Phân tích và đề xuất một số biện pháp về hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại điểm bán chi nhánh viettel hà nội

Nguồn số liệu định lượng liên quan đến các nội dung đề tài luận văn rất cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự của chi nhánh: + Số liệu thống k

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP VỀ

ĐIỂM BÁN CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI

ội – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN THỊ THANH TÌNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP VỀ

ĐIỂM BÁN CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan niệm của chính cá nhân tôi Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Học viên

Trần Thị Thanh Tình

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân sự 4

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân sự 5

1.2.1 Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự 6

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển 6

1.2.3 Chức năng duy trì và sử dụng nguồn lực 6

1.2.4 Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân sự ( quan hệ lao động) 6

1.3 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân sự 7

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân sự 7

1.3.2 Phân tích công việc 11

1.3.3.Tuyển dụng lao động 14

1.3.4 Đào tạo và phát triển 18

1.3.5 Đánh giá nhân viên 20

1.3.6.Trả công lao động 22

1.3.7.Quan hệ lao động 31

1.4.Một số chỉ số đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân sự 34

1.4.1.Khái niệm hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân sự 34

1.4.2.Một số chỉ số cơ bản đánh hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân sự 34

1.5 Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân sự 35

1.5.1 Tiếp cận chiến lược 35

1.5.2 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nhân sự 36

1.5.3 Duy trì hành vi và những chuẩn mực 36

1.5.4 Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân sự 37

Kết luận chương 1 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI ĐIỂM BÁN - CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI - TẬP ĐOÀN VIỄN

THÔNG QUÂN ĐỘI 39

2.1 Khái quát chung về chi nhánh viettel Hà Nội 39

2.1.1 Giới thiệu về chi nhánh viettel Hà Nội 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của chi nhánh viettel Hà Nội 39

2.1.3 Đặc điểm về nguồn nhân sự 40

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ các phòng/ ban/ trung tâm viettel quận/huyện 45

2.1.5 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm 46

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh 48

2.1.7.Đánh giá về hình thức tổ chức của bộ máy quản lý tại CNVT Hà Nội 50

2.2 Thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân sự điểm bán tại chi nhánh viettel Hà Nội 50

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự 51

2.2.2 Phân tích công việc 54

2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân viên tại điểm bán 55

2.2.4 Công tác đào tạo 63

2.2.5 Đánh giá chung về năng lực, kỹ năng của nhân viên 69

2.2.6 Đánh giá thực hiện công việc: 71

2.2.7 Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp 73

2.2.8 Chế độ tiền lương kỳ 2: 73

2.2.9 Quan hệ lao động 75

2.2.10 Đời sống tinh thần của người lao động 78

2.3 Đánh giá công tác quản trị nhân sự điểm bán tại chi nhánh viettel Hà Nội 79

2.3.1 Tỷ lệ nghỉ việc, luân chuyển vị trí công tác 79

2.3.2 Khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên điểm bán về công việc hiện tại 83

2.3.3 Những kết quả đạt được 86

2.3.4 Phân tích những tồn tại và nguyên nhân 88

Tổng kết chương 2 91

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NHÂN SỰ CHO ĐIỂM BÁN CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 92

3.1 Phương hướng quản trị nguồn nhân sự tại điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội 92

3.1.1 Chiến lược phát triển của chi nhánh giai đoạn 2011- 2016 92

3.1.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân sự 93

3.1.3 Các mục tiêu phấn đấu cụ thể của điểm bán 93

3.2 Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội 94

3.2.1.Rà soát lại lực lượng lao động hiện tại 94

3.2.2 Đổi mới công tác đánh giá, sắp xếp, phân công nguồn nhân sự 99

3.2.3 Giải pháp về công tác đào tạo và quản lý sau đào tạo 101

Tổng kết chương 3 106

KẾT LUẬN 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TTVT Q/H

Trung tâm Viettel Quận /huyện

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của chi nhánh viettel Hà Nội 41

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động chính thức 43

Bảng 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2013 48

Bảng 2.4 Cơ cấu trình độ 50

Bảng 2.5: Cơ cấu độ tuổi 51

Bảng 2.6 Kế hoạch nhân sự Phòng Kế hoạch kinh doanh của chi nhánh viettel Hà Nội trong giai đoạn 2015 đến 2019 52

Bảng 2.7: Số lượng hồ sơ nộp qua các năm 58

Bảng 2.8 Kết quả của công tác tuyển dụng tại điểm bán CNVT HNI 62

Bảng 2.9 : Số nhân sự mới được bố trí công việc tại các bộ phận của chi nhánh 66

Bảng 2.10 Số người được đào tạo qua các năm và kinh phí đào tạo 67

Bảng 2.11: Phiếu đánh giá chi tiết nhân viên 70

Bảng 2.12 Mức lương trung bình của CBCNV điểm bán 73

Bảng 2.13 Mức độ quan tâm đến nguyện vọng gắn bó lâu dài với điểm bán 78

Bảng 2.14 Mức độ đảm bảo các điều kiện làm việc tại điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội 78

Bảng 2.15: Tổng hợp tỉ lệ nghỉ việc 79

Bảng 2.16: Tổng hợp số lượng nhân sự điểm bán luân chuyển vị trí 81

Bảng 2.17: Tổng hợp luân chuyển vị trí trong Tập đoàn 81

Bảng 3.1: Mẫu "Bản mô tả công việc"chính thức 98

Bảng 3.2: Kinh phí dự kiến cho chương trình đào tạo tại điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội 105

Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy chi nhánh viettel Hà Nội 44

Sơ đồ 2.2 Qui trình sản xuất dịch vụ 48

Sơ đồ 2.3 Những kết quả của sự không hài lòng đối với tiền lương 85

Sơ đồ 3.1: Quá trình tổ chức lại lao động 96

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng buộc doanh nghiệp phải hoàn thiện công tác quản lý để sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tạo lợi thế cạnh tranh

Ngày nay, đối với nhiều quốc gia việc quan tâm đến con người không chỉ mang ý nghĩa xã hội mà còn khẳng định là chiến lược đầu tư cho tương lai một cách chắc chắn và hiệu quả Trong một doanh nghiệp thì yếu tố con người càng trở nên quan trọng, là một “tài nguyên đặc biệt”, là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Việc thu hút được một đội ngũ lao động đối với doanh nghiệp hiện nay không phải vấn đề quá khó khăn, song điều quan trọng là làm thể nào để quản

lý, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động đó đạt hiệu quả, phát huy được khả năng tiềm tàng, đem lại lợi ích cho cá nhân, doanh nghiệp và xã hội lại là một bài toán khó Nó đòi hỏi các nhà quản trị của doanh nghiệp phải tiếp thu, lĩnh hội những quan điểm mới, phương pháp mới, kỹ năng mới trong lĩnh vực nâng cao chất lượng con người

Chi nhánh viettel Hà Nội trực thuộc Tổng công ty viễn thông Viettel – Tập đoàn viễn thông quân đội là một đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông quân sự, chuyên kinh doanh về các sản phẩm thiết bị đầu cuối, các dịch vụ có dây, dịch vụ chữ ký số…Trong năm 2013, 2014 viettel được đánh giá là Tập đoàn kinh tế có tính hiệu quả cao nhất cả nước Lợi nhuận trước thuế đứng thứ hai trong số gần 500.000 doanh nghiệp cả nước Khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế toàn cầu, sự bão hòa của điện thoại di động, sự suy giảm của điện thoại cố định đang là những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Viễn thông Những thách thức này cũng chính là sức ép, là động lực, là cơ hội để các doanh nghiệp viễn thông phải cải cách phải thay đổi lại cách làm của mình Chính vì vậy, chi nhánh viettel Hà Nội là một đơn vị nhỏ trong Tập đoàn viễn thông quân đội đang có những biện pháp kịp thời nhằm khắc phục khó khăn và vươn lên trong nền kinh tế Một trong những biện pháp hàng đầu chi nhánh cần triển khai là hoạt động hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự nói

chung Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó, tôi đã quyết định chọn đề tài:

“Phân tích và đề xuất một số biện pháp về hoàn thiện công tác quản trị nhân

sự tại điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội”.để nghiên cứu

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Việt Nam là một nước có nguồn nhân sự dồi dào, nhưng chất lượng nguồn nhân sự lại ở mức độ thấp Do vậy vấn đề nâng cao, phát triển nguồn nhân sự là vấn đề quan tâm hàng đầu của tất cả các cấp, các ngành và các doanh nghiệp Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu, sách báo xoay quanh vấn đề này với rất nhiều khía cạnh

và phạm vi nghiên cứu khác nhau Nhưng đa số các đề tài nghiên cứu có hướng xem xét các vấn đề phát triển nguồn nhân sự ở tầm vĩ mô Tuy nhiên, các đề tài đó chưa

đi sâu nghiên cứu cơ bản và có hệ thống công tác phát triển và quản lý nguồn nhân

sự trong các loại hình doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp quân đội nói riêng

Thứ ba, trên cơ sở đó đề xuất những định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu

- Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp

- Số liệu thống kê thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố

- Ngoài ra còn sử dụng các bảng biểu, sơ đồ minh họa, nhằm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục cho quá trình nhận xét đánh giá

- Nguồn số liệu có sẵn của chi nhánh qua các năm 2011 – 2014 Nguồn số liệu định lượng liên quan đến các nội dung đề tài luận văn rất cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự của chi nhánh:

+ Số liệu thống kê của phòng tổ chức lao động, phòng điểm bán, phòng kế hoạch kinh doanh cung cấp dữ liệu chính thức đánh giá những nhân tố ảnh hưởng

và thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự của chi nhánh

Luận văn được thực hiện trên phương châm kết hợp lý luận với thực tiễn để đưa ra những kết luận có cơ sở khoa học cho các giải pháp nhằm góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân sự tại điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội - Tập đoàn viễn thông quân đội trong cơ chế thị trường, hội nhập quốc tế

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung

của luận văn có 3 chương:

Chương 1 Lý thuyết chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 2.Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại điểm bán chi nhánh viettel

Hà Nội – Tập đoàn viễn thông quân đội

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho điểm bán chi nhánh viettel Hà Nội

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm

Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác.Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo.Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề

và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế… Nhân sự của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của

họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân sự không giống nhau

ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân sự

- Giai đoạn từ năm 1950 – 1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1960 – 1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1970 – 1980 hoạt động maketing là trọng tâm

- Giai đoạn từ năm 1980 – 1990 công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng

- Giai đoạn từ năm 1990 đến nay QTNS hay yếu tố con người được coi là yếu

tố quyết định đưa lại lợi thế cạnh tranh

Ngày nay các hoạt động của QTNS đã phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả

có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp

Hiệu quả hoạt động của các tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Nếu ta cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như đầu

ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào và đầu

ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình.Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân sự

Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân sự tập trung vào 4 lĩnh vực sau đây:

1.2.1 Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân sự cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi

1.2.3 Chức năng duy trì và sử dụng nguồn lực

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự.Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra

sự gắn bó trung thành với tổ chức.Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn

sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên

1.2.4 Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân sự ( quan hệ lao động)

Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động

và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan

hệ lao động hay các thông tin về an toàn hay bảo hộ lao động Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

Quản trị nguồn nhân sự ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nguồn nhân sự hay không Quản trị nguồn nhân sự là khó khăn và phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh

gia đình, tình cảm, tham vọng và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển, phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

Tầm quan trọng của quản trị nhân sự tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân sự được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

1.3 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân sự

1.3.1.1 Khái niệm

nguồn nhân sự của một tổ chức là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó, còn nhân sự được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực

Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân sự, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân sự với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân sự

Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân sự là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân sự và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân sự đó Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân sự là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc Hoạch định nguồn nhân sự của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức

Cụ thể, hoạch định nguồn nhân sự giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân sự trong tổ chức

 Hoạch định nguồn nhân sự có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ

chức

Hoạch định nguồn nhân sự có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết

 Hoạch định nguồn nhân sự là cơ sở cho các hoạt động biên chế

nguồn nhân sự, đào tạo, phát triển nguồn nhân sự

Ví dụ: để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức đó

 Hoạch định nguồn nhân sự nhằm điều hòa các hoạt động nguồn

nhân sự

1.3.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự

 Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình Về phương diện

hệ thống, quản trị nhân sự của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

(a) nguồn nhân sự: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến, trong công việc

(b) Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

(c) Các chính sách: ví dụ, chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng …

Về phương diện quá trình, quản trị nhân sự là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân sự trong doanh nghiệp Việc phân tích quản trị nhân sự của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nhân sự vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp Kết quả hoạt động của quản trị nhân sự cần được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp

 Dự báo cầu nhân sự

Cầu nhân sự là số lượng và cơ cấu nhân sự cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Khi xác định cầu nhân sự phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật

Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu

tổ chức

Dự báo cầu nhân sự được chia làm hai loại: cầu nhân sự ngắn hạn và cầu nhân sự dài hạn Mỗi loại cầu nhân sự có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng

 Dự báo cung nhân sự

Sau khi dự báo cầu nhân sự, cần tiến hành dự báo cung nhân sự của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự báo khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khaii thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Dự báo cung nhân sự từ hai nguồn: cung nhân sự từ bên trong tổ chức (tức là phân tích nhân sự hiện có trong tổ chức) và cung nhân sự từ bên ngoài tổ chức

 Cân đối cung – cầu nhân sự

Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân sự cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân sự không chỉ về nhân sự ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc Kết quả so sánh cầu và cung nhân sự của tổ chức sẽ xảy ra 03 trường hợp sau đây: Cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự (thiếu nhân sự); Cung nhân sự lớn hơn cầu nhân sự (thừa nhân sự); Cầu nhân sự bằng cung nhân sự (Cân đối) Mỗi trường hợp cụ thể đòi hỏi

tổ chức phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng

1.3.2 Phân tích công việc

1.3.2.1.Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc

để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

1.3.2.2.Vai trò

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân

sự đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao không dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Đối với mỗi một công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào, ở mức độ nào chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó Nói chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:

đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm, cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ

đó

dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc

động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội

khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết

Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức

1.3.2.3.Tiến trình phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia ra thành bốn bước như sau:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích

và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp Thông thường, phân tích công việc được tiến hành trong bốn dịp sau:

lần đầu tiên được tiến hành

 Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới

là ba năm một lần)

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục

đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích

công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân sự, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Để viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cần phải làm những việc như sau:

quan

cấp cao để tiếp tục hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết) Sửa lại bản thảo theo những góp ý đó

thực hiện

bộ phận có liên quan

1.3.3.Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động bao gồm 2 quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn

1.3.3.1.Quá trình tuyển mộ

a Khái niệm, vai trò của tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân sự trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân sự như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân sự; các mối quan hệ lao động

b Các nguồn tuyển mộ nhân sự

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

c Quá trình tuyển mộ

Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân sự Phòng nguồn nhân sự có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc Phòng nguồn nhân sự là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty .) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể Phòng nguồn nhân sự chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn Phòng nguồn nhân sự cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất

Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ Phòng Nhân sự phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết

mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển

mộ "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không

 Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút

 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

tuyển chưa

bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa

1.3.3.2 Quá trình tuyển chọn

a Khái niệm, vai trò của tuyển chọn nhân sự

Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề

ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

nguồn nhân sự

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân sự đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các

tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Bước 8: Tham quan công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

1.3.4 Đào tạo và phát triển

1.3.4.1.Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân sự của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững

và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo

và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân sự (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra

sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

1.3.4.2.Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong các công ty, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

quản trị giải quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công

đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân sự của doanh nghiệp có hiệu quả

nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến

và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.3.4.3.Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một

tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người

cụ thế khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức

đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân sự là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân sự là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất

1.3.4.4.Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước:

1.3.5 Đánh giá nhân viên

1.3.5.1.Khái niệm

Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vơi các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

1.3.5.2.Mục đích

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

ghi nhận và hỗ trợ

thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …

- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá

họ thấp, những người thường có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy không an toàn, thậm chí lo lắng, sợ hãi khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp

họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nhân sự khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công …

1.3.5.3.Trình tự thực hiện

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau:

đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc

và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử

với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

đánh giá năng lực của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

1.3.6.Trả công lao động

Bao gồm hai nội dung là thù lao và đãi ngộ lao động

1.3.6.1.Thù lao lao động

Thù lao lao động còn được gọi với tên gọi khác là “tổng thu nhập của người lao động từ công việc” được hiểu là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với doanh nghiệp

Cơ cấu thù lao lao động gồm có các thành phần: tiền công (tiền lương), các khuyến khích, các phúc lợi

 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

Có 4 nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến thù lao lao động:

 Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

trú

 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức như

Hệ thống thù lao doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp như: lĩnh vực sản xuất thị trường, lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao lao động, quy mô của doanh nghiệp, quan điểm và triết lý của doanh nghiệp trong trả lương

Nhóm yếu tố thuộc vế công việc

Để ấn định mức lương cao hay thấp doanh nghiệp cần chú trọng đến giá trị thực của từng công việc: kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện làm việc

 Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Mức tiền lương, tiền công tùy thuộc vào sự hoàn thành công việc của người

 Các tiêu thức cần cân nhắc khi xây dựng hệ thống thù lao lao động

trường

 Hai chế độ tiền lương trong doanh nghiệp

xuất căn cứ vào chất lượng lao động (thể hiện ở trình độ lành nghề của người lao động) và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nào đó

trong các tổ chức quản lý Nhà nước, các tổ chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản lý doanh nghiệp tùy theo chức danh viên chức và thâm niên nghề nghiệp của người lao động Để áp dụng được các bảng lương, các doanh nghiệp, tổ chức phải xây dựng các tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hóa cán

bộ

Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương, tiền công

Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định

Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường

Bước 3: Đánh giá công việc, sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc Bước 4: Xác định các ngạch tiền công (ngạch lương/hạng lương)

Bước 5: Xác định mức tiền lương cho từng ngạch và các khoảng tiền công

trong ngạch

 Nội dung quản trị chính sách tiền công, tiền lương

(trong trường hợp doanh nghiệp xây dựng lại hệ thống tiền công)

được điều chỉnh

tục

chỉnh nếu cần thiết

 Các hình thức trả công, trả lương

a Hình thức trả lương theo thời gian

Lương thời gian là lượng tiền công của công nhân được tính toán trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã xây dựng trước

Ltg = Mn(g) x Ttt

Trong đó: + Ltg: Lương thời gian người công nhân nhận được

Trường hợp áp dụng: tiền lương theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức cụ thể, hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao; các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị; các hoạt động tạm thời, sản xuất thử

Ưu nhược điểm: Ưu điểm của hình thức trả công này là đơn giản, dễ hiểu, cả người quản lý và công nhân đều có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng Nhược

điểm chủ yếu của hình thức này là tiền lương mà người công nhân nhận được không gắn với kết quả sản xuất của họ trong kỳ

b Hình thức trả công theo sản phẩm

Lương sản phẩm là tiền lương được trả cho người công nhân theo số lượng

sản phẩm sản xuất ra trong kỳ và đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm

Ưu nhược điểm: Trả công theo sản phẩm có tác dụng khuyến khích đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, vì thu nhập của họ phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà họ sản xuất ra Việc tính toán tiền công đơn giản và

có thể giải thích dễ dàng cho người lao động Tuy nhiên, trả công theo sản phẩm có thể dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm và có nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt định mức lao động Lương sản phẩm biểu hiện dưới các

hình thức sau:

c Lương sản phẩm cá nhân

Chế độ trả lương này thường áp dụng đối với công nhân sản xuất chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối Có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt Theo chế độ này tiền lương được trả trực tiếp cho từng người căn cứ vào đơn giá và số lượng sản phẩm mà công nhân đó chế tạo được đảm bảo chất lượng

Phạm vi áp dụng: những nơi có thể định mức, kiểm tra và nghiệm thu sản

phẩm riêng rẽ từng người

d) Lương sản phẩm tập thể

Theo chế độ lương này, trước tiên tính tổng lương sản phẩm cho tập thể sau

đó tập thể chia cho các thành viên

Công thức tính:

Việc chia lương sản phẩm tập thể thường căn cứ vào

Lương sản phẩm cho từng công nhân (CN) được tính

=∑(Hệ số lương x thời gian làm việc)

di) Lương sản phẩm gián tiếp

Chế độ lương theo sản phẩm gián tiếp là chế độ trả lương cho công nhân phụ (công nhân phục vụ) căn cứ vào kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương sản phẩm và đơn giá tiền lương tính theo mức lao động giao cho công nhân chính

Phạm vi áp dụng: chỉ áp dụng đối với công nhân phụ, công nhân phục vụ, phụ trợ mà công việc của họ có tác động ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoàn thành số lượng và chất lượng sản phẩm của công nhân chính làm lương sản phẩm mà họ phục vụ

Ưu nhược điểm: khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, lương của công nhân phụ tùy thuộc vào kết quả lao động của công nhân chính Do vậy, nhiều khi phản

ánh không chính xác kết quả lao động của công nhân phụ

dii) Lương khoán

Chế độ lương khoán là chế độ lương mà trong đó giao cả một khối lượng công việc, yêu cầu về chất lượng và thời hạn hoàn thành công việc, đồng thời quy định mức tiền lương tương ứng

Phạm vi áp dụng: Ở những nơi xung yếu, cần hoàn thành nhanh, nơi khó kiểm tra chi tiết, cụ thể hàng ngày

Đặc điểm: Dễ dẫn đến tình trạng người lao động ít chú ý đến chất lượng sản phẩm, hoàn thành trước thời hạn, khó kiểm tra chi tiết Do đó, yêu cầu theo dõi thường xuyên, điều chỉnh kịp thời, chống khoán trắng

Trong đó: + TLspk: Tiền lương sản phẩm khoán

Ưu nhược điểm: khuyến khích người lao động phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hoàn thành nhiệm vụ được giao trước thời hạn Tuy nhiên, việc xác định đơn giá khoán phức tạp Ngoài ra công tác kiểm tra, nghiệm thu không chặt chẽ sẽ ảnh

hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm

diii) Lương sản phẩm có thưởng

Là chế độ tiền lương sản phẩm kết hợp với các hình thức tiền thưởng nếu công nhân đạt được các tiêu chuẩn thưởng theo quy định

Trường hợp áp dụng: Áp dụng đối với các sản phẩm đòi hỏi thực sự để góp phần vào việc hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp Những công việc ở khâu chủ yếu trong dây chuyền sản xuất nhằm giải quyết sự đồng bộ trong sản xuất, tăng năng suất lao động ở các khâu khác có liên quan

Ưu nhược điểm: Khuyến khích người lao động tích cực làm việc, học hỏi, tích lũy kinh nghiệm để hoàn thành vượt mức sản lượng Nhưng nếu các chỉ tiêu thưởng, điều kiện thưởng, tỷ lệ thưởng xác định không hợp lý sẽ làm tăng chi phí tiền lương và bội chi quỹ lương

1.3.6.2.Các khuyến khích tài chính

Khuyến khích tài chính là phần phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho việc thực hiện tốt hơn tiêu chuẩn của người lao động

Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động của họ

Các loại khuyến khích tài chính

sự tiết kiệm trong các thành viên của hiệp hội và tạo ra nguồn tín dụng cho họ vay với lãi suất hợp lý

Công ty bằng việc được mua một số cổ phiếu với giá ưu đãi

lao động vay một khoản tiền nhằm giúp họ mua một số tài sản có giá trị như mua nhà, mua xe và khoản tiền vay trả lại cho doanh nghiệp dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ

của doanh nghiệp bán với giá rẻ

1.3.6.3.Các loại phúc lợi cho người lao động

Phúc lợi được hiểu là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống cho người lao động

 Mục đích cung cấp các loại phúc lợi

+ Đảm bảo cuộc sống cho người lao động như các hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh

+ Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp doanh nghiệp thu hút được một lực lượng lao động có trình độ cao

+ Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

+ Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp

 Các thành phần của phúc lợi

phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi theo quy định của pháp luật có thể là: các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế, trợ cấp thất nghiệp Ở Việt Nam, phúc lợi theo quy định của pháp luật bao gồm

5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động (hoặc bệnh nghề nghiệp), thai sản, hưu trí và tử tuất

nguyện): là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của

họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm: Bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm: Bao gồm bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc

+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

+ Các loại dịch vụ cho người lao động: Trợ cấp về giáo dục, đào tạo, phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện và phòng đọc, dịch vụ giải trí (chương trình thể thao, văn hóa; chương trình dã ngoại), chăm sóc người già và trẻ em, dịch vụ nhà ở

và giao thông đi lại (nhà ở, trợ cấp đi lại)…

 Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi

động vừa có lợi cho doanh nghiệp

- Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của doanh nghiệp

cả người lao động

 Các bước xây dựng chương trình phúc lợi

Bước 1: Thu thập tất cả các dữ liệu về các mặt hàng và dịch vụ có liên quan Bước 2: Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền để thực hiện chương trình phúc lợi trong kỳ tới

Bước 3: Đánh giá xem loại phúc lợi nào là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp và người lao động

Bước 4: Đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và dịch vụ khác nhau

 Quản lý chương trình phúc lợi

khác để làm tài liệu tham khảo

nghiệp

1.3.7.Quan hệ lao động

1.3.7.1.Khái niệm và nội dung của Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người

sử dụng lao động Cơ chế "ba bên" (Nhà nước, giới chủ sử dụng lao động, giới lao động) trong quan hệ lao động thể hiện ở việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám