Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH 1 thành viên 508 CIENCO 5 giai đoạn 2013 2018

Thực tế cho thấy các doanh nghiệp trong tất cả các ngành hiện nay đã hoạch định chiến lược kinh doanh cho mình, nhưng những chiến lược kinh doanh đó liệu có thể tạo cho doanh nghiệp lợi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của

tôi Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây

dựng, các số liệu thu thập trung thực các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ

quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty TNHH 1 thành viên

508 – Cienco 5, thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc

Nguyễn Minh Chính

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa hà Nội

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quí thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Trần Việt Hà đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cùng quí thầy cô trong Viện đào tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quý anh, chị và ban lãnh đạo Công ty TNHH 1 thành viên 508 đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Hà Nội, tháng 03 năm 2014

Học viên

Nguyễn Minh Chính

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong những năm qua đất nước đã có những phát triển vượt bậc, kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và nhiều rủi ro Đặc biệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO thì những cơ hội và thách thức mở ra với các doanh nghiệp là rất nhiều Chính vì thế chiến lược kinh doanh đóng góp một vai trò hết sức quan trọng với sự thành bại của các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh Thực tế cho thấy các doanh nghiệp trong tất cả các ngành hiện nay đã hoạch định chiến lược kinh doanh cho mình, nhưng những chiến lược kinh doanh đó liệu có thể tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh và vị thế của mình trên thương trường hay không vẫn còn là một

ẩn số Để giải quyết bài toán này các doanh nghiệp và các tổ chức phải xem xét nên đầu tư cái nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa công ty hoặc tổ chức của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác Cũng như các công ty khác công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5 cũng đang lâm vào tình trạng tương tự như vậy

Do đó, để tồn tại và phát triển trong thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh như hiện nay, thì việc định hướng chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp để hệ thống hóa vừa có thể đủ sức duy trì ưu thế cạnh tranh trên thị trường và mở rộng quy mô hoạt động trên phạm vi cả nước, cũng như từng bước vươn ra thế giới, cụ thể là các nước lân cận – đang là một yêu cầu bức thiết đối với công ty TNHH 1 thành viên

508 – Cienco 5 hiện tại và tương lai

Nhận thức được tầm quan trọng trên, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH 1 thành viên

508 - CIENCO 5 giai đoạn 2013–2018” làm luận văn thạc sĩ của mình Luận văn

vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trong ngành xây dựng hiện nay, doanh nghiệp hay tổ chức nào tạo ra được giá trị cho khách hàng tốt nhất sẽ góp phần nâng cao uy tính của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp sẽ giữ chân được khách hàng và thu hút nhiều khách hàng tiềm năng hơn Nghiên cứu sử dụng một số ma trận trong quản trị chiến lược để làm công cụ phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH 1 thành viên

508 – Cienco 5

Đề tài đặt ra mục tiêu sau:

♦ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

♦ Nhận diện SWOT

♦ Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508 giai đoạn

2013-2018

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH 1 thành viên 508 – cienco 5

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với lý thuyết về quản trị chiến lược để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh và chiến lược của công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm ba chương:

BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Bảng 1: Phân tích môi trường vĩ mô 29

Bảng 2: Ma trận các yếu tố bên ngoài 37

Bảng 3 : Ma trận các yếu tố bên trong 38

Bảng 4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 39

Bảng 5: Ma trận SWOT 40

Bảng 6 : 9 mẫu chiến lược chuẩn dựa vào ma trận G.E 46

Bảng 7: Bảng phân tích ma trận SWOT 47

Bảng 8 Cơ cấu lao động 51

Bảng 9 Danh sách các đơn vị trực thuộc và công ty có vốn góp của 508 54

Bảng 10 Kết quả SXKD giai đoạn 2011 - 2013 58

Bảng 11 Danh mục một số dự án ưu tiên đầu tư chính 79

Bảng 12: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH 1 thành viên 508 84

Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong 86

Bảng 14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 87

Bảng 15: Phân tích ma trận SWOT 90

Hình 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22

Hình 2: Môi trường vĩ mô 26

Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter 31

Hình 4 : Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 44

Hình 5: Ma trận McKinsey - GE 46

Hình 6: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 48

Hình 7 Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính 52

Hình 8: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH 1 thành viên 508 55

Hình 9: Kết quả SXKD của Công ty giai đoạn 2011 -2013 58

Hình 10: Tăng trưởng GDP và lĩnh vực xây dựng 68

Hình 11: Vốn FDI qua các năm 68

Hình 12: Tỷ lệ đô thị hóa 69

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1 

LỜI CẢM ƠN 2 

MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ……….10

1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 10 

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 10 

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 12 

1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 16 

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 21 

1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp 22 

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 22 

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 23 

1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh 34 

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 35 

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 35 

1.3 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 36 

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 36 

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong 37 

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 39 

1.3.4 Ma trận SWOT 39 

1.3.5 Một số kinh nghiệp trong lựa chọn chiến lược kinh doanh 42 

1.4 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược 42 

1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 43 

1.4.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric) 45 

1.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 47 

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 49 

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO

CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN 508 – CIENCO 5 50 

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH 1 thành viên 508 – CIENCO 5 50 

2.1.1 Sự hình thành và phát triển công ty TNHH 1 thành viên 508 50 

2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty 51 

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty 57 

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 57 

2.2.1 Kết quả kinh doanh 57 

2.2.2 Chiến lược phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp 61 

2.2.3 Chiến lược phải tập trung được nguồn lực, tránh dàn trải 61 

2.2.4 Chiến lược dựa trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh 62 

2.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển (giai đoạn 2013 – 2018) 62 

2.3.1 Tầm Nhìn 62 

2.3.2 Sứ mệnh của công ty 63 

2.4 Mục tiêu phát triển kinh doanh (giai đoạn 2013 – 2018) 63 

2.4.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 63 

2.4.2 Mục tiêu của công ty TNHH 1 thành viên 508 đến năm 2018 72 

2.5 Phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài Công ty 74 

2.5.1 Đánh giá tổng quan về mục tiêu của công ty: 74 

2.5.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 74 

2.5.3 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 77 

2.6 Các ma trận lựa chọn chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508 84 

2.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 84 

2.6.2 Ma trận các yếu tố bên trong 85 

2.6.3 Ma trận hình ảnhcạnh tranh 87 

2.6.4 Ma trận SWOT 89 

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH

1 THÀNH VIÊN 508 – CIENCO 5 GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 98 

3.1 Quan điểm và phương hướng khi xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

TNHH 1 thành viên 508 98 

3.1.1 Xây dựng chiến lược phải dự đoán được bối cảnh tương lai của môi trường kinh doanh 98 

3.1.2 Chiến lược phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp 98 

3.1.3 Chiến lược phải tập trung được nguồn lực, tránh dàn trải 99 

3.1.4 Chiến lược dựa trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh 99 

3.1.5 Chiến lược hiện tại của công ty 100

3.2 Chiến lược phát triển Công ty TNHH 1 thành viên 508 giai đoạn 2013 - 2018 101 3.2.1 Xây dựng chiến lược 102

3.2.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược cho công ty 508 giai đoạn 2013- 2018 106 3.2.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược 106

3.2.2.2 Các chiến lược lựa chọn chiến lược 107

3.3 Các biện pháp thực hiện chiến lược 109

3.3.1 Tái tổ chức Công ty TNHH 1 thành viên 508 109

3.3.2 Xây dựng và phát triển năng lực lõi của Công ty 109

3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực 110

3.3.4 Đầu tư phương tiện, máy móc thiết bị 111

3.3.5 Tìm kiếm các dự án giao thông đường bộ 111

3.3.6 Biện pháp về tài chính 113

3.3.7 Cổ phần hóa 113

3.3.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 114

3.4 Một số kiến nghị……….114 

3.4.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên (bộ giao thông vận tải 114 

3.4.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước 114 

KẾT LUẬN 115 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 117 

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân

sự, theo từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản

lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế”

Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác nhau, cụ thể

Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó” (Kenneth L.Andrew – 1965) Song song đó theo quan điểm của Alfred Chandler chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó Ngoài ra theo General Ailleret chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách Bên cạnh đó Quinn (1980) cho rằng chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính

Tuy những khái niệm nêu trên có sự khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định

trước của tổ chức Sau cùng Mintzberg (1987) đã đưa ra khái niệm chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn, cụ thể:

Chiến lược là kế hoạch:

+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức

Chiến lược là mưu lược:

+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh

kế hoạch hay xu thế hành động

Chiến lược là tầm nhìn:

+ Theo khái niệm này thì chiến lược trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý Điều quan trọng là ý tưởng này cần được chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn Còn theo giáo sư Alfred Chandler thuộc

trường đại học Havard cho rằng chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động

và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định các mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại theo cấp độ chiến lược

- Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về: Phân bổ tài nguyên như thế

nào; Lĩnh vực nào nên phát triển; Lĩnh vực nào nên duy trì; Lĩnh vực mới nào nên tham gia; Lĩnh vực nào nên loại bỏ Chiến lược cấp công ty xác định các hành động

mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về: Phân bổ tài nguyên như thế nào; Lĩnh vực nào nên phát triển; Lĩnh vực nào nên duy trì; Lĩnh vực mới nào nên tham gia; Lĩnh vực nào nên loại bỏ Ở cấp chiến lược cấp công ty

ta có thể tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ, hội nhập dọc, các phương án hội nhập dọc, đa dạng hóa, các liên minh chiến lược, soát xét lại danh mục của công

ty tìm ra năng lực cốt lõi, đầu tư mới từ bên trong, mua lại- một chiến lược thâm nhập, liên doanh- một chiến lược thâm nhập, tái cấu trúc, chiến lược cải tổ Công ty

có thể phát triển từ chỗ hoạt động trong một lĩnh vực thành hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau Nói chung, ở cấp độ chiến lược công ty, chúng ta có một số chiến lược chính sau đây

- Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (vertical integration)

Có hai loại chiến lược hợp nhất chiều dọc: hợp nhất phía trước (forward integration) và hợp nhất phía sau (backward integration) Chiến lược hợp nhất phía sau là mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể thực hiện hợp nhất toàn phần hoặc hợp nhất một phần Hợp

nhất toàn phần là doanh nghiệp tư lo đầu vào, không mua ngoài Hợp nhất một phần

là doanh nghiệp chỉ tự sản xuất một phần đầu vào, phần còn lại được mua ngoài Chiến lược hợp nhất phía trước là việc mở rộng sang lĩnh vực thuộc về đầu ra của doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp thực hiện chiến lược hợp nhất phía trước như Trung Nguyên phát triển mạng lưới phân phối của riêng mình

- Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh (diversification)

Có hai lọai chiến lược đa dạng hóa: chiến lược đa dạng hóa sang những lĩnh vực liên quan (related diversification) và chiến lược đa dạng hóa sang những lĩnh vực không liên quan (unrelated diversification) Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực liên quan đề cập đến việc đi vào phát triển những lĩnh vực hoạt động mới có liên quan với những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan là việc đầu tư phát triển những lĩnh vực kinh doanh mới mà những lĩnh vực này không có những liên quan trực tiếp với các lĩnh vực hoạt động hiện tại

- Chiến lược suy giảm (chiến lược rút lui)

Chiến lược suy giảm liên quan đến giảm bớt quy mô hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm chiến lược thu hẹp, chiến lược cắt giảm và chiến lược thanh lý Những chiến lược này được sử dụng khi những thay đổi của môi trường bên ngoài tác động vào doanh nghiệp ảnh hưởng xấu đến kinh doanh hoặc doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả và buộc phải cắt giảm Ngoài ra, mở rộng quá nhanh dẫn đến không thể quản lý được cũng đòi hỏi phải giảm quy mô hoạt động

Để thực hiện đa dạng hóa hoặc hợp nhất theo chiều dọc, doanh nghiệp có một số chiến lược để lựa chọn: thôn tính/mua, đầu tư phát triển từ bên trong doanh nghiệp, liên doanh (joint-ventures) Doanh nghiệp có thể mua một doanh nghiệp khác để mở rộng sang một lĩnh vực kinh doanh mới Doanh nghiệp cũng có thể đầu

tư để phát triển một lĩnh vực kinh doanh mới cho chính mình Cuối cùng, doanh nghiệp có thể hợp tác liên doanh để tiến vào một lĩnh vực kinh doanh mới hoặc thị trường mới Nói chung, mỗi cách thức mở rộng lĩnh vực kinh doanh/xâm nhập thị

trường mới có ưu, nhược điểm riêng Do đó, lựa chọn chiến lược nào phải tùy điều kiện cụ thể và phù hợp với tiềm lực của công ty

Chiến lược trong môi trường toàn cầu: Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ của nó ra bên ngoài thị trường nội địa Việc mở rộng toàn cầu cho phép các công ty, dù lớn hay nhỏ, có thể tăng khả năng sinh lợi của nó theo những cách thức mới không có ở các công ty thuần túy nội địa Chiến lược quốc tế nghĩa là nó cố gắng tạo ra các giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà cá đối thủ cạnh tranh

bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty Cụ thể, chiến lược này tập trung vào các vấn đề: Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Do đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ảnh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành lợi thế cạnh tranh

so với các đối thủ Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ cạnh tranh Sự kết hợp của ba lựa chọn này tạo ra dạng cụ thể của kinh doanh chung được công ty sử dụng Ba chiến lược cạnh tranh chung thuần túy đó là chiến lược dẫn đạo chi phí, khác biệt, và tập trung Mỗi chiến lược có những lợi thê và bất lợi riêng, công ty phải quản trị một cách nhất quán để tránh sẽ rơi vào tình trạng mắc kẹt ở giữa Các công ty cũng có thể sử dụng hại dạng chiến lược tập trung đó là: chiến lược chi phí thấp tập trung, hay chiến lược khác biệt tập trung Sự lựa chọn chiến lược đầu tư phụ thuộc vào 2 nhân tố chính: sức mạnh vị trí cạnh tranh của

công ty trong ngành, thứ hai là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành Các chiến lược đầu tư chính là tạo dựng thị phần, tăng trưởng, tăng thị phần, giữ và duy trì, lợi nhuận, tập trung thị trường, giảm tài sản, thu hoạch, chuyển hướng, thanh lý và loại

bỏ

- Chiến lược chức năng :

Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng tới cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực…mặc dù mỗi chiến lược chức năng có thể tập trung nhất định vào một chức năng nhất định nhưng để cải thiện hiệu quả thực sự hiệu lực cho một khối cạnh tranh nào đó cần phối hợp các chức năng chặt chẽ lại với nhau Để khối cạnh tranh vượt trội ta phải xem xét lại tất

cả các khối cạnh tranh cơ bản: hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội (áp dụng TQM), đáp ứng khách hàng vượt trội, và cải tiến vượt trội Các chiến lược chức năng được coi là những giải pháp nhằm bảo đảm cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty Do vậy, xác định đúng đắn chiến lược chức năng

có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn Các chiến lược cấp chức năng: đó là chiến lược theo chức năng của công ty, cụ thể chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

Phân loại theo phạm vi chiến lược

Chiến lược chung:

Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận:

Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong các doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược phân phối… trong từng giai đoạn để phù hợp với chiến lược tổng quát của công ty

Như vậy,chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

Phân loại theo hướng tiến cận chiến lược

- Chiến lược tập trung:

Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không phải dàn trải các nguồn lực

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công:

Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân

tố bao quanh nhân tố then chốt

- Chiến lược tự do:

Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà nhắm vào khai thác các yếu tố khác bao quanh yếu tố then chốt

1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh

Các chiến lược cạnh tranh theo M.Porter

- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

- Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa

- Chiến lược trọng tâm: là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm cũng có nhiều hình thức

Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị

trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình

Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược sau:

Chiến lược mở rộng nhu cầu thị trường: là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như; tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn… Chiến lược bảo vệ thị phần: những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí dẫn đầu luôn gặp sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức thị trường Vì vậy, đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện chiến lược phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh Để bảo vệ thị phần hiện có, các đơn vị kinh doanh dẫn đầu cần vận dụng các chiến lược phòng thủ trên thị trường Mô hình phòng thủ mà các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể sử dụng như sau:

- Phòng thủ vị trí: là chiến lược cơ bản nhất giúp các đơn vị kinh doanh dẫn đầu

giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại Muốn thực hiện có hiệu quả chiến lược này, các nhà quản trị luôn rà soát vị trí hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh ở từng khu vực thị trường để có biện pháp phòng thủ thích hợp; tùy theo tình huống

cụ thể, các nhà quàn trị chiến lược có thể thực hiện những biện pháp, cụ thể

+ Luôn chỉnh đốn các quá trình hoạt động để tiết kiệm chi phí, giữ được chi phí thấp nhằm có cơ sở định giá thấp tương đối so với các đối thủ cạnh tranh để giữ được khách hàng hiện tại

+ Đa dạng hóa nhãn hiệu sản phẩm để khách hàng có nhiều lựa chọn Cách này được các công ty sản xuất hàng tiêu dùng thông thường sử dụng phổ biến khi sản phẩm phát triển đến giai đoạn chín muồi trên chu kỳ sống

+ Đổi mới liên tục để hiện đại hóa nhãn hiệu, làm cho sản phẩm hiện tại luôn có đặc trưng mới, chất lượng cao hơn, gia tăng các lợi ích dành cho khách hàng

- Phòng thủ bên sườn: muốn bảo vệ vị trí của mình, các đơn vị kinh doanh dẫn đầu

còn phải giám sát chặt chẽ các điểm yếu của mình, bảo vệ những chỗ có thể bị tấn công Các đối thủ cạnh tranh rất nhạy cảm với các điểm yếu và sẵn sàng tấn công khi có cơ hội Như vậy dù dẫn đầu thị trường nhưng các đơn vị kinh doanh luôn có những điểm yếu nhất định Các nhà quản trị không được bằng lòng với những gì hiện có, luôn phân tích tình hình nội bộ so với từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu biết

rõ mối tương quan về các nguồn lực cũng như các chiến lược kinh doanh để chấn chỉnh các điểm yếu kịp thời ngăn chặn các cuộc tấn công

- Phòng thủ phía trước: chiến lược này được thực hiện bằng cách tấn công vào các

đối thủ cạnh tranh trước khi họ có thể thực hiện cuộc tấn công chống lại đơn vị kinh doanh dẫn đầu Để thực hiện chiến lược phòng thủ phía trước hữu hiệu, các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường cần có một lực lượng nhân viên giỏi giám sát chặt chẽ những hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

- Phòng thủ phản công: khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công phía trước hay bên

“Mạn sườn”, đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường cần chuẩn bị phản công kịp thời

- Phòng thủ di động: đượcthực hiện bằng các chiến lược như; phát triển sản phẩm

mới, phát triển thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường

- Phòng thủ co cụm: tập trung những nguồn lực của mình vào những điểm mạnh

của mình, không dàn trải

- Chiến lược mở rộng thị phần: những đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường có

thể phát triển bằng cách gia tăng thêm thị phần Trong nhiều ngành hàng, gia tăng được một thị phần nhỏ có nghĩa là gia tăng được doanh số rất lớn Để mở rộng thị phần các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể thực hiện chiến lược như: mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ cạnh tranh yếu

Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường

Thường được áp dụng cho các công ty đứng ở vị trí thứ hai, ba, bốn trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công các đơn vị dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần, hoặc có thể kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện cần xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, cụ thể:

