân xưởng, mua sắm hoặc yêu cầu XNLD mua sắm các vật tư thiết bị cho thi công, quản lý vật tư nhận

về và đưa vào thi công cho toàn bộ các công trình cả nội bộ và bên ngoài

- Phòng dịch vụ và hợp đồng: quản lý toàn bộ các công việc/công trình ra bên ngoài XNLD (chào thầu, mua sắm, quản lý tiến độ, kế hoạch, chi phí, lập hồ sơ thanh quyết toán…)

Trang 39

- Phòng đảm bảo chất lượng-an toàn: chịu trách nhiệm về hệ thống quản lý chất lượng và an toàn cho toàn bộ xí nghiệp.Đồng thời thực hiện hồ sơ hoàn công cho các công trình bên ngoài

- Xưởng lắp ráp biển, Xưởng lắp ráp bờ và Xưởng lắp đặt đường ống ngầm là 3 phân xưởng thi công phần kết cấu trên bờ và lắp đặt biển chính

- Xưởng máy xây dựng chịu trách nhiệm bảo dưỡng máy móc thiết bị cho toàn bộ

xí nghiệp (trừ phần máy hàn do Ban kiểm tra chất lượng tự thực hiện) và cung cấp máy móc thiết bị đáp ứng yêu cầu sản xuất), khảo sát bằng ROV cho các công trình nội bộ và bên ngoài

- Xưởng Hiệu chỉnh và bảo dưỡng thiết bị điện chịu trách nhiệm thi công phần điện

tự động hoá cho các công trình nội bộ và bên ngoài cũng như về hệ thống điện cho thi công (bao gồm cho bãi thi công và nhà văn phòng)

- Xưởng sửa chữa công trình biển phụ trách phần thi công chống ăn mòn (sơn, làm sạch, bọc cách nhiệt, bọc bê tông ống)

- Ban kiểm tra chất lượng thực hiện các công việc sau: kiểm tra không hủy thể (4 phương pháp: bột từ, siêu âm, phóng xạ, chất lỏng thẩm thấu), giám sát chất lượng (Quality Control) với các công việc hàn và sơn chống ăn mòn của các xưởng trong

xí nghiệp và các nhà thầu, quản lý phòng thí nghiệm, quản lý thợ hàn, thi thợ hàn và thi quy trình hàn

- Ban khảo sát chịu trách nhiệm khảo sát các giàn khoan, công việc của ban khảo sát nhìn chung tương đối độc lập với các công việc khác trong xí nghiệp

Theo sơ đồ trên, có thể thấy rằng mặc dù mỗi đơn vị đều có những chức năng quyền hạn khác nhau song đều có mối liên hệ tương hỗ để có thể hoàn thành các nhiệm vụ của xí nghiệp

2.2.5 Tình hình nhân lực và đào tạo của xí nghiệp

Tổng số nhân viên hiện nay của xí nghiệp là 588 người, trong đó người Việt là 571, chiếm 97%, người Nga 17 người, chiếm 3% Ngoài ra, còn khoảng 200 lao động thời vụ khác được thuê theo công trình do số lượng nhân viên hiện có không đủ đáp ứng yêu cầu nhân lực khi nhận thêm công trình mới

Trang 40

Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình nhân lực của XNXLKS&SC

Ghi chú

Quản

lý

Nghiên cứu phát triển

Sản xuất kinh doanh

Định dạng
Số trang	89
Dung lượng	1,06 MB