Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư và dầu khí sao mai bến đình PVSB đến năm 2024

Để đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình.. Nhận t

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi

Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Hà Nội, ngày tháng 03 năm 2016

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn thầy cô, những người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này Đồng thời, tôi cũng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc với các thầy giáo, cô giáo của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội-Viện Kinh tế và Quản lý đã hết lòng tham gia giảng dạy chương trình cao học Quản trị kinh doanh khóa CH2013A Những kiến thức quý báu tiếp thu được từ các thầy, cô thực sự hữu ích cho công việc của tôi trong hiện tại và tương lai

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Phó Giáo sư Tiến sĩ Trần Văn Bình đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà Nội, tháng năm 2016

Học viên

Hồ Sỹ Mạnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 9

PHẦN MỞ ĐẦU 10

1 Lý do lựa chọn đề tài 10

2 Mục đích nghiên cứu 10

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 10

4 Phương pháp nghiên cứu 11

5 Ý nghĩa thực tiễn 11

6 Nội dung của luận văn 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.1 Khái niệm chiến lược – chiến lược kinh doanh 12

1.2 Phân loại chiến lược 12

1.3 Khái niệm và nội dung của chiến lược kinh doanh 13

1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 13

1.3.2 Mục đích ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 13

1.3.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh bao gồm: 14

1.4 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược 15

1.4.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 15

1.4.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty 17

1.4.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty 17

1.4.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 17

1.4.3.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài: 18

1.4.4.4 Phân tích các yếu tố bên trong 20

1.4.3.5 Phân tích nội bộ 23

1.5.1.3 Chiến lược suy giảm: 27

1.5.2 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh 28

1.5.3 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH 33

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình và Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 33

2.1.1.Giới thiệu Tổng quan về Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 33

2.1.2.Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai-Bến Đình 34

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình 36

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các bộ phận tổ chức Công ty 36

2.1.2.3 Nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính Công ty giai đoạn 2012 – 2014 37

2.2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh 39

2.2.1.Phân tích các yếu tố bên ngoài 39

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng tốc độ tăng trưởng GDP 39

2.2.1.2 Chiến lược phát triển kinh tế biển 40

2.2.1.3 Cảng biển trong chiến lược phát triển kinh tế biển 41

2.2.1.4 Quy hoạch Hệ thống cảng biển Việt Nam (HTCBVN) định hướng đến năm 2024 42 2.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội 52

2.2.1.6 Phân tích ảnh hưởng của tỷ giá, lãi suất 53

2.2.1.7 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài 54

2.2.1.8 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 55

2.2.1.9 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp 56

2.2.1.10.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 57

2.2.2.Phân tích các yếu tố bên trong 57

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu 57

2.2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác Cảng container 58

2.2.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 69

2.2.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 69

2.2.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 71

2.2.2.6 Phân tích áp lực của khách hàng 71

2.2.3.Phân tích nội bộ của Công ty PVSB 72

2.2.3.1 Năng lực sản xuất 73

2.2.3.2 Phân tích trình độ công nghệ và hoạt động nghiên cứu phát triển 75

2.2.3.3 Phân tích tiềm lực tài chính 76

2.2.3.4 Phân tích chất lượng nhân sự 79

2.2.3.5 Phân tích hoạt động Marketing 80

2.2.3.6 Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty PVSB 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH ĐẾN NĂM 2024 83

3.1 Sứ mệnh chiến lược của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) 83

3.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình (PVSB) 84

3.2.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình đến năm 2024 .84

3.2.2.1 Mục tiêu đến năm 2024 của Nhóm cảng biển số 5 (tp.HCM, tỉnh Đồng Nai, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu) 84

3.2.2.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình đến năm 2024

86

3.3 Hoạch định chiến lược của PVSB đến năm 2024 88

3.4 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược cho PVSB qua ma trận SWOT 88

3.4.1 Cơ sở lựa chọn mô hình phân tích 88

3.4.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác các cơ hội (kết hợp SO) 92

3.4.1.2 Các chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài (kết hợp WO) 93

3.4.1.3 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những nguy cơ (kết hợp ST) 94

3.4.1.4 Các chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều kiện công ty có những điểm yếu (kết hợp WT) 95

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1-1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 18

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành 21

Hình 1-3 Ma trận BCG 30

Hình 2-1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình 36

Hình 2-1 Bản đồ Việt Nam 40

Hình 2-3 Các ngành kinh tế biển 41

Hình 2-4 Quy hoạch phát triển hệ thống Cảng biển Việt Nam đến 2014 44

Hình 2-5 Khối lượng vận tải Container ở Châu Á và trên thế giới 45

Hình 2-6 Tỷ trọng Container được phân bố giữa các khu vực 47

Hình 2-7 Tốc độ tăng trưởng của tải trọng tàu cotainer trên thế giới 51

Hình 3-1 Sơ đồ dòng chảy vận tải cont - Hàng xuất khẩu 102

Hình 3-2 Sơ đồ dòng chảy vận tải cont - Hàng nhập khẩu 103

Hình 3-3 Sơ đồ dòng chảy các tác nghiệp trong vận tải cont 104

Hình 3-4 Các tác nghiệp chính trong vận tải cont 105

Hình 3-5 Sơ đồ dòng chảy thông tin trong vận tải cont 105

Hình 3-6 Mô hình mặt bằng khai thác bến container 106

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1- 1 Ma trận SWOT 29

Bảng 2- 1 Cơ cấu góp vốn của các cổ đông 38

Bảng 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012– 2014 39

Bảng 2-3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 39

Bảng 2-4 Quy mô quy hoạch 6 nhóm cảng biển 42

Bảng 2-5 Lượng hàng thông qua các cảng chủ yếu ở Việt Nam 43

Bảng 2-6 Dự báo lượng hàng Container đến 2014 46

Bảng 2-7: Khối lượng hàng hoá qua một số cảng container trong khu vực 49

Bảng 2-8: Kích thước các thế hệ tàu container 51

Bảng 2-9 Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí cạnh tranh trong dịch vụ khai thác cảng container 65

Bảng 2-10 Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PVSB so với các đối thủ khác trong lĩnh vực khai thác cảng container 67

Bảng 2-11 Danh sách các nhà thầu dầu khí nước ngoài hoạt động tại Việt Nam 68

Bảng 2-12 Dự báo khối lượng container đi qua các cảng biển Việt Nam 73

Bảng 2-13: Cơ cấu đội tàu bách hoá 73

Bảng 2- 14: Kết quả dự báo đội tàu Container 74

Bảng 2- 15 Các chỉ tiêu kinh tế đạt được năm 2014 78

Bảng 2-16 Số liệu báo cáo lao động của PVSB đến ngày 31/12/2014 79

Bảng 3-1 Lượng hàng dự báo qua các nhóm cảng 85

Bảng 3-2 Dự báo lượng hàng qua khu vực cụm cảng Tp HCM-Đồng Nai-Bà Rịa Vũng Tàu 85 Bảng 3-3 Dự báo lượng hàng Container qua cụm cảng Tp HCM-Đồng

Nai-Bảng 3-7: Tính toán số lƣợng bến container 97

Bảng 3-8 Tính toán diện tích bãi container và kho CFS 99

Bảng 3-9 Nhu cầu thiết bị bốc xếp chính cần trang bị 100

Bảng 3-10 Tổng mức đầu tƣ 111

Bảng 3-11 Nhu cầu sử dụng vốn 113

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

ASEM Hội nghị thượng đỉnh Á - Âu

PTSC Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

PVSB Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

PVFC Tổng công ty Cổ phần Tài chính Dầu khí

CFS Nơi thu gom hàng lẻ, được tập trung lại để đóng hàng vào Container ESCAP Hội thảo tập huấn về hỗ trợ và xúc tiến đầu tư

PHẦN MỞ ĐẦU

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ hội và thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sòng phẳng nhưng ẩn chứa vô vàn rủi ro Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều tai nạn hay rủi ro trên thị trường quốc tế như vấn đề về bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá,… Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phần vào doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của mình

Trong giai đoạn hiện nay ngành kinh tế biển nói chung và lĩnh vực khai thác cảng biển nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn định và phát triển của đất nước

Để đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực

tế tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình (PVSB) đến năm 2024” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp

vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình, nơi tôi đã gắn bó và công tác gần 4 năm

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cũng như phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình để đưa ra phương án chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình, nhằm phát triển bền vững và lâu dài

Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh

doanh cụ thể cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai-Bến Đình đến năm 2024

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phân tích để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Đề tài giúp cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình có cái nhìn

rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những giải pháp chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi của Công

ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu về vận tải hàng hóa bằng đường thủy để phát triển nền kinh tế Việt Nam giai đoạn đến 2024

Bao gồm phần mở đầu và 3 chương với các phần chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích các yếu tố hình thành các chiến lược doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao mai – Bến Đình giai đoạn 2014-2024

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình đến năm 2024

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược – chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos, thuật ngữ chiến

lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng

lợi trước đối phương Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được

sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô và được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

 Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

 Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

 Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

1.2 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ sau đây:

 Chiến lược phát triển quốc gia, vùng lãnh thổ

 Chiến lược phát triển quốc gia:

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp thực hiện mục tiêu đó

Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính Tuy nhiên các mục tiêu định

 Chiến lược phát của triển ngành:

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

 Chiến lược của Công ty (Corporate strategy):

Chiến lược phát triển của công ty bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, giải pháp thực hiện chiến lược và kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

1.3 Khái niệm và nội dung của chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực

để đạt được các mục tiêu đó

1.3.2 Mục đích ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

 Mục đích của chiến lược kinh doanh là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:

- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi

kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn trong tương lai

để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với sự biến đổi của môi trường nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

- Hoạch định chiến lược kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp hướng tới tương

lai, phát huy sự năng động sáng tạo, tăng cường sự kết hợp sức mạnh tập thể, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về nguồn lực và thời gian cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thương trường; tăng chỉ tiêu về

doanh số; tăng năng suất lao động; nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý; tránh các

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa

nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.3.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh ao gồm:

Sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị là ba vấn đề rất quan trọng, và là một câu hỏi rất khó khăn và nam giải đối với các nhà lãnh đạo" Sứ mệnh của bạn là gì? Tầm nhìn chiến lược của bạn là gì? Các giá trị bạn đề cao trong kinh doanh là gì? Các nhà lãnh đạo, hơn ai hết sẽ là người phải trả lời những câu hỏi này một cách rõ ràng, chính xác nhất Sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị có thể được xem như ba viên gạch đầu tiên đặt nền móng cho việc xây dựng một cơ cấu hoạt động hiệu quả trong công ty

Sứ mệnh: Mục đích tồn tại của doanh nghiệp là gì, Doanh nghiệp chiến đầu vì

điều gì, Những hành động đó mang đến giá trị cho đối tượng nào (khách hàng, nhân viên, cổ đông, đối tác, cộng đồng)?

Tầm nhìn: Bạn muốn doanh nghiệp là gì sau (x) năm nữa, Bạn muốn đạt được

kết quả gì sau (x) năm nữa, Bạn muốn nhân viên, đối tác, khách hàng và cộng đồng nhìn nhận mình như thế nào sau (x) năm nữa?

Giá trị cốt lõi: Bạn và các nhà sáng lập (có thể bao gồm cả đội ngũ nhân viên)

tin vào những phẩm chất/ triết lý có phù hợp với ngành nghề của bạn và định nghĩa

thành công của bạn? Một số doanh nghiệp không dùng “Giá trị cốt lõi” (Core value) mà dùng “Niềm tin” (Belief), thậm chí là “Tín điều của chúng tôi” (Our creed), nói chung, dù là sử dụng từ nào đi nữa, thì đó là điều mà tất cả nhân viên của

doanh nghiệp đều hết sức tin tưởng, đã chọn lựa, và sẽ “sống giống như đã tuyên bố”

- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ những định

hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử

dụng tối ưu các nguồn lực đó

- Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để

đạt được những mục tiêu đó

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.4 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang

phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi

trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân

bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.4.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định, thực hiện và điều chỉnh/đánh giá như sơ đồ dưới đây:

vụ Các năng

phải phát triển

Cơ cấu tổ chức, hệ thống, văn hóa

Quay về các

tiên

môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh, mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất

và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có

Phân tích môi trường (bên ngoài, bên trong)

nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

triển các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công nhiệm vụ

để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của

mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

1.4.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty

1.4.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty

Sứ mệnh chính là xác định công việc kinh doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tương lai Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Mục tiêu chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

bên ngoài và yếu tố bên trong Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình 1-1 dưới đây

Hình 1-1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chi n l c và Sách

l c kinh doanh”, NXB Lao động – X hội, 2007)

1.4.3.3 Phân tích các yếu tố ên ngoài:

Mục đích phân tích nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu

tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

 Các yếu tố kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thế nào Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, đầu

tư nước ngoài Mỗi yếu tố đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

 Các yếu tố chính trị, pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

 Các yếu tố văn hóa xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, tín ngưỡng chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động

 Các yếu tố điều kiện tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

 Các yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh

làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện

tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không

bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Để phân tích môi tr ờng bên ngoài th ờng đ c sử dụng ma trận các y u tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh h ởng của các y u tố môi tr ờng đ n doanh nghiệp nh

th nào, đó là cơ hội thuận l i cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm h m sự phát triển của doanh nghiệp trong t ơng lai

1.4.3.4 Phân tích các yếu tố ên trong

Mục đích phân tích là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors”, 1980, The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào

để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 hân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra

Đối thủ cạnh tranh tiềm n

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Áp lực của khách hàng

Các SP thay thế

Áp lực của các sản phẩm và dịch vụ thay thế

tiêu và thị phần nắm giữ…Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

hu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân

tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập

ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể

là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

 hân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

 hân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

 hân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác

có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà

doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế

là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu

và phát triển

 hân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường

đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

1.4.3.5 Phân tích nội ộ

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu

tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

- Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là

cơ hội phát triển?

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

 Đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của DN đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy DN cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

 Khả năng tài chính:

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh

nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp …

 Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 ị thế thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

ai trò và vị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình

quan trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu

sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.5 Các công cụ hỗ trợ sử dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

1.5.1 Các loại phương án chiến lược

gồm các nội dung sau:

- Tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn

- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu trên thị trường

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Mục tiêu tỷ lệ sinh l i của đồng vốn và l i nhuận càng cao càng tốt là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm nhiều loại chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc chiến lược Marketing

 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra 3 loại chiến lược bộ phận:

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

 hạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược tổng quát cấp công ty

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất có ưu thế về nguồn lực lợi thế về cạnh tranh

 Ưu điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp; tính chuyên môn hóa cao, do vậy chất lượng sản phẩm dịch vụ cao, năng suất lao động cao, giá có ưu thế để cạnh tranh; doanh nghiệp có tính tự chủ cao trong sản xuất kinh doanh; doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh do sản xuất quy mô lớn, thị phần cao, quyền lực trên thương trường lớn

Tính thích ứng với sự thay đổi của thị trường thấp; độ rủi ro cao; quyền lực trên thương trường tập trung

 Các hình thức của chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mở rộng thị phần trong

những miền thị trường hiện có của doanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng thị trường sang những

khúc thị trường mới như từ trong nước ra nước ngoài, từ khu vực này sang khu vực khác, từ cung cấp cho người giàu sang cung cấp thêm cho cả người nghèo…

- Các cách để phát triển, mở rộng thị trường gồm: Mở rộng địa lý, mở rộng vào

phân khúc thị trường mới

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: Là chiến lược mà trong đó vẫn trên lĩnh vực kinh

doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, mở rộng nhiều mẫu mã sản phẩm

Doanh nghiệp có thể đưa ra các cánh như sau:

- Thêm nét đặc trưng cho sản phẩm;

- Đưa ra thế hệ sản phẩm mới

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

- Liên kết hội nhập thuận chiều

- Liên kết hội nhập ngang

1.5.1.3 Chiến lược suy giảm:

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh

1.5.2 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mô hình ma trận như: SWOT, BCG, MCKINSEY…Có nhiều phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dụng khác nhau Trong giới hạn của luận văn này tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng đó là

phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

Phương pháp ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Strengths-S), Điểm yếu (Weaknesses-W), Cơ hội (Opportunities-O)

và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược :

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm

yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm

các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương

án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ

đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Liệt kê các mối đe dọa Các chiến lược S - T Các chiến lược W - T

Nguồn: Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính toàn công ty

Trục X: biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành

Trục Y: biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành

Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp

nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay là bán bộ phận này đi

Stars: các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong ngành

cũng cao Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng trưởng

thấp Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp Tuy nhiên, khi bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là phù hợp

Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng

trưởng thấp hay không có thị trường Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian : từ Dogs – Question marks – Stars – Cash cows – Dogs Chuyển động ngược chiều kim đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy

II Những ngôi sao

(Star)

I Những câu hỏi

(Question Marks)

III Những con ò

(Cash Cows)

IV Những con chó

(Dogs)

Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars

1.5.3 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc

Thực hiện mục tiêu chiến lƣợc là biến chiến lƣợc kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lƣợc kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Để kế hoạch thực hiện có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện thành công các chiến lƣợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lƣỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc cần các biện pháp sau đây:

 Tổ chức quản lý bộ máy: Doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá lại bộ máy tổ

chức quản lý xem để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc có cần thiết phải tái cấu trúc lại bộ máy quản lý hay không

 guồn nhân lực: Để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc doanh nghiệp cần phải xem

xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng cao chất lƣợng đối ngũ nhân viên hay không

 Công nghệ sản xuất: Đánh giá hiệu quả công nghệ sản xuất hiện tại của công ty

để có quyết định nên đầu tƣ công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ; lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Khả năng tài chính: Để thực hiện chiến lƣợc thì khả năng tài chính là vấn đề rất

quan trọng, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn

để phân tích môi trường kinh doanh chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình đến năm 2024 ở các chương sau

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH

Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 2.1.1 Giới thiệu Tổng quan về Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

Việt Nam

Quá trình hình thành, phát triển

 Năm 1976: Thành lập Công ty Địa vật lý (tiền thân của Công ty Địa vật lý và dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí )

 Năm 1986: Thành lập Công ty Dịch vụ Dầu khí (PSC)

 Năm 1989: Thành lập Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (GPTS)

 Năm 1993: Thành lập Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí trên cơ sở sáp nhập Công ty Dịch vụ Dầu khí và Công ty Địa vật lý & Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

 Năm 1994: Công ty Dầu khí I Thái Bình được sáp nhập vào PTSC

 11/2009: Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã đổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

Các sản ph m và dịch vụ chính:

Các sản phẩm, dịch vụ chính: dịch vụ tàu chuyên ngành; dịch vụ căn cứ cảng, dịch vụ thiết kế, chế tạo lắp đặt các công trình dầu khí; dịch vụ vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa các công trình dầu khí, dịch vụ khảo sát công trình ngầm bằng R.O.V, dịch

vụ thăm dò địa chất, tàu chứa và xử lý dầu thô, đầu nối chạy thử các công trình dầu khí; dịch vụ vận hành bảo dưỡng, sửa chữa các công trình dầu khí, đóng tàu dịch vụ, cung cấp nhân lực kỹ thuật và vật tư thiết bị dầu khí, dịch vụ khách sạn…

Các danh hiệu được trao tặng

Với những cống hiến xuất sắc, PTSC đã vinh dự được Đảng, Nhà nước, Tập

 Năm 2009: PTSC vinh dự đón nhận Huân chương độc lập hạng Nhì (Quyết định số 1294/QĐ-CTN ngày 08/09/2009)

 Năm 2011: PTSC đã vinh dự đón nhận những danh hiệu Thi đua Khen thưởng sau: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ cho Đoàn Thanh niên Tổng Công ty, Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Tổ chức Đảng tiêu biểu trong Doanh nghiệp

 Năm 2012: PTSC đã vinh dự đón nhận Giải thưởng thương hiệu Quốc gia của

Bộ Công Thương

 Năm 2013: PTSC vinh dự đón nhận Huân chương Lao động Hạng nhất do Nhà Nước trao tặng và Cờ truyền thống 20 năm do UBND TP.Hồ Chí Minh trao tặng

Các giải thưởng PTSC đã đạt được trong thời gian qua:

 Giải Doanh nghiệp Văn hóa UNESCO (2009)

 Giải Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam, Giải Top 10 Doanh nghiệp xuất sắc (2009)

 Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt (2007, 2008, 2009, 2011,2012,2013,2014)

 Cúp vàng Lãnh đạo xuất sắc (2009)

 Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu (2009,2010,2011,2012,2013,2014)

 Đạt Cúp Vàng vì sự phát triển cộng đồng (2007, 2008)

 Giải thưởng Thương hiệu nổi tiếng quốc gia (2010)

 Top 20 Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam (2013,2014)

2.1.2 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai-Bến Đình

Quá trình hình thành và phát triển

- Tên gọi đầy đủ tiếng Việt: Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

- Tên viết tắt tiếng việt: SMBĐ

- Tên gọi đầy đủ tiếng Anh: SAO MAI - BEN DINH PETROLEUM INVESTMENT JOINSTOCK COMPANY

- Tên viết tắt tiếng anh: PVSB

- Trụ sở: Tầng 16, số 9 Hoàng Diệu, phường 1, tp Vũng Tàu

Theo ý kiến kết luận tại Thông báo số 04/TB-VPCP ngày 13/01/2004 về quy

hoạch chi tiết nhóm cảng số 5, Phó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng (nay là Thủ t ớng

Chính phủ) đã hết sức quan tâm đến việc “ Nghiên cứu xây dựng một khu căn cứ dịch

vụ dầu khí hoàn chỉnh, hiện đại nhằm phục vụ hiệu quả cho công tác thăm dò, khai thác dầu khí tại vùng biển phía Nam’’ và “lấy quan điểm phát triển cảng hướng ra biển làm mục đích chủ đạo để xây dựng các cảng biển lớn, cảng cửa ngõ, cảng nước sâu hiện đại làm động lực cho phát triển vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời đáp ứng khả năng cạnh tranh các cảng biển khu vực trong quá trình hội nhập quốc tế”

Thực hiện chỉ đạo của Chính phủ, hai Tổng công ty có liên quan là Tổng công ty

Dầu khí Việt Nam PETROVIETNAM (nay là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam) và Tổng

công ty Hàng hải Việt Nam VINALINES, được sự ủng hộ của UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, đã xác định khu vực Sao Mai – Bến Đình là vị trí thích hợp duy nhất còn lại để xây dựng một Tổ hợp Cảng dịch vụ Hàng hải - Dầu khí đáp ứng nhu cầu trên Các bên đã thống nhất đề nghị và được Thủ tướng Chính phủ đồng ý về mặt nguyên tắc tại Công văn số 5228/VPCP – CN ngày 19/09/2006 để thành lập một công

ty cổ phần

Trên cơ sở đó, tháng 4/2007 Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình được thành lập theo Nghị quyết số 1847/NQ – DKVN ngày 06/04/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam về việc phê duyệt Đề án thành lập, Điều lệ

tổ chức hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Sao Mai – Bến Đình và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty ngày 24/04/2007

Chức năng, nhiệm vụ Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình là Công ty con thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam với nhiệm vụ xây dựng một khu căn cứ dịch vụ dầu khí hoàn chỉnh, hiện đại nhằm phục vụ hiệu quả cho công tác thăm

dò, khai thác dầu khí tại vùng biển phía Nam

thuật dân dụng, công nghiệp; Xây dựng đướng ống cấp thoát nước; Xây dựng kết cấu công trình; Xây dựng công trình điện; Xây dựng công trình ngầm dưới đất, dưới nước; Xây dựng nhà các loại;

- Kinh doanh vận tải bằng đười biển, đường thủy nội địa; Kinh doanh phân bón, vật liệu xây dựng, hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh và cấm lưu thông, hóa chất sử dụng trong ngành công nghiệp);

- Cho thuê các phương tiện vận tải, kho bãi; vận tải hàng bằng đường bộ; Vận tải dầu thô và các sản phẩm lọc hóa dầu; Dịch vụ đại lý tàu biển

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

PVSB có cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Ban giám đốc, Ban Kiểm soát, 04 phòng chức năng, 01 Ban Quản lý Dự án và 01 Đội Xây lắp dịch vụ

Hình 2-1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình

(Nguồn: Trang Web của Công ty Cổ phần Đầu t Dầu khí Sao Mai - B n Đình

http://www.pvsb.com.vn)

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các ộ phận tổ chức Công ty

Phòng Tổ Chức-Hành Chính: thực hiện việc tư vấn, tham mưu cho Giám đốc về xây dựng và kiện toàn bộ máy của công ty, cơ cấu định biên lao động; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; quản lý công tác văn thư, lưu trữ, lễ tân, tạp vụ Công tác Bảo

hộ lao động, An toàn Sức khoẻ Môi trường Chất lượng và Phòng chống cháy nổ Quản

trưởng phòng, 2 phó phòng và các cán bộ nhân viên

Phòng Tài chính-Kế toán: là phòng chuyên môn thực hiện việc tham mưu cho lãnh đạo công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác về lĩnh vực tài chính kế toán, quản lý vật tư, tài sản Phòng Tài chính-Kế toán có 1 Kế toán trưởng, 2 phó phòng và các cán bộ nhân viên

Phòng Kinh tế-Kế hoạch: có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty về các lĩnh vực kinh tế, kế hoạch trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Phòng Phòng Kinh tế-Kế hoạch có cơ cấu 1 trưởng phòng, 3 phó phòng và các cán bộ nhân viên Phòng Đầu tư-Xây dựng: có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty phù hợp với kế hoạch, chiến lược phát triển Công tác kỹ thuật, quản lý kỹ thuật, sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng, nâng cấp…cơ sở vật chất kỹ thuật Phòng Đầu tư-Xây dựng gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và các cán bộ nhân viên chuyên trách

Ban Quản lý dự án: Ban quản lý dự án có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Công ty thực hiện chức năng quản lý dự án đầu tư xây dựng Căn cứ Dịch vụ Hàng hải Dầu khí Sao Mai - Bến Đình và các dự án khác theo đúng quy định của pháp luật, Tổng Công ty PTSC và Công ty PVSB Ban Quản lý dự án gồm 1 Giám đốc Ban, 2 phó Giám đốc Ban và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đội Xây lắp dịch vụ: Tham mưu, tư vấn và tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất, thi công các công trình và dịch vụ; Tổ chức thực hiện thi công các công trình theo kế hoạch do Ban Giám đốc giao; Đội Xây lắp Dịch vụ trực tiếp tham gia sản xuất và được

hỗ trợ bởi các phòng ban trong công ty để hoàn thành dự án, công việc được giao hiệu quả, đạt chất lượng Đội Xây lắp Dịch vụ có cơ cấu gồm 1 đội trưởng, 2 đội phó và các cán bộ kỹ thuật, công nhân

2.1.2.3 Nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính Công ty giai

đoạn 2012 – 2014

Cơ sở vốn, vật chất và nhân lực

Về vốn: vốn điều lệ của công ty PVSB là 500 tỷ, hiện nay cơ cấu tỷ lệ góp vốn của các cổ đông như bảng 2-1

Bảng 2- 1 Cơ cấu góp vốn của các cổ đông

(%)

1 Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) 51

6 Công ty CP Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam (PVFI) 0.3167

9 Công ty TNHH MTV Quản lý nợ và khai thác tài sản – Ngân hàng

Thương mại Dầu khí Toàn Cầu

1.6

Nguồn: Tài liệu Đại hội cổ đông Công ty PVSB năm 2014

Về cơ sở vật chất: Công ty hiện được giao khu đất khoảng 163ha, chiều dài tuyến mép bến là 1050m tại phường 6, phường 9, phường Thắng Nhất, TP Vũng Tàu để đầu tư khai thác Dự án Căn cứ Dịch vụ Hàng hải Dầu khí Sao Mai – Bến Đình Hiện nay Công ty PVSB đã san lấp mặt bằng được 63 ha, hoàn thành các công trình điện, nước cung cấp cho Căn cứ của mình

Về nhân lực: Tính đến nay, tổng số lao động của Công ty là 100 người, trong đó: tổng số CBCNV của Công ty là 100 người (trong đó có 05 thạc sĩ, 75 đại học và tương đương, 20 công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông)

- Trình độ trên đại học: 5 thạc sỹ, chiếm 5,0%

- Trình độ Đại học và Cao đẳng: 75 người, chiếm 75%

- Công nhân kỹ thuật và Lao động phổ thông: 20 người, chiếm 20%

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn 2012 – 2014: Trong giai đoạn 2012 - 2014, công ty đạt được các kết quả kinh doanh cụ thể như trong bảng 2.2 Qua bảng 2.2, tôi thấy rằng kết quả hoạt động kinh doanh của PVSB trong giai đoạn mới thành lập là đáng tự hào

Bảng 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012– 2014

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Nguồn: Phòng Kinh t K hoạch công ty PVSB

2.2.1 Phân tích các yếu tố ên ngoài

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng tốc độ tăng trưởng GDP

Tốc độ tăng trưởng GDP có tầm quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Năm 2014 là năm có ý nghĩa to lớn và tầm quan trọng Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của năm 2014 là cơ sở và đặt nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2014, Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội 5 năm 2014-2019 và Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 10 năm 2019-2024 Trong bảng 2-3 dưới đây cho thấy nỗ lực phấn đấu phục hồi tốc độ tăng trưởng kinh

tế đạt mức khá trong năm 2014 của Việt Nam giai đoạn hậu khủng hoảng

Tốc độ tăng trưởng GDP khá đã thúc đẩy các doanh nghiệp trong ngành kinh tế biển

và lĩnh vực dầu khí hoạt động hiệu quả hơn Các công ty dầu khí nước ngoài ngày càng quan tâm và tăng cường đầu tư thăm dò và khai thác các mỏ dầu khí mới của Việt Nam Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình là đơn vị khai thác cảng biển thuộc Tổng công ty PTSC, việc GDP tăng khá chính là cơ hội cho Công ty để cung cấp nhiều hơn các dịch vụ hiện có của mình đối với khách hàng trong nước và quốc tế, đặc biệt là trong lĩnh vực khai thác cảng biển Tuy nhiên, đây là thách thức đối với ngành kinh tế biển và dầu khí trong nước nói chung và trong lĩnh vực khai thác cảng biển nói riêng vì sự tham gia ngày càng nhiều các công ty lớn của nước ngoài, công ty liên doanh dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn

Bảng 2-3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014

Năm

cơ hội cho Công ty PVSB phát triển mạnh hơn

2.2.1.2 Chiến lược phát triển kinh tế iển

Việt Nam có một tiềm năng về cảng biển hết sức to lớn, có chiều dài bờ biển trên 3.260 km, diện tích thềm lục địa rộng 1 triệu km2, chỉ số tính biển của Việt Nam (chiều dài bờ biển/diện tích đất liền) là 0.01 đứng đầu so với các nước ASEAN Hệ thống cảng biển bao gồm trên 100 cảng biển lớn nhỏ, trong đó có một số cảng đã và đang được nâng cấp và mở rộng như Hải Phòng, Cái Lân, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Nha Trang, Sài Gòn, Cần Thơ Khối lượng hàng hoá thông qua cảng biển Việt Nam tăng nhanh chóng Tốc độ tăng trưởng bình quân là 17%/năm

Hình 2-2: Bản đồ Việt Nam

Xu thế vận tải hiện nay là sử dụng tàu có trọng tải lớn, áp dụng các công nghệ vận tải tiên tiến, đặc biệt là vận tải đa phương thức Do vậy, việc xây dựng các cảng nước sâu với trang thiết bị hiện đại, công nghệ quản lý điều hành tiên tiến là yêu cầu

cấp thiết