Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại cung triển lãm kiến trúc quy hoạch xây dựng quốc gia

Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp: - Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐÀM VĂN THÌNH

Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện

công tác tạo động lực cho người lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐÀM VĂN THÌNH

Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện

công tác tạo động lực cho người lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI -2016

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia” xin cam đoan: Luận văn là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu

các kiến thức từ thầy giáo hướng dẫn và các thầy, cô trong Viện Kinh tế và Quản lý

– Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ thực trạng về vấn đề nhân lực tại Cung

triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia, tác giả mong muốn đưa ra một số giải pháp thiết thực nhất để góp phần nhỏ bé của mình vào công tác tạo động lực

cho người lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia

Tác giả thực hiện luận văn là người duy nhất chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn và hoàn toàn không sao chép từ bất cứ công trình nào của người khác, các

số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực về nguồn gốc và nội dung

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này

Hà nội, tháng 9 năm 2016

Học viên

Đàm Văn Thình

Lớp : 2014BQTKD3-BK32

LỜI CẢM ƠN

Trước hết cho phép tác giả được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo PGS TS Trần Văn Bình đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Tác giả xin cảm ơn các giảng viên, các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý, trường đại học Bách khoa Hà Nội về những kiến thức, kinh nghiệm vô cùng quý báu, những tình cảm chân mà các quý thầy cô đã giảng dạy trong suốt quá trình học cao học quản trị kinh doanh tại trường

Tác giả xin cảm ơn lãnh đạo Cung Xây dựng, các anh chị em đồng nghiệp, gia đình và tập thể lớp 2014BQTKD3-BK32 đã tạo điều kiện cho tác giả được học tập và tận tình giúp đỡ cho tác giả hoàn thành đề tài này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, tháng 9 năm 2016

Học viên

Đàm Văn Thình

Lớp : 2014BQTKD3-BK32

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 8

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 12

1.1 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 12

1.2 Khái niệm động lực 13

1.2.1 Bản chất của động lực trong lao động 14

1.2.2 Tạo động lực trong lao động 14

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực trong lao động 15

1.3.1 Yếu tố thuộc về người lao động 16

1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, công việc 17

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 21

1.4 Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực lao động 23

1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 23

1.4.2 Học thuyết cổ điển của Taylor 26

1.4.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David 27

1.4.4 Thuyết mục tiêu của Edwin Locke 28

1.4.5 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 30

1.4.6 Thuyết kỳ vọng của VROOM 31

1.5 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động 34

1.5.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất 34

1.5.1.1 Tiền lương 34

1.5.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật 34

1.5.1.3 Chế độ phúc lợi, xã hội 36

1.5.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 37

1.5.2.1 Môi trường làm việc 37

1.5.2.2 Bố trí, phân công công việc 39

1.5.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 40

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CUNG XÂY DỰNG 46

2.1 Tổng quan về Cung Xây dựng Quốc gia 46

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 46

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 47

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 49

2.2 Tổng quan kết quả hoạt động cả đơn vị 53

2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động 55

2.2.2 Phân bổ nhân sự giữa các phòng ban 57

2.2.3 Trình độ chuyên môn 57

2.2.4 Độ tuổi lao động 58

2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Cung Xây dựng 59

2.3.1 Tạo động lực bằng công cụ tài chính 59

2.3.1.1 Tiền lương 59

2.3.1.2 Thi đua khen thưởng, kỷ luật 66

2.3.1.3 Chế độ bảo hiểm 68

2.3.1.4 Các phúc lợi xã hội khác 69

2.3.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 72

2.3.2.1 Môi trường làm việc 72

2.3.2.2 Bố trí, phân công công việc 75

2.3.2.3 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp 76

2.4 Đánh giá về tạo động lực cho người lao động CBCNV tại Cung Xây dựng 78

2.4.1 Ưu điểm 78

2.4.2 Hạn chế 79

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CUNG XÂY DỰNG 81

3.1 Phương hướng phát triển của Cung Xây dựng 81

3.1.1 Định hướng phát triển của Cung Xây dựng 81

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Cung Xây dựng 82

3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho lao động tại Cung Xây dựng trong thời gian

tới 82

3.2.1 Giải pháp chính sách về tiền lương 82

3.2.1.1 Trả lương đối với CBCNV từ nguồn ngân sách Nhà nước 85

3.2.1.2 Trả lương đối với CBCNV từ nguồn hoạt động kinh doanh 87

3.2.2 Giải pháp về môi trường và điều kiện làm việc 88

3.2.3 Áp dụng hệ thống trao thưởng và khiển trách 92

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, nâng cao trình độ nguồn nhân lực 92

3.2.5 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 93

3.2.6 Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin 93

KẾT LUẬN 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT 97

PHỤ LỤC 02: TỔNG HỢP KẾT QUẢ TRẢ LỜI KHẢO SÁT 102

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH BHYT CBCNV CNTT ĐGTHCV NNMTV

LĐ NLĐ NSLĐ PHB SXKD TCLĐ TNBQTLBQ Trđ

: Bảo hiểm xã hội

: Bảo hiểm y tế

: Cán bộ công nhân viên : Công nghệ thông tin : Đánh giá thực hiện công việc : Nhà nước một thành viên

: Lao động : Người lao động : Năng suất lao động

: Phát hành báo : Sản xuất kinh doanh : Tổ chức Lao động : Thu nhập bình quân : Tiền lương bình quân : Triệu đồng

Bảng 1.1: So sánh điểm khác biệt văn hóa phương Đông và phương Tây [9] 22

Bảng 2.1: Tổng hợp các nguồn thu, chi của Cung 54

Bảng 2.2 Cơ cấu hiện tại của Cung Xây dựng 56

Bảng 2.3 Phân bổ lao động tại các phòng ban, trình độ chuyên môn 56

Bảng 2.4: Hệ số lương năng suất 61

Bảng 2.5: Thu nhập bình giai đoạn 2011-2015 62

Bảng 2.6 Thống kê thu nhập tháng 7/2016 của CBCNV Cung Xây dựng 62

Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả điều tra về tiền lương, tiền thưởng CBCNV 64

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về chế độ thi đua, khen thưởng, kỷ luật 67

Bảng 2.9: Mức chi bổ sung tiền lương CBCNV 70

Bảng 2.10 Mức kinh phí thực hiện cho người lao động 70

Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội CBCNV đang làm việc tại Cung XD 71

Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả khảo sát về môi trường làm việc đối với CBCNV 71

Bảng 2.13 Tổng hợp kết quả khảo sát về bố trí, phân công công việc đối với CBCNV trong đơn vị 75

Bảng 2.14 Tổng hợp kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp đối với CBCNV trong đơn vị 77

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow 24

Hình 1.2 Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke 24

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM 32

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 49

Hình 2.2: Phân bổ nhân sự tại các phòng ban theo số lƣợng lao động 57

Hình 2.3: Phân bổ nhân sự tại các phòng ban theo trình độ chuyên môn 58

Hình 2.4: Phân bổ nhân sự tại các phòng ban theo độ tuổi 58

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhau để tồn tại thì yếu tố con người ngày càng trở lên quan trọng và có tính chất quyết định Một công nghệ hiện đại thì bất cứ doanh nghiệp nào có khả năng tài chính cũng có thể sở hữu nhưng một nhân tài, một người lao động thì mang tính duy nhất Nhà quản lý phải luôn đưa ra các chính sách giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích đối với công việc Đó chính là công

tác tạo động lực cho người lao động

Qua thời gian làm việc tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia (Cung Xây dựng) - một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu, trực thuộc Viện quy hoạch đô thị và nông thôn quốc gia – Bộ Xây dựng, bản thân tôi nhận thấy rằng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban lãnh đạo quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì vẫn còn một số vấn đề tồn tại Cung Xây dựng vẫn chưa kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng để người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình, thậm chí một số nhân viên giỏi, có kinh nghiệm rời bỏ tổ chức Vì vậy, từ các cơ sở lý thuyết môn khoa học: “Quản trị nguồn nhân lực” với sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Văn

Bình, cùng với cơ sở thực tiễn nên tôi xin chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Cung triển lãm kiến trúc, quy hoạch xây dựng quốc gia” làm đề tài nghiên cứu để cụ thể hóa và giải

quyết các vấn đề nêu trên

2 Mục đích nghiên cứu

Việc nghiên cứu của đề tài nhằm đáp ứng ba mục tiêu chính:

a) Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận và khoa học về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

b) Thứ hai là phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Cung Xây dựng

c) Thứ ba là từ thực trạng đã tìm hiểu, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Cung Xây dựng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Nguồn và phương pháp thu thập thông tin

- Nguồn thu thập thông tin: qua các giáo trình tài liệu về quản trị nhân lực, qua sách, báo, Các số liệu về thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCNV của Cung triển lãm Kiến trúc, Quy hoạch Xây dựng Quốc gia được thu thập qua các bản báo cáo của Cung Xây dựng về nhân sự, tiền lương, nội dung bản kết luận thanh tra của

Bộ Xây dựng về tình hình hoạt động của Cung Xây dựng Qua việc khảo sát ý kiến đánh giá của CBCNV về các giải pháp tạo động lực làm việc của nhà trường do tác giả thực hiện

- Phương pháp thu thập thông tin:

a) Phương pháp thống kê: Tập hợp các tài liệu sẵn có thu thập được từ Cung Xây dựng đặc biệt là phòng Tổng hợp (nhân sự, tài chính), các bài báo, tạp chí, trang web liên quan, văn bản quy phạm pháp luật liên quan, …

b) Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: Phương pháp này được sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Cung Xây dựng c) Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra: Phiếu điều tra được thiết kế sẵn và phát cho nhiều đối tượng lao động để thu thập thông tin

Ngoài ra, đề tài còn được tham khảo ý kiến của một số cán bộ đã và đang công tác tại Cung Xây dựng cũng như Thầy giáo hướng dẫn: PGS.TS Trần Văn Bình

5 Kết cấu luận văn

Đề tài bao gồm 03 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận của công tác tạo động lực trong lao động

Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Cung Xây dựng

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Cung Xây dựng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, thì không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:

- Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình

- Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu cầu

cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn Thực tế cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà

họ được hưởng Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho người lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc Động lực lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho người lao động, nó còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện

mình

Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp

cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, họ sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm

công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêu chung của

doanh nghiệp

1.2 Khái niệm động lực

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao nắng suất lao động Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [5]

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.[6]

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.2.1 Bản chất của động lực trong lao động

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.2.2 Tạo động lực trong lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy: “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:

a) Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

b) Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn

tự hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

c) Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực trong lao động

Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên của mình làm việc một cách hiệu quả thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều góc độ cũng có những cách phân loại khác nhau Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố cơ bản: Yếu tố thuộc về bản thân người lao động, yếu tố thuộc về doanh nghiệp và các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.3.1 Yếu tố thuộc về người lao động

Hệ thống nhu cầu của người lao động

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu

về chất

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

+ Nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau, điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng

là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động

Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được các mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn với nhau, do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu

và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện các mục tiêu cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực làm việc vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động càng thấy tự tin trong công việc

và mong muốn được chứng minh năng lực của mình thông qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này thì nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

Mức sống của người lao động

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức thu nhập cao Tuy nhiên, tùy thuộc vào tình trạng nền kinh tế của mỗi cá nhân và yếu tố “thu nhập cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu Trong khi đó với những người lao động có điều kiện kinh tế khá giả thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp, Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam năm

2014 đạt 2.028 USD, tương đương 169 USD/tháng, tương đối thấp so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới: GDP của Indonesia gấp 4,8 lần GDP của Việt Nam, Thái Lan gấp 2 lần, Malaysia gấp 1,8 lần, Singapore gấp 1,7 lần và Philippines gấp 1,5 lần

1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, công việc

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

Những người lao động làm trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong

việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phải phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ của người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức,

kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

Điều kiện và chế độ thời gian làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc, trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường, sự phân công công việc tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc, hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện tốt như: trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị, bố trí hợp lý nơi làm việc, đảm bảo an toàn lao động, bầu không khí của tập thể thoải mái, … sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có điều kiện phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để họ hang say làm việc

Thù lao lao động

Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã làm việc, phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể

Đánh giá kết quả làm việc

Đánh giá công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn

Kỷ luật lao động

Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà

tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức

xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động

Công tác đào tạo cho lao động

Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập

nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc

Văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức

Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

Tính hấp dẫn của công việc

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với người lao động Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động Người lao động trong

doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Pháp luật của chính phủ

Đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa

vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để có được điều này, chính phủ và các cơ quan chức năng phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật

Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cho cuộc sống của người lao động sau khi nghỉ hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, … Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi nghỉ hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

“Đối với phương Tây, chủ nghĩa cá nhân luôn luôn được tôn vinh là giá trị tinh thần cao nhất Nó tạo nên một nền văn hóa khác biệt với nhiều nền văn hóa ở các châu lục khác chính là ở giá trị văn hóa cơ bản này Mỗi nước tư bản có những truyền thống riêng nên chủ nghĩa cá nhân ở mỗi nước cũng có thêm một màu sắc nào đó, nhưng hạt nhân của nó vẫn là tính bền vững của cá nhân, của nhân vị trong đời sống xã hội” [12] Các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình rồi mới tới những người thân thiết, mục tiêu của tập thể phải gắn liền với mục tiêu cá nhân Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn

động không cao Người phương Tây coi trọng kết quả sau cùng, họ luôn sẵn sàng đương đầu với những vấn đề cản trở để đạt được mục tiêu nhanh nhất

Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Mọi cá nhân chịu sự chi phối của mục tiêu tập thể, cá nhân không được tách rời tập thể Sự khác biệt này ảnh hưởng tới tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Người phương Đông quan trọng quá trình thực hiện hơn phương Tây, sẵn sàng chấp nhận đi đường vòng để đạt được kết quả sau cùng mà không tổn hao quá nhiều sức lực

Bảng 1.1: So sánh điểm khác biệt văn hóa phương Đông và phương Tây [9] STT Tiêu Chí Văn Hóa Phương Đông Văn Hóa Phương Tây

1 Động lực

làm việc

- Tập trung vào phần thưởng tập thể và sự thăng tiến đều đặn

-Cơ hội phát triển và phần thưởng trên cơ sở thâm niên hoặc các thành tích đạt được theo đội, nhóm

- Không câu nệ những mối quan hệ

- Quan điểm “sai thì phải sửa”, hiệu quả công việc hàng đầu

- Thời gian quý báu

3 Hành Vi

Im lặng Nhắc nhở một cách khéo léo, riêng tư

Thẳng thắn, trao đổi rõ ràng Không quan tâm đến thái độ, phản ứng

Chính vì những sự khác biệt về văn hóa mà dẫn tới tổ chức cũng có những điểm khác biệt Đối với phương Đông, cấu trúc phân cấp theo chiều dọc, mô hình kim tự tháp: Thông tin được truyền xuống theo từng cấp quản lý, mục đích chính là

có sự phối hợp của cả tập thể, tổ chức, quyền lực phần lớn tập trung ở nhà lãnh đạo Còn đối với phương Tây, cấu trúc phẳng hơn với mô hình ma trận: Những người quản lý chỉ trực tiếp làm việc với nhân viên cấp dưới trực thuộc mình Việc giải quyết vấn đề được thực hiện một cách thẳng thắn, rõ ràng, lãnh đạo và nhân viên có quyền bình đẳng như nhau

Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc nhằm: Đưa ra chính sách, chiến lược, quy định phù hợp cho văn hóa tổ chức của mình; Cải thiện những điểm chưa phù hợp, phát huy điểm tích cực của mỗi nền văn hóa vào tổ chức; Giữ gìn bản sắc tốt đẹp của dân tộc

1.4 Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực lao động

1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn

về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng

Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50

(1943): 370-96

Giải thích về các nhu cầu này như sau:

- Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể ; Tại nơi làm việc người lao động cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình như được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian an trưa, uống nước, cần được công ty, doanh nghiệp trả lương hợp lý để có thể nuôi sống mình và gia đình

- Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình Liên hệ với môi trường doanh nghiệp, người lao động có nhu cầu về môi trường làm việc an toàn, ổn định công việc Điều này giải thích tại sao người lao động không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như công trường xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất

an ninh, Nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất

- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội Trong tổ chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp

- Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người khác Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc của cá nhân

- Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ, Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được

tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu Từ đó có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực làm việc cho từng đối tượng người lao động

1.4.2 Học thuyết cổ điển của Taylor

F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930 Lý thuyết này được phát triển dựa trên quan điểm cho rằng: công nhân lười biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân

Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất Quan điểm này cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc

- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp

- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị

Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor tiến hành:

- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc

- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa

- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về “kỹ thuật hóa, máy móc hóa” con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị

1.4.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David

David Mc Clelland (1917-1998) - Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ, đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc

đẩy con người trong tổ chức như sau:

- Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

- Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau

- Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi

Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó đối với công tác quản lý Ông đưa ra các đánh giá sau:

- Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôn theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnh tranh Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức

- Người có nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối” thành công Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự án, cán

bộ dự án Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các công việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau

- Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực Người có nhu cầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được thăng tiến sự nghiệp

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động

Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, Nhà quản trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp dưới để:

- Bổ nhiệm, đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu của họ

- Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.4.4 Thuyết mục tiêu của Edwin Locke

Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc

dễ dàng

Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi” Tương tự, mục tiêu khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó

Hình 1.2 Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990

Ý nghĩa của học thuyết trong việc tạo động lực cho người lao động

- Rõ ràng

Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đó làm động lực cho mình

Độ phức tạp của công việc

Hình 1.2 Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được Một khi biết rằng thành công đó

sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm tốt việc đó

Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao Nếu bạn nghĩ mình sẽ được tưởng thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và hăng hái hơn

- Cam kết

Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thông qua vì nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục tiêu đó Khái niệm về quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tưởng này trong đó nhấn mạnh phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đưa ra quyết định

Điều đó không có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải được toàn thể nhân viên tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với

kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với các mục tiêu của công ty và người được giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc

- Phản hồi

Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải

sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu

và nhận được sự đồng thuận Đó cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội

và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng mình

Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến

độ đo lường cụ thể thành công trên từng chặng đường nhằm chia mục tiêu thành nhiều phần nhỏ hơn và gắn kết phản hồi vào từng cột mốc

- Độ phức tạp của nhiệm vụ

Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu cầu cần thiết cho thành công Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp để không bị quá tải trong công việc

Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thường đã có sẵn động cơ làm việc rất cao Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu

tố “đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ Do

đó cần thực hiện những bước sau:

• Cho người này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất làm việc

• Cho người này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm

1.4.5 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

F Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho người lao động thấy hài lòng Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì

nhân tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong làm việc

Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động không chán nản công việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động

- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự thoả mãn Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài lòng của nhân viên trong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên đạt được các thành tích cao hơn Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.4.6 Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom (1932) - Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu

ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Motivation = Expectancy * instrumentality * Valence

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM

Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung

vào công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc cũng như đạt kết quả tốt Khái niệm này giải đáp cho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào thì sẽ hoàn thành được công việc? Kết quả công việc được cải thiện như thế nào nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con người, máy móc, phương tiện làm việc…)

- Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định hướng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …)

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên hoàn

thành công việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận được phần thưởng đãi ngộ xứng đáng Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của người lao động liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thưởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Giá trị trả lời cho người lao động lợi ích thực sự đối với bản thân họ nhận được là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị như:

- Mỗi người lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thưởng là không giống nhau, chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc,

vị trí công tác

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động

- Các nhà quản trị nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên cấp dưới thông qua lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dưới

có thể đạt được các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hướng dẫn, giám sát cấp dưới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc

- Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thưởng cần trung thực và được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đãi ngộ tương xứng cho việc hoàn thành tốt công việc của họ

- Nhà quản trị cần hiểu được các cấp độ của các đãi ngộ có ý nghĩa như thế nào đối với các nhân viên cấp dưới, gắn liền các giải thưởng với sự nhận thức của người lao động nhằm làm cho giá trị đãi ngộ được tăng lên Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có ý nghĩa cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng

sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

1.5 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.5.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất

1.5.1.1 Tiền lương

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con người thành năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng như học thuyết E.R.G phân chia nhu cầu con người thành 3 cấp độ với nhu cầu cấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết này chính là nhu cầu cơ bản thôi thúc con người ta làm việc, hành động để có thu nhập, tiền lương phục vụ cuộc sống cá nhân

và gia đình Nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con người phải có cơm ăn, áo mặc, nhà cửa muốn có được những vật chất thiết yếu đó bản thân chính chúng ta phải lao động, phải làm việc để nhận được sự trả công cho việc đã giành thời gian, sức lực thực hiện một công việc nào đó

Tóm lại, đối với những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thì tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại là phương tiện thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần được khuyến khích mở rộng hợp

lý Các nhà quản trị luôn luôn phải thấu hiểu để tạo động lực cho người lao động thì tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với họ Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương cân bằng, đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động

1.5.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳ người nào cũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể, khen ngợi, và do đó con người ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, được động viên khích lệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao những thành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành Trong doanh nghiệp khi người lao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương, khen thưởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu không

mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp Việc khen thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức sẽ củng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng

Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biết cách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho người lao động hăng say làm việc, tuy nhiên trong thực tế tồn tại ở trong một số khá nhiều doanh nghiệp, ở đó lại có một số trưởng phòng, trưởng nhóm có ý định giành công lao của cấp dưới làm thành những công trạng, những báo cáo thành tích cho mình nhằm tìm kiếm vụ lợi Điều này ngoài việc sẽ gây ra các mâu thuẫn, những mối quan hệ bất hoà giữa lãnh đạo, quản

lý và nhân viên cấp dưới, nó còn đặc biệt phản tác dụng, làm cho nhân viên thất vọng, mất đi động lực làm việc

Một công tác không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trung lao động với hiệu quả cao đó là công tác kỷ luật, kỷ luật là chức năng quan trọng trong quản lý và các doanh nghiệp cần thực hiện chức năng này với nguyên tắc xây dựng, khách quan, kịp thời Việc áp dụng các hình thức kỷ luật là nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt Các hình thức kỷ luật thường thấy trong các doanh nghiệp là: Góp ý, khiển trách bằng miệng, hình thức cảnh cáo bằng văn bản, hình thức điều chuyển sang làm việc khác với mức lương thấp, hình thức kỷ luật sa thải

Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảm bảo

sự công bằng trong công tác khen thưởng, cũng như công tác kỷ luật, phải có lý do chính đáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhân viên vi phạm Không thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thưởng những người mình yêu mến hay lợi dụng quy định kỷ luật để trừng phạt, trù dập những người mình ghét bỏ Những lý do khen thưởng hay kỷ luật này

kết quả công việc Bởi vì các nhân viên sẽ bàn luận về các sự kiện khen thưởng, kỷ luật và việc thực hiện công tác này không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa, tranh cãi trong tập thể, gây chia rẽ, mất đoàn kết nội bộ

Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng cũng như các quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy định khen thưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1.3 Chế độ phúc lợi, xã hội

Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lương hay sự hỗ trợ bằng vật chất như các món quà, hiện vật mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc gắn kết người lao động làm việc lâu dài với tổ chức, rất nhiều người lao động khi được hỏi tại sao họ lại lựa chọn làm việc và gắn bó làm việc tận tụy trong một công ty nào đó thì được biết lý do sâu xa là do công ty này có chế độ phúc lợi cho người lao động rất đầy

đủ, do chính sách quan tâm chăm sóc tận tình của công ty đối với người lao động Thực tế chỉ rõ chế độ phúc lợi xã hội đóng góp một phần không nhỏ trong việc tạo động lực cho người lao động ngoài tiền lương Thậm chí đối với một bộ phận người lao động thì phúc lợi xã hội còn có ý nghĩa hơn cả tiền lương mà họ được hưởng

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nói chung lãnh đạo các doanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợi cho người lao động theo các quy định của nhà nước, đồng thời những nhà quản lý, lãnh đạo song song với tập trung vào mục tiêu phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp,

họ luôn chú ý không ngừng cải tiến, tăng hạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho người lao động Hệ thống phúc lợi trong các doanh nghiệp có thể kể ra bao gồm các khoản chi trả cho các dịp, sự kiện như:

- Chăm lo cho người lao động trong doanh nghiệp: Công ty hỗ trợ người lao động một phần phí BHXH, BHYT Trợ cấp cho cán bộ công nhân viên thuộc diện

hộ nghèo trong doanh nghiệp, hỗ trợ đột xuất tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp,

ốm đau lâu ngày, hỗ trợ khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, người lao động, trợ cấp tiền mua sắm trang phục quần áo, hỗ trợ gia đình người lao động, người thân bị bệnh, bị mất, hỗ trợ cho gia đình người lao động trong trường hợp người lao động chết khi đang công tác, tiền chúc mừng sinh nhật cho người lao động, tặng quà nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10, tặng quà tết cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ công nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, chăm lo cán bộ đã từng phục vụ quân đội nhân ngày thương binh liệt sĩ, tổ chức tết trung thu cho con em cán bộ công nhân viên, tổ chức cho người lao động đi

du lịch nghỉ mát, có chế độ khen thưởng con em cán bộ công nhân viên học giỏi

- Thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội: Xây nhà tình thương phụng dưỡng mẹ Việt Nam Anh Hùng, tham gia đóng góp xây nhà tình nghĩa, trợ cấp khó khăn cho cựu cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ hưu, hỏi thăm động viên cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ bị bệnh, phúng viếng họ khi bị chết, hoặc người thân mất

1.5.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần

1.5.2.1 Môi trường làm việc

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố: Cơ

sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

- Cơ sở vật chất bao gồm: Vị trí làm việc, không gian phòng ốc, ánh sáng, trang trí, cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in, điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ thao tác Bố trí sắp xếp vị trí làm việc cho nhân viên phải được xem xét trên nhiều phương diện như kỹ thuật, sản xuất, vệ sinh, an toàn và thẩm mỹ Bố trí chỗ làm việc cần hợp lý và khoa học nhằm đảm bảo tính hợp lý về trạng thái và tư thế làm việc cho người lao động, thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin, công việc với các đồng nghiệp khác Việc bố trí địa điểm làm việc không hợp lý sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên Ngoài ra tùy điều kiện từng công ty và vị trí công việc mà người quản lý cần trang bị các dụng cụ, thiết bị làm việc hợp lý cho nhân viên cấp dưới của mình để

để cho sự thiếu thốn trang thiết bị làm việc gây cản trở, ức chế dẫn đến cảm giác chán nản cho người lao động

- Văn hóa doanh nghiệp: Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "Văn hóa doanh nghiệp(hay văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp được cụ thể hoá một phần thông qua nội quy, quy định của mỗi công

ty mà các thành viên trong công ty buộc phải tuân theo và được hoàn thiện bởi chính nhà quản trị trong việc khéo léo xây dựng bầu không khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, xây dựng bầu không khí thân thiết, tinh thần làm việc nhóm

- Cách thức làm việc, phong cách làm việc của công ty chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp: Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tính chuyên nghiệp trong công việc, nhưng tựu trung lại đều thống nhất là tính chuyên nghiệp được khẳng định bằng hiệu quả Phong cách chuyên nghiệp có thể hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là người lao động chuyên tâm vào ngành nghề của mình Một khi người lao động chuyên tâm và dốc toàn lực vào đó thì thường họ sẽ rất giỏi trong phạm vi ngành nghề của họ, người có phong cách làm việc chuyên nghiệp sẽ biết cách điều tiết công việc phù hợp với tiến độ và môi trường xung quanh để tạo nên hiệu quả tốt nhất Phong cách chuyên nghiệp không chỉ có trong những công việc có qui mô lớn

mà phải thể hiện ngay trong từng chi tiết, hạng mục, công việc nhỏ diễn ra hằng ngày Nói tới phong cách chuyên nghiệp, người ta thường nghĩ đến cái gì đó to tát, nhưng ngược lại, tính chuyên nghiệp có khi lại được nhìn nhận từ những việc rất bé nhỏ mà người lao động bình thường hoàn toàn có thể làm tốt được Đó có thể là: Trả lời khách hàng với thái độ lễ phép, biết mỉm cười với khách hàng, không trễ hẹn với khách hàng, nếu trễ vì bất kỳ lý do gì phải điện thoại thông tin tình hình, đi làm đúng giờ, không mặc quần áo lòe loẹt thiếu trang nhã