Chiến lược tấn công phía trước: là chiến lược tấn công vào điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh Muốn thực hiện có hiệu quả, đơn vị kinh doanh cần có điểm mạnh về lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Khả năng thực hiện marketing hiệu quả,

có đủ nguồn lực để chịu mọi tấn công của đối thủ Tấn công phía trước có thể tiến hành thông qua những giải pháp trong hỗn hợp marketing, cụ thể :

- Liên tục phát triển các sản phẩm mới

- Đa dạng hóa mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm

- Điều chỉnh và thay đổi giá linh hoạt để thích nghi với môi trường

- Đa dạng hóa kênh và mạng lưới phân phối sản phẩm trên các khu vực thị trường Chiến lược tấn công bên sườn: là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tấn công vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh Để thực hiện chiến lược có hiệu quả, đơn vị cần rà soát lại tất cả các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh liên tục để phát hiện các khe hở và chuẩn bị các cuộc tấn công bên sườn kịp thời, cụ thể có thể thông qua các chiến lược như:

Phát triển sản phẩm có đặc trưng khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh

Phát triển những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và mong muốn của những phân khúc thị trường mà đối thủ cạnh tranh trong ngành chưa đáp ứng đầy đủ

Phát triển sản phẩm tương tự với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng bán với giá thấp tương đối so với giá cạnh tranh

Chiến lược tấn công bao vây: là chiến lược tấn công vào đối thủ cạnh tranh ở tất cả các hướng cùng một lúc, bao gồm phía trước, bên sườn, phía sau Tấn công

bao vây được tiến hành thông qua những chiến lược tiêu biểu như: đa dạng hóa mặt hàng và liên tục cải tiến, giá cả linh hoạt, mạng lưới phân phối rộng

Chiến lược tấn công đường vòng: là chiến lược tấn công gián tiếp bằng cách phát triển thị trường mới trước đối thủ cạnh tranh, phát triển công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường, giữ mức giá thấp tương đối, cải tiến dịch vụ sau bán hàng…

Chiến lược tấn công du kích: là chiến lược mang tính quấy rối đối thủ cạnh tranh theo định kỳ nhằm làm cho đối thủ cạnh tranh mất tinh thần, tấn công du kích có thể thực hiện thông qua những giải pháp sau; giảm giá có lựa chọn, quảng cáo và khuyến mãi rầm rộ trong một thời đoạn để thu hút khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng

* Các chiến lược kinh doanh dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường

Áp dụng cho các đơn vị kinh doanh yếu không đủ sức đương đầu với các đơn

vị mạnh, do đó tìm cách đi sau các đơn vị mạnh Có thể áp dụng một số chiến lược sau, cụ thể:

Chiến lược mô phỏng hoàn toàn: các đơn vị kinh doanh có thể mô phỏng toàn bộ sản phẩm, cách thức phân phối, cách thức quảng cáo, và những hoạt động marketing của đối thủ cạnh tranh và cung cấp các sản phẩm mô phỏng đó cho các phân khúc thị trường mục tiêu nhạy cảm và với giá thấp

Chiến lược mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt so với đối thủ về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

Chiến lược mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường: dựa vào chiến lược này đơn vị theo sau dựa vào hỗn hợp marketing của đơn vị kinh doanh dẫn đầu để cải tiến, tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này thường chọn các địa lý khác nhau để bán hàng hóa

* Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Nhiều doanh nghiệp đơn ngành, doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc các đơn vị kinh doanh của các công ty đa ngành thường tập trung kinh doanh vào các phân khúc nhỏ hay phân khúc thứ cấp trên thị trường lớn Tuy có thị trường nhỏ trên toàn

bộ thị trường ngành, nhưng các đơn vị kinh doanh ẩn náu có thể đạt được lợi nhuận biên tế cao khi hoạt động trên các phân khúc thị trường tốt Để thành công trên các phân khúc thị trường hẹp, những đơn vị kinh doanh ẩn náu thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu như : chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng, chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm ; chuyên môn hóa theo khách hàng ; chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm ; chuyên môn hóa theo mặt hàng trong từng ngành hàng ; chuyên môn hóa theo dịch vụ hỗ trợ mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình một quy trình chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp Trong đó lợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến lược Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ với các đối tác, hệ thống mạng lưới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trường thay đổi Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những mục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp Dưới đây là sơ đồ vế quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)

1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp Nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó, việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là kết quả hay là các đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một doanh nghiệp hay ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

* Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm: hoạt động sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, lãnh đạo và quản lý, nhân sự, hệ thống thông tin quản lý, văn hóa doanh nghiệp và nhiều yếu tố khác Mục đích phân tích môi trường bên trong là xác định các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sơ cho việc xây dựng chiến lược Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình Sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang ý nghĩa thực tế để doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả Thực tế cho thấy không thể đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng của nó vô cùng lớn Vì vậy, để đánh giá được môi trường bên trong doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội

bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp

Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu:

(1) Các yếu tố nguồn lực: phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực,

khả năng và các tài sản sẵn có cho doanh nghiệp Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hoá doanh nghiệp); các tài sản

công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn

(2) Yếu tố nghiên cứu phát triển: nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh

nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Hầu hết các công ty đều không có sự lựa chọn, họ phải tiếp tục phát triển những sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm do sự thay đổi về nhu cầu và sở thích của người tiêu thụ, do những công nghệ mới, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, và sự cạnh tranh ở trong nước và nước ngoài ngày càng gia tăng

(3) Các yếu tố sản xuất: Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của

doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì; sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là; giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so

với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

(4) Các yếu tố tài chính kế toán: chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc

phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài

chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ

cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

(5) Yếu tố Marketing:chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập

kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây dựng

& lựa chọn chiến lược kinh doanh

* Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội

từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường mang đến, có thể tạo ra thách thức mà doanh nghiệp cần phải tránh Các nhà quản trị có thể dùng những kỹ thuật cơ bản sau đây: Rà soát môi trường, theo dõi, dự đoán, đánh giá

- Rà soát môi trường: đòi hỏi nhà quản trị nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu

tố của môi trường bên ngoài Trong các môi trường có tính biến đổi, rà soát môi trường giữ vai trò quan trọng thiết yếu giúp các doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh

- Theo dõi môi trường: tức là quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà soát môi trường đã phát hiện Muốn theo dõi hữu hiệu, doanh nghiệp cần phải nhận rõ các bên hữu quan trọng yếu

- Dự đoán: là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc

độ xuất hiện của nó như là kết quả lô gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi

Đánh giá: mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động lên quản trị chiến lược của công ty

Tóm lại các kỹ thuật nêu trên dùng để nắm bắt các nguy cơ và cơ hội từ môi trường bên ngoài, sau đây chúng ta sẽ cùng nhau phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, cụ thể :

Môi trường vĩ mô: trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ

mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm thay đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó

Hình 2: Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương lượng của người mua

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Kinh tế

Văn hóa xã hội Nhân khẩu học

Công nghệ Toàn cầu

Chính trị - pháp luật

nó Bốn nhân tố quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể cống hiến cho công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hòa

- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm

về các hàng hóa này

- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu

- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Như vậy, lạm phát cao

là mối đe dọa đối với công ty

Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp hay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe dọa Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví

dụ điển hình Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp,

thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Môi trường văn hóa – xã hội

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu

tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: “Nó xác định cách thức người

ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau

Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe dọa đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,

cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phần này cần được phân tích trên

nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Môi trường chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội

và đe doạ từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh

nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Môi trường toàn cầu

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá; toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau :

Bảng 1: Phân tích môi trường vĩ mô

Kinh tế

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại /ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Chính trị

-Pháp luật

Luật chống độc quyền Luật thuế

Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục

Thay đổi về quan niệm với sản phẩm

Công nghệ Cải tiến sản phẩm Tập trung của tư nhân và hỗ trợ

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

Toàn cầu hoá Các sự kiện chính trị quan trọng

Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá thể chế

Môi trường vi mô: điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta cần

áp dụng mô hình 5 lực lượng của Michael E Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard, đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và

nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E Porter,

Competitive Stratery, New York: Free Press, 1980) Khuôn khổ của Michael E

Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, đó là: (1) nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) sức mạnh thương lượng của người mua; (4) sức mạnh thương lượng của người bán; (5) đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter

Nguồn: Micheal Porter 2005

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một

sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh

có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình Chúng ta hãy cùng nhau làm rõ mô hình năm lực lượng của Porter để hiểu rõ hơn, cụ thể hơn

(1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa có nguy hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai, Mặc dù chưa có sức mạnh cạnh tranh trong nghành nhưng đang nắm vững lợi thế kĩ thuật hoặc ưu thế về phát triển Do đó doanh nghiệp cấn phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, ví khi các đối thủ này nhảy vào nghành

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương lượng của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng

của người cung cấp

Sự ganh đua các công ty hiện

có

thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiếp cần phải tạo ra một rào cản sự xâm nhập từ bên ngoài bằng các biện pháp sau:

- Tạo lợi thế cho sản phẩm

- Đa dạng hóa sản phẩm

- Sự đòi hỏi của nguồn tài chính

- Chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

- Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

- Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được

(2) Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, đó là, mức

độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng

là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và các rào cản rời ngành

(3) Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc những người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được

xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của

họ với doanh nghiệp

(4) Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể được xem là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một

cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa

họ và doanh nghiệp

(5) Các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

Phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, vì đây là công việc nghiên cứu cẩn thận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn Do toàn cầu hoá, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một doanh nghiệp Trên thực tế, các nghiên cứu chỉ ra rằng trong một số ngành, các biến

cố quốc tế đôi khi còn quan trọng hơn các biến cố nội địa khi xem xét yếu tố quyết định giá trị

Hơn nữa do sự phát triển của thị trường toàn cầu, các biên giới quốc gia dần dần không còn cản trở giới hạn cấu trúc ngành nữa Trên thực tế, các dịch chuyển đến thị trường quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các doanh nghiệp mới cũng như các doanh nghiệp đã thiết lập trong ngành Qua việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu nhập trên vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuậncho các doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản gia nhập ngành thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế cao hơn,

đe dọa tiềm tàng từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

- Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

+ Chiến lược sản phẩm: xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

+ Chiến lược giá: xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng

+ Chiến lược phân phối: tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

+ Chiến lược chiêu thị: đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,…nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập, hay nói cách khác đó là sự sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể

- Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

- Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Phân bổ nguồn lực tài chính

- Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì sự đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước sau đây:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chúng triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận

1.3 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

• Khái niệm

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến công ty Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh

Cách xây dựng ma trận

Để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài chúng ta tiến hành các bước sau, cụ thể

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự thống nhất của nhóm Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có

là 4,0 và thấp nhất là 1,0 tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể

có của các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 2: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng (trọng số)

Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

mô trường bên

ngoài

1,00 Tổng cộng: 1,00

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Bảng 3 : Ma trận các yếu tố bên trong

Các yếu tố môi trường

bên trong

Mức độ quan trọng (trọng số)

Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố môi

trường bên trong

- Các điểm mạnh

- Các điểm yếu

1,0

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì các yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp

Bảng 4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh Tranh 1

Công ty cạnh tranh 2 STT Các yếu tố

Mức

độ quan trọng Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

1 Liệt kê các yếu tố

1960 Sau đó, Wheelan và Hunger (1998) đã phát triển và đổi mới hơn nữa ma trận SWOT Tiếp theo đó, Wheelan và Hunger (1998) sử dụng ma trận phân tích SWOT

để tìm khoảng trống và kết hợp giữa năng lực, tài nguyên và môi trường kinh doanh trong chiến lược và chính sách kinh doanh của họ Sau cùng, ma trận SWOT đã được sử dụng bởi vô số các học viên, các nhà nghiên cứu tiếp thị, và là một công cụ thường xuyên và phổ biến cho tiếp thị kinh doanh Ngày nay ma trận SWOT chính

là công cụ được sử dụng để tập hợp những thành phần của các yếu tố môi trường