Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược của công ty điện tử thông tin hàng hải việt nam giai đoạn 2012 2017

https://sites.google.com/site/dangdinhtram/chien-luoc Trong quản trị kinh doanh, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau: - Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LÊ THỊ THU HƯƠNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN TỬ THÔNG TIN HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS LÊ TRỌNG HÙNG

HÀ NỘI - 2013

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 5DANH MỤC BẢNG BIỂU 6

LỜI CAM KẾT 8LỜI CẢM ƠN 9PHẦN MỞ ĐẦU 10Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh cho doanh nghiệp 13

I Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 13

1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 131.1 Các khái niệm về chiến lược 13

1.4 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 30

2 Các lý luận chung về quản trị chiến lược kinh doanh 322.1 Khái niệm quản trị chiến lược 322.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh 32

II Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh 34

1 Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược 34

2 Quy trình hoạch định chiến lược 35

3 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược 37

3.3 Phân tích hiện trạng chiến lược và các yếu tố thuộc môi trường doanh nghiệp 43

4 Một số mô hình phân tích và lập luận chiến lược 45

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho

công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam 55

I Giới thiệu về công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam 55

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 55

2.1 Các loại hình dịch vụ theo giấy phép kinh doanh của công ty 572.2 Các loại hình dịch vụ công ty đang kinh doanh 58

3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 59

II Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược phục vụ hoạch định chiến

lược cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam 67

2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 682.1 Yếu tố chính trị - pháp luật 682.2 Các yếu tố kinh tế 70

2.4 Yếu tố dân số 732.5 Yếu tố công nghệ 74

3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô 753.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại 75

3.3 Áp lực từ nhà cung cấp 80

3.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế 82

4 Phân tích hiện trạng và các yếu tố thuộc môi trường doanh nghiệp 83

4.2 Năng lực công nghệ 88

4.4 Phân tích nguồn nhân lực 95

5 Tập hợp các kết quả phân tích căn cứ chiến lược 975.1 Các điểm mạnh 975.2 Các điểm yếu 985.3 Các cơ hội 985.4 Các thách thức 99

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh

doanh cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam giai

I Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 101

1 Nhiệm vụ 101

II Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược của công ty đến năm 2017 102

2 Phân tích SWOT và định hướng chiến lược kinh doanh 103

2.2 Phân tích SWOT và xác định các chiến lược 106III Một số giải pháp chiến lược chức năng để triển khai chiến lược kinh

doanh đã hoạch đinh 109

1.1 Căn cứ đề xuất 1091.2 Nội dung đề xuất về chiến lược marketing 1091.3 Kết quả kỳ vọng 117

2 Chiến lược công nghệ 1172.1 Căn cứ đề xuất 1172.2 Nội dung về chiến lược công nghệ 1182.3 Kết quả kỳ vọng 118

3 Chiến lược con người 1183.1 Căn cứ đề xuất 1183.2 Nội dung về chiến lược con người 1193.3 Kết quả kỳ vọng 122

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AceS Asia Cellular Satellite - Hệ thống thông tin qua vệ tinh châu Á

BCG Boston Consulting Group

BTS Trạm thu phát tín hiệu gốc

BGAN Broadband Global Area Network

CNTT Công Nghệ Thông Tin

CPI Consumer Price Index_chỉ số giá tiêu dùng

DSC Phương thức gọi chọn số

FBB Fleet Broadband

GMDSS Global Maritime Distress and Safety System_Hệ thống an toàn và cứu

nạn hàng hải GTVT Giao Thông Vận Tải

GDP Gross Domestic Product_Tổng sản phẩm quốc nội

HPLES Đài thông tin vệ tinh mặt đất Hải Phòng

HF High Frequency

ICOM Máy bộ đàm thu phát vô tuyến

IMO International Maritime Organization_Tổ chức hàng hải quốc tế

LRIT Hệ thống nhận dạng và truy theo tầm xa

NBDP Narrow Band Direct Printing

PCLB Phòng Chống Lụt Bão

SBU Strategy Business Units

SBB Swift Broadband

SSAS Thông tin báo động an ninh tàu biển

TTDH Thông Tin Duyên Hải

TKCN Tìm kiếm cứu nạn

VSAT Dịch vụ viễn thông cố định

VHF Very High Frequency

VTS Hệ thống quản lý luồng hàng hải

Bảng 2.6 Giá cước dịch vụ Inmarsat của Vishipel so với Singtel - Singapore Bảng 2.7 Mức chiết khấu cho dịch vụ Inmarsat

Bảng 2.8 Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.9 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1 Bảng điều chỉnh giá cước một số dịch vụ E&E

Bảng 3.2 Giá đề xuất cho dịch vụ FBB

Hình 1.4 Các khu vực chia ra trong ma trận Mc Kinsey

Hình 1.5 Các mẫu chiến lược chuẩn

Hình 1.6 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Mc Porter Hình 1.7 Mô hình SWOT

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam năm 2000 – 2012 Hình 2.3 Biểu đồ lạm phát trong 8 tháng đầu năm 2013

Hình 2.4 Thị phần cung cấp thiết bị hàng hải năm 2012

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kì một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng cam kết thêm rằng bản luận văng này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kết quả, phân tích, đánh giá, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã được trích dẫn, các số liệu có trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Hà Nội, tháng 9 năm 2013

Tác giả

Lê Thị Thu Hương

LỜI CẢM ƠN Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của tác giả tại lớp cao

học Quản Trị Kinh Doanh trường đại học Bách Khoa Hà Nội và tại công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải – Vishipel

Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy giáo, cô giáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh (khóa 2010B) Xin trân trọng cảm ơn viện Kinh Tế và Quản Lý, viện đào tạo sau đại học – trường đại học Bách Khoa Hà Nội; ban giám đốc và lãnh đạo, nhân viên các phòng chức năng của Vishipel đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Lê Trọng Hùng đã

tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn luận văn này không tránh khỏi thiếu sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo, cô giáo và các bạn bè đồng nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn

Tác giả

Lê Thị Thu Hương

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời buổi kinh tế hiện nay, cạnh tranh là tất yếu của quá trình phát triển

mà không một doanh nghiệp nào tránh khỏi Thực tế hiện nay, để cạnh tranh các doanh nghiệp trong nước chủ yếu thực hiện giải pháp đổi mới phương pháp quản lý, giảm chi phí, nâng cao chất lượng đội ngũ… và đa phần họ chưa có một chiến lược kinh doanh tổng thể mang tính bền vững cho riêng mình Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, phạm trù chiến lược mới được tiếp cận trong một vài năm trở lại đây Chính vì vậy mà doanh nghiệp Việt Nam thường bị yếu hơn khi cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài Theo nhận xét của Michael Porter trong chuyến thăm Việt Nam vào tháng 12/2008 “Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam chính là việc hầu như không cso chiến lược kinh doanh rõ ràng”

Là doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin hàng hải, Vishipel mang trên mình trọng trách do nhà nước giao phó là đảm bảo thông tin an toàn hàng hải…Vishipel luôn nỗ lực hết mình để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, đổi mới cập nhật công nghệ liên tục để đáp ứng ngày cào cao nhau cầu thông tin hàng hải Công ty cũng đã có những mục tiêu,

kế hoạch cụ thể để từng bước đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên,

để Vishipel có thể cạnh tranh được với các công ty nước ngoài đang hoạt động tại thị trường Việt Nam, để có thể đẩy mạnh phát triển bền vững hoạt động kinh doanh đòi hỏi công ty phải có được chiến lược kinh doanh trong dài hạn

Xuất phát từ những thực tiễn trên mà tác giả của luận văn này đã chọn đề tài

“Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược của công ty Điện Tử Thông Tin

Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2012 – 2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao

học

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể từ chiến lược kinh doanh

Việt Nam giai đoạn 2012 – 2017 để xác định rõ con đường đi cho công ty nhằm dành được thắng lợi trong cạnh tranh và hội nhập; Củng cố và khẳng định thương hiệu nhà cung cấp dịch vụ thông tin hàng hải uy tín tại Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam

• Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh doanh của Vishipel, từ đó tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn từ 2012 – 2017 và đề xuất một số chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược kinh doanh đã đề ra

4 Nguồn số liệu:

- Công ty Thông Tin Điện Tử Hàng Hải Việt Nam

- Tổng cục thống kê

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu tình huống: Vishipel

- Thu thập số liệu, tổng hợp kết quả kinh doanh của Vishipel và của một số đối

thủ cạnh tranh

- Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của một số đối thủ

6 Ý nghĩa đóng góp của đề tài

- Trên cơ sở nắm vững các lý luận quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp

nhận thức đúng và củng cố phương pháp luận

- Giúp lãnh đạo Vishipel có được chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm

nhìn sâu rộng, giải pháp phù hợp đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đạt mục tiêu đề ra

7 Hạn chế của luận văn

- Phương pháp nghiên cứu chưa đa dạng

- Số liệu chưa phong phú, nhiều số liệu có độ chính xác tương đối

- Thời gian nghiên cứu của đề tài không dài (2012 - 2017)

8 Kêt cấu của luận văn

Luận văn này ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho công

ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2012 - 2017

1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1 Các khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” (https://sites.google.com/site/dangdinhtram/chien-luoc)

Trong quản trị kinh doanh, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng Quan điểm này muốn đề cập đến lự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó

Tóm lại, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức

1.2 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng phổ biến nhất là các khái niệm sau đây:

a Theo Alfred Chandler:

“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 13)

b Theo Quinn:

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 13)

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh Thông thường, nếu căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh thì chiến lược kinh doanh được chia thành: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào các mục đích: Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính; Đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không

Chiến lược cấp công ty xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Do đó, nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành, giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính

Chiến lược cấp công ty giúp nhà quản trị xác định: Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục; Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ; Ngành kinh doanh nào nên tham gia Chiến lược cấp công ty bao gồm các chiến lược:

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Ba nhóm chiến lược tập trung là:

• Chiến lược xâm nhập thị trường:

Chiến lược này sẽ tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có ở thị trường hiện tại bằng các nỗ lực về marketing Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể mua lại đối thủ cạnh tranh cùng ngành để tăng trưởng, hoặc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng các hoạt động khuyễn mãi quảng cáo và quan hệ công chúng, khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn hay thay thế sản phẩm khi đến hạn

Chiến lược này được áp dụng khi thị trường còn nhiều tiềm năng, nhu cầu tiêu thụ lớn, có thể tăng mức độ sử dụng của khách hàng hiện tại, doanh thu của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu giảm nhưng doanh thu toàn ngành vẫn tăng, doanh số tỷ lệ với chi phí khuyến mãi và quảng cáo, hiệu quả kinh tế theo quy mô đem lai lợi thế cạnh tranh

• Chiến lược phát triển thị trường:

Chiến lược phát triển thị trường là đưa các sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở các khu vực địa lý mới Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sử dụng biện pháp:

sử dụng nhà phân phối đại diện ở khu vực mới, tự xây dựng hệ thống phân phối sỉ

và lẻ ở khu vực mới

Chiến lược này được áp dụng khi: các kênh phân phối mới nhiều, tin cậy, chi phí thấp, tồn tại các thị trường mới nhiều tiềm năng, chưa được khai thác, năng lực sản xuất của doanh nghiệp dư thừa, doanh nghiệp thành công và có vị thế mạnh ở thị trường hiện tại, doanh nghiệp có nguồn lực tài chính và nhân lực để mở rộng hoạt động, ngành kinh doanh hội nhập với thế giới, mở rộng phạm vi toàn cầu

• Chiến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ

ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Sản phẩm mới có thể lựa chọn theo chiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn, hay sản phẩm mới mô phỏng

Phương thức phát triển sản phẩm mới có thể là phát triển một sản phẩm riêng biệt hoặc phát triển danh mục sản phẩm

Nếu doanh nghiệp chọn phương thức phát triển một sản phẩm riêng biệt thì có thể thực hiện thông qua một trong các con đường sau: Thay đổi tính năng của sản phẩm (thường áp dụng cho các sản phẩm là máy móc thiết bị lớn); Cải tiến chất lượng với mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, độ bền cũng như các đặc tính khác của sản phẩm đang sản xuất; Cải tiến kiểu dáng sản phẩm với mục tiêu là làm thay đổi hình thức của sản phẩm như màu sắc, kết cấu, bao bì… tạo ra sự khác biệt của sản phẩm; Mở rộng mẫu mã sản phẩm với mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm

Nếu doanh nghiệp chọn phương thức phát triển danh mục sản phẩm thì có thể thực hiện thông qua việc bổ sung các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm đang sản xuất Danh mục sản phẩm có thể được bổ sung bằng cách: Kéo dãn sản phẩm xuống phía dưới tức là bổ sung thêm mẫu mã sản phẩm có tính năng, chất lượng kém hơn Kéo dãn sản phẩm lên phía trên tức là bổ sung thêm mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, chất lượng cao hơn; hoặc là kéo dãn sản phẩm về hai phía

b Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Nguyên nhân dẫn đến chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa đó là khi sản phẩm

tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa các hoạt động trong thị trường mới Tùy theo tình huống cụ thể, các nhà quản trị có thể lựa chọn một trong những chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau đây:

• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:

Là phát triển sản phẩm mới phù hợp về công nghệ với các sản phẩm hiện có Nếu được áp dụng thì các sản phẩm mới này có thể được bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Được áp dụng khi: ngành kinh doanh tăng trưởng thấp, các sản phẩm hiện có đang ở cuối vòng đời sản phẩm, bổ sung thêm các sản phẩm mới giúp công ty tăng doanh thu, các sản phẩm mới có thể chào bán với giá cao, các sản phẩm mới khắc phục tính thời vụ, cân bằng doanh số cho doanh nghiệp

• Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang:

Là phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới, không có liên hệ về công nghệ với các sản phẩm hiện có cho khách hàng hiện tại Những sản phẩm mới này

có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng doanh nghiệp chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại

Được áp dụng khi: doanh nghiệp hoạt động trong ngành cạnh tranh gay gắt hoặc tăng trưởng thấp, dùng kênh phân phối hiện có để giới thiệu sản phẩm mới tới khách hàng hiện tại, doanh thu của các sản phẩm hiện tại tăng bởi bổ sung các sản phẩm mới

• Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp:

Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới Những sản phẩm mới được chào bán trên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối của các sản phẩm hiện tại

Được áp dụng khi: doanh số và lợi nhuận hàng năm của ngành kinh doanh giảm, doanh nghiệp có năng lực tài chính và quản lý để cạnh tranh thành công trong ngành mới, khi ngành bão hòa và có các ngành mới có tỷ suất lợi nhuận cao

c Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược này thích hợp cho doanh nghiệp trong ngành sản suất mạnh nhưng

e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn mục tiêu của doanh nghiệp Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp Chiến lược này gồm:

• Chiến lược hội nhập về phía trước:

Là tăng trưởng bằng cách tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc bán lẻ

Biện pháp: chuyển sang tự sản xuất, phân phối sản phẩm, xóa bỏ sự lệ thuộc vào nhà phân phối, mua lại nhà phân phối của công ty

Được áp dụng khi: nhà phân phối đòi hỏi chi phí cao hay năng lực của nhà phân phối yếu, số lượng các nhà phân phối có năng lực trên thị trường hạn chế, các nhà phân phối hiện tại đạt lợi nhuận cao, nghành đang tăng trưởng và tiếp tục tăng trưởng, doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính và nhân lực để hội nhập Đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu thì sự hội nhập về phía trước nhiều khi có sức hấp dẫn như một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm và tránh được

sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến hàng hóa

• Chiến lược hội nhập về phía sau:

Là tăng trưởng bằng cách tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nguồn cung ứng nguyên vật liệu Doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng nguyên vật liệu bằng cách thành lập công ty con hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp

Chiến lược được áp dụng khi: nhà cung cấp không đủ năng lực hoặc có chi phí cung ứng vật tư cao, các nhà cung cấp hiện tại đạt lợi nhuận cao, doanh nghiệp có

đủ nguồn lực về tài chính và nhân lực để hội nhập, doanh nghiệp hoạt động trong ngành tăng trưởng nhanh, số lượng các nhà cung cấp trên thị trường ít, ổn định chi phí sản xuất đem lại lợi thế cho doanh nghiệp

Ưu điểm của chiến lược này: là cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp hàng một

lý phức tạp, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất

• Chiến lược hội nhập theo chiều ngang:

Là tìm cách sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh tranh để tăng trưởng

Chiến lược được áp dụng khi: doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh tốt, ngành kinh doanh tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp có năng lực tài chính và nhân lực, lợi thế theo quy mô đem lại lợi thế cạnh tranh

d Chiến lược suy thoái

Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Gồm có 4 chiến lược suy thoái sau:

• Cắt giảm chi phí:

Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại

• Thu lại vốn đầu tư:

Doanh nghiệp đóng cửa hoặc bán một số chi nhánh của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động Kết quả là sẽ dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tạo ra

cơ hội mới

• Thu hoạch:

Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Chiến lược này được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo

Là chiến lược tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Đây là chiến lược giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm:

a Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn

Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược này tạo ra lợi nhuận bằng cách bán rẻ hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm được thị phần cao (khối lượng lớn) hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn

Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn được áp dụng trong điều kiện khi mà trên thị trường, giá thấp trở lên quan trọng với một tỷ lệ đáng kể các khách hàng Còn đối với doanh nghiệp thì doanh nghiệp có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí thấp; doanh nghiệp có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá lâu dài

Để xây dựng lợi thế giá rẻ, doanh nghiệp phải tìm cách tiết kiệm chi phí, giảm giá thành trong các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách sử dụng các yếu tố kinh tế hoặc kĩ thuật ảnh hưởng có tính quyết định đến chi phí thực hiện hoạt động tạo ra giá trị đó

Nhân tố làm giảm chi phí và tăng khối lượng đó là kinh tế quy mô và kết quả kinh nghiệm Việc sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và tích lũy kinh nghiệm giúp các doanh nghiệp có thể thành công trong việc hạ thấp chi phí và tăng khối lượng bởi: doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cố định, rút được những bài học kinh nghiệp về xử lý vấn đề từ đó khi làm sẽ ít sai sót hơn, thực hiện công việc nhanh hơn; Việc sản xuất ở quy mô lớn sẽ giúp doanh nghiệp được hưởng các khoản chiết khấu trong mua sắm vật tư; Việc chuyên môn hóa sâu hơn sẽ tiết kiệm được vật tư

và lao động; Doanh nghiệp có mức sử dụng năng lực sản xuất cao hơn và tránh được các khoản thiệt hại do việc ngưng sản xuất, thiếu hàng bán… gây ra

Theo Michael Porter, mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể

Chiến lược khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao Khi thực hiện chiến lược này sẽ chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc khác biệt hóa, vấn đề chi phí trở nên không quan trọng Chiến lược khác biệt hóa có ưu điểm đó là doanh nghiệp phải trung thành với nhãn hiệu của khách hàng; Khả năng thương lượng giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp và với khách hàng đều mạnh; Doanh nghiệp tạo ra được rào cản thâm nhập thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Tuy nhiên, chiến lược này gặp phải rủi ro về khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm, cũng có khả năng doanh nghiệp bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước về sản phẩm Chiến lược này có thể sẽ làm mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu Và liệu doanh nghiệp có đáp ứng được tính độc đáo của sản phẩm so với mong muốn của khách hàng hay không?

Khi thực hiện chiến lược khách biệt hóa sản phẩm cần lưu ý một số vấn đề: Sự khác biệt hóa phải ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có; Sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén; Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được; Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ

sở thích hay thị thiếu khác nhau của khách hàng; Và cuối cùng sự khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng

c Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hóa chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược trọng tâm hóa có thể tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh

Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp sẽ đạt được một số lợi thế nhất định, đó là khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được; Doanh nghiệp sẽ hiểu rõ được phân khúc thị trường mà mình phục vụ; Và khi khách hàng trung thành với nhãn hiệu thì mối đe dọa từ sản phẩm thay thế sẽ giảm đi và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Bên cạnh những lợi thế mà doanh nghiệp sẽ có được khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp cũng gặp phải một số bất lợi như: Vì lượng mua hàng nhỏ nên doanh nghiệp ở vào thế bất lợi khi thương lượng với nhà cung cấp; Quy mô sản xuất nhỏ trong khi lại cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao Doanh nghiệp có thể mất đi vị thế cạnh tranh do thay đổi công nghệ hoặc

do thị hiếu của khách hàng thay đổi; Doanh nghiệp không thể dịch chuyển một cách

dễ dàng tới các khe hở mới do sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở Khi thực hiện chiến lược này, đối thủ cạnh có thể tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và đánh bại những doanh nghiệp này với mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt hơn Và cuối cùng, trong điều kiện hiện đại, khoảng cách của sự khách biệt sẽ dần bị thu hẹp lại

1.3.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gồm có:

a Chiến lược marketing

Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp dự định thực hiện để đạt được mục tiêu marketing Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như

là khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu marketing

Chiến lược marketing phù hợp sẽ định hướng hoạt động marketing của doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao, cân đối sử dụng ngân sách marketing hợp lý Ngoài ra, chiến lược marketing tốt sẽ kết hợp để đạt được mục tiêu kinh doanh ngắn hạn (doanh thu, tăng trưởng ) và dài hạn (thị phần, thương hiệu )

Chiến lược marketing hỗn hợp (marketing mix):

Việc phối hợp 4 yếu tố giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến thương mại trong một chiến lược duy nhất để đạt được thành công trong marketing được gọi là chiến lược marketing hỗn hợp (chiến lược marketing mix)

Chiến lược marketing hỗn hợp được triển khai xung quanh 4 yếu tố, thường được gọi là 4Ps, gồm: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion), và kênh phân phối (place) Tùy vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường

Các doanh nghiệp có sản phẩm chủ yếu là dịch vụ thường triển khai từ 4 yếu

tố này thành 7 yếu tố được gọi là 7P, gồm: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion), kênh phân phối (place), con người (people), quy trình (process), và chứng minh thực tế (physical evidence)

Một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing được triển khai từ 4P:

• Sản phẩm (product): phát triển dải sản phẩm; Cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng; Hợp nhất dải sản phẩm; Quy chuẩn hóa mẫu mã; Định vị; Nhãn hiệu

• Giá (price): Thay đổi giá, điều kiện, thời gian thanh toán; Áp dụng chính sách hớt bọt (skimming); Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration)

• Xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion): Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại; Thay đổi định vị cho thương hiệu; Thay đổi phương thức truyền thông; Thay đổi cách tiếp cận

• Kênh phân phối (place): Thay đổi phương thức giao hàng hoặc phân phối; Thay đổi dịch vụ; Thay đổi kênh phân phối; Phần triển khai thêm đối với sản phẩm dịch vụ

• Con người (people): Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

mà công việc đòi hỏi; Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản phẩm khi có sản phẩm mới; Chuẩn hóa dịch vụ khách hàng; Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng

• Quy trình (process): Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế (vd: ISO ) nhằm chuẩn quá quy trình và tăng hiệu quả; Cải tiến, rút ngắn quy trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như quy trình đặt hàng, thu tiền, nhận hàng, bảo hành ; Đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu

• Chứng minh cụ thể (physical evidence): Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ

b Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất cho biết phương án để điều chỉnh hoặc tập trung vào chi phí của sản phẩm, dịch vụ hay chi phí quản lý sản xuất

• Các chiến lược sản xuất dành cho những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ:

Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất như: Chiến lược đầu tư ban đầu thấp; Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp Thực hiện hai chiến lược này, đơn vị kinh doanh có thể đạt được chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ thấp

Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo

sự khác biệt thì bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi

thấp tương đối, cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ trong các quá trình hoạt động theo thời gian Theo chiến lược này, các nhà quản trị sản xuất

sẽ tận dụng được lợi thế đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, đồng thời nghiên cứu để hiện đại hóa sản phẩm

• Các chiến lược sản xuất dành cho các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn:

Đối với các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

sẽ thường theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị như: + Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn để giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm

+ Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công đoạn trong các quá trình hoạt động, tự động hóa các dây chuyền sản xuất

+ Cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ

Đối với các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt thì

bộ phận sản xuất cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trong ngành Bộ phận sản xuất sẽ kết hợp với các bộ phận liên quan thực hiện chiến lược định vị thị trường, làm nổi bật các lợi ích dành cho khách hàng (ví dụ: thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, chọn tiêu chuẩn chất lượng cao, dịch vụ

c Chiến lược công nghệ

Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp: chiến lược công nghệ tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung tạo sự khác biệt: chiến lược công nghệ tập trung vào sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt: chiến lược công nghệ tập trung vào cả hai việc: cải tiến sản phẩm và cải tiến các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động đồng thời đổi mới các yếu tố đầu ra

Việc đổi mới công nghệ có thể bị các rủi ro như:

- Đổi mới tiến trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện kém hiệu quả hoặc doanh nghiệp không thể sử dụng tất cả các công nghệ có liên quan

- Đổi mới sản phẩm/dịch vụ cũng có những rủi ro Chẳng hạn khi không nghiên cứu kĩ thị trường, sản phẩm sau khi đổi mới có thể bị khách hàng

từ chối dẫn đến phải hủy bỏ sản phẩm

d Chiến lược con người

Các doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược con người sau để đạt được mục tiêu của mình:

• Chiến lược săn đầu người: Đây là chiến lược thu hút lao động giỏi trước các

đối thủ cạnh tranh khi người lao động đang trong quá trình học tập, hay thu hút lực lượng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đối thủ cạnh tranh

Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai của các bộ phận trong doanh nghiệp để tiến hành tuyển trước nhân lực từ các trường đào tạo nghề các cấp

• Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và tính cách của nhân

viên Mục tiêu của chiến lược này nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo của

từng người lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích lũy, giúp doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong các quá trình hoạt

• Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất

Các điều kiện đó có thể là sự quan tâm giúp đỡ của cấp trên dành cho cấp dưới, hay việc doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết; Doanh nghiệp đặt ra thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn, phù hợp với từng vùng địa lý, tạo cơ hội để mọi người phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng của mình, đồng thời phải ngăn chặn các thái độ, hành vi kì thị, phân biệt người lao động (về dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phương) để người lao động yên tâm làm việc Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, doanh nghiệp nên hình thành các tổ, nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong từng bộ phận chức năng, giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, giữa các khâu công việc, giữa bên trong và bên nghiệp Và có sự hợp tác chặt chẽ giữa các

bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để công việc được tiến triển nhanh

chóng

• Hình thành các chính sách nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển

lực lượng lao động giỏi cho doanh nghiệp Sau đây là các chính sách mà

doanh nghiệp cần phát triển: Trả lương thỏa đáng theo vị trí chức danh công việc và theo kết quả lao động cụ thể; Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích nhân viên đạt được; Đề bạt, hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc; Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo giời gian; Huấn luyện thường xuyên để lao động luôn thích nghi với công việc; Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công bằng; Thỏa mãn lợi ích vật chất và tinh thần người lao động thông qua các chính sách bảo hiểm và chính sách xã hội

e Chiến lược hậu cần (logistics)

Tất cả những quyết định dài hạn về hậu cần hình thành nên một chiến lược hậu cần Chiến lược hậu cần của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến

lược, chính sách, kế hoạch và văn hoá liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng của nó

Một chiến lược hậu cần thường được nhấn mạnh ở những yếu tố sau:

Thứ nhất là phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức độ hàng tồn kho, thời gian phân phối, tốc độ đáp ứng Nếu thực hiện tốt những yếu tố này thì doanh nghiệp có thể đạt được những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

Thứ hai là sự tính toán thời gian: một chiến lược hậu cần thường đảm bảo sự phân phối nhanh chóng Tính toán thời gian là cung cấp nhanh chóng sản phẩm mới hay phân phối đúng thời điểm khách hàng đã yêu cầu

Thứ ba là chất lượng: một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao

Thứ tư là sự linh hoạt của sản phẩm: đây là khả năng mà doanh nghiệp có thể làm theo đơn đặt hàng cho từng cá nhân cụ thể

Thứ năm là sự linh hoạt về khối lượng: khối lượng linh hoạt cho phép doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của nhu cầu

Thứ sáu là công nghệ: hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho

Thứ bảy là vị trí: một chiến lược hầu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt nhất có thể (khách hàng luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có thể) Các loại chiến lược hậu cần:

• Chiến lược nhỏ gọn:

Là làm cho chi phí hậu cần thấp nhất có thể Mục tiêu của chiến lược này

là làm cho các hoạt động đều sử dụng ít hơn những nguồn lực con người, không gian, nhà kho, thời gian Nó thiết lập dòng di chuyển của nguyên vật liệu để loại bỏ sự lãng phí, quá trình sản xuất là ngắn nhất, tối thiểu hóa lượng tồn kho và chi phí

• Chiến lược linh hoạt:

Mục tiêu của chiến lược linh hoạt là đem lại dịch vụ khách hàng cao hơn bằng cách phản ứng nhanh với những hoàn cảnh khác biệt và thay đổi Sự linh hoạt có hai mặt Thứ nhất đó là tốc độ phản ứng: luôn kiểm tra nhu cầu của khách hàng và đáp ứng lại một cách nhanh nhất Và thứ hai là khả năng thiết

kế hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ từng cá nhân khách hàng

• Liên minh chiến lược:

Một doanh nghiệp có thể nhấn mạnh vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng

Mục đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quả với tất cả các thành viên làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích với nhau trong

sự hợp tác dài hạn

• Ngoài ra còn một số chiến lược khác như: chiến lược dựa vào thời gian; chiến lược bảo vệ môi trường; chiến lược gia tăng năng suất; chiến lược cộng thêm giá trị…

f Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính trình bày những kế hoạch lớn về tài chính để xây dựng các quỹ và thiết lập các cấu trúc tài chính thích hợp giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đặt ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính, để củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

• Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp,

bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính

để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh

Các chiến lược đó có thể là: Tận dụng tối đa các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của doanh nghiệp; Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối; Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp so với mức hiện tại;

Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp nước ngoài

• Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô nhỏ: bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến, đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường

Khi có nhu cầu vốn cấp bách, bộ phận tài chính có thể vay vốn từ các quỹ tín dụng trên thị trường vốn, kể cả khi lãi suất tiền vay cao tương đối Như vậy, khi doanh nghiệp quyết định thực hiện chiến lược duy trì và gia tăng chất lượng ở mức cao nhất thì chi phi chiếm vị trí thứ yếu trong quyết định tài chính

• Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi hí thấp kết hợp tạo sự khác biệt: bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược như trên để vừa giảm thấp chi phí, vừa nâng cao chất lượng đầu

ra Như vậy, để hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kết hợp, chiến lược tài chính cần theo đuổi là giảm thấp chi phí vốn đầu tư và tập trung vốn

để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu tư và tập trung vốn để gia tăng tạo

sự khác biệt các yếu tố đầu ra cùng một lúc

1.4 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là rất cần thiết bởi:

Thứ nhất: Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng Bởi lẽ, khi xây dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp Từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp

Thứ hai: Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic

và hệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng

Thứ ba: Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các doanh nghiệp phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của doanh nghiệp

Thứ tư: Khoa học kĩ thuật ngày càng phát triển kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng

để thu hồi vốn đầu tư Do đó, cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược

Bản kế hoạch kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy trước những thử thách, rủi

ro có thể xảy đến trước khi nó trở nên quá muộn Do vậy, ta có thể tìm ra giải pháp

để giải quyết hoặc ngăn ngừa trước khi xảy ra Có 3 lý do để chúng ta cần xây dựng

kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp của mình:

Trước tiên: Quá trình nghiên cứu để xây dựng kế hoạch kinh buộc ta phải suy nghĩ cẩn thận trước khi đặt bút viết Công việc này đòi hỏi ta phải có một cách nhìn khách quan, thận trọng và không cảm tính về toàn bộ công việc kinh doanh của mình

Tiếp theo: Bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh là một công cụ điều hành kinh doanh hữu ích, nó giúp ta quản lý công việc và đi đến chỗ thành công

Bên cạnh đó bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh giúp truyền đạt ý tưởng của chúng ta đến các đồng nghiệp và là cơ sở cho mọi kế hoạch tài chính

Ngoài ra, bản kế hoạch kinh doanh còn giúp ta thấy trước những thử thách, rủi

ro có thể xảy đến trước khi nó trở nên quá muộn Từ đó, ta có thể tìm cách giải quyết hoặc ngăn ngừa trước khi xảy ra Nói một cách khác, bản kế hoạch kinh doanh có thể ngăn ngừa ta không đi vào một dự án kinh doanh mà khả năng thất bại

là quá rõ

2 Các lý luận chung về quản trị chiến lược kinh doanh

2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn cơ bản:

Giai đoạn 1: Thiết lập chiến lược

Là phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược và chọn ra những chiến lược phù hợp

Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược

Là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích các nhân viên và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể thực hiện được

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Giai đoạn này là giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực hiện chiến lược Bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết

2.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh

2.2.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược có vai trò hết sức quan trọng:

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng và mục tiêu của mình Muốn quản trị chiến lược hiệu quả, các doanh nghiệp phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định được nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị với nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn

- Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình nghiên cứu khoa học Đồng thời, trong quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà doành nghiệp gặp phải luôn biến động Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc các nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh, và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động

Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong các doanh nghiệp

Do đó, nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi, điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đổi thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại, nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh và điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào mà vận dụng quản trị chiến lược kinh doanh thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và tốt hơn các kết quả của cac doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược kinh doanh Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược kinh doanh sẽ không gặp phải các vấn đề, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi

ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

2.2.2 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là việc có ý nghĩa rất lớn Nó giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai, giúp các nhà quản trị thấy rõ được điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội của tổ chức đồng thời giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh đúng đắn Từ những lợi ích mà nó đem lại như vậy, nó sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn

II Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

1 Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bầy những mục tiêu

mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải

có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần để tiến hành Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời câu hỏi: doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?

Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là: quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm

Để hoạch định được chiến lược, đòi hỏi người hoạch định phải thỏa mãn các điều kiện sau:

Trước hết, người quản trị phải nắm rõ thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng, phải hiểu rõ về doanh nghiệp, năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng như những nhược điểm hiện tại của doanh nghiệp và nắm vững những yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sau đó, người quản trị phải có kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những ngành nghề có thể liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, của những thị trường tiềm năng trong tương lai, có tầm nhìn chiến lược và nắm vững quy trình hoạch định chiến lược và có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai và hoàn thành đúng tiến độ thời gian

2 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước, thể hiện qua lưu đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Khi thiết lập mục tiêu, ta cần chú ý tới các yếu tố như là nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài chính và các cơ hội

Bước 2: Đánh giá thực trạng

Khi đánh giá thực trạng, có 2 lĩnh vực cần xem xét, đó là:

doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một số các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, lực thị trường, quan hệ và xã hội

- Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty về các mặt: Quản lý, marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu

và phát triển (R&D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thong tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án kinh doanh cần phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian, tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan đến nhau Hai quá trình đó gồm:

người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

- Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất

chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản

lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp hay không Đây là quá trình kiểm soát

dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô

3 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược

3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

3.1.1 Yếu tố chính trị - pháp luật

• Yếu tố chính trị:

Là yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội, đâu là nguy

cơ của doanh nghiệp để đưa ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế

Doanh nghiệp muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời

• Yếu tố pháp luật:

Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh đúng đắn, có trách nhiệm Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và

có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh Khi nghiên cứu yếu tố này, ta nên chú ý đến các vấn đề như: luật lệ về chống độc quyền, luật về bảo vệ môi trường, luật về thuế, các chế độ đại ngộ đặc biệt, các luật lệ về thuê mướn lao động, và sự ổn định của chính quyền

3.1.2 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh nghiệp Các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể Các yếu tố kinh tế chủ yếu bao gồm:

• Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu

tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến tiêu dùng giảm đồng thời tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên cạnh tranh giá cả trong ngành

• Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế:

Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư Do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của doanh nghiệp Đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

• Chính sách kinh tế:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không cũng nhờ vào một phần rất lớn các chính sách kinh tế của nhà nước Đó là các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, chính sách thuế Các chính sách này ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp Nó có thể tạo ra cơ hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể

là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp

Trong một nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỉ lệ lạm phát thấp tạo điều kiện

cho sự đầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ, do vậy ảnh hưởng tới doanh nghiệp

Việc duy trì một tỉ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

• Hệ thống thuế và mức thuế:

Sự thay đổi của hệ thống thuế và mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

• Chu kì kinh doanh:

Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát triển nhưng trong thời kì suy thoái, doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu tư làm cho hoạt động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trường

3.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội có tác động rất chậm đến doanh nghiệp Nếu không quan tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng Do đó ta phải quan tâm đến yếu tố này Khi nghiên cứu vấn đề này cần lưu ý đến các quan điểm về đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, đến phong tục tập quán truyền thống, đến sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống và lưu ý cả về quan niệm tiêu dùng

3.1.4 Yếu tố dân số

Đây là yếu tố quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Nó tác động đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm đến yếu tố tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số, lưu ý đến kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập và lưu ý đến xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

3.1.5 Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp