Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của viễn thông hà nội

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN SƠN KHÁNH

CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

GS, TS ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức đã được học và thực tiễn công tác tại cơ sở để phân tích và đề xuất cải tiến thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội

Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng em, được hệ thống hóa và phân tích từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với số liệu thực

tế Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Sơn Khánh

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp 22 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN

BỘ QUẢN LÝ CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 34

2.1 Các đặc điểm hoạt động của Viễn thông Hà Nội 34

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng 35 2.1.2 Đặc điểm công nghệ và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà Nội trong 5 năm gần đây 40

2.2 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn Thông

Hà Nội 43

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội 44 2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội 47

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác theo khảo sát của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội 49

2.3 Những nguyên nhân của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội chưa cao 53

2.3.1 Nguyên nhân từ kết quả xác định nhu cầu cán bộ quản lý và quy hoạch thăng tiến về quản lý của Viễn Thông Hà Nội 54 2.3.2 Nguyên nhân về chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi và tổ chức đào tạo bổ sung cho số cán bộ quản lý mới được đề bạt 56 2.3.3 Nguyên nhân từ phía quy hoạch thăng tiến; tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm

và miễn nhiệm cán bộ quản lý còn nhiều bất cập 60 2.3.4 Nguyên nhân từ phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý giỏi 62 2.3.5 Nguyên nhân từ chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo

nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI 73 3.1 Những sức ép mới đối với Doanh nghiệp và yêu cầu mới đối với đội ngũ cán

bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 73

3.1.1 5 sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Viễn thông Hà Nội trong

5 năm tới 73 3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 76

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng: quy hoạch thăng tiến về quản lý;

tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm; quy trình miễn nhiệm; đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 77

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại CBQL của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 84

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của

Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 85

3.3.2 Xác định mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 87

3.3.3 Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 89

3.4 Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ CBQL của Viễn Thông Hà Nội sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất. 93

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC

Đại học Bách Khoa Hà Nội Bưu chính viễn thông VNPT : Tập Đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam

VTHN : Viễn thông Hà Nội

ADSL : Đường thuê bao số bất đối xứng (Asymmetric Digital

Subscriber Line) DSLAM : Tổng đài chuyển mạch số

Quản trị Kinh doanh Điện Tử Viễn Thông Công Nghệ Thông Tin Dịch vụ internet cáp quang (Fiber To The Home) CBQL

CB

: :

Cán bộ quản lý Cán bộ

Sản xuất công nghiệp Hội đồng quản trị CBNV : Cán bộ nhân viên

Giáo sư, Tiến sỹ Đối thủ cạnh tranh Tiền lương

Tiền phụ cấp Tiền thưởng ROA : Return on Assets - tỷ suất sinh lời của tài sản

ROE : Return on Equity - lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi

trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam 3 Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của

các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng 7 Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp (%) 10 Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

Việt Nam 2010 - 2015 11 Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX

công nghiệp Việt Nam 12 Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam 20 Bảng 1.7 Bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 20 Bảng 1.8 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút

ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp … 25 Bảng 1.9 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ

quản lý giỏi của doanh nghiệp … 25 Bảng 1.10 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả

cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 28 Bảng 1.11 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi

tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 28 Bảng 1.12 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ

cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp… 29 Bảng 1.13 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý

giỏi của doanh nghiệp 30

Bảng 1.14 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ

đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp… 31 Bảng 1.15 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp 32 Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả tổng số thuê bao phát triển mới giai đoạn 2009 - 2012

của Viễn thông Hà Nội 42 Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả hiệu quả hoạt động của Viễn thông Hà Nội qua các năm 42 Bảng 2.3 Tổng hợp kết quả thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng của

CBQL của Viễn Thông Hà Nội 45 Bảng 2.4 Tổng hợp kết quả cơ cấu ngành nghề được đào tạo của CBQL tại

Viễn Thông Hà Nội 47 Bảng 2.5 Tổng hợp kết quả phân tích tình hình được đào tạo chuyên môn ngành

nghề của đội ngũ CBQL của Viễn Thông Hà Nội 48 Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề tình huống của

đội ngũ cán bộ quản lý Viễn Thông Hà Nội 51 Bảng 2.7 Tổng hợp Kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội năm 2012 53 Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu

hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Viễn Thông Hà Nội 58 Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả kết quả điều tra về việc bổ nhiệm cán bộ quản lý giỏi

của Viễn thông Hà Nội 61 Bảng 2.10 Tổng hơp kết quả thu nhập bình quân của cán bộ quản lý VTHN 66 Bảng 2.11 Tổng hợp kết quả mức chi phí điện thoại do Viễn thông Hà Nội thanh

toán hàng tháng cho cán bộ quản lý 67 Bảng 2.12 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi cña Viễn thông Hà Nội năm 2012 68 Bảng 2.13 Tập hợp kết quả số lượt cán bộ quản lý được cử đi đào tạo, bồi dưỡng

giai đoạn 2009 - 2012 70

Bảng 2.15 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ

trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của VTHN 71 Bảng 3.1 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu

cán bộ quản lý giỏi của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 80 Bảng 3.2 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ

quản lý giỏi của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 81 Bảng 3.3 Tập hợp kết quả xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho đội

ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 87 Bảng 3.4 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 88 Bảng 3.5 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới phương pháp đào tạo nâng

cao trình độ cho từng loại CBQL của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới 93 Bảng 3.6 Tập hợp kết quả Chất lượng đội ngũ CBQL của Viễn Thông Hà Nội dự

kiến đạt được khi thực hiện các giải pháp đề xuất 94

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt

động của doanh nghiệp 4 Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp 6 Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của

các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng 7 Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp 8

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK

Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có vấn

đề quan hệ nhân quả giữa: Chất lượng quản lý với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tiếp theo, sau những năm công tác ở doanh nghiệp em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự không cao, chứng tỏ chất lượng quản lý, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp có nhiều điều bất cập;

Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong tương lai, Em đã chủ động đề xuất và được chấp thuận làm luận văn thạc sỹ với đề

tài: Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn

Thông Hà Nội

2 Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu:

Lựa chọn, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong thời gian qua cùng những nguyên nhân

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong thời gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu:

Khi nghiên cứu đề tài này học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các phương pháp như: phương pháp mô hình hóa thống kê; điều tra, khảo sát; chuyên gia

4 Nội dung của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương

Chương 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chương 2 Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn

Thông Hà Nội

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận biết sâu sắc thêm rằng: chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành giật 3 loại người tài: cán bộ quản lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề Đội ngũ cán bộ quản lý giỏi là loại người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách nào Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động

và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình

kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,

sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao

nhất, bền lâu nhất có thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [7, tr 481], hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [7, tr 19 và 20], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B,

C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau :

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

Loại ảnh hưởng Giai đoạn

2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020 Loại A Xã hội - chính trị 1, 35 1, 25 1, 15

độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới

Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so

với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động

của doanh nghiệp

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm:quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược gồm có: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế

về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau đây:

Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;

Cạnh tranh vay vốn;

Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

Tổ chức quá trình kinh doanh;

Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra

Không thực hiện hoặc thực hiện không tót dù chỉ một loại công việc nêu ở trên

là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi

có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Trình độ khoa học, công nghệ Giá thành sản

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Trình độ và động

cơ làm việc của đa

số người lao động

Chất lượng sản phẩm

Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các

loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng

- Nhận thức và đầu tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa đủ lớn

- Kết quả kinh doanh giảm hoặc tăng chậm;

- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm cao;

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm

- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;

- Chi phí cho hoạt động quản lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc của từng cán bộ và mức

độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp

- Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp cao

định điều phối vội

vàng, phiến diện quá

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều;

- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Rủi ro, thất thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều; giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu

xa, quan trọng nhất của tình trạng:

Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán

không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

Hiệu quả kinh doanh

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

0 a

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr 349], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên phải đánh giá Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá có sức thuyết phục Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý

quyết định Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm

nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo về QTKD từ đại học trở lên,

có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ

5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng người cán bộ quản lý doanh

nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

lý doanh nghiệp

Chất lượng quản

lý hoạt động của doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong

tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất

định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con

người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến

bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của

nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

tt Chức năng quản lý

Giám đốc công ty

Giám đốc

xí nghiệp

Quản đốc phân xưởng Lập kế hoạch

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu

tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.5

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX

công nghiệp Việt Nam

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán

bộ quản lý kinh doanh nói riêng Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề

ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)

b Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một

công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

c Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân

sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt

đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,

tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán

bộ quản lý kinh doanh Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải

có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi

vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr 362],

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu là mức độ cần thiết của

từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng Nhu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi:

1 Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học

3 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn

4 Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí:

Về tiêu chí 1: Mức dộ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đã được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên

có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết

và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào

luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo này được phân lập tương đối thành 2 mặt:

1) Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo; 2) Và mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mức độ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ kinh doanh và quản trị kinh doanh Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ

cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần

có 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ

thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu cầu Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ

(%) được đào tạo đủ các ngành chuyên môn; tỷ lệ % chấp nhận được (tốt nhất) theo

giai đoạn và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr 20], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) về đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây:

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mức độ (%) đáp ứng, phù hợp về trình

độ (cấp độ) chuyên môn đã được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Tiêu chí này phản ánh chất lượng chuyên môn đã được đào tạo

về trình độ - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn… Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán

bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản

lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủ

các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ

cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trử lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản

trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%)

được đào tạo đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn; tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr 21], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây:

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê Do đó

khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:

a Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 - 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở đó tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.6

Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện của chất lượng công tác 2011-2015 2016-2020

1 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít 20 12

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiều, lớn 3 2

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

Bảng 1.7 Bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Tiêu chí Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

Tỷ lệ % theo chuyên gia

bộ CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

20

3 Chất lượng công tác

theo khảo sát

Số TH, VĐ bỏ lỡ, chậm, sai đáng kể/Toàn bộ x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia 60

Sau khi xác định trị số, tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa cho điểm các tiêu chí và cộng lại nếu

đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận từ phía người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của loại công tác quản lý - loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại công việc, từng công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý đến chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút, mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trường Tiếp theo phương pháp này là phương pháp đánh giá chung kết định lượng – cho phép đi đến kết luận cuối cùng về mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công

ty về từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp, tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể:làm

rõ quan hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với cán bộ quản lý – hiện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý - kết quả là hiệu lực quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa, cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr 372], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi

mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cách xác định các yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán

bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi

và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu CBQL và quy hoạch

thăng tiến về quản lý cho người lao động của doanh nghiệp Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản lý Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào luyện Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến

về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào luyện theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn

cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu

và chuyển công tác

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi (chuyên gia quản lý) Trước hết chúng ta cần làm rõ, thống nhất với nhau về cán bộ

quản lý giỏi và mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ

quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD

từ đại học trở lên; được thừa nhận hoàn thành tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi về cơ bản và trước hết là mức độ đáp ứng, phù hợp của các nội dung của 3 chính sách với nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của loại nhân lực đặc biệt này Khi

chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu cán bộ quản lý giỏi Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở nên quyết liệt không kém cuộc tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đã nổi tiếng trên thế giới lâu nay Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý khi khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Chính sách thu hút ban đầu hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp

cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh

tranh thành công trong cùng thời gian Như vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của từng loại cán bộ giỏi

và có mức độ hơn trước nhiều, ít nhất là bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ

hấp dẫn càng cao

Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm được nhiều

chuyên viên cán bộ quản lý giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Sau khi trình bày các số liệu phản ánh thực trạng, tính toán trị số, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công, đánh giá đánh giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp ta tập hợp các kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.8 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút

ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp …

Nội dung của chính sách thu

hút ban đầu

Thực trạng của doanh nghiệp …

Thực trạng của ĐTCT thành công

quản lý giỏi của doanh nghiệp …

Nội dung của chính sách thu hút

ban đầu

Thực trạng của doanh nghiệp …

Của ĐTCT thành công 5 năm tới

Đề xuất cho công ty…5 năm tới

1 Trị giá suất đầu tư thu hút, trVNĐ

2 Hình thức, cách thức thu hút

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình xem xét bổ nhiệm và quy trình miễn nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp Trong kinh tế thị trường tiêu chuẩn

cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các chức vụ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, thương thảo đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp Cán bộ điều phối (quản lý điều hành) hoạt động của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam về chuyên môn phải là người tốt nghiệp kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế công nghiệp, QTKD từ đại học trở lên Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý công đoạn: thi tuyển Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý còn cần cụ thể hóa, hợp pháp hóa quy trình miễn nhiệm những cán bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng trên thực tế không đáp ứng yêu cầu công tác

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp Đánh giá chất lượng công

tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận về chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý một cách áp đặt chủ quan Lao động quản lý là loại lao động trí óc, trí tuệ, có sản phẩm vô hình, hiệu ứng có độ trễ đáng kể Do đó, mức độ sáng tạo và chất lượng sản phẩm khó nhận diện ngay một cách đầy đủ Phương pháp đánh giá tham gia, đóng góp của cán bộ quản lý nhằm đúng vào chất lượng, vào mức độ sáng tạo trong công việc quản lý của từng loại cán bộ là phương pháp thực sự khoa học, là hợp lý Khi đó cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ rất hứng khởi, làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ nhất là khi kết

quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi hàm chứa các nội dung như: Tiền thu nhập bình quân tháng (năm) trong sự so sánh với của các loại nhân lực khác và với của đối thủ cạnh tranh thành công; Cơ cấu các loại thu nhập; Tiền thu nhập bình quân tháng (năm) so với

2 loại nhân lực khác của doanh nghiệp và mức độ thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của

cán bộ quản lý giỏi Như vậy, để đi đến đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể trước hết phải bóc tách số liệu, tính toán được các nội dung: thu nhập tháng bình quân; cơ cấu các loại thu nhập: lương – thưởng các loại thành tiền – phụ cấp trách nhiệm - các loại thu nhập khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài ; quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực: đội ngũ CBQL, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ thừa hành; mô tả việc thỏa mãn nhu cầu

ưu tiên Không có so sánh, không có đánh giá Chuẩn so sánh khác nhau dẫn đến

kết quả đánh giá có nghĩa khác nhau So sánh với quá khứ kém phát triển cho kết quả có nghĩa ít ỏi; so sánh với kế hoạch cho kết quả kém sức thuyết phục vì kế hoạch nhiều khi kém sát đúng Khi chưa có chuẩn chung chúng ta có thể sử dụng chuẩn mốc mà các chuyên gia đã nghiên cứu hướng dẫn Nghiên cứu tâm lý của người lao động, kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển và kinh nghiệm của các Tổng công ty Việt Nam trong thời gian qua GS,TS Đỗ Văn Phức [10, tr 172]

đã đúc rút được một số chuẩn mốc cho việc tính toán và tổ chức chi trả cho người

có công với doanh nghiệp như sau:

1) Chi trả cho người có công với doanh nghiệp không phải là chia quả mà là đầu tư tạo nhân, đầu tư cho đầu vào quan trọng nhất

2) Người tham gia, đóng góp tạo ra thành quả chung luôn suy tính theo thứ tự

về mức độ công bằng của việc phân chia thành quả, mức độ hấp dẫn và độ lớn của phần được chia hưởng

Bảng 1.10 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả

cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

2020

2 Mức độ hấp dẫn của những thứ

được chia hưởng (Mức độ đáp ứng,

phù hợp nhu cầu ưu tiên thỏa mãn)

Bảng 1.11 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi

tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

1991 - 2000 2001 - 2010 2011- 2020

2 Quan hệ thu nhập trung bình của

theo phải tìm hiểu, chọn được đối thủ cạnh tranh thành công trong việc sử dụng cán bộ quản lý giỏi; biết và so sánh với các nội dung của chính sách đãi

ngộ của đối thủ đó trong cùng thời gian Mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ là kết quả hợp thành của mức độ hấp dẫn của các nội dung của chính sách đãi ngộ đó Các nhà khoa học quản lý và các ông chủ doanh nghiệp thông minh

luôn khuyên rằng, không nên tiếc tiền chi cho việc đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi Khi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi được thiết kế, công khai

và thực thi chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể dần dần được nâng cao

Sau khi trình bày các số liệu phản ánh thực trạng, tính toán trị số, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công, đánh giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp ta tập hợp các kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.12 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ

cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp…

Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của

công ty …

Thực trạng của ĐTCT thành công

Đánh giá mức độ hấp dẫn

1 Thu nhập tháng bình quân,

trVNĐ

2 Cơ cấu (%) các loại thu nhập

3 Quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực của công ty…

4 Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Sau khi luận giải đề xuất đổi mới từng nội dung của chính sách đãi ngộ cán

bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp ta tập hợp các kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.13 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý

giỏi của doanh nghiệp

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của doanh nghiệp …

Của ĐTCT thành công nhất trong 5 năm tới

Đề xuất cho doanh nghiệp trong

3 Quan hệ thu nhập bình quân của

3 loại nhân lực của doanh nghiệp…

4 Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Cán bộ quản lý giỏi là người có nhiều thành công và mức sống từ khá trở lên, lao động phần lớn trí óc Do vậy, thứ tự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu của cán bộ quản

lý có phần khác với của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; của đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng: nghiêng nặng hơn về phía chất lượng vật chất, đánh giá đúng, công khai thừa nhận mức độ tham gia đóng góp trí tuệ của họ vào thành công chung của doanh nghiệp…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp Đội ngũ

cán bộ quản lý diều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn được quan tâm đầu tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc - những cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý các bộ phận chức năng

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp