Một số giải pháp quản lý đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật công trình khí của PVGas việt nam đến 2010 2015

PVN : Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam, chủ sở hữu của Tổng Công Ty Khí Việt Nam PVGAS : Tổng Công Ty Khí Việt Nam HĐTV : Hội đồng thành viên PVGAS TGĐ : Tổng giám đốc CBCNV : Cán bộ

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO TRường đại học bách khoa hà nội

-o0o -

luận văn thạc sỹ

Chuyên Ngành quản trị kinh doanh

Đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN Lí ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG KỸ

THUẬT CễNG TRèNH KHÍ CỦA PVGAS VIỆT NAM

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO TRường đại học bách khoa hà nội

-o0o -

luận văn thạc sỹ

Chuyên Ngành quản trị kinh doanh

Đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN Lí ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG KỸ

THUẬT CễNG TRèNH KHÍ CỦA PVGAS VIỆT NAM

ĐẾN 2010, 2015

TRẦN ĐĂNG THUYẾT

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Luyến

HÀ NỘI- 2009

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới, Tổng công ty khí Việt Nam được hình thành nhằm đổi mới tổ chức quản lý, định hướng cho chiến lược phát triển trong tiến trình hội nhập chung Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội em đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho làm tốt nghiệp theo đề tài:

“MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH KHÍ CỦA PVGAS VIỆT NAM ĐẾN 2010, 2015”

Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất cải tạo thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của PV GAS

Em xin cam đoan: luận văn này là của em tự làm và chưa được công bố ở bất

kỳ dạng nào

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐTXD HẠ TẦNG KỸ THUẬT CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 4

1.1 Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường 4

1.2 Đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật của doanh nghiệp 6

1.3 Quản lý ĐTXD hạ tầng kỹ thuật 11

1.3.1 Lập kế hoạch ĐTXD 11

1.3.2 Đảm bảo tổ chức cho hoạt động ĐTXD 14

1.3.3 Điều phối hoạt động ĐTXD 27

1.3.4 Kiểm tra, giám sát trong ĐTXD 31

1.4 Kết luận 34

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG KỸ THUẬT CỦA PVGAS VIỆT NAM 36

2.1 Các đặc điểm và tình hình hiệu quả hoạt động của PVGAS trong các năm gần đây 37

2.1.1 Các loại sản phẩm và đặc điểm của từng loại sản phẩm: 37

2.1.2 Đặc điểm kỹ thuật, công nghệ các công trình hạ tầng kỹ thuật ngành khí 42

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của PVGAS 43

2.2 Tình hình ĐTXD hạ tầng kỹ thuật của PVGAS Việt Nam 45

2.2.1 Các công trình hạ tầng kỹ thuật hiện nay của PVGAS Việt Nam 45

2.2.2 Cơ cấu vốn ĐTXD hạ tầng kỹ thuật trong những năm gần đây 47

2.2.3 Thực trạng thực hiện các giai đoạn ĐTXD tại PVGAS 47

2.3 Thực trạng quản lý ĐTXD hạ tầng kỹ thuật tại PVGAS Việt Nam 52

2.3.1 Thực trạng lập kế hoạch ĐTXD 52

2.3.2 Thực trạng tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ trong ĐTXD của PVGAS Việt Nam 57

2.3.3 Thực trạng điều phối trong ĐTXD HTKT của PVGAS Việt Nam 65

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐTXD HẠ TẦNG KỸ THUẬT

NGÀNH KHÍ CỦA PVGAS VIỆT NAM ĐẾN 2010, 2015 80

3.1 Những mục tiêu phát triển của PVGAS Việt Nam đến 2010, 2015 80

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 80

3.1.2 Các mục tiêu cụ thể 80

3.1.3 Sức ép phải ĐTXD hạ tầng kỹ thuật ngành khí đến 2010, 2015 82

3.2 Một số giải pháp quản lý ĐTXD hạ tầng kỹ thuật ngành khíđến 2010, 2015 83

3.2.1 Đổi mới phương pháp lập kế hoạch ĐTXD 84

3.2.2 Đổi mới tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ trong ĐTXD HTKT của PVGAS Việt Nam đến 2010, 2015 87

3.2.3 Đổi mới phương pháp điều phối trong ĐTXD HTKT của PVGAS Việt Nam 92

3.2.4 Đổi mới kiểm tra, giám sát trong ĐTXD HTKT của PVGAS Việt Nam đến 2010, 2015 97

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PVN : Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam, chủ sở hữu của Tổng Công Ty

Khí Việt Nam PVGAS : Tổng Công Ty Khí Việt Nam

HĐTV : Hội đồng thành viên PVGAS

TGĐ : Tổng giám đốc

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

ĐTXD: : Đầu tư xây dựng công trình

HTKT: Hạ tầng kỹ thuật

Ban KHĐT : Ban kế hoạch – đầu tư là ban chức năng thuộc PVGAS

Ban XD : Ban xây dựng là ban chức năng thuộc PVGAS

Ban TC : Ban tài chính là ban chức năng thuộc PVGAS

Ban PTNL : Ban phát triển nguồn nhân lực

Ban TMTĐT : Ban thương mại và thẩm định thầu là ban chức năng thuộc PVGAS

DAK : Công ty tư vấn quản lý dự án khí là đơn vị trực thuộc PVGAS

CNG : Sản phẩm khí khô ở dạng khí nén, tên đầy đủ bằng tiếng Anh là

Compressed Natural Gas GPP : Nhà máy xử lý khí Dinh Cố do Tổng Công Ty Khí quản lý và vận hành LNG : Sản phẩm khí khô đã được hóa lỏng, tên đầy đủ bằng tiếng Anh là

Liquefied Natural Gas PNG : Khí thiên nhiên vận chuyển bằng đường ống tên đầy đủ bằng tiếng Anh là

Pipeline Natural Gas LPG : Khí hóa lỏng, hỗn hợp giữa Butane (C4H10) và Propane (C3H8)

Auto Gas : Sản phẩm khí dùng cho nhiên liệu phương tiện giao thông vận tải

Bảng 1-1 Đặc điểm các loại cơ cấu tổ chức quản lý dự án 23

Bảng 1-2 Nội dung và các cơ sở, căn cứ của điều phối hoạt động quản lý 28

Bảng 1-3 Chất lượng sản phẩm quản lý đầu tư xây dựng 34

Bảng 2-1 Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 – 2008 43

Bảng 2-2 Công trình hạ tầng kỹ thuật chủ yếu của PVGAS 46

Bảng 2-3 Cơ cấu vốn đầu tư hạ tầng kỹ thuật 03 năm gần đây 47

Bảng 2-4.Tỷ lệ phê duyệt dự án đầu tư xây dựng tại PVGAS 48

Bảng 2-5 So sánh giữa kế hoạch và thực tế thực hiện các DAĐT 48

Bảng 2-6 Tỷ lệ dự án thực hiện đúng kế hoạch 51

Bảng 2-7 Thống kê tình hình thanh quyết toán của PVGAS 52

Bảng 2-8 Loại dự án đầu tư liên quan đến các công trình HTKT ngành khí 67

Bảng 2-9.Quy định phân cấp, ủy quyền quyết định đầu tư tại PVGAS 67

Bảng 2-10.Tổng hợp các dự án đầu tư phê duyệt giai đoạn 2006 - 2008: 68

Bảng 2-11.Tổng hợp các dự án được phê duyệt theo phân cấp hiện hành 69

Bảng 2-12 Hệ số phụ cấp trách nhiệm cán bộ tham gia quản lý dự án đầu tư 74

Bảng 3-1 Sản lượng khí khô và LNG đến 2025 81

Bảng 3-2 Cân đối cung cầu khí 82

Bảng 3-3 kiến nghị sửa đổi quy định phân cấp quyết định đầu tư 92

Bảng 3-4 Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 93

Bảng 3-5 Giai đoạn thực hiện đầu tư 94

Bảng 3-6 Giai đoạn hoàn thành dự án và quyết toán vốn đầu tư 95

Bảng 3-7 Phân định trách nhiệm dự án nhóm A và nhóm B 96

Bảng 3-8 Chất lượng quản lý đầu tư xây dựng 98

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1-1 Sơ đồ thu thập thông tin 9

Hình 1-2 Cơ cấu tổ chức theo sơ đồ chức năng 19

Hình 1-3 Cơ cấu tổ chức theo Sơ đồ Ma trận yếu 19

Hình 1-4 Cơ cấu tổ chức theo Sơ đồ Ma trận cân bằng 20

Hình 1-5 Cơ cấu tổ chức theo Sơ đồ Ma trận mạnh 20

Hình 1-6 Cơ cấu tổ chức theo kiểu dự án 21

Hình 1-7 Cơ cấu tổ chức theo sơ đồ tổ chức hỗn hợp 22

Hình 2-1 Sơ đồ tổ chức quản lý, điều hành của PVGAS 37

Hình 2-2 Sản lượng khí khô PVGAS sản xuất từ 1995 – 2007 38

Hình 2-3 Tổng hợp tình hình bán khí khô của PVGAS từ 2005 – 2007 38

Hình 2-4 Sản lượng LPG PVGAS sản xuất từ 1999 – 2007 39

Hình 2-5 Tổng hợp nguồn cung LPG trên thị trường Việt Nam 2005-2007 39

Hình 2-6 Sản lượng Condensate PVGAS sản xuất từ 1999 – 2007 40

Hình 2-7 Biểu đồ tỷ lệ chậm thanh quyết toán công trình 51

Hình 2-8 Lưu đồ lập kế hoạch năm của PVGAS 53

Hình 2-9 Sơ đồ tổ chức trong quản lý đầu tư của PVGAS 58

Hình 2-10 Sơ đồ tổ chức quản lý ĐTXD của Công ty DAK 60

Hình 2-11 Qúa trình kiểm tra việc thực hiện theo kế hoạch tại PVGAS 76

Hình 3-1 Cân đối cung cầu khí trong nước giai đoạn 2010-2025 83

Hình 3-2 Qúa trình lập kế hoạch ĐTXD tại PVGAS (đề xuất đổi mới) 86

Hình 3-3 Sơ đồ tổ chức trong quản lý ĐTXD 88

Hình 3-4 Tổ chức quản lý dự án theo sơ đồ Ma trận cân bằng 90

Hình 3-5 Mô hình tổ chức quản lý dự án Ma trận mạnh 90

Hình 3-6 Tổ chức quản lý dự án theo kiểu dự án 91

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công tác đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật của một doanh nghiệp là một trong

những yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp ổn định, mở rộng sản xuất, nâng cao

hiệu quả kinh doanh Việc đầu tư xây dựng có hiệu quả sẽ không chỉ tạo tiền đề cho

doanh nghiệp giữ vững thị phần/thị trường mà còn là động lực cho việc mở rộng thị

trường, nâng cao hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình tòan cầu hóa ngày

càng khắc nghiệt Việc thực hiện đầu tư hạ tầng kỹ thuật của dooanh nghiệp có hiệu

quả có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

kinh doanh có hiệu quả, phát triển và chiếm lĩnh thị phần của mình trên thị trường tuy

nhiên do việc chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung sang nền kinh tế thị trường, hệ

thống cơ sở pháp lý, hành lang còn chưa rõ ràng, phần lớn các doanh nghiệp nhà

nước, trong quá trình chuyển đổi, xây dựng và phát triển đều còn và phải đối mặt với

những bất cập, điều này làm giảm một phần đáng kể hiệu quả của công tác đầu tư xây

dựng hạ tầng kỹ thuật, hạn chế từ việc nghiên cứu và phát triển thị trường, lập kế

hoạch đầu tư, công tác quản lý đầu tư xây dựng và công tác quản lý tài chính, huy

động vốn đầu tư

Tổng Công Ty Khí Việt Nam (PVGAS) là một đơn vị thành viên của Tập

Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam (PVN) chuyên về lĩnh vực khí Trải qua một

chặng đường 18 năm xây dựng và phát triển, PVGAS đã cung cấp cho thị trường 30,5

tỷ m3 khí khô, 2,8 triệu tấn LPG, hơn 1,1 triệu tấn condensate PVGAS đã tạo nguồn

nguyên, nhiên liệu ổn định để sản xuất 40% sản lượng điện, 35% sản lượng phân bón,

10% sản lượng xăng và đáp ứng 42 – 45% nhu cầu LPG phục vụ các ngành công

nghiệp, dân dụng của cả nước Ngày 20/9/2007, PVGAS đã vinh dự đón nhận Huân

chương Lao động Hạng 1, phần thưởng cao quý của Đảng và Nhà nước trao tặng để

ghi nhận cho những thành tích và đóng góp quan trọng của tập thể, cán bộ, kỹ sư

PVGAS qua nhiều thế hệ vào sự nghiệp xây dựng và phát triển của ngành dầu khí

Việt Nam nói riêng, sự tăng trưởng và ổn định của nền kinh tế - xã hội đất nước nói

chung

Tuy nhiên, cũng như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành dầu khí nói riêng

cũng như ngành công nghiệp nói chung, công tác đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật

ngành khí của PVGAS mặc dù đã có những cố gắng nhưng thực sự vẫn chưa được

quan tâm và chú trọng đúng mức Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ tính đặc thù của

ngành và sản phẩm dầu khí cũng như những lợi thế về sản phẩm và thị trường mà

PVGAS đã có được trong thời gian qua Tuy vậy, tất cả đều đã và đang bắt đầu có sự

thay đổi một cách cơ bản và mạnh mẽ Những lợi thế không còn được duy trì do trữ

lượng khí trong nước ngày càng giảm sút Mô hình tổ chức hoạt động cũng có những

thay đổi mang tính bước ngoặt Do vậy, để có thể tiếp tục giữ vững và phát huy vai

trò và ảnh hưởng của mình, PVGAS phải mở rộng hoạt động và tham gia vào cuộc

cạnh tranh gay gắt và quyết liệt cả trên thị trường trong nước và quốc tế Xuất phát từ

bối cảnh thực tiễn và thực trạng của PVGAS, để thành công và tiếp tục phát triển giữ

vai trò là đơn vị hàng đầu của quốc gia trong lĩnh vực khí, một trong những yếu tố

quyết định mà PVGAS phải có được đó là không ngừng đầu tư và phát triển hạ tầng

kỹ thuật để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đó là lý do chính để tác giả quyết

định chọn đề tài “Một số giải pháp đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật ngành khí của

PVGAS Khí Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015.”

2 Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật ngành khí kết

hợp phân tích thực trạng quản lý đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật của PVGAS trong

thời gian qua để từ đó, đưa ra một số giải pháp đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật

ngành khí của PVGAS Khí Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015, phục vụ cho việc giữ

vững danh hiệu Công ty hàng đầu về ngành khí tại Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu:

Tổng Công Ty Khí Việt Nam (PVGAS) - đơn vị thành viên của Tập Đoàn Dầu

Khí Quốc Gia Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này bao gồm:

 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin:

Thu thập các số liệu, thông tin của PVGAS thông qua việc tiếp cận các nguồn

tài liệu có sẵn của PVGAS và trao đổi, thảo luận với các CBCNV trong PVGAS đặc

biệt là các cán bộ lãnh đạo, chuyên viên đang trực tiếp làm công tác nghiên cứu thị

trường, lập kế hoạch đầu tư xây dựng, quản lý đầu tư xây dựng và quản lý tài chính,

công tác huy động vốn đầu tư Đồng thời, kết hợp với việc tham khảo các thông tin từ

sách, báo, internet và các phương tiện truyền thông khác

 Phương pháp tổng hợp, phân tích:

Trên cơ sở các số liệu, thông tin thu thập được, tiến hành tổng hợp, phân tích

và đưa ra các nhận xét

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Với sự lựa chọn thực hiện đề tài này, tác giả đã cố gắng đưa ra và hy vọng

người đọc sẽ thấy được khái quát về quá trình hình thành và phát triển của PVGAS

gắn liền với lịch sử ngành công nghiệp khí của Việt Nam; khái quát về các dự án đầu

tư thuộc hạ tầng kỹ thuật ngành khí từ những công trình đặt nền móng cho hạ tầng kỹ

thuật đến những công trình phát triển dáp ứng mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh

doanh và thực trạng công tác quản lý đầu tư xây dựng của PVGAS; thấy được những

mặt tích cực cũng như những hạn chế vẫn còn tồn tại trong công tác quản lý đầu tư

xâu dựng Từ những phân tích đó, tác giả sẽ đưa ra một số giải pháp đầu tư xây dựng

hạ tầng kỹ thuật ngành khí của PVGAS Khí Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015

6 Kết cấu của Luận văn:

Gồm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật của Doanh

nghiệp trong kinh tế thị trường

 Chương 2: Thực trạng đầu tư đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật của Tổng Công

ty Khí Việt Nam (PVGAS)

 Chương 3: Một số giải pháp đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật ngành Khí của

Tổng Công ty Khí Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015

Luận văn này là kết quả tổng hợp của những tìm tòi, nghiên cứu và nỗ lực của

bản thân tác giả Đồng thời qua đây, tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn và

giúp đỡ của Thầy GS.TS Đỗ Văn Phúc và các Thầy, Cô của trường Đại học Bách

Khoa Hà Nội, các CBCNV của PVGAS, những người thân trong gia đình và những

người bạn đã ủng hộ và hỗ trợ cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

này Do giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức, kinh nghiệm của bản

thân tác giả nên Luận văn này chắc chắn không thể tránh những sai sót Vì vậy, tác

giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô và tất cả những độc

giả để Luận văn được hoàn thiện hơn và có thể được triển khai áp dụng trong thực tế

một cách hiệu quả

Xin chân thành c ảm ơn!

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐTXD HẠ TẦNG KỸ THUẬT

CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1 Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

1 Trong kinh tế thị trường, hoạt động của doanh nghiệp có bản chất đầu tư, sử

dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ nhu cầu của thị trường, những cơ

hội, lợi ích phát sinh Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường bao

gồm các giai đoạn:

- Nghiên cứu lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng;

- Cạnh tranh vay vốn;

- Cạnh tranh mua các yếu tố kinh doanh;

- Tổ chức quá trình kinh doanh;

- Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

- Suy tính sử dụng các nguồn thu

- Đem các nguồn lực ra đầu tư doanh nghiệp tranh giành được thị phần cụ thể

lớn hay nhỏ là tùy thuộc vào năng lực cạnh tranh so với các đồi thủ - vị thế

cạnh tranh

Trong kinh tế thị trường, mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu

quả cao, bền lâu nhất có thể Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp là kết quả

tương quan, so sánh những lợi ích do hoạt động của doanh nghiệp đưa lại với

những chi phí để được lợi ích đó Hiệu quả kinh doanh là tiêu chuẩn do con người

sáng tạo ra để có cơ sở so sánh, cân nhắc, lựa chọn: đầu tư kinh doanh hay không

đầu tư kinh doanh; đầu tư kinh doanh lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, các cặp sản

phẩm - khách hàng này hay các cặp sản phẩm - khách hang khác với quy mô này

hay quy mô khác, lúc này hay lúc khác, ở nơi này hay ở nơi khác…Điều rất quan

trọng là phải đánh giá tương đối chính xác hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp,

nhận diện và biết đầu tư tác động nâng cấp các nhân tố của nó, để đánh gía tương

đối chính xác hiệu quả kinh doanh cần:

- Chọn đúng bộ chỉ tiêu;

- Các dữ liệu đảm bảo chất lượng;

- Thống kê đầy đủ các loại lợi ích và quy tính ra tiền tương đối chính xác;

- Thống kê đầy đủ các loại chi phí, bóc tách và quy tính ra tiền tương đối chính

xác các loại chi phí

- Chọn đúng mốc chuẩn để so sánh…

- Để có cơ sở đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hàng năm sử dụng

đồng thời các chỉ tiêu hiệu quả như: Lợi nhuận, Lợi nhuận/Tổng tài sản

(ROA), Lãi/Toàn bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu (ROE) Để đánh

giá được tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cụ thể cần có trọng số

của các chỉ tiêu và đo lường, đánh giá từng chỉ tiêu sau khi so sánh với mức độ

đạt được của các doanh nghiệp trong ngành và trong khu vực, tính được tốc độ

tăng trưởng Từ đó theo chúng tôi cần lượng hóa đánh giá bằng cách cho điểm

và xếp lại cao hoặc trung bình hoặc thấp như sau:

Hiệu quả cao: 75-100 điểm

- Hiệu quả trung bình: 46-74 điểm

- Hiệu quả thấp: 20-45 điểm

Doanh nghiệp chỉ được coi là phát triển khi hoạt động tăng thêm về chất, các chỉ

tiêu chất lượng tăng, nhất là các chỉ tiêu hiệu quả Để có cơ sở cho việc định

hướng, thiết kế biện pháp nâng cao cần hiểu biết sâu sắc về các yếu tố quyết định

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đạt được cao hay thấp, phụ thuộc vào các

yếu tố sau:

- Năng lực (Chất lượng) quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành hoạt

động doanh nghiệp như:

- Mức độ hợp lý (Mức độ đúng đắn) của quyết định chọn lĩnh vực khinh doanh

và các cặp sản phẩm – khách hang cụ thể;

- Mức độ hợp lý (Chất lượng) của quyết định chọn và đổi mới công nghệ;

- Mức độ hợp lý (Chất lượng) của quyết định chọn cơ cấu nguồn vốn và phương

thức huy động;

- Mức độ hợp lý (Chất lượng) của quyết định chọn mua dùng thiết bị, vật tư,

nhân công;

- Mức độ hợp lý (Chất lượng) của quyết định chọn cơ cấu và sử dụng tài sản

- Chất lượng quản lý chiến lược và quản lý điều hành hoạt động doanh nghiệp

quyết định chủ yếu hiệu quả kinh doanh, nhưng nó lại phụ thuộc vào chất

lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó

2 Chất lượng của đội ngũ giúp việc cho lãnh đạo, quản lý về chuyên môn, nghiệp

vụ và đội ngũ thừa hành của doanh nghiệp

- Chất lượng của nhóm yếu tố này là kết quả của nhiều tác động, trong đó vai trò

lớn nhất là vai trò của lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp Đối với các doanh

nghiệp Việt Nam vào những năm đầu thế kỷ 21, nâng cao chất lượng của hai

đội ngũ càng cao thì càng làm cho hoạt động của doanh nghiệp được nâng cao

3 Vốn quan hệ, uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

- Thương hiệu càng mạnh, vốn quan hệ, uy tín càng nhiều, càng thuận lợi trong

việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

4 Mức độ thuận lợi của môi trường kinh doanh (Trình độ- Chất luợng quản lý vĩ

mô):

- Là mức độ đồng bộ và sắc sảo của hệ thống luât pháp nhà nước và mức độ sát

hợp, hấp dẫn của chính sách –hành chính của chính phủ

- Trong trường hợp chính sách trích thu để hoàn chi cho hoạt động vĩ mô chưa

hoàn toàn hợp lý thì khi môi trường kinh doanh thuận lợi hơn sẽ làm cho việc

nâng cao hiệu quả hoạt động dễ dàng hơn

5 Mức độ thuận lợi của cơ sở hạ tầng về mặt kỹ thuật và hạ tầng về mặt xã hội

- Trong trường hợp chính sách thu để hoàn chi cho cơ sở hạ tầng chưa hoàn toàn

hợp lý, khi cơ sở hạ tầng về mặt kỹ thuật và hạ tầng về mặt xã hội thuận lợi

hơn thường làm cho việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp dễ dàng hơn

6 Mức độ ưu đãi của tài nguyên thiên nhiên

- Trong trường chính sách thuế tài nguyên chưa hợp lý thì doanh nghiệp đóng ở

nơi ưu đãi hơn sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động dễ dàng hơn

- Nhóm các yếu tố 4, 5, 6 thuộc về quản lý nhà nước trung ương và nhà nước địa

phương

- Như vậy hiệu quả của hoạt động doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ

- chất lượng quản lý của bản thân doanh nghiệp, vào trình độ- chất lượng quản

lý nhà nước trung ương và nhà nước địa phương Hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp chỉ cao khi đa số hoặc tất cả 6 nhóm yếu tố trên đạt mức cao

1.2 Đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật của doanh nghiệp

Đầu tư là một phạm trù đặc biệt đối với quá trình phát triển kinh tế, xã hội của đất

nước Trong hoạt động kinh tế, đầu tư mang bản chất kinh tế, đó là quá trình bỏ

vốn vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ nhằm mục đích thu lợi

nhuận Có thể hiểu đầu tư là việc đưa một lượng vốn nhất định vào quá trình hoạt

động kinh tế nhằm thu lại lượng vốn lớn hơn sau một thời gian nhất định Đầu tư

là việc nhà đầu tư bỏ vốn bằng các loại tài sản hữu hình hoặc vô hình để hình

thành tài sản tiến hành các hoạt động đầu tư theo quy định của Luật đầu tư và các

quy định khác của pháp luật có liên quan

Có nhiều cách phân loại hoạt động đầu tư, chẳng hạn theo tiêu thức quan hệ quản

lý của chủ đầu tư, có hai loại: Đầu tư trực tiếp và đầu tư gián tiếp Trong đó, đầu

tư trực tiếp là hình thức người chủ đầu tư trực tiếp bỏ vốn và nguồn lực để quản lý

hoạt động đầu tư Đầu tư gián tiếp là hình thức người chủ đầu tư không tham gia

trực tiếp vào hoạt động đầu tư mà thông qua việc mua cổ phiếu, trái phiếu, đầu tư

tài chính vào các doanh nghiệp khác… nhằm tăng thu nhập, lợi nhuận của mình

Tóm lại, có thể hiểu đầu tư là việc sử dụng các nguồn lực hiện tại, để tiến hành các

hoạt động nhằm đạt được mục tiêu nhất định trong tương lai

1)Vai trò của đầu tư cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp:

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng phức tạp, khi các thị trường ngày

càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại thì thực tiễn đòi hỏi

các doanh nghiệp phải luôn cải thiện sản phẩm của mình hoặc đầu tư để sản xuất

sản phẩm mới có chất lượng, giá trị cao hơn… Vì vậy, đầu tư là hoạt động chủ

yếu, quyết định sự phát triển và khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp Trong

hoạt động đầu tư, doanh nghiệp thường bỏ vốn dài hạn nhằm hình thành và bổ

sung những tài sản cần thiết để thực hiện những mục tiêu kinh doanh Hoạt động

này được thực hiện tập trung thông qua việc thực hiện các dự án đầu tư

Dự án đầu tư là một tập hợp các hoạt động kinh tế đặc thù với mục tiêu, phương

pháp và phương tiện cụ thể để đạt tới một trạng thái mong muốn Nội dung của dự

án đầu tư được thể hiện trong luận chứng kinh tế - kỹ thuật, là văn bản phản ánh

trung thực, chính xác về kết quả nghiên cứu thị trường, môi trường kinh tế - kỹ

thuật cũng nhưng môi trường pháp lý, và tình hình tài chính

Để đáp ứng mục tiêu tối đa hóa giá trị tài sản của chủ sở hữu, doanh nghiệp cần có

chiến lược trong việc tìm kiếm và lựa chọn các dự án đầu tư Nếu không có những

ý tưởng mới và dự án đầu tư mới, doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại và phát triển

được Các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu

kỹ thị trường và có những hoạt động đầu tư thích hợp nhằm gia tăng khả năng cạnh

tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp

Tùy theo mục đích của mỗi doanh nghiệp nhằm phát triển sản phẩm mới, kéo dài

tuổi thọ sản phẩm hay làm tăng khả năng thu lợi cho sản phẩm hiện có mà có thể

phân loại đầu tư doanh nghiệp theo tiêu thức khác nhau.Theo cơ cấu tài sản đầu tư

có thể phân loại đầu tư của doanh nghiệp thành:

a) Đầu tư tài sản cố định, đây là các hoạt động đầu tư nhằm mua sắm, cải tạo, mở

rộng tài sản cố định của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất Loại

đầu tư này bao gồm: đầu tư xây lắp, đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, đầu tư

tài sản cố định khác;

b) Đầu tư tài sản lưu động, đây là khoản đầu tư nhằm hình thành các tài sản lưu

động cần thiết để đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp được tiến hành bình thường Nhu cầu đầu tư vào tài sản lưu động phụ

thuộc vào đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh, vào nhu cầu tăng

trưởng của doanh nghiệp

c) Đầu tư tài chính, các doanh nghiệp có thể mua cổ phiếu, trái phiếu, hoặc tham

gia góp vốn liên doanh với các doanh nghiệp khác

Có thể căn cứ vào mục đích đầu tư để phân loại đầu tư ra thành: đầu tư tăng năng

lực sản xuất, đầu tư đổi mới sản phẩm, đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu

tư mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Hoạt động đầu tư phân theo mục đích

đầu tư có vai trò định hướng cho các nhà quản trị doanh nghiệp xác định hướng

đầu tư và kiểm soát được tình hình đầu tư theo những mục tiêu chiến lược đã

chọn

Như vậy, có thể nói hoạt động đầu tư là một trong những quyết định có ý nghĩa

chiến lược đối với doanh nghiệp Đây là quyết định tài trợ dài hạn, có tác động lớn

tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những sai lầm trong việc ra

quyết định đầu tư sẽ gây hậu quả nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh cũng như

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Hoạt động đầu tư có vai trò rất quan trọng

trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi các quyết định

đầu tư phải được tính toán và cân nhắc kỹ lưỡng

2) Đầu tư cơ sở hạ tầng kỹ thuật cho doanh nghiệp:

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

hiện nay đều phải không ngừng cải tiến hay đưa ra sản phẩm mới để mở rộng quy

mô, tăng doanh thu hay lợi nhuận của mình thông qua công tác đầu tư cải tiến

công nghệ hay đầu tư dự án mới để phát triển sản phẩm

Đầu tư cơ sở hạng tầng kỹ thuật là một phần trong quá trình phân tích và nghiên

cứu của Nhà Quản trị doanh nghiệp để lập ra “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH”

của doanh nghiệp Do đó, đầu tư cơ sở hạ tần kỹ thuật cho doanh nghiệp sẽ được

phân tích và xác định trong Chiến lược kinh doanh

3) Phương pháp xác định nhu cầu đầu tư hạ tầng kỹ thuật của doanh nghiệp:

Xác định nhu cầu đầu tư hạ tầng kỹ thuật của doanh nghiệp là một phần trong quá

trình xây dựng và phân tích chiến lược

Để xác định được nhu cầu đầu tư của doanh nghiệp cần phải bắt đầu từ bước 1 đó

là: “Phân tích môi trường kinh doanh và hệ thống thông tin quản lý”, bước 2 là:

“Xác định mục tiêu” và bước 3 “Phân tích danh mục đầu tư” Sau khi đã có dữ

liệu cụ thể về môi trường kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp, phân tích

danh mục đầu tư thông qua các phân tích ở ba bước trên, Nhà Quản trị mới có đủ

thông tin và cơ sở để đưa ra danh mục đầu tư nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược

Để có thế hiểu rõ hơn phương pháp xác định nhu cầu đầu tư hạ tầng kỹ thuật,

chúng ta tìm hiểu thế nào là “phân tích môi trường kinh doanh và hệ thống thông

tin quản lý“ và “xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu”

a)Phân tích môi trường kinh doanh và hệ thống thông tin quản lý:

Muốn quản lý chiến lược một cách hiệu quả đòi hỏi phải thu thập và xử lý thông

tin rộng rãi khác nhau Các công việc thu thập và xử lý thông tin là chiếc cầu nối

giữa yếu tố môi trường của doanh nghiệp và công việc quản lý chiến lược Vai trò

của nó là cung cấp cho nhà quản trị dữ liệu đầu vào cần thiết để hoạch định các

chiến lược hữu hiệu, ngoài ra nó còn tham gia tích cực vào việc tạo ưu thế cạnh

tranh Hệ thống thông tin quản lý là tập hợp các qui tắc, kỹ năng và phương pháp

được mô tả rõ ràng để từ đó có các thông tin cần thiết cho nhà Quản trị quyết định

Hệ thống thông tin tốt là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho đối tượng

có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được

Hình 1- 1 Sơ đồ thu thập thông tin

Trên đây là mô hình thu thập thông tin được xem là toàn diện và hiệu quả cho các

doanh nghiệp:

Khi doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống thu thập thông tin của riêng mình

trên nhiều khía cạnh khác nhau (Marketing, Tài chính, nhân sự, chính sách vĩ

Nhân viên kế hoạch công ty

Yêu cầu về thông tin

Có thông tin này trong ngân hàng dữ liệu không?

Đề ra nhiệm vụ tìm kiếm bất thường

Luồng thông tin liên tục và định kỳ

Luồng thông tin liên tục và định kỳ

Sản xuất Marketing Tài chính Nhân sự Khác

Tất cả các môi trường liên quan

NGÂN HÀNG

D Ữ LIỆU

Truy tìm thông tin

Dữ liệu có thể

sử dụng ngay không?

Tìm kiếm bất thường

Dữ liệu có thể

sử dụng trong tương lại không?

mô ) thì sẽ giúp nhà Quản trị đưa ra được những chiến lược phù hợp cũng như

quyết định chính xác phản ứng lại những thay đổi của môi trường kinh doanh

Ngoài ra một vai trò quan trọng nhất của công tác thu thập thông tin chính là làm

cơ sở đầu vào để:

- Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

- Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT matrix)

a) Xác định mục tiêu:

Sau khi đã có thông tin để phân tích môi trường kinh doanh, nhà quản trị biết

doanh nghiệp của mình đang đứng ở đâu tại thị trường cũng như mặt mạnh, yếu,

cơ hội, thách thức… nhà quản trị phải đề ra những mục tiêu chính để phát triển

doanh nghiệp Một mục tiêu đúng phải hội tụ đủ các yếu tố sau:

hoặc huy động được để thực hiện mục tiêu Trong đó việc xác định nhu cầu đầu tư

được hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu

b) Phân tích danh mục đầu tư:

Phân tích danh mục đầu tư là việc tổng hợp thông tin thu được trong quá trình

phân tích môi trường Các thông tin này thường được tổng hợp trên ma trận hoặc

theo phương pháp phân tích vốn đầu tư

Có thể sử dụng nhiều phương pháp để phân tích danh mục vốn đầu tư, gồm ma

trận thị trường/tăng trưởng của Boston Consulting Group, chiến lược cội nguồn

của Porter, lưới kinh doanh GM… Toàn bộ hoặc bất kỳ một ma trận nào trong số

các ma trận vừa nêu trên đều có thể giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của

doanh nghiệp

Thông thường phân tích danh mục đầu tư gồm 6 bước: (1) Chọn cấp độ quản lý

trong tổ chức để phân tích, (2) xác định đơn vị để phân tích, (3) chọn phương của

ma trận vốn đầu tư, (4) thu thập và phân tích số liệu, (5) dựng và phân tích các ma

trận vốn đầu tư, (6) xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

- Loại bỏ một số đơn vị kinh doanh khỏi danh mục đầu tư

- Giữ nguyên cơ cấu hoạt động kinh doanh như hiện tại và phát triển ở nhịp độ cao hơn bằng các đầu tư lớn

- Liên kết hoặc chuyển sang một ngành mới

Nói tóm lại để một có thể phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt

như hiện nay bắt buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải có một chiến lược rõ ràng để

làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Trong đó, đầu tư hạ tầng kỹ

thuật là một bước quan trọng trong phân tích chiến lược và được tổng hợp từ quá

trình phân tích tổng thể các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp (phân tích môi

trường kinh doanh, dự báo xu hướng về sản phẩm, mục tiêu của doanh nghiệp,

SWOT …)

1.3 Quản lý ĐTXD hạ tầng kỹ thuật

1.3.1 Lập kế hoạch ĐTXD

1.3.1.1 Thực chất và mục đích của lập kế hoạch ĐTXD:

Lập kế hoạch hoạt động là quá trình tìm hiểu lựa chọn trước hoạt động, Các yếu tố

cho hoạt động và phương thức (Phương pháp, cách thức) tiến hành hoạt động Cần

hiểu biết nhiều hoạt động, nhiều yếu tố, nhiều phương pháp có thể lựa chọn và các

tiêu chuẩn lực chọn thì chuẩn mới lựa chọn tốt được

Sản phẩm của quá trình lập kế hoạch là bản kế hoạch Bản kế hoạch thường có tên

của hoạt động cụ thể và bao gồm các nội dung như: a) Mục đích và các mục tiêu của

hoạt động: b) Nội dung, quy mô, địa điểm, thời gian hoạt động, người chủ trì các

phần việc chính…: thành phần và toàn bộ kinh phí Như vậy, có thể tách tương đối 3

mặt của quá trình lập kế hoạch Đó là, kế hoạch hóa mục đích, các mục tiêu (Xây

dựng cây mục tiêu): kế hoạch hóa chương trình hành động: và kế hoạch hóa các

nguồn lực Và như vậy dẫn đến kết quả là bản kế hoạch gồm có 3 phần tương đối

riêng biệt nhưng liên quan mật thiết với nhau Đó là phần kế hoạch mục đích và các

mục tiêu, phần kế hoạch (chương trình) hành động và phần kế hoạch các nguồn lực

(Kế hoạch tài chính) Khi xác định (xây dựng) phần kế hoạch này phải dự kiến, dựa

vào hai phần kế hoạch kia Vì thế mà có nhiều phương án kế hoạch, và vì thế mà việc

lập kế hoạch trong thực tế gặp nhiều khó khăn, trở ngại… Mặt khác, do phải dự báo,

dự kiến nhiều thứ liên quan biến động phức tạp trong tương lai nên không thể có kế

hoạch hoàn toàn chính xác Tuy vậy, bản kế hoạch phải có chất lượng nhất định mới

được sử dụng

Lập kế hoạch đầu tư xây dựng gồm các nội dung sau:

- Xác định hệ thống các mục tiêu (xây dựng cây mục tiêu)

- Hoạch định các chính sách lớn, quan trọng

- Xây dựng chương trình hành động: tiến hành những gì? Quy mô, mức độ?

Địa điểm? Thời hạn? giá trị? Người/đơn vị phụ trách?

- Làm sẵn những gì sẵn có và những gì còn thiếu

- Dự kiến trước những khó khăn, trở ngại có thể xảy ra và các dự phòng biện

pháp khắc phục, nhân – tài – vật lực cũng như trách nhiệm quản lý

- Xác lập trước các biện pháp kiểm tra hành chính

1.3.1.2 Phương pháp lập kế hoạch ĐTXD:

Quy trình lập kế hoạch gồm các bước như: Nhận biết (nhận thức) cơ hội, nguy cơ,

sức ép; Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ (tiền đề); Xây dựng các phương án kế

hoạch; Chính thức lựa chọn, quyết định kế hoạch…

Bước 1: Hình thành ý tưởng đầu tư xây dựng trên cơ sở nhận biết (nhận thức) cơ

hội, nguy cơ

Theo dõi mọi sự thay đổi có liên quan, nhận ra cơ hội, nguy cơ là để thấy được sự

xuất hiện thay đổi của nhu cầu, của các đối thủ cạnh tranh là hoàn toàn cần thiết đối

với bất kỳ ai muốn và đang đầu tư xây dựng để kinh doanh Thông thường ban đầu

chúng ta nhận biết, dự đoán sơ bộ các cơ hội, nguy cơ có thể diễn ra trong tương lai

sau đó nếu thấy cần thiết thì chúng ta xem xét chúng một cách nghiêm túc, toàn diện

và rõ ràng Trong thiên nhiên, trong cuộc sống, trong xã hội luôn xuất hiện các cơ

hội Cơ hội là tình huống chứa đựng nguồn sống và các điều kiện phát triển Có thể

nêu một số cơ hội về đầu tư như: 1) kinh tế phát triển, thu nhập người dân tăng làm

tăng cơ hội đầu tư các công trình cung cấp nhiên liệu sạch, 2) nhu cầu về điện năng

tăng làm tăng cơ hội xây dựng kho chứa LNG cung cấp khí cho các nhà máy nhiệt

điện vvv Trong tự nhiên, trong cuộc sống, trong xã hội cũng thường xuyên xuất hiện

các mối đe doạ (nguy cơ) Khi các đối thủ có hoặc biết cách khai thác các yếu tố tiến

bộ, hiện đại… mà chúng ta không tiến hoặc tiến chậm là chúng ta có nguy cơ tụt hậu

(thất thế trong cạnh tranh) Hiện nay đất nước nào, doanh nghiệp nào, gia đình nào,

người nào cũng bị sức ép của cạnh tranh, cũng phải có những hoạt động ứng phó khi

bị sức ép của cạnh tranh Việt Nam vào WTO tạo thách thức lớn cho doanh nghiệp

trong nước đầu tư hạ tầng kỹ thuật ngành điện, khí vì doanh nghiệp các nước G7, EU

có kinh nghiệp và tiền năng về nhân lực và tài chính, nguồn cung cấp nhiên liệu toàn

cầu vv

Sau khi có ý tưởng về đầu tư xây dựng thông qua việc nhận biết cơ hội, nguy cơ, sức

ép người ta tiến hành dự đoán, tìm hiểu cụ thể, tương đối chi tiết chúng để đi đến

chính thức xác định các nội dung của bản kế hoạch đầu tư xây dựng

Hình thành ý

tưởng đầu tư

xây dựng

Tìm hiểu cụ thể, thu nhập thông tin, kiểm định dữ liệu

Xây dựng các phương án kế hoạch đầu tư xây dựng

Chính thức lựa chọn phương án

Ý tưởng đầu tư hạ tầng (sơ bộ lựa chọn danh mục đầu tư xây

dựng)

Bước 2: Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ (tiền đề) liên quan

Phải có các cơ sở, căn cứ (nguyên liệu) thì mới có thể xây dựng được kế hoạch Như

vậy, bước thứ hai của việc lập kế hoạch là phải tập hợp, kiểm định và thống nhất về

các cơ sở, căn cứ phục vụ cho việc xác định các chỉ tiêu kế hoạch Các cơ sở, căn cứ

phục vụ cho lập kế hoạch là các kết quả dự báo về nhu cầu, về các nguồn đáp ứng

khác (các đối thủ cạnh tranh) và về năng lực của ta Khó khăn trong việc đảm bảo

mức độ đầy đủ và chính xác của các cơ sở, căn cứ lập kế hoạch có rất nhiều Trước

hết, dự báo những gì xảy ra trong tương lai không thể hoàn toàn chính xác Và các kế

hoạch thường có quan hệ hữu cơ với nhau Kế hoạch này tạo ra cơ sở, căn cứ cho kế

hoạch kia và ngược lại Ví dụ, kế hoạch xây dựng một số khu công nghiệp mới ở

thành phố Hà Nội tạo ra nhiều cơ sở, căn cứ cho các kế hoạch phát triển các mặt khác

như: cơ sở hạ tầng, nhà ở, thương mại, dịch vụ, giáo dục … Kế hoạch đầu tư của

nước ngoài vào Việt Nam, kế hoạch phát triển các khu công nghiệp là cơ sở, căn cứ

cho lập kế hoạch phát triển xi măng, thép xây dựng, kế hoạch phát triển khách sạn –

du lịch, kế hoạch đào tạo và đảm bảo việc làm …

Vì sự nhất trí về tiền đề là điều kiện quan trọng nên cần làm cho những người dưới

quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch Thông thường

người cán bộ quản lý cao nhất cần bàn bạc kỹ lưỡng và đi đến thống nhất trong các

cán bộ chủ chốt về các tiền đề của kế hoạch

Bước 3: xác định các phương án kế hoạch đầu tư xây dựng

Một phương án kế hoạch đầu tư xây dựng có ba phần: phần mục đích và các mục

tiêu, phần kế hoạch hành động và phần tài chính (các nguồn lực) Ba phần độc lập

tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với nhau Xác định phần này phải giả định, lường

định hai phần còn lại

Xác định, đưa ra mục đích, các mục tiêu (cây mục tiêu) rõ ràng, cụ thể là bước thứ

hai của quy trình lập kế hoạch Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là hiệu quả cao

nhất, bền lâu nhất có thể do vậy đầu tư phải mang lại hiệu quả tối ưu Có giai đoạn,

mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là: thâm nhập, mở rộng thị trường, tăng số

lượng sản phẩm – khách hàng; tăng trưởng doanh thu nhanh, giành thị phần áp đảo…

Mục tiêu phải thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể từ đó xác định nhu cầu đầu tư xây

dựng hạ tầng kỹ thuật

Mục tiêu, mục đích được xác định phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

1 Mục đích, mục tiêu phải được xác định rõ ràng, cụ thể trước khi tiến hành hoạt

động;

2 Sô lượng mục đích đồng thời và độ lớn của từng mục đích phải hợp lý;

Như trên đã trình bày kế hoạch hóa (kế hoạch) có ba phần quan hệ hữu cơ với nhau

Thay đổi một trong ba phần là phải điều chỉnh (thay đổi) hai phần còn lại, kết quả

cho ta một phương án kế hoạch

Người ta thường dựa vào kinh nghiệm, ý kiến chuyên gia để xây dựng ra một số

phương án kế hoạch (2-5 phương án) Nhiều phương án quá sẽ rất tốn kém và khó

khăn cho việc lựa chọn

Sau khi tìm được các phương án người ta tiến hành đánh giá chúng dựa vào mức độ

tin cậy của các cơ sở, căn cứ và dựa vào mục tiêu, mục đích cần ưu tiên trong trường

hợp, giai đoạn cụ thể Một phương án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu

tư lớn, thời gian thu hồi vốn chậm; phương án khác có thể có lợi nhuận ít song cũng

ít rủi ro hơn; một phương án khác nữa có thể thích hợp hơn với các mục tiêu dài hạn

của công ty

Bước 4: lựa chọn và chính thức quyết định phương án kế hoạch đầu tư xây dựng

Lựa chọn phương án kế hoạch là so sánh, cân nhắc các phương án đã được xây dựng

về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế - xã hội, về mặt môi

trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện, tiền đề đi đến chính

thức quyết định chọn một phương án kế hoạch tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi

nhất… Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trù

học, các thuật toán và máy điện toán

Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều

phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương

án…

Như vậy, lập kế hoạch đầu tư xây dựng là quá trình đầu tư dự báo nhu cầu thị trường

về cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu, dự báo các đối thủ cạnh tranh, năng lực của ta ,

tiếp theo là sử dụng các kết quả dự báo đó để tính toán, cân nhắc đi đến quyết định

lựa chọn trước đầu tư xây dựng gì để phục vụ hoạt động kinh doanh cụ thể, các yếu

tố cho việc tiến hành đầu tư xâu dựng hạ tầng trên thực tế và phương pháp thực hiện

Chất lượng của kế hoạch đầu tư xây dựng chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng (mức tin

cậy) của các kết quả dự báo đó – chất lượng của các cơ sở, căn cứ

Khi nghiên cứu biến động của các yếu tố làm cơ sở cho lập kế hoạch đầu tư xây dựng

chúng ta cần phân lớp, phân tầng chúng thành các nhân tố trực tiếp, nhân tố trung

gian và các nhân tố sâu xa … để tránh trùng lặp; tiếp theo cần tìm cách lượng hóa

mức độ ảnh hưởng, tác động (làm tăng hoặc làm giảm) của các trường hợp khác

thường, đột xuất …

1.3.2 Đảm bảo tổ chức cho hoạt động ĐTXD

1.3.2.1 Những kiến thức chung về đảm bảo tổ chức:

Đảm bảo tổ chức cho hoạt động là thiết lập – không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức

quản lý và xác định – không ngừng nâng cao chất lượng của cơ cấu nhân lực Không

có hệ thống tổ chức thì không thể điều hành, kiểm soát… được hoạt động có quy mô,

phức tạp lớn

Theo Harold koontz Cyril O’donnell, Heinz Weihrich, chức năng tổ chức bao gồm:

1 Xác định các mục tiêu trung gian nhằm triển khai mục đích, các mục tiêu lớn

đã được hoạch định

2 Xác định và phân định các hoạt động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu

3 Nhóm các hoạt động theo các nguồn lực

4 Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cho các cấp, các bộ

phận, các thủ trưởng điều hành

5 Xác lập, quy định các quan hệ ngang, dọc giữa các bộ phận, các cấp…

6 Xác định cơ cấu nhân lực tiêu chuẩn các bộ, tổ chức tuyển dụng, đề bạt các bộ,

đánh giá, đãi ngộ cán bộ, đào tạo phát triển cán bộ, nhân viên…

Theo Dick Carlon… thực hiện chức năng tổ chức là tiến hành các công việc sau đây:

1 Hình thành sơ đồ cơ cấu tổ chức

2 Mô tả nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên

3 Xác lập quan hệ giữa các thành viên

4 Xây dựng cơ cấu nhân lực và tiêu chuẩn cho các loại cán bộ

5 Tổ chức tuyển dụng, đề bạt, đào tạo cán bộ nhân viên

6 Xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ cán bộ, nhân viên

Nhiều nhà khoa học thống nhất rằng đảm bảo tổ chức cho hoạt động đông người bao

Cơ cấu tổ chức quản lý điều hành bao gồm các cấp, các bộ phận, các đối tượng quản

lý và các quan hệ trực thuộc, phối hợp giữa chúng

Khoa học quản lý đã đúc kết đưa ra các kiểu loại cơ cấu tổ chức quản lý điều hành

phổ biến sau đây:

1) Kiểu tổ chức quản lý trực tuyến là kiểu cơ cấu trong đó thường có hai cấp, thủ

trưởng không có bộ phận người giúp việc Trong cơ cấu tổ chức quản lý này các thủ

trưởng con được thiết lập để quản lý toàn diện trực tiếp như kiểu cơ cấu nêu ở trên

Lãnh đạo, điều hành các thủ trưởng con là một thủ trưởng cấp trên Kiểu cơ cấu tổ

chức quản lý này thường được áp dụng khi quy mô phức tạp, quản lý tăng vượt quá

khả năng của một người nhưng chưa lớn lắm, người ta không muốn phân chia quyền

lực cho người bên ngoài và có các thủ trưởng toàn năng Kiểu cơ cấu tổ chức quản lý

này được sử nhiều trong kinh tế gia đình quy mô nhỏ và vừa

2) Kiểu tổ chức quản lý chức năng là cơ cấu trong đó có một thủ trưởng, một số bộ

phận hoặc nhân viên giúp việc về nghiệp vụ quản lý và những người thừa hành Cơ

cấu này đảm bảo chỉ huy tập trung cao độ, nhanh chóng, chính xác (ít nhiễu) và các

giải pháp quản lý có cơ sở, căn cứ khoa học và thực tế, được lực lượng nghiệp vụ

hướng dẫn thực hiện cụ thể, tỉ mỉ Kiểu cơ cấu này được sử dụng khi năng lực lãnh

đạo (quản lý chiến lược) của thủ trưởng tốt và khối lượng công việc nghiệp vụ lớn…

3) Kiểu tổ chức quản lý trực tuyến – chức năng là kiểu cơ cấu trong đó có nhiều cấp

quản lý (nhiều cấp thủ trưởng) và các bộ phận nghiệp vụ giúp việc cho các thủ trưởng

cấp trung và cao cấp Thủ trưởng trực tuyến (theo chiều dọc) là người có quyền cao

nhất – quyền quyết định trong quá trình điều hành chịu trách nhiệm trước hết và chủ

yếu về kết quả điều hành ở cấp mình phụ trách

Cấp quản lý càng cao thì càng phải tập trung giải quyết nhiều hơn các vấn đề chiến

lược như: hoạch định chiến lược, tổ chức cán bộ Chức vụ phó trưởng được thiết lập

để thay trưởng trong các trường hợp cần thiết Khi được thiết lập, được ủy quyền thì

phó là trưởng Các bộ phận chức năng (giúp việc cho thủ trưởng cùng cấp về theo

dõi, nắm bắt phản ảnh tình hình và hướng dẫn về nghiệp vụ cho cấp dưới) được thiết

lập, nhiều hay ít tùy thuộc vào yêu cầu thực tế Kiểu cơ cấu tổ chức này phát huy

được các ưu điểm của cơ cấu trực tuyến là phân quyền để chỉ huy kịp thời… và các

ưu điểm của cơ cấu chức năng là chuyên sâu nghiệp vụ: đảm bảo cơ sở, căn cứ cho

viêc ra quyết định, hướng dẫn thực hiện các quyết định…

Các bộ phận chức năng được thành lập để giúp các thủ trưởng trực tuyến cấp trung,

cấp cao về theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện mệnh lệnh về mặt

nghiệp vụ quản lý như: lập kế hoạch, tổ chức cán bộ, thống kê, kế toán, vật tư, lao

động tiền lương, tài chính… Các bộ phận chức năng cũng như các bộ phận tham mưu

không có quyền ra lệnh, chỉ huy cho các thủ trưởng cấp dưới

Ngoài các kiểu cơ cấu khác như mô hình ma trận, quản lý theo chương trình mục

tiêu…

Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức quản lý có ưu, nhược điểm riêng, được sư dụng trong trường

hợp nhất định

Thường quy mô và tính phức tạp của phân hệ đối tượng quản lý tăng thì quy mô của

bộ máy quản lý cũng tăng theo Quy mô của bộ máy quản lý khi cần thiết thì phải

tăng nhưng mức độ phải mạch lạc, nhanh chóng trong việc hình thành và triển khai

biện pháp quản lý, hiệu lực quản lý không được giảm

Xây dựng bộ máy quản lý phải tuân theo quy trình (các bước công việc) như: Xác

định nhu cầu quản lý; Lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức quản lý điều hành; Xác định,

chính thức quy định các quan hệ trực thuộc hoặc quan hệ phối hợp trong hoạt động

quản lý

Bước 1: Xác định nhu cầu quản lý

Xác định nhu cầu quản lý phải căn cứ, dựa vào các yếu tố mà nhu cầu quản lý phụ

thuộc Nhu cầu (đòi hỏi) quản lý hoạt động ở cơ quan (doanh nghiệp) là một hàm số:

Y = F (X1, X2, X3, X4, X5… )

Trong đó:

Y - Nhu cầu quản lý

X1 - Số lượng và độ lớn của các mục đích, mục tiêu được đặt ra đối với hoạt động

X2 - Mức độ và tính chất cạnh tranh

X3 - Mức độ đồng bộ và hợp lý của quản lý vĩ mô (quản lý các cơ quan nhà nước, của

cấp trên đối với doanh nghiệp)

X4 - Chủng loại và mức độ phức tạp của các sản phẩm

X5 - Trình độ, khả năng tiếp ứng của đối tượng quản lý

Bước 2: lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức quản lý

Một trong số các biện pháp nâng cao hiệu lực quản lý là lựa chọn được một cơ cấu tổ

chức quản lý thích hợp nhất, không theo các mưu đồ cá nhân hoăc chỉ theo những

áng chừng chủ quan

Tiến hành lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức quan lý phải căn cứ (dựa) vào bản chất, ưu

(nhược) điểm và trường hợp áp dụng của các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý; nhu cầu

quản lý; ý đồ và năng lực của người đứng đầu bộ máy quản lý điều hành…

Hầu hết các doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và lớn người ta sử dụng kiểu cơ

cấu tổ chức trực tuyến - chức năng Trong xây lắp người ta sử dụng kiểu cơ cấu tổ

chức ma trận Trong hoạt động nghiên cứu – triển khai người ta sử dụng kiểu cơ cấu

tổ chức chương trình mục tiêu

Bước 3: Xác định quy mô của bộ máy quản lý điều hành

Quy mô của bộ máy quản lý điều hành lại được mô tả dưới dạng hàm:

Y = F (X1,- X2, -X3….)

Trong đó:

Y - Quy mô của bộ máy quản lý điều hành

x1 – Nhu cầu quản lý điều hành

X2 - Trình độ của đội ngũ cán bộ quan lý điều hành

X3 - Trình độ trang bị phương tiện cho hoat động quản lý điều hành

Khi trình độ của lực lượng quản lý còn nhiều hạn chế, trình độ của đối tượng còn

thấp kém thì không nên tổ chức các cơ quan, tổ chức có quy mô lớn và không nên nói

đến giảm quy mô (độ cồng kềnh), biên chế của bộ máy quản lý một cách nhanh

chóng và bình quân

Bước 4: Thiết lập các bộ phận chức năng (giúp việc về nghiệp vụ quản lý)

Thiết lập các bộ phận chức năng cần xét tính, căn cứ vào các yếu tố sau đây:

- Khối lượng các công việc của từng chức năng (nhu cầu quản lý theo từng chức

năng);

- Trình độ của lực lượng sẽ thực hiện từng chức năng;

- Mức độ trang bị máy móc, thiết bị cho thực hiện từng chức năng;

- Yêu cầu, đòi hỏi về hiệu lực quản lý

- Tách hay gộp các bộ phận chức năng đã có cũng phải xem xét cụ thể các yếu tố

nêu ở trên

Bước 5: Quy trình nhiệm vụ, chức năng quyền hạn – trách nhiệm của từng cấp,

từng bộ phận của bộ máy quản lý; quan hệ trực thuộc giữa các cấp hoặc quan

hệ phối hợp giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý

Khi thực hiện bước công việc này cần chú ý vận dụng các nguyên lý, hướng dẫn như:

Các nhiệm vụ, chức năng phải được phân giao hết, có thể trùng lập một ít; Cấp càng

cao được quyết định các vấn đề càng lớn, càng quan trọng; Quyền hạn được giao phải

tỷ lệ thuận với trình độ, độ tin cậy và gắn với trách nhiệm; Sau khi giao quyền phải

thiết lập hệ thống thông tin giám sát, kiểm tra, đánh giá khen (chê) kịp thời Các quan

hệ trực thuộc hay phối hợp phải được định hình rõ ràng, hợp lý Quan hệ trưc thuộc

được thể hiện trên sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của cơ quan (doanh nghiệp)

Bộ máy quản lý phải đáp ứng yêu cầu sau:

- Đảm bảo việc hình thành và triển khai các quyết định (các biện pháp) quản lý sát

đúng, có hiệu lực nhất

- Đảm bảo một cấp dưới, một người thừa hành chỉ chịu sự lãnh đạo, sự chỉ huy trực

tiếp của một thủ trưởng cấp trên

- Đảm bảo quan sát được hệ thống quyền lực và chịu trách nhiệm trong quá trình ra

quyết định, trong quản lý

Khi thiết lập từng cấp, từng bộ phận và cả bộ máy quản lý cần chú ý vận dụng các chỉ

dẫn sau đây:

1 Một thủ trưởng trực tiếp không nên quản lý quá 15 đối tượng

2 Nếu tăng đối tượng quản lý theo cấp độ số cộng thì mối quan hệ mà quản lý

phải khai thông, xử lý tăng theo cấp số nhân

10 đối tượng có 45 mối quan hệ

1000 đối tượng có 500.000 mối quan hệ

10.000 đối tượng có 50.000.000 mối quan hệ

3 Tăng hoặc giảm quy mô của bộ máy quản lý phải căn cứ (dựa vào) nhu cầu

quản lý, trình đội đội ngũ quản lý, trình độ trang bị máy móc, phương tiện cho

hoạt động quản lý

Các sơ đồ tổ chức quản lý dự án:

Các sơ đồ tổ chức dự án thông thường ràng buộc bởi các nguồn lực (nhân sự, trang

thiết bị, nguồn vốn…) tùy theo tổ chức dự án theo sơ đồ chức năng cũng như các sơ

đồ theo ma trận đến sơ đồ theo kiểu dự án

1) Sơ đồ theo chức năng

Tổ chức quản lý dự án theo sơ đồ theo chức năng kiểu cổ điển là một tổ chức theo thứ

bậc theo đó mỗi nhân viên có một người phụ trách rõ ràng Các thành viên sẽ kết hợp

thành nhóm theo các Bộ phận theo chuyên ngành như là Kỹ thuật, Kinh tế, Thương

Mại,Tài chính Sau đó các Bộ phận này lại chia ra các tổ chức năng khác nhỏ hơn ví

dụ như Cơ khí, Điện, Xây dựng thuộc bộ phận Kỹ thuật…để hỗ trợ các cơ cấu tổ

chức lớn hơn

Mô hình này có đặc điểm là để giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý, người ta tổ chức

ra các bộ phận chức năng (phòng ban chức năng) Các bộ phận này sẽ trực tiếp ra

quyết định xuống các bộ phận trực thuộc phạm vi chức năng của mình

Tổ chức theo sơ đồ chức năng vẫn có các dự án nhưng phạm vi của các dự án thông

thường bị giới hạn bởi các Bộ phận chức năng

Ưu điểm:

– Phản ánh hợp lý các chức năng nhiệm vụ.Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá

ngành nghề, phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng

chức năng Tiết kiệm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

– Tạo ra được các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm:

– Các cấp dưới nhận nhiều mệnh lệnh từ cấp trên, không có sự thống nhất về các

quyết định

– Các bộ phận chức năng có thể đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, có sai lầm xảy ra

thì khó quy trách nhiệm cho ai

Hình 1- 2 Cơ cấu tổ chức theo sơ đồ chức năng

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN

Hình 1- 4 Cơ cấu tổ chức theo Sơ đồ Ma trận cân bằng

Hình 1- 5 Cơ cấu tổ chức theo Sơ đồ Ma trận mạnh

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

Tổ chức theo sơ đồ ma trận là sơ đồ trộn lẫn giữa mô hình tổ chức theo chức năng và

theo kiểu dự án

Sơ đồ ma trận yếu duy trì nhiều tính chất của tổ chức theo sơ đồ chức năng và vai trò

của Giám đốc dự án chỉ như một Điều phối viên hơn là một Giám đốc dự án Mô

hình sơ đồ ma trận mạnh có nhiều đặc tính của sơ đồ tổ chức theo dự án và Giám đốc

dự án có toàn thời gian và thẩm quyền cũng như toàn bộ nhân viên làm việc toàn thời

gian cho dự án Với sơ đồ tổ chức ma trận cân bằng tuy cần có một Giám đốc dự án

nhưng Giám đốc dự án không có hết thẩm quyền cũng như quyết định về vấn đề tài

chính cho Dự án

Ở sơ đồ ma trận yếu, các cấp quản lý phía dưới vừa chịu sự quản lý theo chiều dọc từ

trên xuống, đồng thời chịu sự quản lý theo chiều ngang

Các bộ phận trực thuộc được tổ chức tương đối độc lập, trong mỗi bộ phận này thì

cũng chỉ có các đơn vị chức năng những chỉ ở phạm vi của bộ phận đó, tuỳ theo quy

mô mà tổ chức theo kiểu trực tuyến hay chức năng

3) Sơ đồ tổ chức theo kiểu dự án

Ở sơ đồ tổ chức theo kiểu dự án, các thành viên của các dự án được sắp xếp theo vị

trí Hầu hết các nguồn lực (nhân sự, trang thiết bị, tài chính ) của tổ chức đều tham

gia Dự án, và Giám đốc dự án được quyền tự quyết và tương đối độc lập Ở cơ cấu tổ

chức theo kiểu dự án, thông thường các đơn vị của tổ chức được gọi là phòng nhưng

những đơn vị này hoặc báo cáo trực tiếp cho Giám đốc Dự án hoặc hỗ trợ hoặc tham

gia nhiều dự án

Ưu điểm:

Linh hoạt trong điều động nhân sự; Thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ

chức; Phát huy vai trò ra quyết định, thông tin và giao tiếp

Nhược điểm:

Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức; Có khả năng có sự không thống nhất về

mệnh lệnh theo chiều dọc và chiều ngang

Hình 1- 6 Cơ cấu tổ chức theo kiểu dự án

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN

4) Sơ đồ tổ chức hỗn hợp

Hình 1- 7 Cơ cấu tổ chức theo sơ đồ tổ chức hỗn hợp

Hầu hết các sơ đồ tổ chức quản lý dự án hiện đại kết hợp các sơ đồ trên với nhiều

mức độ khác nhau, Ví dụ: thậm chí một sơ đồ tổ chức quản lý dự án theo kiểu chức

năng có thể đưa ra một nhóm quản lý dự án triển khai được một dự án quan trọng

Một nhóm như vậy có nhiều đặc tính của nhóm quản lý dự án trong mô hình theo

kiểu dự án Nhóm này có thể gồm các nhân viên dự án từ các phòng chức năng khác

nhau họat động toàn bộ thời gian cho nhóm dự án, có thể thiết lập quy trình họat

động cho riêng nhóm của mình và theo các quy trình ngoài tiêu chuẩn hoặc theo sơ

đồ báo cáo truyền thống

Cơ cấu tổ chức kiểm hỗn hợp là kiểu cơ cấu trong đó có nhiều cấp quản lý và các bộ

phận nghiệp vụ giúp việc cho các lãnh đạo cấp trung và cao Trong đó quan hệ quản

lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp người quản lý ra các

quyết định đúng đắn còn có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực

chuyên môn Các đơn vị này không ra quyết định trực tiếp mà tham mưu cho người

quản lý cấp cao trong việc chuẩn bị ban hành và thực hiện các quy định thuộc phạm

vi chuyên môn của mình Theo sơ đồ này có 1 phòng chức năng chuyên cung cấp

giám đốc dự án, quản lý toàn bộ giám đốc dự án

Ưu điểm:

Đạt được sự thống nhất trong mệnh lệnh; Giảm bớt gánh nặng cho người quản lý;

Quy định rõ trách nhiệm cho người thực hiện

NHÂ VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN

NHÂ VIÊN

ÁN

Điều phối dự án B

Bảng 1-1 Đặc điểm các loại cơ cấu tổ chức quản lý dự án

Sơ đồ tổ

chức

Đặc điểm

Sơ đồ theo chức năng

Sơ đồ Ma trận Sơ đồ theo Dự án

Ma trận yếu Ma trận cân

bằng Ma trận mạnh

Thẩm quyền của

Giám đốc Dự án Ít hoặc không có

bình

Trung bình tới Cao

Cao tới Tuyệt đối

Sự sẵn có của

nguồn lực Ít hoặc không có

bình

Trung bình tới Cao

Cao tới Tuyệt đối Người kiểm soát

chi phí dự án Trưởng đơn vị

chức năng

Trưởng đơn vị chức năng Trưởng đơn vị chức năng +

Ở con người năng lực bao gồm sức lực, trí lực và tâm lực Năng lực của con người

còn gọi là khả năng lao động – khả năng thực hiện, hoàn thành công việc Trong thời

đại mới trí lực và tâm lực ngày càng có vai trò quan trọng

Nhân lực của Doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có

thể huy động, sử dụng cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu

dài Nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành của tất cả các loại khả năng

lao động (đội ngũ cán bộ công nhân viên) của doanh nghiệp đó Chất lượng nhân lực

của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng cao thì sức mạnh hợp thành càng lớn

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về toàn

bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Đối với doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

cần có bộ ba nhân lực mạnh đồng bộ: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ và

thợ lành nghề, trong từng lực lượng cần có người nghiên cứu đưa ra ý tưởng, những

người chuyên thiết kế và những người chuyên thi công Đây là những lực lượng

quyết định sáng tạo của doanh nghiệp, quyết định năng lực cạnh tranh của sản phẩm

doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp…

Trong quản lý đầu tư xây dựng của doanh nghiệp cũng như các hoạt động quản lý

doanh nghiệp, đối với cán bộ quản lý cấp cao cần đặc biệt quan tâm đầu tư cho việc

1) Xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lược, kế hoạch đầu tư xây dựng số lượng

từng loại, tổng số và cơ cấu các loại; 2) Hoạch định, thẩm định và tổ chức thực thi hệ

thống chính sách nhân lực

* Về nhu cầu nhân lực

Có hơn 10 cách phân loại cơ cấu nhân lực, tức là có hơn 10 loại cơ cấu nhân lực Mỗi

cách phân loại có ít nhất hai loại nhân lực

Nhu cầu nhân lực quản lý đầu tư xây dựng cũng như nhu cầu quản lý của doanh

nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế

hoạch (NL2) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hóa thành kế hoạch như:

nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý (NL1) + Nhu cầu

thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo (NL3) (xem H.4.3)

NL = NL1 + NL2 + NL3

Cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:

1 Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hóa thành kế hoạch kinh doanh và

các định mức tổng hợp: NL1 = 3% - 5% của NL2;

2 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động:

NL2 = Sản lượng KH (N) x Số lượng người lao động các loại cho một đơn

vị sản lượng trong kỳ KH (ĐMnlKH) ĐMnlKH = ĐM nl HT x K1 x K2 x

K3 Trong đó, K1 là hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản

phẩm của DN, K1 >1; K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ K2 <

1; K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực doanh

nghiệp, K3 < 1 Trị số cụ thể của từng K được xác định sau khi so sánh

hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lại, đánh giá mức độ (%)

thay đổi

3 Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác

theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo

Như vậy, dựa (căn cứ) vào nhân lực thực tế, mức độ thay đổi của các chỉ tiêu thuộc

mục tiêu đầu tư xây dựng, mục tiêu kinh doanh khác, mức độ thay đổi của cơ cấu sản

phẩm – khách hàng, mức độ thay đổi của công nghệ – thiết bị, mức độ thay đổi của

mặt bằng trình độ ta tính toán được số lượng của từng loại nhân lực

Cộng số lượng nhân lực của các loại ta được toàn bộ nhân lực

Chia số lượng nhân lực của từng loại cho toàn bộ ta được tỷ trọng

Tập hợp tỷ trọng của tất cả các loại người lao động ta được cơ cấu nhân lực theo từng

cách phân loại

Đối với doanh nghiệp đang hoạt động cần xác định cơ cấu nhân lực cần thiết cho việc

thực hiện, hoàn thành công việc cơ cấu nhân lực hiện có So sánh hai kết quả đó

chúng ta có kết luận về mức độ phù hợp, để có biến pháp ứng phó

Đối với doanh nghiệp đang hình thành cần xác định cơ cấu nhân lực cần thiết để có

cơ sở tuyển dụng, đào tạo

Cơ cấu nhân lực cần thiết (nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu) được xác định trên cơ sở

hai loại kết quả: Kết quả suy tính từ cơ cấu thực tế và mức độ thay đổi nội dung, tính

chất hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai và kết quả tổng hợp ý kiến của

những người am hiểu, trong cuộc sau khi cung cấp cho họ cơ cấu thực tế và khả năng

thay đổi nội dung, tính chất hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai xác định

Khi có máy móc thiết bị thay thế năng suất lao động tăng cao, số lượng lao động cho

một đơn vị sản phẩm giảm Trong trường hợp này tăng quy mô sản xuất thì nhu cầu

lao động có thể tăng

* Về chính sách nhân lực

Thực chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phương án quan hệ lợi ích

giữa một bên là sử dụng lao động và một bên là ứng viên, người lao động; mục tiêu

của chính sách quản lý nhân lực là có đủ nhân lực đảm bảo chất lượng để dùng và sử

dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt

động của chủ doanh nghiệp

Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân

lực như nhau: Chính sách thu hút người lao động có trình độ cao; chính sách đãi ngộ

phân biệt mạnh đối với những người có công đặc biệt; chính sách hỗ trợ đào tạo lại

và đào tạo nâng cao… Các chính sách đó phải hợp thành một hệ thống Từ doanh

nghiệp ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân

lực đó với mức độ cụ thể phù hợp Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển sang

kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế thế giới doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đầu

tư cho: chính sách mạnh về hỗ trợ đào tạo mới, hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo nâng cao;

chính sách thu hút người lao động có trình độ cao như: chuyên gia quản lý, chuyên

gia công nghệ, thợ lành nghề; chính sách đãi ngộ phân biệt mạnh cho những trường

hợp có thành tích gây ảnh hưởng tốt, to lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều

kiện, tiền đề cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp… Như vậy, chất lượng

(mức độ đầy đủ và chính xác) của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân

lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực Tiếp theo, chất

lượng của hệ thống chính sách nhân lực quyết đinh chủ yếu khả năng thu hút, huy

động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho việc thực hiện,

hoàn thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cho việc tạo ra và luôn duy trì

ưu thế về chất lượng, thời hạn sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động tương lai

1.3.2.2 Phương pháp phân tích, thiết kế một bộ máy điều hành:

Phân tích thiết kế bộ máy quản lý đầu tư xây dựng là một phần việc phân tích thiết kế

tổ chức quản lý doanh nghiệp và là nghiên cứu về cơ cấu tổ chức quản lý, về các

quan hệ trực thuộc và phối hợp, về các quy định phân nhiệm, phân quyền giữa các

cấp, các bộ phận trong chủ thể quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý đầu tư xây dựng được hình thành phải đáp ứng các yêu

cầu sau đây:

- Đảm bảo việc hình thành và triển khai các quyết định (các biện pháp) quản lý

sát đúng và hiệu lực nhất

- Đảm bảo một cấp dưới, một người thừa hành chỉ chịu sự lãnh đạo, sự chỉ huy

trực tiếp của một thủ trưởng cấp trên

- Đảm bảo quan sát được hệ thống quyền lực và chịu trách nhiệm trong quá trình

ra quyết định trong quản lý

Khi phân tích thiết kế bộ máy quản lý đầu tư xây dựng cũng như quản lý doanh

nghiệp cần tiến hành lựa chọn kiểu cấu trúc, tính chọn quy mô, thiết kế cụ thể các

cấp và các bộ phận cùng các quan hệ trực thuộc và phối hợp giữa chúng Trong đó

điều đặc biệt quan trọng phải tính chọn được quy mô của bộ máy quản lý doanh

nghiệp Nếu gọi quy mô của bộ máy quản lý doanh nghiệp Nếu gọi quy mô của

bộ máy quản lý doanh nghiệp là Y thì Y thuận biến với X1 ngịch biến với X2 và

X1 – Nhu cầu quản lý các hoạt động kinh doanh

X2 - Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

X3 – Trình độ trang bị máy móc, phương tiện cho hoạt động quản lý ở doanh

nghiệp

Để hình thành bộ máy quản lý không chỉ phải biết rõ các chức năng (loại công

việc) như: hoạch định, tổ chức, điều phối, kiểm tra, mà còn phải xác định rõ khối

lượng và mức độ phức tạp của từng chức năng quản lý Khối lượng và mức độ

phức tạp của chức năng quản lý phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

Trước hết, khối lượng và mức độ phức tạp của chức năng (loại công việc) quản lý

thuận biến với độ lớn và tính đồng thời của các mục tiêu, ý đồ kinh doanh Nếu

trong thời hạn ngắn, hoàn cảnh không thuận lợi lại định ra mục tiêu cải thiện

nhanh đời sống cho tập thể người lao động và tích lũy đáng kể để hiện đại hóa

công nghệ – kỹ thuật, không gây phương hại cho môi trường sống… thì khối

lượng và mức độ phức tạp của công tác quản lý rất lớn Nếu tập thể nào nhận thấy

trước và quyết tâm chuẩn bị trước các tiên đề, điều kiện cho tương lai như đào tạo,

nghiên cứu khoa học, quan hệ hợp tác lâu dài… thì khối lượng và mức độ phức

tạp của công tác quản lý lớn hơn nhiều so với trường hợp không lo chuẩn bị các

mặt đó

Thứ hai, khối lượng và mức độ phức tạp của chức năng (loại công việc) quản lý

thuận biến với mức độ cạnh tranh giành giật đầu vào và giải tỏa đầu ra của sản

xuất kinh doanh Trong sản xuất kinh doanh khi không còn bao tiêu, độc quyền về

sản phẩm, không có cung ứng vật tư kỹ thuật… thì quản lý phải được tăng cường

theo hướng dự đoán diễn biến tình hình, nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến

lược, phương án sản phẩm, tổ chức triển khai, hạch toán, đánh giá, phân chia

thành quả, tìm cách tác động đến lực lượng lao động

Thứ ba, khối lượng và mức độ phức tạp ở doanh nghiệp nghịch biến với mức độ

đồng bộ và hợp lý quản lý vĩ mô (quản lý Nhà nước về mặt kinh tế) và mức độ ổn

định thuận lợi của môi trường chính trị - xã hội Nếu các vấn đề: quyền sở hữu tư

liệu sản xuất, Ngân hàng, tín dụng, hối đoái, thuế, thuê nhân lực ngoại thương,

thuê đất đai, thông tin vận tải không được giải quyết hợp lý, hài hòa, đồng bộ,

thì khối lượng và mức độ phức tạp của công tác quản lý ở doanh nghiệp rất lớn

Thứ tư, khối lượng và mức độ phức tạp của công tác quản lý ở doanh nghiệp thuận

biến với số lượng và nghịch biến với khả năng tiếp ứng quản lý của những đối

tượng quản lý Nếu dân trí thấp, người bị quản lý không có những kiến thức về xã

hội, về quản lý, về khoa học kỹ thuật và nhất là khi họ có những thói quen xấu

như thụ động; ích kỷ, hẹp hòi; thông đồng móc túi chung; cản phá lẫn nhau… thì

quản lý họ để làm những điều lớn lao, cao xa là vô cùng phức tạp, đòi hỏi công

phu, trình độ quản lý cao Quản lý là thực hiện hệ thống tác động trực tiếp đến con

người (cộng đồng con người) nhằm định hướng và phối hợp tốt đẹp hoạt động của

họ, tạo ra những gì bổ ích, có lợi Do vậy, hiệu lực tác động không thể không phụ

thuộc vào khả năng tiếp ứng của đối tượng quản lý

Thứ năm, khối lượng và mức độ phức tạp của công tác quản lý thuận biến với mức

độ đa dạng của hoạt động, ở doanh nghiệp thuận biến với chủng loại, sản lượng và

mức độ phức tạp kỹ thuật của các sản phẩm sản xuất kinh doanh Quản lý là lĩnh

vực hoạt động trí tuệ phức tạp bậc cao

1.3.2.3 Phân giao quyền hạn trong bộ máy quản lý:

Phân giao quyền hạn về cơ bản là sự phân công lao động trong quản lý, là sự giành

cho thuộc cấp, cho bộ phận nghiệp vụ được tham gia hoặc chủ trì ra các quyết định

nhằm triển khai các hoạt động được phân công Phân công, giao quyền hạn còn được

hiểu là sự ủy quyền, đảm bảo công cụ cho thuộc cấp chủ động trong việc triển khai

các chức trách quy định

Khi phân giao quyền hạn trong bộ máy quản lý đầu tư xây dựng cũng như quản lý

doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo phù hợp với chức trách đã quy định cho thuộc cấp

- Đảm bảo đi đôi, tương xứng với trách nhiệm

- Đảm bảo thuận biến với trình độ, độ tin cậy của thuộc cấp

- Đảm bảo đi đôi, tương xứng với thông tin, sự giám sát, kiểm tra, đánh giá

và khen (chê)

- Đảm bảo công bố chính thức, trình bày rõ ràng

Chức vụ phó được thiết lập để thay trưởng trong các trường hợp cần thiết như: công

việc ra quyết định, chịu trách nhiệm ở cấp quản lý quá lớn…

1.3.3 Điều phối hoạt động ĐTXD

1.3.3.1 Thực chất và nội dung của điều phối hoạt động quản lý ĐTXD:

Điều phối (Điều hành) là cho vận hành, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ

thống tổ chức đã được thiết lập nhằm thực hiện những gì đã hoạch định

Điều phối hoạt động quản lý đâu tư xây dựng là thực hiện các công việc (nội dung)

sau:

1 Lập kế hoạch tiến độ (kế hoạch tác nghiệp…)

2 Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân

3 Đảm bảo điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực

hiện, hoàn thành các nhiệm vụ được giao

4 Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành từng nhiệm vụ

theo yêu cầu chất lượng và tiến độ…

5 Kiểm tra, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và khen thưởng (phạt) các bộ

phận, cá nhân…

Phương pháp điều phối hoạt động quản lý đâu tư xây dựng là tổng hợp các

phương pháp thực hiện tất cả các công việc điều phối nêu ở trên Phương pháp chủ

yếu bao gồm quy trình và các cơ sở, căn cứ Trong nhiều trường hợp chúng ta cần

đặc biệt quan tâm đến các cơ sở, căn cứ

Bảng 1-2 Nội dung và các cơ sở, căn cứ của điều phối hoạt động ĐTXD

Nội dung của điều phối

1 Lập kế hoạch tiến độ

Thời hạn nộp sản phẩm;

Mốc thời gian thực hiện từng nhiệm vụ (công việc);

Khả năng thực hiện song song các công việc;

Mục đích, các mục tiêu của hoạt động chung…

2 Giao nhiệm vụ (công việc) cụ

thể cho từng đơn vị hoặc cá nhân

Các yêu cầu cụ thể của nhiệm vụ đối với người thực hiện;

Trình độ của các ứng viên;

Mục đích, các mục tiêu của hoạt động chung…

3 Đảm bảo điều kiện vật chất làm

việc cho từng đơn vị hoặc cá nhân

đã được giao nhiệm vụ

Các yêu cầu cụ thể của nhiệm vụ đối với điều kiện làm việc;

Các hướng dẫn của Ecgônômi;

Mục đích, các mục tiêu của hoạt động chung…

4 Hướng dẫn, đôn đốc việc thực

hiện nhiệm vụ của các đơn vị, cá

nhân

Yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ về mặt khối lượng, chất lượng, tiến độ…; Phương pháp làm việc, thao tác; Trình độ của người lao động…

5 Đánh giá mức độ hoàn thành

nhiệm vụ và thưởng hoặc phạt

Yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ về mặt khối lượng, chất lượng, tiến độ…; Thực tế hoàn thành nhiệm vụ về mặt khối lượng, chất lượng, tiến độ…; Quy chế khen thưởng…

Thực hiện công tác điều phối phải đáp ứng các yêu cầu sau:

1 Bám sát mục đích, các mục tiêu, các yêu cầu về chất lượng, thời hạn, khối

lượng đã được hoạch định, nhất trí thông qua

2 Giảm thiểu trục trặc, trở ngại và khắc phục chúng nhanh nhất, ít tốn kém nhất

3 Tạo được các điều kiện, tiền đề cho tái sản xuất mở rộng, cho phát triển, hiệu

quả trong tương lai, không rơi vào tình trạng: “bóc ngắn cắn dài”, chỉ cốt thành

tích trước mắt, vô trách nhiệm với hậu quả sau này

Người đảm nhiệm, thực hiện công tác điều phối hoạt động quản lý đâu tư xây dựng

phải là người còn trẻ khoẻ, được đào tạo chính quy về quản lý đầu tư xây dựng trong

kinh tế thị trường, hiểu biết sâu và rộng, năng động, sáng tạo, có khả năng “tuỳ cơ

ứng biến”

1.3.3.2 Động cơ làm việc, lợi ích, tính cách của người lao động trong quản lý đầu tư

xây dựng là cơ sở căn cứ của các biện pháp quản lý điều hành hoạt động đầu tư xây

dựng:

Trong điều hành hoạt động quản lý đâu tư xây dựng thường xuyên phải ra quyết định

và tổ chức thực hiện các quyết định Ra quyết định, xây dựng các biện pháp quản lý

là loại công việc đặc biệt quan trọng nên phải tuân theo quy trình nghiêm ngặt Trên

thực tế có nhiều con đường cùng đi đến một đích Và như vậy cũng có nhiều cách

tiếp cận để ra quyết định

Trước hết, chúng ta hãy xem xét bản chất của quyết định Có thể nói rằng, quyết định

nói chung là sự chính thức lựa chọn Quyết định có thể bằng văn bản có thể không

bằng văn bản Con người thường xuyên phải cân nhắc, chọn làm, chọn đúng, chọn

cách phân chia thành quả chung nào? Hướng hoạt động, hoạt động chính thức lựa

chọn có phải là bổ ích không, có trúng không, có nhiều triển vọng sinh lợi không?

Các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, công nghệ - thiết bị, lao động, phương pháp

quản lý, phương pháp tổ chức sản xuất, phương pháp tổ chức lao động… được chính

thức chọn dùng có phải tiến bộ, hiện đại không? Quy trình và các căn cứ của cách

tính toán chia thưởng được chọn dùng đã là phương án ràng buộc giữa ăn và làm

thông minh, tế nhị chưa? Quy trình, căn cứ của việc lựa chọn bao giờ người lao động

cũng biết, cũng có tác động mạnh mẽ đối với họ Cách lựa chọn phản ánh trình độ, ý

đồ của lãnh đạo quản lý Thông qua cách lựa chọn người ta nhận ra ai là minh chủ, ai

không là minh chủ để theo hết mình, theo hờ hay không theo Như vậy, lựa chọn

đúng hay sai quyết định chủ yếu thành công hay thất bại của cuộc đời, sự nghiệp,

công việc Thế thì, thực chất của quyết định là gì? Quyết định là sự chính thức lựa

chọn Để đi đến lựa chọn chính thức con người phải trải qua cả một quá trình như

Trong quản lý điều hành thường chỉ có thủ trưởng trực tuyến (ngành dọc) được quyền

và có trách nhiệm ra quyết định Trong thực tế nhiều quyết định liên quan đến lợi ích

của nhiều bên, nhiều người Và những người trong cuộc bao giờ cũng hiểu biết tốt

nhất về tình thế, điều kiện cụ thể, các khả năng quyết định và thấy rõ tương quan lợi

ích Do vậy, trong các trường hợp như vậy cần thiết cho họ có quyền và trách nhiệm

tham gia vào quá trình ra quyết định Quy trình ra quyết định có sự đồng ý của các

bên liên quan vừa đảm bảo cho quyết định có mức độ sát đúng cao nhất vừa đảm bảo

cho quyết định có mức độ thuận lòng người cao hơn vì nó được ra đời từ lòng người

Khi nghiên cứu đi đến quyết định trong quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và

trong hoạt động quản lý đầu tư xây dựng nói riêng cần chú trọng thu hút, sử dụng con

người nói chung, người tài nói riêng để họ đảm nhiệm, hoàn thành các nhiệm vụ cụ

thể của quá trình quản lý Khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con

người cần hiểu biết, xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động và tính cách của từng loại

người, của từng con người cụ thể

1.3.3.3 Quy chế quản lý hoạt động đầu tư xây dựng:

Quy chế chia ra làm hai loại chính:

a) Quy chế điều chỉnh quan hệ giữa con người và con người (có khi cũng đồng

thời điều chỉnh quan hệ giữa con người với tự nhiên) thông thường biểu hiện là

quy phạm pháp luật, quy phạm đạo đức, quy phạm xã hội như tập tục xã hội và

chuẩn mực đời sống công cộng

b) Quy chế điều chỉnh quan hệ giữa con người và tự nhiên (có khi đồng thời

cũng điều chỉnh quan hệ giữa con người và con người) thông thường biểu hiện

là quy phạm kỹ thuật như quy trình thao tác, quy trình kỹ thuật, quy trình quản

lý

Quy chế chỉ được đem ra thực thi khi nó đảm bảo các yêu cầu như đối với chính

sách quản lý; khi được các nhà chuyên môn sơ thảo, được những người có liên

quan tham gia ý kiến và được chủ thể quản lý chấp nhận, ra quyết định, tức là đảm

bảo tính chuyên nghiệp, dân chủ và đảm bảo về mặt pháp lý

Vai trò của quy chế trong quản lý đầu tư xây dựng:

Tổ chức doanh nghiệp nào cũng cần đến sự trật tự và ổn định, hoạt động đầu tư

xây dựng là một phần hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng cần có quy

chế cho lĩnh vực này và là một phần của quy chế quản lý doanh nghiệp Không có

trật tự và ổn định thì không thể tiến hành bình thường hoạt động kinh doanh

Không có trật tự và ổn định thì không thể bảo đảm các quyền lợi của các cá nhân

trong doanh nghiệp và ảnh hưởng đến cả quyền lợi của các cá nhân ngaòi xã hội

nói chung Muốn có trật tự và ổn định trong tổ chức doanh nghiệp thì phải có sự

điều chỉnh các mối quan hệ trong tổ chức Sự điều chỉnh các mối quan hệ đó được

thực hiện chính bằng một hệ thống quy chế của tổ chức doanh nghiệp Như vậy,

hệ thống quy chế quản lý doanh nghiệp như hệ thống pháp luật của một nước là

sống giúp cho tổ chức doanh nghiệp vận hành thông suốt, liên tục và có hiệu quả

Hệ thống quy chế của tổ chức doanh nghiệp có vai trò bảo đảm sự ổn định của tổ

chức doanh nghiệp

Quy chế quản lý đầu tư xây dựng còn có vai trò là công cụ thể chế hoá các quan

hệ trong đầu tư xây dựng từ pháp luật của nhà nước về đầu tư xây dựng, các lợi

ích kinh tế, các quan hệ hợp đồng kinh tế, quan hệ giữa doanh nghiệp và khách

hàng… Quy chế quản lý đầu tư xây dựng có vai trò đặc biệt là xác lập và củng cố

cơ chế quản lý kinh tế của doanh nghiệp, đảm bảo cho cơ chế đó vận hành có hiệu

quả Bằng hệ thống quy chế, doanh nghiệp giải quyết những vấn đề nảy sinh

thường xuyên trong quá trình sản xuất, kinh doanh như bảo vệ chất lượng sản

phẩm, bảo vệ vệ sinh môi trường, đảm bảo an toàn, thoả mãn nhu cầu của người

tiêu dùng

Để thực hiện được mục đích, vai trò của mình quy chế quản lý đầu tư xây dựng

cũng như quy chế quản lý doanh nghiệp cần đáp ứng các yêu cầu sau:

- Quy chế quản lý phải đảm bảo tính quy phạm

- Quy chế quản lý phải đảm bảo tính xác định chặt chẽ

- Quy chế quản lý phải được sự bảo đảm bởi chủ thể quản lý

- Các quy chế quản lý phải có tính thống nhất và tính hệ thống cao

- Quy chế quản lý phải có tính ổn định và năng động cao

Một số nguyên tắc mà các doanh nghiệp cần quán triệt khi xây dựng quy chế:

- Nguyên tắc dân chủ

- Nguyên tắc nhân đạo

- Nguyên tắc thống nhất giữa các quyền và nghĩa vụ

- Nguyên tắc công bằng

Khi soạn thảo quy chế phải tiến hành các bước sau:

- Xác định nhu cầu, yêu cầu soạn thảo, ban hành quy chế quản lý cho một giai

đoạn cụ thể

- Xây dựng kế hoạch soạn thảo và ban hành quy chế quản lý đầu tư xây dựng

- Tổ chức nghiên cứu biên soạn quy chế quản lý đầu tư xây dựng

- Tổ chức trao đổi, xin ý kiến về bản thảo của quy chế quản lý đầu tư xây dựng

- Sửa đổi, hoàn thiện quy chế

- Chính thức quyết định và ban hành quy chế quản lý đầu tư xây dựng

Tiêu chuẩn của cán bộ tham gia xây dựng quy chế quản lý:

- Có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, có thái độ khách quan khi xử lý

các công việc, có tác phong nghiêm túc, cẩn thận Có sự đồng cảm, lòng nhân

đạo chính trực và trung thực

- Hiểu biết tốt về sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng của doanh nghiệp, về

quản lý hoạt động đầu tư xây dựng và sản xuất kinh doanh

- Có khả năng làm việc và hợp tác với mọi người

- Nhanh nhạy, năng động, có năng lực quan sát, phân tích và tổng hợp sắc sảo

- Có khả năng giải quyết vấn đề theo hướng có lợi cho doanh nghiệp

- Có kinh nghiệm lập pháp, lập quy

1.3.4 Kiểm tra, giám sát trong ĐTXD

1.3.4.1 Thực chất và tác dụng kiểm tra:

Kiểm tra là quá trình xem xét, phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch

định theo kế hoạch, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh Cần kiểm tra tất cả

các yếu tố, các hoạt động về mặt thành phần, chất lượng, tiến độ; kiểm tra tất cả

các khoản chi và các nguồn thu; đặc biệt phải kiểm tra chất lượng của các sản

phẩm quản lý…

Kiểm tra trong quản lý phải được tiến hành theo quy trình sau đây:

Bước 1 – Chính thức lựa chọn các đối tượng, chuẩn mốc, cách thức tiến hành

kiểm tra;

Bước 2 – Tiến hành kiểm tra, tìm kiếm, phát hiện sai khác (sai lệch) so với những

gì đã được hoạch định, đã thiết kế, đã quyết định;

Bước 3 – Tìm kiếm, thẩm định, khẳng định các nguyên nhân của những sai lệch

(sai khác);

Bước 4 – Xử lý các trường hợp theo thẩm quyền

Dự kiến và thực tế tiến hành kiểm tra hợp lý bao giờ cũng tạo ra sức ép tích cực

đối với người thừa hành, đối với tất cả mọi người Khi bị sức ép của kiểm tra con

người phải lo chuẩn bị và làm việc nghiêm túc, toàn tâm, toàn ý để đảm bảo các

yêu cầu của tổ chức về chất lượng, tiến độ … đối với mình Vì nếu không nỗ lực,

cố gắng thì sự kém cỏi, sự vi phạm sẽ bị phát hiện, người khác sẽ biết và lợi ích,

danh dự của bản thân sẽ bị ảnh hưởng Kiểm tra vì thế rất có tác dụng đối với sự

chấp hành, hoạt động của cấp dưới, của người thừa hành Kiểm tra làm cho hiệu

lực quản lý được đảm bảo và tăng cường

Quản lý là tác động đến con người để công việc, sản phẩm được hoàn thành thông

qua họ, là dự đoán, thiết kế … cho tương lai Mỗi con người là cả một xã hội

Tương lai gồm nhiều thứ không ngừng biến động Do vậy, sai lệch so với dự kiến

trong hoạt động nào cũng có, trong quản lý sai lệch lại càng dễ xảy ra Kiểm tra

giúp cho chúng ta phát hiện kịp thời các sai lệch cụ thể để có cơ sở sửa đổi, chấn

chỉnh, xử lý cần thiết nhằm bảo đảm cho toàn bộ hoạt động được diễn ra liên tục,

nhịp nhàng, đạt hiệu quả cao nhất có thể

Sai lệch được phát hiện trong quá trình kiểm tra có thể do:

− Hoạch định không hoàn toàn sát đúng;

− Hệ thống tổ chức được thiết lập không hoàn toàn hợp lý;

− Điều phối yếu kém;

− Người thừa hành vi phạm kỷ luật công nghệ, kỷ luật phối hợp lao

động Yêu cầu cơ bản đối với hoạt động kiểm tra là phải cung cấp cho chủ thể quản lý

kết quả tương đối khách quan, chính xác và kịp thời Đây là yêu cầu quan trọng

nhất và cũng là yêu cầu khó đáp ứng nhất Vì kiểm tra phải dựa vào các tài liệu, số

liệu do con người lưu lại và phản ánh Thường người nào cũng ghi nhận, phản ánh

hiện tượng (sự vật) theo sự chứng kiến, trên cơ sở sự hiểu biết và lợi ích cá nhân

của họ Như vậy, thông tin mà chúng ta sử dụng trong quá trình kiểm tra rất dễ

không đầy đủ hoặc không chính xác Để đáp ứng yêu cầu đó, kiểm tra phải được

tiến hành một cách khoa học và phải có lực lượng kiểm tra mạnh, hiện đại

Để góp phần tạo ra kết quả kiểm tra khách quan, chính xác trong quản lý người ta

thường sử dụng kết hợp các cách thức kiểm tra như: Kết hợp kiểm tra định kỳ

thường xuyên với kiểm tra đột xuất; kết hợp kiểm tra lựa chọn với kiểm tra toàn

bộ; kết hợp kiểm tra hiện vật và kiểm tra về mặt giá trị; kết hợp kiểm tra chuyên

ngành với kiểm tra liên ngành, kiểm tra chéo, kiểm tra hoạt động của lực lượng

kiểm tra …

Kiểm tra có vai trò, tác dụng sau đây :

Kiểm tra tạo ra các căn cứ, bằng chứng cụ thể, rõ ràng phục vụ cho công việc

hoàn thiện các quyết định trong quản lý Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của

đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ

chức quản lý; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản lý đã và đang sử

dụng để đưa tổ chức tiến tới mục tiêu của mình

Kiểm tra góp phần đôn đốc việc thực hiện kế hoạch với hiệu quả cao Trong thực

tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện theo ý muốn Các

nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho

phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm

trọng để mọi hoạt động quản lý đâu tư xây dựng được tiến hành theo đúng kế

hoạch đã đề ra

Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của những lãnh đạo quản lý Nhờ

kiểm tra, các nhà quản lý có thể kiểm tra được những yếu tố sẽ ảnh hưởng tới sự

thành công của doanh nghiệp Điều này rất quan trọng vì mất quyền kiểm tra cũng

có nghĩa là nhà quản lý đã bị vô hiệu hóa, doanh nghiệp có thể sẽ bị lái theo

hướng không mong muốn

Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới quản lý hoạt động,

phương thức tiến hành hoạt động nói chung Với việc đánh giá các hoạt động,

kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh

nghiệp trong sản xuất – kinh doanh Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hóa để

trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các thành viên

trong doanh nghiệp Đồng thời kiểm tra giúp các nhà quản lý bắt đầu lại chu trình

cải tiến mọi hoạt động thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh

nghiệp