Một số giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh của bệnh viện tim hà nội đến năm 2015

Khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau

bộ giáo dục và đào tạo trường đại học bách khoa hà nội

-

Một số giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa

bệnh của bện viện tim hà nội đến năm 2015

luận văn thạc sĩ KHOA HọC

Người hướng dẫn khoa học: ts nguyễn thị luyến

Hà NộI - 2010

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 6

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT 8

MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài: 9

2 Mục đích nghiên cứu: 11

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 12

4 Phương pháp nghiên cứu 12

5 Kết cấu của Luận văn 12

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 13

1.1 Tổng quan về chất lượng 13

1.1.1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng 13

1.1.1.1 Định nghĩa 13

1.1.1.2 Đặc điểm của chất lượng: 15

1.1.2 Sơ lược lịch sử các quan điểm về chất lượng 16

1.1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm 20

1.2 Các cách tiếp cận quản lý chất lượng 21

1.2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection) 21

1.2.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control) 21

1.2.3 Kiểm soát Chất lượng Toàn diện – TQC (Total Quality Control) 22

1.2.4 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance) 22

1.2.5 Quản lý chất lượng toàn diện-TQM (Total Quality Management) 23

1.3 Các khái niệm về dịch vụ 23

1.3.1 Khái niệm dịch vụ 23

1.3.2 Phân loại dịch vụ 26

1.3.3 Đặc điểm của dịch vụ 27

1.3.4 Chất lượng dịch vụ 29

1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và hài lòng của khách hàng ……… 30

1.4.1 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng của Mỹ 31

1.4.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia châu Âu 32

1.5 Mô hình chất lượng dịch vụ 33

1.5.1 Mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman 34

1.5.1.1 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp 34

1.5.1.2 Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả thực hiện dịch vụ 34

1.5.1.3 Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện dịch vụ 35 1.5.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo cho khách hàng 36

1.5.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được 36

1.5.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Grönroos 40

1.6 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ KCB của BVTHN: 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 45

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG KHÁM CHỮA BỆNH TẠI BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI 46

2.1 Hệ thống các bệnh viện tại Hà Nội 46

2.2 Đặc điểm bộ máy hành chính của BVT HN 50

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 50

2.2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ 50

2.2.3 Các sản phẩm dịch vụ: 53

2.2.3.1 Dịch vụ KCB tại khoa khám bệnh: 53

2.2.3.2 Dịch vụ KCB Nội trú 57

2.3 Tình hình hoạt động KCB của BVTHN trong những năm qua 59

2.4 Đánh giá thực trạng chất lượng KCB của BVTHN 63

2.4.1 Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo 64

2.4.2 Khả năng đáp ứng của dịch vụ KCB của BVTHN 66

2.4.3 Mức độ đảm bảo của dịch vụ KCB của BVTHN 66

2.4.4 Mức độ cảm thông, thấu hiểu khách hàng của dịch vụ KCB của BVTHN 67

2.4.5 Các yếu tố hữu hình của dịch vụ KCB của BVTHN 68

2.4.6 Đánh giá hình ảnh của dịch vụ KCB của BVTHN 69

2.4.7 Đánh giá thỏa mãn của khách hàng 70

2.4.8 Đánh giá của khách hàng về mức độ hài lòng chung 70

2.5 Phân tích những tồn tại và nguyên nhân của chất lượng KCB của BVTHN 71

2.5.1 Những tồn tại 71

2.5.2 Những nguyên nhân chủ yếu 71

Tóm tắt chương II 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG KHÁM CHỮA BỆNH CHO BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI .74

3.1 Những sức ép đối với BVTHN và những yêu cầu mới đối với KCB đến năm 2015 74

3.1.1 Những sức ép đối với Bệnh viện Tim Hà Nội trong thời gian tới 74

3.1.2 Những yêu cầu (nhu cầu) mới đối với khám chữa bệnh đến năm 2015 74

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG KHÁM CHỮA BỆNH CỦA BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI 80

3.2.1 Giải pháp 1: Cải tiến quy trình KCB tại khoa Khám Bệnh và quy trình KCB

nội trú của BVTHN 80

3.2.1.1 Lý do đề xuất 80

3.2.1.2 Mục tiêu 81

3.2.1.3 Hiện trạng của dịch vụ KCB tại khoa Khám: 81

3.2.1.4 Nội dung giải pháp 81

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao trình độ khám chữa bệnh của các y, bác sỹ của bệnh viện đến năm 2015 888

2.3.3 Giải pháp 3: Giải pháp nâng cao hình ảnh của BVTHN, Xây dựng website của BVTHN hiệu quả 91

2.3.3.1 Lý do đề xuất: 91

2.3.3.2 Mục tiêu: 91

2.3.3.3 Nội dung giải pháp 91

2.3.3.4 Phương án và kế hoạch triển khai: 92

Tóm tắt chương III 93

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

LỜI CAM ĐOAN

Sau thời gian học tập nghiên cứu và rèn luyện tại khoa kinh tế và quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi nhận thấy đã thu được nhiều kết quả bổ ích, được nâng cao trình độ kinh tế và quản lý Đó là hành trang quí giá trong suốt thời gian công tác sau này của tôi

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới khoa kinh tế và quản lý, các thầy, cô giáo đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức kinh nghiệm quí báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi đạt được kết quả tốt

Tôi xin trân trọng cám ơn cô giáo, TS Nguyễn Thị Luyến, Viện Khoa Học Xã Hội và Nhân Văn Quốc Gia đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã luôn động viên, tạo điều kiện cho tôi trong công việc và cuộc sống

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các yếu tố của chất lượng toàn diện 14

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng 21

Hình 1.3: Minh họa các đặc điểm dịch vụ 29

Hình 1.4: Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ 31

Hình 1.5: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU 32

Hình 1.6: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ .35

Hình 1.7: Mô hình SERVQUAL 42

Hình 2.1: Quy trình khám, chữa bệnh tại Phòng Khám 54

Hình 2.2: Quy trình KCB Nội trú .57

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Phân biệt các phương pháp QLCL 24

Bảng 1.2 Chất lượng dịch vụ từ quan điểm khách hàng 30

Bảng 1.3: So sánh mối quan hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc (1985) và mô hình đã hiệu chỉnh (1988) .40

Bảng 2.1: Các cơ sở và quy mô giường bệnh của các bệnh viện tuyến trung ương trên địa bàn Hà Nội 47

Bảng 2.2: Các bệnh viện do Sở y tế Hà Nội quản lý .48

Bảng 2.3: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Tim Hà Nội .52

Bảng 2.4: Bảng thống kê kết quả hoạt động chuyên môn .60

Bảng 2.5: Bảng thống kê phân loại trình độ nhân lực .62

Bảng 2.6: Mức độ hài lòng của BN với thái độ của nhân viên BV 64

Bảng 2.7: Đánh giá của BN về giá cả dịch vụ (n=205) 65

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của BN về hiệu quả điều trị (n=205) 66

Bảng 2.9: Đánh giá của BN về công tác khám bệnh của BS (n=205) .66

Bảng 2.10: Đánh giá của BN về sự hướng dẫn, giải thích của BS (n=205) .67

Bảng 2.11 Đánh giá của BN về công tác chăm sóc của điều dưỡng (n=205) 67

Bảng 2.12: Đánh giá của BN về vệ sinh BV (n=205) 68

Bảng 2.13: Đánh giá của BN về không gian BV (n=205) 68

Bảng 2.14: Đánh giá của BN về các bảng biểu hướng dẫn trong BV (n=205) 68

Bảng 2.15: Đánh giá của BN về thời gian chờ khám 69

Bảng 2.16: Đánh giá của BN về thời gian chờ khám 69

Bảng 2.17: Đánh giá của BN về quá trình làm thủ tục nhập viện (n=205) 70

Bảng 2.18: Đánh giá của BN đối với từng nhóm lĩnh vực chung (n=205) 70

Bảng 3.1: Số liệu dự toán thu – chi năm 2011 75

Bảng 3.2: Thực trạng trang thiết bị và nhu cầu cần trang bị 77

Bảng 3.3: Quy trình khám chữa bệnh tại khoa khám 79

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BVTHN: Bệnh viện tim Hà Nội

Chất lượng sản phẩm dịch vụ có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần Trong lĩnh vực khám chữa bệnh hiện nay

đã xuất hiện sự cạnh tranh do có nhiều cơ sở y tế, doanh nghiệp cùng tham gia hoạt động Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng khám chữa bệnh, trong thời gian qua Bệnh viện tim Hà Nội (BVTHN) đã rất chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của mình và đã đạt được những thành quả nhất định Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của BVTHN vẫn chưa thực sự đáp ứng tốt được các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Bệnh viện Tim Hà Nội là bệnh viện chuyên khoa loại 1 trực thuộc Sở Y Tế Hà Nội và đóng tại thành phố Hà Nội, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh cho nhân dân Từ khi thành lập cho tới nay bệnh viện hoạt động theo cơ chế tự hạch toán nên tài chính chủ yếu có nguồn thu lớn: nguồn thu từ viện phí (qua cơ quan BHYT và

từ bệnh nhân)

Bên cạnh đó, khám chữa bệnh cho nhân dân là một lĩnh vực đặc biệt bởi nó trực tiếp liên quan tới tất cả thành viên trong xã hội Mục đích và đối tượng tác động của hoạt động này là sức khoẻ con người, chủ thể sinh tồn và phát triển của xã hội Vì thế, những vấn đề của lĩnh vực chất lượng khám chữa bệnh luôn được xã hội quan tâm sâu sắc Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng khám chữa bệnh mọi cấp độ từ vĩ mô (quốc gia) tới vi mô (bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh) đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước, nhất là trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

Nhà nước ta phấn đấu để mọi người dân đều được quan tâm, hưởng những điều kiện chăm sóc sức khoẻ tốt nhất Tuy nhiên, ngành y tế còn rất nhiều khó khăn Chúng

ta đang gặp phải những vấn đề về sức khỏe của cả các nước phát triển và chậm phát triển như : thể lực kém, tỷ lệ suy dinh dưỡng, tỷ lệ mắc bệnh nhiễm trùng và ký sinh trùng cao; các bệnh nghề nghiệp, ung thư, tiểu đường, tim mạch… phát triển Qui mô dân số và bệnh tật tăng nhanh dẫn đến tình trạng quá tải tại hầu hết các cơ sở y tế Một

số chủ trương của Nhà nước như cho phép các cơ sở y tế công khám chữa bệnh ngoài giờ, tăng cường năng lực chuyên môn cho tuyến cơ sở…tuy có giải quyết được một phần tình trạng quá tải nhưng lại làm nảy sinh những vấn đề phức tạp mới Với chính sách xã hội hóa trong ngành y tế, các cơ sở y tế tư nhân phát triển nhanh giúp nhân dân khám chữa bệnh thuận lợi hơn, nhưng do quản lý không chặt chẽ nên cũng gây ra những ảnh hưởng xấu đến việc chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân Những biểu hiện tiêu cực đó làm ảnh hưởng đến uy tín, đạo lý ngành y tế và đạo đức người thầy thuốc Điều này đòi hỏi các bệnh viện công phải tăng cường công tác nâng cao chất lượng khám chữa bệnh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của toàn xã hội

Nguyên nhân chủ yếu của những yếu kém là ngành y tế còn chậm đổi mới, công tác quản lý còn nhiều bất cập, việc quan tâm đến các giải pháp xã hội còn chưa kịp thời Các cấp bộ Đảng và chính quyền ở một số nơi còn chưa sâu sát việc lãnh đạo và

chỉ đạo công tác chăm sóc sức khoẻ Đầu tư Nhà nước còn nhiều hạn chế, chưa kịp thời

có chính sách hỗ trợ y tế cơ sở Kinh tế phát triển chậm, dân số tăng nhanh, thiên tai diễn biến phức tạp là những khó khăn đối với sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, tình trạng quá tải tại các bệnh viện công rất lớn, áp lực công việc đè nặng lên vai người thầy thuốc Một vấn đề được đặt ra là làm thế nào vừa phát triển được trình độ chuyên môn, vừa đáp ứng được nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân, lại đảm bảo hoạt động tài chính bền vững Và để giải quyết những vấn đề này, Nhà nước cần có cơ chế chính sách gì, các cơ sở y tế công cần có những giải pháp gì để đáp ứng được những đòi hỏi khách quan trên Đó là câu hỏi cần được giải đáp một cách khoa học, nghiêm túc

Riêng đối với Bệnh viện Tim Hà Nội, bên cạnh những thành công rất đáng ghi nhận, còn nhiều vấn đề đã và đang tồn tại cần phải nghiên cứu và tìm cách giải quyết thoả đáng, như vấn đề bền vững tài chính khi áp dụng Nghị định 43/2006/NĐ-CP của Chính phủ, khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người bệnh, những khó khăn trong việc tìm vốn đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, kỹ thuật phục vụ khám chữa bệnh

Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh của Bệnh viện Tim Hà Nội đến năm 2015” để nghiên cứu,

nhằm góp phần tìm kiếm những giải pháp cho sự phát triển của bệnh viện trong những năm tới

2 Mục đích nghiên cứu:

a Mục tiêu:

Trên cơ sở thực tiễn của công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội, luận văn phân tích quá trình hoạt động của bệnh viện, tìm ra những ưu điểm cũng như những hạn chế, từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động khám chữa bệnh của bệnh viện

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

Luận văn nhằm mục đích nghiên cứu và giải quyết các nhiệm vụ chính sau:

- Đánh giá khoa học thực trạng công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2010

- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội trong giai đoạn tiếp theo

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu hoạt động khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội - một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu trực thuộc Sở Y tế Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến 2010

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin

- Các phương pháp nghiên cứu cụ thể: phân tích, so sánh, tổng hợp, quy nạp, thống kê, định lượng thông qua các biểu

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và mô hình đánh

giá chất lượng dịch vụ

Chương 2: Phân tích thực trạng khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà

Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng khám chữa bệnh

cho bệnh viện tim

- Quan điểm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho rằng chất lượng là những đặc tính của sản phẩm, dịch vụ mang lại lợi thế cạnh tranh phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên thị trường Quan niệm này dẫn đến việc tập trung vào tìm kiếm, thiết kế các đặc điểm sản phẩm mang tính cạnh tranh mà các đối thủ không có được

- Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đưa ra định nghĩa “chất lượng sản phẩm là tập hợp các tính chất và đặc trưng của một sản phẩm hay dịch vụ có khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn” Về thực chất khái niệm này phản ánh sự kết hợp giữa các đặc tính vật lý của

sản phẩm với sự thoả mãn những nhu cầu bộc lộ và tiềm ẩn của khách hàng

- Quan niệm dựa trên cách tiếp cận của người tiêu dùng: Theo quan niệm này, những cái mà các nhà quản lý và nhà thiết kế khi sản xuất sản phẩm cho là phù hợp có thể không phải là cái khách hàng cần Từ đó chất lượng sản phẩm được định nghĩa là

sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người dùng

- Theo quan niệm của nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước

Để nhấn mạnh mức độ đạt được về chất lượng, có thể sử dụng kèm theo từ “chất lượng” các gia tử ngữ nghĩa như: “kém”, “tốt”, “trung bình”…

Khái niệm chất lượng trên đây chỉ gắn liền với những đặc tính vốn có Đặc tính vốn có của đối tượng là những đặc tính tồn tại dưới dạng nào đó thuộc đối tượng đó, đặc biệt là những đặc tính lâu bền hay vĩnh viễn Đặc tính vốn có được phân biệt với đặc tính được gán cho sản phẩm, quá trình hay hệ thống Ví dụ như giá cả, thời gian cung cấp, chủ sở hữu của sản phẩm…Những đặc tính này không phải là những đặc tính chất lượng của sản phẩm, mà là của quá trình hay của hệ thống

Hình 0.1: Các yếu tố của chất lượng toàn diện

Chất lượng gắn với các đặc tính vốn có có thể được coi là chất lượng theo nghĩa hẹp tuy nhiên để thành công, các tổ chức không thể bỏ qua các yếu tố được gán cho sản phẩm, ví dụ như giá cả, dịch vụ sau bán hàng, vấn đề giao hàng đúng hẹn với những điều kiện thuận lợi cho khách hàng Đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm, dịch vụ mà họ định mua, định sử dụng thỏa mãn nhu cầu của họ Có thể nói rằng các khách hàng, nhất là các khách hàng có tổ chức, đều không chỉ mua sản phẩm mà còn mua cả hoạt động quản lý Trong thời đại cạnh tranh gay gắt hiện nay, nhiều khi những yếu tố này lại đóng vai trò quyết định đến sự thành bại

Từ những phân tích trên ta đã có cái nhìn tổng thể về khái niệm chất lượng toàn diện (Total Quality) được mô tả trong Hình số 1.1

1.1.1.2 Đặc điểm của chất lượng:

(1) Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó

mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình

(2) Do chất lượng đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, nhu cầu luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng

(3) Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội

(4) Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng

(5) Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình

(6) Khái niệm chất lượng trên được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp Khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ

1.1.2 Sơ lược lịch sử các quan điểm về chất lượng

Để hiểu tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh hiện nay, chúng ta hãy xem xét khái quát về lịch sử phát triển của nó

- Trước cách mạng công nghiệp, lao động thủ công hoạt động trong cả hệ thống dịch vụ và chế tạo, họ làm việc với tư cách vừa là người sản xuất vừa là người kiểm tra, tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua khả năng, tài nghệ của họ Không thông hiểu mong muốn về chất lượng của khách hàng

- Cách mạng công nghiệp: Khái niệm “những chi tiết có thể thay thế cho nhau” của Honorix Le Blanc, cộng với khái niệm của Frederick W Taylor về “quản trị một cách khoa học” đã tạo ra những ảnh hưởng lớn đối với chất lượng Bằng cách tập trung vào hiệu quả của sản xuất và chia công việc thành những bước công việc nhỏ, dây chuyền sản xuất hiện đại đã phá huỷ hệ thống sản xuất truyền thống Để đảm bảo sản phẩm được sản xuất một cách chính xác người ta dựa vào bộ phận

“kiểm soát chất lượng” Bộ phận này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng Và

do vậy, việc phân loại sản phẩm thành tốt và xấu trở thành ý tưởng chính trong đảm bảo chất lượng Một số người tiên phong trong kiểm soát chất lượng, như Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, đã phát triển lí thuyết và phương pháp mới về kiểm soát và duy trì chất lượng Biểu đồ kiểm soát, kỹ thuật lấy mẫu, và công cụ phân tích kinh tế là nền tảng cho những hoạt động đảm bảo chất lượng tiên tiến

- Sau chiến tranh thế giới II, Deming và Juran đã giới thiệu kiểm soát chất lượng

bằng thống kê cho các công nhân Nhật Mặc dù không có nhiều khác biệt so với

Mỹ, nhưng nó có một sự khác biệt mang tính sống còn Họ đã tiên đoán cho những nhà quản trị cấp cao Nhật Bản rằng cải tiến chất lượng sẽ mở ra một thị trường mới và điều đó cần thiết cho sự sống còn của quốc gia họ Nhà quản trị tin tưởng, và ủng hộ hoàn toàn những khái niệm mới cải tiến chất lượng Hơn thế, người Nhật đã có một vị thế lí tưởng để nắm bắt triết lí này Đất nước bị tàn phá bởi chiến tranh, và họ có rất ít nguồn lực ngoại trừ con người Trong suốt 20 năm, trong khi người Nhật cải tiến chất lượng với một tốc độ chưa từng thấy thì mức chất lượng tại phương Tây bị đình trệ Những nhà sản xuất chế tạo phương Tây ít tập trung vào chất lượng Mĩ có một sự độc quyền trong sản xuất chế tạo, và nền kinh tế sau chiến tranh gần như “đói” mọi sản phẩm tiêu dùng Nhà quản trị cấp cao tập trung vào marketing, số lượng sản xuất và hiệu quả tài chính

- Học thuyết chất lượng của Deming: học thuyết của Deming và những yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng được tóm tắt trong “Hệ thống những kiến thức sâu rộng” Những kiến thức này đã biên soạn thành 4 yếu tố chính:

+ Đánh giá đúng một hệ thống

+ Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ

+ Nguyên lý của kiến thức

+ Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người

Deming đã đưa ra 14 điểm nhằm Quản lý cải tiến chất lượng Đối với văn hóa

Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễ dàng Chính vì vậy đã khiến cho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những kết quả ấn tượng như người Nhật đạt được Những điểm nhằm quản lý cải tiến chất lượng do Deming khởi xướng là:

(1) Xây dựng những mục đích dành cho sự cải tiến sản phẩm dịch vụ nhằm mục tiêu để cạnh tranh, tồn tại và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm

(2) Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn đầu trong mọi thay đổi

(3) Xây dựng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay từ đầu vào

(4) Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ chi phí Lợi nhuận được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên

(5) Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu Phải luôn luôn cải tiến và hoàn thiện kế hoạch, sản phẩm, dịch vụ Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt chi phí đầu tư

(6) Tiến hành các lớp huấn luyện công việc Đây là những hoạt động hằng ngày của mọi nhân viên trong doanh nghiệp

(7) Huấn luyện cách thức lãnh đạo Mục tiêu của sự giám sát là giúp đỡ nhân viên, và cải tiến thiết bị, máy móc để cho công việc tốt hơn Sự giám sát trong quản lý, trong việc kiểm tra cũng kỹ lưỡng như việc giám sát các công nhân sản xuất

(8) Nỗi lo sợ bị phạt sẽ dẫn đến tàn phá Loại bỏ các nguyên nhân gây ra nỗi sợ hãi, nhờ vậy mọi người có thể yên tâm làm việc một cách có hiệu quả cho công ty

(9) Phá vỡ các rào cản giữa nhân viên các phòng ban, phải cùng nhau nhìn thấy trước những vấn đề ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ và trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ đó

(10) Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào và các tiêu chí “khuyết tật ở mức zero” và sự vươn tới mức một năng suất mới Những câu hô hào chỉ tạo ra các mối quan hệ đối phó, vì phần lớn những nguyên nhân dẫn đến chất lượng và năng suất thấp

thuộc về hệ thống và nằm ngoài quyền năng của công nhân viên

(11) Loại bỏ những tiêu chuẩn công việc (định mức) trong các công xưởng, thay thế vào đó bằng sự lãnh đạo khoa học Loại bỏ quản lý bằng những số, những mục đích bằng con số Thay vào đó là khả năng lãnh đạo

(12) Hầu hết các biến đổi đều do hệ thống tạo ra, cần xem xét lại hệ thống Phê phán, phạt, xếp thứ bực công nhân dưới trung bình có thể phá đi tinh thần đồng đội của công ty Loại trừ những rào cản đã cướp mất của người lao động lòng tự hào trong nghề nghiệp Loại bỏ các hệ thống đánh giá hàng năm hay bổ nhiệm nhân viên dựa trên

lý thuyết thống kê cho thấy rằng toán học, sự phán xử, kiến thức thực tiễn được kết hợp chung với nhau trong công việc sẽ đem lại nhiều thuận lợi Ông là bậc thầy của ngành lôgich học và là kiến trúc sư của thống kê học

- Cuộc “cách mạng chất lượng” tại Mỹ bắt đầu từ những năm 1980, khi hãng NBC tung ra một bài báo với nhan để ”Nếu Nhật có thể sao chúng ta không thể ?” Ford Motor là công ty đầu tiên mời Deming giúp chuyển đổi sản xuất Trong một vài năm, lợi nhuận của công ty tăng cao nhất trong lịch sử ngành xe ô tô, mặc dù thị trường xe hơi và xe tải Mỹ giảm 7%, vốn đầu tư tăng cao và chi phí marketing tăng Năm 1992 phương tiện truyền thông tôn vinh rằng Ford Taurus bán được hơn Honda và trở thành người lãnh đạo trên thị trường nội địa

- Người Mỹ đã thức tỉnh vấn đề chất lượng trong suốt những năm 1980 tại hầu hết các công ty lớn trong một chiến dịch cải tiến chất lượng Năm 1984 chính phủ Mỹ chọn tháng 10 làm tháng chất lượng quốc gia Năm 1987- 34 năm sau khi Nhật thiết lập giải thưởng Deming- quốc hội Mỹ thiết lập giải thưởng Malcolm Baldrige National Quality Award, tạo ra một sự hấp dẫn ấn tượng về chất lượng cho các đơn

vị kinh doanh Mỹ

- Năm 1991 Business week đã gọi chất lượng là “một cuộc cách mạng toàn cầu ảnh hưởng đến mọi mặt của kinh doanh Từ những năm 1990 trở về sau, chất lượng

được coi là chính sách kinh doanh chính.”

- Trong suốt những năm 1990, lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, chính phủ và giáo dục bắt đầu quan tâm đến chất lượng Ví dụ tại một bệnh viện số sự cố đã giảm còn 20% nhờ ứng dụng những công cụ kiểm soát chất lượng

1.1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lượng là kết quả sự tác động của hàng loạt các yếu tố có liên qua chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng như mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ chịu ảnh hưởng đồng thời bới các yếu tố bên trong và cả bên ngoài tổ chức như Hình 1.2, như sau:

- Nhóm yếu tố bên ngoài (vĩ mô)

+ Tình hình phát triển kinh tế thế giới

+ Tình hình thị trường

+ Trình độ khoa học-công nghệ

+ Môi trường pháp lý của mỗi quốc gia

+ Các yêu cầu về văn hoá, xã hội

- Nhóm yếu tố bên trong (vi mô)

+ Quy tắc 4 M thể hiện bốn yếu tố trong tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng

¾ Men (con người)-M1

¾ Materials (vật tư, nguyên nhiên liệu và hệ thống cung cấp)-M2

¾ Methods or Measure (Phương pháp, cách thức quản lý, đo lường)-M3

¾ Machines (Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị)-M4

+ Quy tắc PPM:

¾ Planning (Hoạch định)-P

¾ Prevention (Phòng ngừa)-P

¾ Monitoring (Giám sá)t-M

Hình 0.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

1.2 Các cách tiếp cận quản lý chất lượng

1.2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định là kiểm tra các chi tiết và các sản phẩm nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một chi tiết nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật

Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn phát triển rộng rãi, khách hàng có yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về chất lượng ngày càng gay gắt Họ nhận ra rằng kiểm tra không phải là cách tốt nhất Theo định nghĩa, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính Kiểm tra chỉ là sự phân loại sản phẩm, một cách xử lý "chuyện

đã rồi hay chất lượng không được tạo nên qua kiểm tra

Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước

đó, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm Khái niệm kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) ra đời

1.2.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control)

Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng

Để kiểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật Kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố: Con người, Phương pháp và quá trình, Đầu vào, Thiết bị, Môi trường

Để quá trình kiểm soát chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một

cơ cấu tổ chức phù hợp, phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận Hoạt động

kiểm soát chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D (Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh)

Kiểm soát chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng các phương pháp này chỉ được áp

dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự, không được các công ty Mỹ phát huy Trái lại,

ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming qua một loạt bài giảng xuất sắc về QLCL, họ đã tập trung mọi nguồn lực biến Nhật Bản trở thành đối thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm

1.2.3 Kiểm soát Chất lượng Toàn diện – TQC (Total Quality Control)

Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra Để đạt được mục tiêu chính của QLCL là thỏa mãn người tiêu dùng, không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế

và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng, dịch vụ sau khi bán hàng Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm soát Chất lượng Toàn diện

Kiểm soát chất lượng toàn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành

một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng

1.2.4 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống nhằm tạo sự tin tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu về chất lượng

Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn

Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải xác định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu lực và hiệu quả, kiểm soát được các quá trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngăn ngừa các nguyên nhân gây chất lượng kém Đồng thời tổ chức phải đưa ra được những bằng chứng chứng minh khả năng kiểm soát chất lượng của mình nhằm tạo lòng tin đối với khách hàng

1.2.5 Quản lý chất lượng toàn diện-TQM (Total Quality Management)

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động QLCL, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time), đã là cơ sở cho

lý thuyết QLCL toàn diện (TQM) TQM được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby

TQM là phương pháp quản lý, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội

Các các tiếp cận QLCL được phân biệt qua Bảng 1.1

(nguyên vật liệu), Methods (phương pháp), Enviroment (môi trường)

QA Đảm bảo chất lượng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng

TQM Quản lý chất lượng toàn diện tập trung vào huy động tiềm năng

và sức sáng tạo sẵn có của con người để tạo ra chất lượng

vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Vì vậy nâng cao chất lượng dịch vụ trở thành vấn đề quan trọng

1.3.1 Khái niệm dịch vụ

Có một số cách hiểu về dịch vụ chủ yếu như sau:

- Theo quan điểm truyền thống: những gì không phải nuôi trồng, không phải sản xuất

là dịch vụ, nó bao gồm các hoạt động:

+ Khách sạn, cả hàng ăn, hiệu sửa chữa, bảo hành

+ Giải trí, phim ảnh, bảo tàng

+ Chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm

+ Tư vấn, giáo dục đào tạo

+ Tài chính, ngân hàng

+ Bán buôn, bán lẻ

+ Giao thông vận tải, phương tiện công cộng: viễn thông, bưu chính, CNTT + Khu vực chính phủ: tòa án, cảnh sát, quân đội, cứu thương, cứu hỏa,…

- Theo cách hiểu phổ biến: dịch vụ là một hoạt động xã hội mà sản phẩm của nó là vô hình Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng với tài sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu

- Theo cách hiểu khác: dịch vụ là một hoạt động xã hội xảy ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và đại diện của tổ chức cung ứng dịch vụ

- Theo ISO 8402: “dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng”

đó đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế tổ chức các buổi hội thảo công nghệ mới, thảo luận với khách hàng; cung cấp tài liệu chuyên ngành… để khách hàng tiếp cận được với giải pháp kỹ thuật mà đơn vị tư vấn đưa ra; đó là những dịch

vụ hỗ trợ

+ Dịch vụ toàn bộ: bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ

Với một hoạt động nhất định, nhiều khi khó tách bạch giữa sản phẩm và dịch vụ; sản xuất gắn chặt với dịch vụ Ví dụ: hoạt động của cửa hàng ăn vừa có tính chất sản phẩm, vừa có tính chất dịch vụ; dịch vụ bao gói, bảo hành gắn với sản phẩm cụ thể

Để có dịch vụ cần có sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố vật chất và con người bao gồm cả sự phối hợp với khách hàng Cụ thể muốn cung cấp một dịch vụ cần có các yếu tố cơ bản sau:

- Khách hàng đang nhận dịch vụ Đây là yếu tố căn bản và tuyệt đối cần thiết để có dịch vụ Không có khách hàng, không tồn tại dịch vụ

- Cơ sở vật chất bao gồm phương tiện, thiết bị, địa điểm, khung cảnh…

- Nhân viên phục vụ hoạt động dịch vụ Dịch vụ là mục tiêu của hệ thống dịch vụ cũng là chính là kết quả của hệ thống Gần đây có 1 số dịch vụ không cần nhân viên phục vụ mà tổ chức cung ứng dịch vụ thực hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng thông qua hệ thống máy móc, dịch vụ đó còn gọi là dịch vụ self service Ví dụ: hệ thống trả lời thông tin tự động; hệ thống rút tiền tự động …

1.3.2 Phân loại dịch vụ

Có nhiều loại hình dịch vụ, có thể phân loại theo các tiêu chí chủ yêu sau:

- Theo chủ thể thực hiện dịch vụ, có thể bao gồm:

+ Chủ thể nhà nước: thực hiện các dịch vụ công cộng là chủ yếu: bệnh viện, trường học, tòa án, cảnh sát, cứu hỏa, cứu thương,viễn thông, hành chính… + Chủ thể là các tổ chức xã hội, các tổ chức phi lợi nhuận, từ thiện;

+ Chủ thể là các tổ chức kinh doanh: thực hiện các dịch vụ ngân hàng, tài chính, kiểm soát, hàng không, công ty buôn bán hàng hóa, công ty tư vấn ;

- Theo mục đích, có dịch vụ phi lợi nhuận và dịch vụ vì lợi nhuận;

- Theo nội dung dịch vụ có các loại dịch vụ như:

+ Dịch vụ nhà hàng khách sạn: giải trí, khách sạn, du lịch, tổ chức sự kiện… + Dịch vụ giao thông, liên lạc: sân bay, hàng không, đường bộ, đường sắt, thông tin liên lạc, bưu điện…

+ Dịch vụ sức khỏe: phòng khám, bệnh viện, cấp cứu, xét nghiệm…

+ Sửa chữa, bảo trì: điện, nước, phương tiện vận chuyển, thiết bị…

+ Phục vụ công cộng: vệ sinh, môi trường, dịch vụ công cộng

+ Thương mại: bán lẻ, bán buôn, kho bãi, phân phối, tiếp thị…

+ Tài chính, ngân hàng: cho vay, bảo hiểm…

+ Tư vấn: kỹ thuật, đào tạo, pháp lý…

+ Giáo dục đào tạo: tuyển sinh, dạy học, sát hạch…

+ Khoa học: nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ…

- Theo mức độ tiêu chuẩn hóa dịch vụ có khả năng tiêu chuẩn hóa cao Những đặc điểm chủ yếu sau:

+ Khối lượng cung cấp dịch vụ lớn, tập trung vào một số khía cạnh nhất định; + Công việc lặp lại;

+ Có khả năng cơ giới hóa hoặc tự động hóa;

+ Yêu cầu đội ngũ nhân viên có tay nghề không cao;

+ Hạn chế tính tự do, linh hoạt, sáng tạo của nhân viên;

- Dịch vụ theo yêu cầu:

+ Khối lượng cung cấp dịch vụ nhỏ;

+ Quá trình dịch vụ khó định nghĩa trước;

+ Yêu cầu nhân viên có tay nghề cao;

+ Có tính sáng tạo linh hoạt và tự chủ nhiều trong phục vụ

1.3.3 Đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ là một quá trình hoạt động, bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm

vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất (Lưu Văn Nghiêm, 2001, tr 6)

Dịch vụ có liên quan đến khách hàng nhiều hơn trong sản xuất Con người lúc này được xem như một bộ phận của sản phẩm Do vậy, dịch vụ thường đòi hỏi nhiều

sự kiểm soát chất lượng, nhiều sự tín nhiệm vào người làm công tác dịch vụ và nhiều

sự thích nghi hơn là hàng hóa

Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, thể hiện ở những đặc điểm nổi bật sau

(Kotler, 2003, tr 524-527):

Dịch vụ có tính không hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ Dịch vụ là

vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể Vì tính vô hình, không hiện hữu của dịch vụ,

có rất nhiều khó khăn cho quản lý, điều hành và marketing dịch vụ Ví dụ như dịch vụ không lưu kho được, không dự phòng được, dịch vụ không được cấp bằng sáng chế, không trưng bày thông đạt được và đánh giá dịch vụ trở nên khó khăn hơn

Đặc điểm này thường làm cho người tiêu dùng có cảm giác không chắc chắn khi mua dùng dịch vụ Khách hàng thật sự không thể biết trước mình sẽ nhận được những

gì tốt đẹp cho đến khi họ bỏ tiền ra thử nghiệm dịch vụ đó

Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm những dấu hiệu hay bằng chứng vật chất về chất lượng dịch vụ Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ

từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng, giá cả mà họ cảm nhận được

Dịch vụ có tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: Dịch vụ

thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời Quá trình sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng dịch vụ Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ cho chính mình Khách hàng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện dịch vụ, đồng thời, khách hàng cũng có tác động lẫn nhau trong dịch vụ Nhân viên có vai trò rất lớn đến kết quả dịch vụ nên phân quyền là không thể thiếu được trong thực hiện dịch vụ và sản xuất lớn là rất khó khăn

Dịch vụ có tính không ổn định: Khác với hàng hóa có đặc điểm tiêu chuẩn hóa

được, dịch vụ thường không lặp lại cùng cách, khó tiêu chuẩn hóa Thành công của dịch vụ và độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào hành động, thái độ của nhân viên Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố khó kiểm soát, người thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ khác nhau sẽ tạo ra những dịch vụ không giống nhau Bên cạnh đó, khách hàng chính là người quyết định chất lượng dịch

vụ dựa vào cảm nhận của họ Dịch vụ thường được thực hiện cá nhân hóa, thoát ly khỏi những quy chế Chính điều này càng làm cho dịch vụ tăng tính không ổn định của nó

Dịch vụ có tính không lưu trữ được: Dịch vụ không thể tồn kho, không cất trữ

được, và không thể vận chuyển từ khu vực này sang khu vực khác Dịch vụ có đặc tính

như vậy nên việc sản xuất mua bán và tiêu dùng dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian Cũng đặc điểm này làm mất cân đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa các thời điểm khác nhau trong ngày, trong tuần hoặc trong tháng

Hình 1.3 Minh họa các đặc điểm của dịch vụ

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm Marketing trong kinh doanh dịch vụ NXB Thống kê, 2001)

Vô hình

Không tách rời SX-TD

Không

ổn định

Không lưu trữ được

DỊCH

VỤ

Tỷ số A/B Chất lượng dịch vụ

=1 Cao

A= chất lượng đạt được của dịch vụ; B= chất lượng mong đợi của khách hàng

Bảng 0.2: Chất lượng dịch vụ từ quan điểm khách hàng

Kỳ vọng (sự mong đợi) của khách hàng tạo nên từ 4 nguồn, đó là:

- Thông tin truyền miệng (word of mouth); qua giao tiếp với khách hàng khác;

- Nhu cầu cá nhân, nghĩa là mức độ cấp thiết của dịch vụ;

- Kinh nghiệm đã trải qua của khách hàng với tổ chức cung ứng dịch vụ;

- Quảng cáo, khuyếch trương, thông qua quảng cáo, đội ngũ bán hàng

- Trong 4 nguồn đó, chỉ có nguồn thứ 4 là nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức cung

ứng dịch vụ

1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và hài lòng của khách

hàng

Việc thỏa mãn khách hàng trở thành một tài sản quan trọng đối với các doanh

nghiệp và tổ chức trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ vững sự trung thành,

nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Sự hài lòng khách hàng có thể được định nghĩa như một sự đánh giá toàn diện về

một dịch vụ hoặc hoạt động sau bán của doanh nghiệp Xung quanh biến số này là hệ

thống các mối quan hệ Nhân - Quả xuất phát từ những biến số khởi tạo như: sự mong

đợi của khách hàng, chất lượng của dịch vụ (trong đó bao gồm hình ảnh doanh nghiệp

và sản phẩm trong tâm trí và kinh nghiệm của khách hàng), chất lượng cảm nhận và giá

trị cảm nhận về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của sự hài lòng như sự trung thành hay sự than phiền của khách hàng

Hình 1.4 và 1.5 mô tả mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng của Mỹ và mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng của các nước châu Âu

1.4.1 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng của Mỹ

Hình 1.4 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ

(American Customer Satisfaction Index – ACSI)

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 2 (19), Đại học

Kinh tế Đà Nẵng)

Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ (ACSI), giá trị cảm nhận chịu tác động bởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự mong đợi của khách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận Trên thực tế, khi mong đợi càng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm càng cao hoặc ngược lại Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng của họ Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận, sự mong đợi và giá trị cảm nhận Nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự mong đợi sẽ tạo nên lòng trung thành đối với khách hàng, trường hợp ngược lại, đấy là sự phàn nàn hay sự than phiền về sản phẩm mà họ tiêu dùng Chất lượng mong đợi lại phụ thuộc vào kênh

Giá trị cảm nhận

(Perceived value)

Sự hài lòng của khách hàng

thông tin thị trường, kinh nghiệm của khách hàng trong quá khứ, ảnh hưởng của kinh

nghiệm truyền miệng, nhu cầu của khách hàng (Fornall C., 1992, trang 56)

1.4.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia châu Âu

Mô hình chỉ số hài lòng châu Âu (ECSI) có một số khác biệt nhất định So với ACSI, hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu có tác động trực tiếp đến sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác động tổng hòa của 4 nhân tố hình ảnh, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về cả sản phẩm hữu hình và vô hình Thông thường, chỉ số ACSI thường áp dụng cho lĩnh vực công còn chỉ số ECSI thường ứng dụng đo lường các sản phẩm, các ngành

Hình 1.5 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU

(European Customer Satisfaction Index – ECSI)

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 2 (19), Đại học

Kinh tế Đà Nẵng)

Rõ ràng, điểm mạnh của cách tiếp cận này là nó làm dịch chuyển ngay tức khắc kinh nghiệm tiêu dùng, tạo điều kiện cho việc nghiên cứu mối quan hệ nhân quả đối giữa các yếu tố cấu thành sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng Do vậy, nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp giải thích sự trung thành của khách

Giá trị cảm nhận

(Perceived value)

Sự hài lòng của khách

hàng đối với một sản phẩm, dịch vụ nói riêng hay một doanh nghiệp, một quốc gia nói

chung (Martensen A., 2000, tr 11)

Tóm lại, giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại lẫn nhau Sự hài lòng khách hàng chịu tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bởi hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận (về sản phẩm hoặc dịch vụ) và giá trị cảm nhận đối với sản phẩm và dịch vụ đó

Để đạt được mục tiêu làm hài lòng khách hàng, ngày càng có nhiều khách hàng trung thành mang lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho mình, doanh nghiệp cần tiếp cận và xử lý những vấn đề chất lượng dịch vụ một cách rộng hơn, toàn diện hơn

1.5 Mô hình chất lượng dịch vụ

Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những dịch vụ ngày càng hoàn thiện, các nhà cung cấp rất cần hiểu được quan điểm, sự cảm nhận của khách hàng Bởi vì thực tế cho thấy bất chấp ý chí chủ quan của nhà cung cấp, một dịch vụ chỉ được coi là thành công khi nó nhận được sự chấp nhận của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng

Như vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên những mô hình khoa học, phù hợp với thực tế, sẽ giúp các nhà cung cấp điều chỉnh, hoàn thiện dịch vụ mà mình cung cấp

Các tài liệu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực marketing lần đầu tiên được xuất hiện vào đầu thập niên 80 của thế kỷ XX Các công trình nghiên cứu của Sasser (1978), Grönroos (1982), Lehtinen và Lehtinen (1982), Parasuraman (1985, 1988) đã đưa ra 3 kết luận cơ bản:

- Chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và cảm nhận ngay cả có những khác biệt giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận dịch vụ thực tế;

- Việc đánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn hơn chất lượng sản phẩm; và

- Đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ dựa vào kết quả của dịch vụ mà còn phải bao gồm cả đánh giá trong quá trình chuyển giao công nghệ

Đến nay tồn tại một số các phương cách đánh giá chất lượng dịch vụ Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả xin giới thiệu những mô hình phổ biến nhất, đó là mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và mô hình Grönroos

1.5.1 Mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman

Vào năm 1985, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL) và làm nổi bật những yêu cầu chính để đảm bảo chất lượng mong đợi của dịch vụ Trong mô hình này có 5 khoảng cách (GAP) chi phối việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng Những khoảng cách đó là:

1.5.1.1 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý

doanh nghiệp

Không phải bao giờ nhà quản lý doanh nghiệp cũng nhận thức đúng đắn những gì khách hàng kỳ vọng Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó là sai lệch gây nhiều thiệt hại nhất Khoảng cách này sẽ hạn chế khả năng cung ứng dịch vụ vì không nắm được nhu cầu khách hàng Khoảng cách này đòi hỏi tăng cường nghiên cứu thị trường, khơi thông các kênh liên lạc với nhân viên phục vụ trực tiếp, tăng cường tiếp xúc với khách hàng

mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng

Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm nguyên nhân thuộc về nhà quản lý

- Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực lượng lao động, kỹ năng lao động, công cụ trang thiết bị, các nguồn tài nguyên khác;

- Nhóm nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể tới những yếu tố như quy mô nhu cầu, sự biến động của nhu cầu mùa vụ tiêu dùng hoặc những khó khăn do thay đổi đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của công ty khác với sự nhận biết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng;

- Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý có thể kể đến như: các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách hàng mà theo chủ quan của họ Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự

võ đoán chủ quan Sự thờ ơ của các nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khảng cách nêu trên

1.5.1.3 Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện dịch

vụ

Nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được Khoảng cách này xuất hiện là do quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ của nhân viên không đồng đều và kết quả cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn Có thể mục tiêu đã rõ ràng, các quy trình hoạt động đã có sẵn nhưng nhân viên phục vụ hoặc các thiết bị phục vụ hoặc các điều kiện phục vụ không đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của khách hàng

1.5.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo cho

khách hàng

Quảng cáo và các phương tiện truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch vụ

sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng Nếu sự mong đợi giữ vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng thì doanh nghiệp không nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải cung cấp nó trên thực tế Hứa hẹn nhiều hơn thực

tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu và làm giảm đi sự nhận biết chất lượng khi lời hứa không được thực hiện

Khoảng cách này nảy sinh khi doanh nghiệp không giữ đúng cam kết Khách hàng cảm nhận một dịch vụ không tốt khi cam kết về dịch vụ không được thực hiện Việc này thường là do cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác hay nhầm lẫn Tóm lại, truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được cung cấp

1.5.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được

Khoảng cách này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng cảm nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì mà khách hàng chờ mong

Parasuraman cùng các nhà nghiên cứu đã nhận thấy có 5 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ Đó là: độ tin cậy (reliability), sự đáp ứng, phản hồi (responsiveness), sự bảo đảm (assurance), sự cảm thông (empathy) và các yếu tố hữu hình (tangibles) Khách hàng dựa vào các yếu tố này để so sánh sự mong đợi về dịch vụ và mức độ nhận được khi sử dụng dịch vụ để đánh giá chất lượng dịch vụ Khi mức độ nhận được thấp hơn mức độ mong đợi thì chưa tạo ra được một dịch vụ chất lượng, GAP 5 nhỏ hơn không (< 0)

Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ (CLDV) được khách hàng nhận thức như là một hàm số của khoảng cách loại 5 Khoảng cách thứ 5 phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó Vì thế, để rút ngắn khoảng cách 5 hay là làm tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách 1, 2, 3, 4 Mô hình Parasuraman có thể được biểu diễn như trong hình 1.4

Năm 1985, Parasuraman đưa ra 10 nhân tố của chất lượng dịch vụ, gồm 97 biến

và lần đầu tiên được hiệu chỉnh xuống còn 54 biến Đến năm 1988, các tác giả hiệu chỉnh một lần nữa và đưa ra thang đo SERVQUAL 5 nhân tố với 22 biến trong phân tích nhân tố Thang đo này đã được kiểm tra nội dung và sự hội tụ của các giá trị để thẩm tra lại các khái niệm cơ bản của thang đo, dùng để đo lường chất lượng dịch vụ

và cung cấp toàn bộ sự phân loại về chất lượng của các công ty có ứng dụng công cụ này

- Mức độ tin cậy: là khả năng đảm bảo dịch vụ đúng như đã hứa một cách chắc

chắn và chính xác

Cung ứng dịch vụ như đã hứa

Độ tin cậy trong việc giải quyết vấn đề của khách hàng

Dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ đầu

Cung ứng dịch vụ vào thời gian đã hứa

Duy trì mức độ không sai sót

- Mức độ phản hồi, đáp ứng: Thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng của nhân

viên và đảm bảo dịch vụ được cung ứng nhanh chóng

Luôn thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ được thực hiện

Cung ứng dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng

Mong muốn hỗ trợ khách hàng

Sự sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

- Sự bảo đảm: Kiến thức và tác phong của nhân viên cũng như khả năng của họ

để truyền niềm tin và sự tự tin

Nhân viên sẽ truyền lòng tự tin đến khách hàng

Giúp khách hàng cảm thấy an toàn trong cung ứng dịch vụ Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn

Nhân viên đủ kiến thức trả lời các câu hỏi của khách hàng

- Sự cảm thông, thấu hiểu: Mức độ chăm sóc, cá thể hóa mà công ty cung ứng

tới khách hàng

Quan tâm một cách chu đáo đến từng cá nhân khách hàng Nhân viên giao dịch với khách hàng với thái độ quan tâm Tạo cho khách hàng thích thú tận đáy lòng

Nhân viên thông hiểu nhu cầu khách hàng

- Các yếu tố hữu hình: Bề ngoài của các phương tiện vật chất, trang thiết bị,

con người, tài liệu, thông tin

Dụng cụ hiện đại Phương tiện, vật dụng liên quan đến dịch vụ bắt mắt Nhân viên có hình thức ngăn nắp, chuyên nghiệp CLDV = F (GAP 5) = f { GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4}

Hình 1.6 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

Chuyển đổi từ nhận thức vào đặc tính chất lượng của dịch vụ