Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty liên doanh trách nhiệm hữu hạn hải hà kotobuki

Mục tiêu đề tài: Phân tích hệ thống quản lý chất lượng HTQLCL của công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki, từ đó chỉ ra được các điểm còn tồn tại trong công tác quản lý chất lượng của

-

mai thanh tú

một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty liên doanh trách nhiệm hữu hạn hải hà- kotobuki

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

người hướng dẫn khoa học: PGS TS trần trọng phúc

hà nội-2008

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình của cá nhân tôi Các số liệu, kết quả trong luận án là trung thực và chưa có bất kỳ tác giả nào khác sử dụng và công

bố trên các công trình khác trước thời điểm này Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật

Học viờn

Mai Thanh Tỳ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tới PGS.TS Trần Trọng Phúc, giảng viên khoa kinh tế cùng toàn thể các thầy cô khoa Kinh tế -Quản lý và tập thể Viện Đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn ông Tổng giám đốc công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki, các đồng nghiệp phòng Kỹ thuật, phòng Kế hoạch vật tư, phòng Tài vụ, phòng Hành chính tổ chức của công ty về sự quan tâm, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình tôi đã luôn động viên, giúp đỡ,

đóng góp nhiều ý kiến quý báu cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu, thực hiện và hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày 12 tháng 10 năm 2008 Học viờn

Mai Thanh Tỳ

Mục lục

1 Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản lý chất lượng 9

1.2 vai trò của chất lượng và quản lý chất lượng 14

1.4 Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 24 1.5 Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 32

2 Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty

Liên doanh tnhh Hải hà-kotobuki

36

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki 36 2.2 Sản phẩm và quy trình công nghệ của nhà máy 37

2.5 Hiện trạng công tác chất lượng tại công ty 41 2.6 Các lợi ích thu được từ khi áp dụng chứng nhận ISO 9001:2000 62 2.7 Những tồn taị của công ty trong việc duy trì HTQLCL theo ISO

9001:2000

63

3 chương III: một số giải pháp nhằm hoàn thiện HTQLCL

tại công ty liên doanh TNHH Hải hà- Kotobuki

69

3.1 Giải pháp 1: Phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực 70 3.2 Giải pháp 2: Cơ cấu lại bộ máy quản lý hệ thống quản lý chất lượng 72 3.3.Giải pháp3: Thực hiện tốt công tác bảo dưỡng thiết bị 74 3.4.Giải pháp 4: Tăng số lượng nhà cung cấp nguyên vật liệu và lựa chọn

nhà cung cấp có uy tín

74 3.5 Giải pháp 5: Thực hiện quản lý theo 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ,

3.6 Giải pháp 6: Xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 22000:2005 78

danh mục các bảng biểu và hình vẽ

Hình 1.2 Mô hình cải tiến liên tục ISO 9001: 2000 12 Hình 2.1 Sơ đồ Quy trình công nghệ sản xuất bánh các loại 38 Hình 2.2 Sơ đồ Quy trình công nghệ sản xuất kẹo các loại 39 Hình 2.3 Mô hình tổ chức Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki 40 Hình 2.4 Cấu trúc Văn bản của hệ thống QLCL tại công ty 46 Hình 2.5 Các nguyên nhân dẫn đến hao hụt nguyên vật liệu 64

Hình 2.7.Cây vấn đề về các điểm còn tồn tại của công ty Liên doanh

Hình 3.1 Cây mục tiêu các giải pháp để khắc phục những điểm yếu của

HTQLCL tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki 69

Hình 3.5 Ví dụ về trao đổi thông tin trong chuỗi cung ứng thực phẩm liên

quan giữa khách hàng và nhà cung ứng

Bảng 2.6 Tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu giai đoạn 2004-2007 59

Bảng 2.8 Thiệt hại do sự cố ngừng máy năm 2005 61

Nh÷ng ch÷ viÕt t¾t ATTP An toµn thùc phÈm

Mở đầu

1 Tính cần thiết của đề tài:

Trong thời kỳ nền kinh tế hội nhập quốc tế hiện nay, chất lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ ngày càng trở thành yếu tố quan trọng để giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế Chất lượng là điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, vì doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trước hết sản phẩm của họ phải được thị trường chấp nhận, muốn vậy sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với xu hướng ngày càng quan tâm đến chất lượng Trong mối quan hệ giữa chất lượng- năng suất- giá thành- lợi nhuận thì chất lượng chính là chìa khoá

để đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh Chất lượng sản phẩm là do chất lượng quản lý quyết định Hoạt động quản lý chất lượng là một trong những hoạt động có tính quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nó xuyên suốt trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2 Mục tiêu đề tài:

Phân tích hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) của công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki, từ đó chỉ ra được các điểm còn tồn tại trong công tác quản lý chất lượng của công ty và đưa ra một số giải pháp có tính khả thi giúp công ty hoàn thiện HTQLCL

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu là tình hình quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty thuốc lá Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu:

Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong luận văn này là các lý thuyết về khoa học quản trị nói chung và quản trị chất lượng nói riêng

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích

số liệu để thấy được hiệu quả, hạn chế và các điểm còn tồn tại cũng như nhu cầu mới của hệ thống quản lý chất lượng tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki Từ đó rút ra được các vấn đề cần giải quyết nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki

5 Kết cấu luận văn:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản lý chất lượng

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki

Kết luận

CH ƯƠNG I

Cơ sở lý thuyết về quản lý chất lượng

1.1 CHẤT LƯỢNG VÀ QUảN Lí CHẤT LƯỢNG

1.1.1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng:

- Khái niệm" Chất lượng":

+ Theo tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN) ISO 8402: Chất lượng là tập hợp

các đặc tính của một thực thể(đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó có khả năng thoả mãn nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn

+ Theo chuyên gia Kishikawa: Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu

cầu của thị trường với chi phí thấp nhất

+ Theo nhà sản xuất: Chất lượng là sản phẩm/ dịch vụ phải đáp ứng

những tiêu chuẩn đề ra

+ Theo người bán hàng: Chất lượng là hàng bán hết, có khách hàng

thường xuyên

+ Theo người tiêu dùng: Chất lượng là sự phù hợp mong muốn của họ

5 đặc điểm của chất lượng:

a) Chất lượng được đo bởi sự thoả món yờu cầu Nếu một sản phẩm vỡ

lý do nào đú mà khụng đỏp ứng được cỏc yờu cầu và bởi vậy khụng được thị trường chấp nhận thỡ phải bị coi là cú chất lượng kộm, cho dự trỡnh độ cụng nghệ chế tạo ra sản phẩm đú cú thể rất hiện đại Đõy là một kết luận then chốt

và là cơ sở để cỏc nhà quản lý định ra chớnh sỏch, chiến lược kinh doanh của mỡnh

b) Do chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng Vì vậy phải định kỳ xem xét lại các yêu cầu chất lượng

c) Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần phải xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thoả mãn những nhu cầu cụ thể và các nhu cầu tiềm ẩn

d) Chất lượng có thể áp dụng cho mọi đối tượng như: sản phẩm, quá trình, một hoạt động

e) Cần phân biệt giữa chất lượng và cấp chất lượng Cấp chất lượng là thứ hạng định cho các đối tượng có cùng chức năng sử dụng nhưng khác nhau

về yêu cầu chất lượng

Chất lượng gắn liền với cỏc đặc tớnh vốn cú cú thể được gọi là chất

lượng theo nghĩa hẹp Tuy nhiờn để kinh doanh thành cụng, doanh nghiệp khụng thể bỏ qua cỏc yếu tố được gỏn cho sản phẩm, như giỏ cả, dịch vụ sau khi bỏn, vấn đề giao hàng đỳng lỳc, đỳng thời hạn với những điều kiện thuận lợi cho khỏch hàng Cú thể núi rằng, hầu hết cỏc khỏch hàng, nhất là cỏc khỏch hàng cú tổ chức, đều khụng chỉ mua sản phẩm mà cũn mua cả hoạt động quản lý

Từ những phõn tớch trờn đõy, hỡnh thành khỏi niệm chất lượng toàn

diện (total quality) được mụ tả trờn hỡnh 1.1:

1.1.2 Quản lý chất lượng:

Quản lý chất lượng bắt đầu từ những hoạt động mang tính định hướng

Việc xác định đúng đắn các hoạt động định hướng là điều cơ bản đối với mọi

tổ chức, mỗi tổ chức cần xác định và áp dụng các công cụ để kiểm soát mọi

hoạt động của tổ chức có liên quan đến chất lượng, và hướng mọi hoạt động này nhằm đáp ứng các mục tiêu chính sách đã đề ra, thoả mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm

Từ quan niệm trên, có thể định nghĩa quản lý chất lượng là các hoạt

động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng

Các hoạt động kiểm soát nói trên có thể bao gồm hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng, cải tiến chất lượng

- Hoạch định chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và

quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng

- Kiểm soát chất lượng tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng

đã xác định

- Đảm bảo chất lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu

chất lượng sẽ được thực hiện

- Cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các

yêu cầu chất lượng Một trong những yêu cầu cơ bản của quản lý chất lượng hiện đại là cải tiến liên tục, đó là hoạt động lặp lại để nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu ®­îc thÓ hiÖn qua h×nh 1.2

H×nh 1.2 M« h×nh liªn tôc c¶i tiÕn ISO 9000

Hoạt động quản lý chất lượng đã được đề xuất và nghiên cứu qua nhiều thập kỷ của thế kỷ 20 Trong toàn bộ khoảng thời gian đó, các nhà quản lý không tránh khỏi những sai lầm Dựa trên việc phân tích các bài học đó, và nghiên cứu các bí quyết thành công của nhiều doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới hiện nay, các nhà quản lý chất lượng đã tổng kết được một số nguyên tắc

cơ bản trong quản lý chất lượng:

1.1.3 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

Các nguyên tắc trên đây đã được vận dụng triệt để khi xây dựng các hình thức quản lý chất lượng hiện đại được trình bày trong các chương sau:

Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một DN và sự tham gia đầy

đủ với hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể được sử dụng cho lợi ích của

DN Thành công trong cải tiến chất lượng công việc phụ thuộc rất nhiều vào

kỹ năng, nhiệt tình hăng say công việc của lực lượng lao động

Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình

Trong một DN, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước

đó, và toàn bộ các quá trình trong một DN lập thành một mạng lưới quá trình Quản lý các hoạt động của một DN thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng

Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống

Cần xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của DN

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi

DN Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức chất lượng cao.DN phải liên tục cải tiến Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hoặc cải tiến nhảy vọt

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích các dữ liệu và thông tin Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của DN, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó

Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác

Các DN cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác cả nội bộ và với bên ngoài

để đạt được mục tiêu chung Tỏm nguyờn tắc quản lý chất lượng này tạo thành

cơ sở cho cỏc tiờu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ ISO 9000

1.2 vai trò của chất lượng và quản lý chất lượng 1.2.1 Vị trí chất lượng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

Các thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng Chất lượng đã trở thành một ngôn ngữ phổ biến Để thu hút khách hàng, các công ty cần phải đưa chất lượng vào nội dung quản lý Ngày nay, hầu hết các khách hàng, đặc biệt là các công ty lớn đều mong muốn người cung ứng cung cấp những sản phẩm có chất lượng thoả mãn và vượt sự mong muốn của họ Các chính sách bảo hành hay sẵn sàng đổi lại sản phẩm không

đạt yêu cầu từng được coi là chuẩn mực một thời nay cũng không đáp ứng yêu cầu, vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lượng không được ổn định

Nếu như trong những năm trước đây, các quốc gia còn dựa vào các hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật để bảo vệ nền sản xuất trong nước thì ngày nay trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ, với sự ra đời của Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và thoả ước về Hàng rào Kỹ thuật đối với Thương mại (TBT), mọi nguồn lực và sản phẩm ngày càng tự do vượt biên giới quốc gia

Sự phát triển của khoa học, công nghệ hôm nay đã cho phép các nhà sản xuất nhạy bén có khả năng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh

Đối với các nước đang phát triển và cả các nước công nghiệp, các nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khóa để đem lại sự phồn vinh Thông tin, kiến thức và một khối lượng đông đảo nhân viên có kỹ năng, và một tác phong làm việc công nghiệp mới là những nguồn thực sự đem lại sức cạnh tranh

Như vậy có thể nói, hơn bao giờ hết và hầu hết các công ty trong mọi quốc gia thuộc mọi loại hình đều quan tâm đến chất lượng và đều có những nhận thức mới đúng đắn về chất lượng Trong những thập kỷ tới, các nhà quản

lý các tổ hợp công ty sẽ tham gia nhiều hơn vào các vấn đề chất lượng và sự hoà nhập của chất lượng vào mọi hoạt động, từ hoạt động quản lý đến tác nghiệp

1.2.2 Một số nhận thức sai lầm về chất lượng

Trở ngại lớn nhất để nâng cao chất lượng trong các ngành công nghiệp thuộc các nước đang phát triển là nhận thức chưa đầy đủ của người sản xuất về lợi ích do chất lượng đem lại Chất lượng được xem là mục tiêu mong muốn mang tính xã hội, còn sự đóng góp của yếu tố chất lượng vào lợi nhuận của công ty được xem là không đáng kể Điều này là kết quả của một số nhận thức sai lầm chủ yếu dưới đây:

Sai lầm 1: Chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn

Đây là quan niệm sai lầm phổ biến nhất Nếu với cách nhìn nhận mới vào cơ chế tạo dựng nên chất lượng và vào các quá trình sản xuất sẽ cho thấy không phải chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí lớn hơn Điều quan trọng là phải hiểu chất lượng được tạo dựng như thế nào trong các quá trình sản xuất hiện đại

Trước hết, chất lượng được hình thành trong giai đoạn thiết kế, dựa trên nhu cầu thị trường, sau đó các kết quả thiết kế được chuyển thành sản phẩm thực sự thông qua các quá trình sản xuất Việc đầu tư nguồn lực vào giai đoạn nghiên cứu và triển khai sẽ đem lại những cải tiến đáng kể về chất lượng sản phẩm Tương tự, việc cải tiến các quá trình sản xuất sẽ giảm đáng kể tổng chi phí sản xuất sản phẩm, điều này đã được chứng minh trong sản xuất hiện đại ở các quốc gia công nghiệp Các sản phẩm điện, điện tử, hàng dân dụng là một

ví dụ Trong mấy thập kỷ qua, chất lượng các sản phẩm ngày càng cao trong khi chi phí sản xuất ngày càng giảm

Sai lầm 2: Nhấn mạnh vào chất lượng sẽ làm giảm năng suất

Quan điểm này là di sản của thời kỳ mà kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng được coi là biện pháp duy nhất của kiểm soát chất lượng Trong tình trạng như vậy, yêu cầu kiểm tra gay gắt sẽ dẫn đến tới bác bỏ một số lượng lớn sản phẩm Ngày nay, kiểm soát chất lượng chủ yếu là phòng ngừa trong giai đoạn thiết kế và chế tạo Phương châm là làm đúng ngay từ đầu, việc nâng cao chất lượng và sản lượng là bổ sung cho nhau Các cải tiến về chất lượng nói chung sẽ đem lại năng suất cao hơn Ví dụ cải tiến quản lý chất lượng thiết

kế sẽ giúp kết quả thiết kế đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng và thích hợp với năng lực sản xuất của Công ty, và công ty có thể chế tạo sản phẩm nhờ quá trình sản xuất tiết kiệm nhất

Sai lầm 3: Quy lỗi về chất lượng kém cho người lao động

Các nhà sản xuất trong các nước đang phát triển thường quy lỗi chất lượng kém là do ý thức, tập quán làm việc kém của công nhân Kết quả phân tích thấy rằng trên 80% những sai hỏng xét cho cùng là lỗi người quản lý Người công nhân chỉ chịu trách nhiệm về sai lỗi nếu sau khi lãnh đạo đã:

- Đào tạo, lý giải kỹ cho người thao tác về sử dụng thiết bị

- Hướng dẫn chi tiết về điều gì phải làm

- Cung cấp cho họ phương tiện để kiểm tra, đánh giá kết quả công việc

và điều chỉnh quá trình, thiết kế nếu thấy kết quả không đáp ứng yêu cầu

Một khảo cứu nghiêm túc trong các nước đang phát triển cho thấy người lao động thường thiếu những điều kiện làm việc cần thiết như đã nói ở trên

Sai lầm 4: Cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư lớn

Đây cũng là một quan niệm phổ biến Trên thực tế không phải như vậy, nhà xưởng máy móc chỉ là một phần Bản thân chúng không đủ đảm bảo chất

lượng cao Nhiều công ty có trang thiết bị không kém, nhưng chất lượng vẫn thấp

Trong hầu hết mọi trường hợp, chất lượng có thể được cải tiến đáng kể nhờ tạo ra nhận thức trong cán bộ nhân viên về đáp ứng yêu cầu khách hàng, nhờ tiêu chuẩn hóa các quá trình, nhờ đào tạo, củng cố kỷ luật lao động, kỹ thuật Điều này không đòi hỏi đầu tư lớn, mà chỉ cần có nề nếp quản lý tốt, sự quyết tâm và cam kết đối với chất lượng trong hàng ngũ lãnh đạo

Sai lầm 5: Chất lượng được đảm bảo do kiểm tra chặt chẽ

Đầu thế kỷ 20, kiểm tra là hình thức kiểm soát chất lượng chính thức

đầu tiên, khi đó hầu hết các nhà sản xuất tin tưởng rằng chất lượng có thể

được cải tiến do kiểm tra chặt chẽ Theo bản chất, kiểm tra chỉ có thể phân loại sản phẩm phù hợp quy định và không phù hợp Bản thân hoạt động kiểm tra không thể cải tiến được chất lượng sản phẩm Nói cách khác, chất lượng không được tạo dựng nên qua công tác kiểm tra Ngoài ra, các nghiên cứu cho thấy 60% tới 70% các khuyết tật được phát hiện tại xưởng sản xuất là có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến những thiếu sót trong các quá trình thiết kế, chuẩn bị sản xuất, cung ứng Trên thực tế, hầu hết các hoạt động kiểm tra chất lượng lại chỉ được thực hiện tại xưởng sản xuất

Nói tóm lại, các nước đang phát triển đang đứng trước những thách thức lớn Để có thể vượt qua những thách thức này, cần có những chuyển biến mạnh mẽ về quan niệm, nhận thức ; xây dựng chiến lược và phương pháp quản

lý tiên tiến, hoà nhập với các thông lệ quốc tế, đồng thời phù hợp với đặc điểm của từng dân tộc

1.2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

1.2.3.1 Các yếu tố ở tầm vi mô (quy tắc 4 M)

a Yếu tố con người (Men): M 1

-Yếu tố con người bao gồm người lãnh đạo, nhân viên trong DN và người tiêu dùng

Yếu tố con người rất quan trọng vì mọi quá trình đều do con người thực hiện, các yêu cầu đều do con người đưa ra và phục vụ con người

b Yếu tố nguyên nhiên vật liệu (Materials): M 2

Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng sản phẩm Muốn có sản phẩm đạt chất lượng điều trước tiên nguyên liệu

để chế tạo sản phẩm phải đảm bảo những yêu cầu về chất lượng (đúng chủng loại, đúng mức chất lượng, đúng số lượng, đúng kỳ hạn) thì doanh nghiệp mới chủ động ổn định quá trình sản xuất và thực hiện đúng kế hoạch sản xuất

c Yếu tố kỹ thuật- công nghệ- thiết bị (Machines): M 3

Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị có tầm quan trọng đặc biệt và có tác dụng quyết định việc hình thành chất lượng sản phẩm Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị

có mối quan hệ tương hỗ khá chặt chẽ góp phần hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại nhằm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng

d Yếu tố phương pháp tổ chức quản lý, đo lường (Methods or Measure): M 4

Có nguyên vật liệu tốt, có kỹ thuật công nghệ thiết bị hiện đại nhưng không biết tổ chức quản lý lao động, tổ chức sản xuất, tổ chức kiểm tra đo lường chất lượng sản phẩm, tiêu thụ, bảo quản, sửa chữa, bảo hành thì không thể nâng cao được chất lượng sản phẩm

1.2.3.2 Các yếu tố ở tầm vĩ mô

a Nhu cầu thị trường:

Nhu cầu của người tiêu dùng không ngừng phát triển và rất đa dạng Vì vậy các nhà sản xuất luôn tìm mọi cách đáp ứng và làm cho sản phẩm của mình có khả năng thoả mãn mọi nhu cầu của thị trường, đó là quá trình không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm

f Những yếu tố về văn hoá, truyền thống, tập quán

Chất lượng sản phẩm có thể thay đổi theo cảm nhận của từng dân tộc, theo tập quán của từng vùng dân cư

1.2 4.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng 1.2.4.1 Phương pháp đo lường chất lượng

+ Ci: biểu thị giá trị của chỉ tiêu chất lượng thứ i của sản phẩm

+ n: là số lượng các chỉ tiêu của sản phẩm được chọn đánh giá

Gj: là doanh số của sản phẩm thứ j trong tổng số sản phẩm của công ty

Đánh giá:

Nếu Mq = 1 thì chất lượng cao

Nếu Mq < 1 thì chất lượng chưa đảm bảo, cần phân tích và có biện pháp

- Hệ số hiệu quả sử dụng sản phẩm η:

+ Trình độ chất lượng của sản phẩm Tc (công việc hoặc lợi ích/ đồng)

Tc dùng để mô tả và lượng hoá mối quan hệ giữa tính hữu ích và giá trị (thông qua chi phí khi sản xuất, tiêu dùng và thanh lý sản phẩm), được thể hiện thông qua thuộc tính kỹ thuật và kinh tế xã hội của sản phẩm

Tc = Ltt (lượng nhu cầu thực tế thoả mãn)

Cnct (chi phí cần thoả mãn nhu cầu = Csx+Csd+Cxh)

+ Chất lượng toàn phần Qt

Qt = Ltt (lượng nhu cầu thực tế thoả mãn)

Cnct (chi phí đã thoả mãn nhu cầu = Csx+Csd+Cxh)

+ Hệ số hiệu quả sử dụng:

Tc

Qt

% 100

= η

- Hệ số phân hạng sản phẩm/hệ thống

Hệ số phân hạng sản phẩm phản ánh tính ổn định của chất lượng sản phẩm hay hệ thống Trong thực tế, chất lượng cao chưa đủ mà chất lượng ổn định quan trọng hơn

+ Hệ số phân hạng kế hoạch

max 2

1

2 2 1 1

)

(

k km k

k

km km k

k k k phj

g n n

n

g n g

n g n K

+ + +

+ + +

=

+ Hệ số phân hạng thực tế

max 2

1

2 2 1 1

)

(

t tm t

t

tm tm t

t t t ttj

g n n

n

g n g

n g n

K

+ + +

+ + +

=

+ Hệ số phân hạng thực tế sau khi loại bỏ phế phẩm

Hệ số phân hạng thực tế sau khi loại bỏ phế phẩm được tính theo công thức:

Ktt’ = Ktt(1-X%)

Trong đó:

X% là tỷ lệ phế phẩm, được tính bằng cách lấy số sản phẩm hỏng chia cho tổng số sản phẩm làm ra (kể cả sai hỏng)

1.2.4.3 Các hệ số chất lượng của doanh nghiệp hay tổng công ty

Nếu trong doanh nghiệp có s sản phẩm hoặc tổng công ty có các công

ty con, ta có thể tính được hệ số lượng hoá chung như sau:

Mqs = Σ(Mqi Bj)

ηs = Σ(Bjηj)

Kphs = Σ(Bj Kphj)

1.3 Chi phí chất lượng

1.3.1 Khái niệm chi phí chất lượng

Khái niệm chi phí chất lượng truyền thống: Chi phí chất lượng là tất cả

các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn quy cách đã được xác định trước hoặc là các chi phí liên quan đến sản phẩm/ dịch vụ không phù hợp với các tiêu chuẩn đã được xác định trước

Khái niệm chi phí chất lượng mới: Chi phí chất lượng là tất cả các chi

phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng hoặc là các chi phí liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ không phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng

1.3.2 Phân loại chi phí chất lượng

Chi phí chất lượng được phân thành hai loại: Chi phí phù hợp và chi phí không phù hợp

- Chi phí phù hợp là các chi phí phát sinh để đảm bảo rằng các sản phẩm được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn quy cách đã được xác định trước Chi phí phù hợp bao gồm hai loại chi phí là:

+ Chi phí phòng ngừa lỗi của các sản phẩm và dịch vụ Chi phí phòng ngừa có thể là chi phí gián tiếp hoặc trực tiếp như chi phí cho giáo dục và đào tạo, chi phí nghiên cứu thí điểm, chi phí liên quan đến các vòng tròn chất lượng, chi phí kiểm tra, chi phí điều tra khả năng của người cung cấp, chi phí

hỗ trợ kỹ thuật của nhà đầu tư, chi phí phân tích khả năng của quy trình, chi phí xem xét lại sản phẩm mới Các chi phí được sử dụng trước các chương trình chất lượng để đảm bảo duy trì chi phí đánh giá và chi phí sai hỏng ở mức thấp nhất có thể

+ Chi phí đánh giá là tất cả các chi phí phục vụ cho việc đo và đánh giá chất lượng của các sản phẩm và dịch vụ để đảm bảo sự phù hợp Chi phí đánh giá bao gồm chi phí kiểm nghiệm, chi phí kiểm tra hàng mua vào Các chi phí trực tiếp hay gián tiếp của các hoạt động kiểm tra, kiểm nghiệm nhằm xác

định mức độ phù hợp cũng thuộc về chi phí đánh giá

- Chi phí không phù hợp là các chi phí của các sản phẩm đã được sản xuất ra hoặc của các dịch vụ đã được cung ứng không phù hợp với yêu cầu của khách hàng Chi phí không phù hợp còn được gọi là chi phí sai hỏng và chi phí này cũng bao gồm hai loại:

+ Chi phí sai hỏng bên trong là những chi phí nảy sinh trước khi hàng

được giao đi cho bên mua Đây là chi phí của các sản phẩm hoặc dịch vụ được phát hiện là bị lỗi trước khi hàng đến tay người mua Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm chi phí hao hụt vật tư, chi phí của phế phẩm, chi phí của hàng thứ phẩm, giảm cấp, chi phí làm lại, lãng phí, chi phí phân tích sai, chi phí

kiểm tra kiểm nghiệm lại, chi phí đình trệ sản xuất do trục trặc về chất lượng, chi phí cơ hội do hàng thấp cấp, giảm cấp

+ Chi phí sai hỏng bên ngoài là chi phí liên quan đến các sản phẩm bị lỗi được phát hiện sau khi hàng đã được giao cho khách hàng Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm chi phí bảo hành, chi phí giải quyết khiếu nại khách hàng, chi phí hàng bị trả lại, chi phí đổi hàng, chi phí bồi thường, tổn thất do mất uy tín Chi phí sai hỏng bên ngoài cũng có thể là chi phí gián tiếp hay chi phí trực tiếp như chi phí nhân công hay chi phí đi lại để phục vụ cho điều tra khiếu nại của khách hàng, chi phí kiểm tra điều kiện bảo hành

Xét trong một quãng thời gian dài, chi phí phù hợp bao gồm cả chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá duy trì ở một mức độ tương đối ổn định kể từ khi chương trình cải tiến chất lượng được khởi sự và tiến hành Chi phí đánh giá chỉ tăng lên tương đối nhanh ở giai đoạn đầu, nhưng càng về sau, chi phí này càng tăng chậm lại

Chi phí sai hỏng sẽ tăng lên nhanh khi hoạt động kiểm nghiệm được thực thi, nhưng chi phí này sẽ giảm xuống đều đặn khi công tác đào tạo được tiến hành thường xuyên Ngoài ra, cùng với việc triển khai và thực hiện các chương trình quản lý chất lượng, chi phí sai hỏng sẽ tiếp tục giảm xuống không ngừng

Việc nhận thức và nắm bắt được bản chất cũng như việc thu thập và báo cáo chi phí chất lượng có một ý nghĩa to lớn đối với các nhà quản trị chất lượng Chi phí chất lượng về gốc rễ, vẫn là một bộ phận của chi phí sản phẩm

và được thu thập thông qua hệ thống sổ sách kế toán

1.4 Hệ thống quản lý chất lượng Theo mô hình ISO 9000 1.4.1 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 1994

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hoá ISO ban hành nhằm mục đích đưa ra một mô hình được chấp nhận ở mức độ quốc tế

về HTQLCL và có thể áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực

ISO 9000 là sự thừa kế của các tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử dụng rộng rãi, trước tiên là trong lĩnh vực Quốc phòng Năm 1979, Viện tiêu chuẩn Anh (BSI) đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750 về đảm bảo chất lượng, sử dụng trong dân sự Để phục vụ cho nhu cầu giao lưu thương mại quốc tế, Tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã thành lập ban kỹ thuật TC 176 để soạn thảo bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng Những tiêu chuẩn đầu tiên của bộ tiêu chuẩn này được ban hành năm 1987 và được soát xét ấn hành lần hai năm 1994, lần 3 năm 2000

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách chất lượng, thiết kế phát triển sản phẩm, cung ứng, kiểm soát quá trình, kiểm tra bao gói, phân phối, dịch vụ sau bán hàng, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo ISO 9000 đã được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước Kết cấu chung của bộ tiêu chuẩn năm 1994

được thể hiện trong bảng 1.1:

Bảng 1.1.Kết cấu bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (1994)

Tiêu chuẩn Tiêu đề

ISO 9001-1994

ISO 9002-1994

ISO 9003-1994

Hệ thống QLCL – Mô hình để đảm bảo chất lượng trong thiết

kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ

Hệ thống QLCL- Mô hình để đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ

Hệ thống QLCL - Mô hình để đảm bảo chất lượng trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng

QLCL và các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng- Phần 4: Hướng dẫn quản lý chương trình về độ tin cậy

Hướng dẫn đánh giá hệ thống QLCL Phần 3: Quản lý các chương trình đánh giá

1.4.2 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 từ khi ban hành năm 1987 đã được các quốc gia hưởng ứng ngày càng rộng rãi Chưa có con số thống kê chính thức, nhưng

số doanh nghiệp được chứng nhận áp dụng ISO 9000 trên toàn thế giới cuối năm 2000 đã xấp xỉ con số 450.000 tại trên 150 quốc gia, lôi cuốn sự tham gia của hàng triệu người trong lĩnh vực kinh tế, xã hội và công nghiệp Tuy nhiên trong quá trình áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành cũng bộc lộ một số nhược điểm dễ nhận thấy Những nhược điểm này có thể tóm tắt như sau:

+ Với trên 20 tiêu chuẩn đã ban hành, bộ tiêu chuẩn hiện hành khá cồng kềnh, nhiều nội dung thiếu nhất quán, gây lúng túng cho người sử dụng

+ Nội dung tiêu chuẩn ISO 9001/2/3 thiên về các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, bởi vậy phải ban hành quá nhiều hướng dẫn để áp dụng cho các lĩnh vực khác

+ Trong 20 yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001, vấn đề cải tiến chất lượng liên tục không được nhấn mạnh đúng mức, trong khi đây lại là một yếu tố quan trọng trong QLCL hiện đại

+ Cấu trúc tiêu chuẩn ISO 9001 đã khiến cho hệ thống chất lượng không gắn kết với nhu cầu của các tổ chức và phản ánh đúng cách thức quản

lý kinh doanh của họ

+ Tiêu chuẩn cũng tập trung quá nhiều vào việc xây dựng các quy định dạng văn bản, dễ sinh ra bệnh giấy tờ

Với các lý do trên, đa số ý kiến của người sử dụng đêù mong mỏi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 khi được soát xét để ban hành lại cần khắc phục các nhược điểm trên

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000 đã được ban hành với tính thần trên Bộ tiêu chuẩn này đã nhấn mạnh đến nhu cầu phải theo dõi sự thoả mãn của khách hàng, theo sát các nguyên tắc của QLCL, gần gũi hơn với người sử dụng với ngôn ngữ, đơn giản, rõ ràng Bộ tiêu chuẩn mới đảm bảo sự nhất quán giữa tiêu chuẩn và hướng dẫn

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ấn hành năm 2000 gồm các tiêu chuẩn dưới

- ISO 9004-2000 thay thế ISO 9004-1: 1994 cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng Mục

đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức nhằm thoả mãn khách hàng và các bên liên quan khác

- ISO 19011 thay thế ISO 10011-1/2/3 cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường

Tất cả các tiêu chuẩn trên đây tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thương mại quốc gia và quốc tế

1.4.4 Tóm tắt các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

Hệ thống QLCL ISO 9001: 2000 bao gồm 8 điều khoản sau đây:

8 Đo lường, phân tích và cải tiến

Các nguyên tắc cơ bản của việc áp dụng ISO 9000:

+ Viết những gì cần phải làm

+ Làm đúng những gì đã viết Viết những gì đã làm

+ Đánh giá những việc đã làm, đang làm so với những gì đã viết

+ Tiến hành khắc phục và xây dựng các biện pháp phòng ngừa Lưu trữ

hồ sơ

+ Thường xuyên xem xét và duyệt lại hệ thống chất lượng

1.4.5 Một số hệ thống quản lý khác

- GMP: Thực hành sản xuất tốt trong sản xuất dược phẩm, thực phẩm

(Good manufacturing practices)

8 yêu cầu của GMP:

+ Khâu ban đầu: vệ sinh môi trường, nguyên liệu

+ Cơ sở vật chất: vị trí, nhà xưởng, thiết bị, dụng cụ

+ Kiểm soát thao tác

- HACCP: điểm kiểm soát tới hạn và phân tích mức nguy hại trong

công nghiệp thực phẩm (Hazard Analysis and Critical Control Point)

12 bước - 7 nguyên tắc của HACCP

Bước 8- Nguyên tắc 3: Thiết lập ngưỡng tới hạn cho mỗi CCP

Bước 9- Nguyên tắc 4: Thiết lập hệ thống giám sát cho mỗi CCP

Bước 10- Nguyên tắc 5: Thiết lập các hành động khắc phục

Bước 11- Nguyên tắc 6: Thiết lập các thủ tục kiểm tra xác nhận

Bước 12- Nguyên tắc 7: Thiết lập tài liệu và lưu giữ hồ sơ

HACCP là công cụ để đánh giá các mối nguy và lập các hệ thống kiểm soát tập trung vào các biện pháp phòng ngừa thay cho việc chỉ thử nghiệm

thành phẩm Ngoài việc nâng cao tính an toàn của thực phẩm, HACCP còn tạo

điều kiện sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn và đáp ứng các yêu cầu kịp thời hơn, đồng thời hỗ trợ cho hoạt động kiểm tra và chứng nhận của các cơ quan thẩm quyền

Hệ thống HACCP ngoài việc đảm bảo an toàn cho thực phẩm được sản xuất còn tiết kiệm được nguồn lực và thời gian, thuận lợi cho cơ quan quản lý, thúc đẩy thương mại quốc tế do nâng cao lòng tin của khách hàng về vấn đề

an toàn thực phẩm

Việc áp dụng HACCP phải tương thích với việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như: TQM, ISO 9000 Khi xây dựng HACCP cần tận dụng các quy định của các hệ thống trên

- Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM):

Cơ sở lý luận của phương pháp này là "ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, sai sót về chất lượng ngay từ đầu"

Theo TCVN 5814 thì:

"Quản lý chất lượng toàn diện: cách quản trị một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội"

Những nguyên tắc cơ bản của TQM:

+ Chất lượng là sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng

+ Mỗi người trong doanh nghiệp phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình

+ Cải tiến liên tục bằng cách áp dụng vòng tròn DEMING hay chu trình PDCA (Plan, Do, Check, Action)

+ Sử dụng phân tích thống kê để xác định tổn thất chất lượng dựa trên những sự kiện

TQM có một phương pháp hiệu quả và tinh vi về đảm bảo chất lượng so với ISO 9000 Về phát triển sản phẩm mới, TQM hàm chứa quản lý chức năng tổng thể, thực hiện chức năng chất lượng, xem xét thiết kế, kỹ thuật đánh giá

và quản lý có thể gọi là vấn đề nghệ thuật, và phương pháp có được sự tham gia của tất cả mọi người trong đảm bảo chất lượng là rất quan trọng

Các công cụ hỗ trợ quản lý chất lượng:(phụ lục 1)

+ Phiếu kiểm tra (check sheets):

- Tiêu chuẩn quốc tế ISO 22000:2005- Hệ thống quản lý an toàn thực

phẩm - Yêu cầu cho các tổ chức liên quan trong chuỗi thực phẩm/

Tiêu chuẩn quốc tế ISO 22000:2005 được ban hành bởi Uỷ ban khoa học ISO/ TC 34 về sản phẩm an toàn Đây là tiêu chuẩn quốc tế áp dụng cho tất cả các tổ chức liên quan trực tiếp hay gián tiếp trong chuỗi thực phẩm từ nhà nuôi trồng đến nhà máy chế biến, hệ thống vận chuyển hàng, hệ thống lưu kho, hệ thống phân phối thực phẩm, các nhà thầu phụ cung cấp bao bì, phụ gia thực phẩm và các thành phần nguyên liệu liên quan

Tiêu chuẩn quốc tế ISO 22000:2005 mang lại yêu cầu và lợi ích của một tổ chức khi xây dựng hệ thống đó là:

+ Lập kế hoạch, thi hành, duy trì và cập nhật liên tục hệ thống quản lý

an toàn thực phẩm nhằm mục tiêu cung cấp sản phẩm an toàn thoả mãn sự mong đợi của khách hàng

+ Cam kết cung cấp sản phẩm an toàn phù hợp với yêu cầu an toàn thực phẩm

+ Đảm bảo rằng tổ chức luôn vận hành theo chính sách an toàn thực phẩm

+ Tăng niềm tin và sự mong đợi của khách hàng

+ Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm của tổ chức được đánh giá và cấp chứng nhận bởi bên thứ ba, trong nội bộ tổ chức luôn duy trì tự đánh giá và tự cam kết xây dựng và vận hành phù hợp với tiêu chuẩn ISO 22000

1.5 Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

1.5.1 Quá trình xây dựng HTQLCL

Việc xây dựng và áp dụng HTQLCL theo ISO 9000 là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của toàn thể doanh nghiệp mà trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo Có thể chia thành 4 giai đoạn sau:

Giai đoạn 1- Phân tích tình hình và hoạch định

1 Sự cam kết của lãnh đạo

Lãnh đạo doanh nghiệp cần có sự cam kết và quyết định phạm vi áp dụng ISO 9000 tại doanh nghiệp trên cơ sở phân tích tình hình quản lý hiện tại trong doanh nghiệp, xác định vai trò của chất lượng trong hoạt động kinh doanh, xu thế chung trên thế giới và định hướng hoạt động của doanh nghiệp, lợi ích lâu dài của việc xây dựng HTQLCL, coi hoạt động QLCL là hoạt động quản lý cải tiến kinh doanh

2 Lập kế hoạch thực hiện, thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác

Lãnh đạo doanh nghiệp lập kế hoạch về nguồn lực(tài chính, nhân lực, thời gian ) thành lập ban dự án Với những tổ chức lớn có thể phân ban dự án thành ban chỉ đạo và nhóm công tác

3 Chọn tư vấn bên ngoài nếu thấy cần thiết

Doanh nghiệp có thể yêu cầu dịch vụ tư vấn giúp cho việc áp dụng hệ thống QLCL

Công việc của tư vấn là hướng dẫn, đào tạo người xây dựng các văn bản trong HTQLCL của DN

Để có sự phối hợp tốt với tư vấn, lãnh đạo doanh nghiệp phải: thống nhất về phạm vi cần xây dựng hệ thống quản lý chất lượng(sản phẩm nào , địa

điểm ,tiến độ thực hiện …); giải thích cho tư vấn về phạm vi , mục đích kinh doanh , khách hàng của DN; giành nguồn lực cho hoạt động QLCL theo đề nghị của tư vấn; lãnh đạo thường xuyên xem xét tiến độ;

4 Xây dựng nhận thức chung ISO 9000 trong doanh nghiệp

Để việc triển khai có kết quả, có trương trình đào tạo ở các mức độ khác nhau cho cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp , các thành viên trong ban chỉ đạo , lãnh đạo các đơn vị và cán bộ nhân viên về ý nghĩa mục đích của việc thực hiện hệ thống ISO 9000 trong doanh nghiệp , cách thức thực hiện và vai trò, trách nhiệm của mỗi người trong hệ thống đó

5 Đào tạo về xây dựng hệ thống tài liệu

Đối tượng tham gia là các thành viên nhóm công tác Nội dung đào tạo

đi sâu về cách viết sổ tay chất lượng , các thủ tục , qui trình công nghệ , hướng dẫn thao tác, kiểm soát, thử nghiệm

6.Khảo sát hệ thống hiện có

Việc khảo sát hệ thống hiện có nhằm xem xét trình độ hiện tại của quá trình đang được thực hiện tại các đơn vị Sau đó , so sánh hệ thống này với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 , tìm ra những lỗ hổng cần bổ xung , và lập

kế hoạch cụ thể để xây dựng các thủ tục, tài liệu cần thiết

7 Lập kế hoạch thực hiện chi tiết

Sau khi đã xác định lĩnh vực cần có các thủ tục và hướng dẫn công việc, Nhóm Công tác xác định trách nhiệm của các đơn vị và cá nhân liên quan và tiến độ thực hiện

Giai đoạn 2 – Viết các tài liệu của hệ thống QLCL

8 Viết tài liệu

Hệ thống tài liệu nói chung gồm 3 cấp: Sổ tay chất lượng, các thủ tục/ quy định chung, chỉ dẫn công việc (bao gồm cả các tài liệu kỹ thuật, qui trình công nghệ, hướng dẫn thao tác, tiêu chuẩn, mẫu biểu, kế hoạch chất lượng, )

9 Phổ biến đào tạo

Phổ biến cho các bộ phận, cá nhân có liên quan về các phương pháp và qui định đã được lập văn bản hay đã thống nhất

Giai đoạn 3- Thực hiện và cải tiến

10 Công bố áp dụng

Doanh nghiệp công bố chỉ thị của doanh nghiệp về việc thực hiện các yếu tố của HTCL, quyết định ngày tháng áp dụng hệ thống mới và gửi hướng dẫn thực hiện

11 Đánh giá chất lượng nội bộ

Sau khi hệ thống QLCL đã được triển khai một thời gian, thường sau một tháng, doanh nghiệp tổ chức đánh giá nội bộ xem xét sự phù hợp và hiệu lực của hệ thống QLCL Một số cán bộ của doanh nghiệp được đào tạo vào thời điểm này để có thể tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ Sau khi đánh giá, doanh nghiệp đề xuất và thực hiện các hành động khắc phục Tuỳ theo tình hình thực hiện, việc đánh giá nội bộ có thể phải tiến hành nhiều lần, ít nhất là hai lần, cho đến khi hệ thống QLCL được vận hành đầy đủ

Giai đoạn 4- Chứng nhận

Chứng nhận hệ thống QLCL là một thủ tục mà bên thứ ba áp dụng để

đảm bảo rằng hệ thống đó phù hợp với tiêu chuẩn đã lựa chọn Bên thứ ba là một tổ chức độc lập với người cung ứng và khách hàng và được gọi là"tổ chức chứng nhận"

12 Tiếp xúc với tổ chức chứng nhận

Trước khi xin chứng nhận, doanh nghiệp cần tiếp xúc với các tổ chức chứng nhận để lựa chọn tổ chức thích hợp với bản chất của việc kinh doanh của doanh nghiệp và các yếu tố khác như chi phí chứng nhận, điều kiện địa

lý… Nếu thống nhất, doanh nghiệp nộp hồ sơ Mẫu hồ sơ do tổ chức chứng nhận cung cấp

13 Đánh giá sơ bộ (đánh giá trước chứng nhận)

Trước khi nộp đơn, doanh nghiệp có thể yêu cầu tổ chức chứng nhận

đánh giá sơ bộ Hầu hết các tổ chức chứng nhận đều có dịch vụ này Mọi sự không phù hợp hay những điều cần lưu ý khác được phát hiện trong quá trình

đánh giá sơ bộ sẽ được thông báo cho doanh nghiệp

14 Đánh giá chính thức

Đánh giá chính thức gồm 2 phần: đánh giá tài liệu và đánh giá áp dụng Mục đích của đánh giá tài liệu là xem xét sự phù hợp của hệ thống tài liệu so với các yếu tố của tiêu chuẩn ISO 9001

Sau khi đánh giá tài liệu, doanh nghiệp xin chứng nhận sẽ được thông báo về những thiếu sót hoặc những điểm không phù hợp của HT QLCL và thời hạn cần thiết để có biện pháp khắc phục trước khi đánh giá tại doanh nghiệp

15 Quyết định chứng nhận

Sau khi xét thấy doanh nghiệp chứng tỏ đã thực hiện các hành động khắc phục, và thoả mãn các yêu cầu đã qui định, tổ chức chứng nhận ra quyết

định chứng nhận Giấy chứng nhận chỉ rõ phạm vi, lĩnh vực hoạt động, tại một

địa bàn cụ thể, có hệ thống QLCL đã được đánh giá phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001 Giấy chứng nhận có hiệu lực trong một số năm (thường là ba năm) với điều kiện doanh nghiệp tuân thủ các yêu cầu của tổ chức chứng nhận

16 Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại

Trong thời hạn giấy chứng nhận có hiệu lực, tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá giám sát theo định kỳ (thường một năm hai lần) đối với doanh nghiệp được chứng nhận để đảm bảo rằng hệ thống QLCL này vẫn tiếp tục hoạt động có hiệu quả phù hợp với những yêu cầu của tiêu chuẩn hệ thống QLCL được áp dụng Thường sau ba năm, tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành

đánh giá lại toàn bộ hệ thống QLCL

Chương II

Phân tích thực trạng công t ác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty Liên doanh

tnhh hải hà-kotobuki 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Liên doanh tnhh hải hà-kotobuki

- Tên đơn vị: Công ty liên doanh TNHH hải hà- kotobuki

- Cơ quan quản lý cấp trên: Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội

Công ty được thành lập trên cơ sở liên doanh giữa 2 Công ty:

- Bên Việt nam: Công ty bánh kẹo Hải Hà, thuộc Bộ Công nghiệp,

Tỉ lệ vốn góp = 29%

Địa chỉ : 25 Đường Trương Định- Hà Nội

- Bên Nước ngoài: Công ty bánh kẹo TNHH Kotobuki Tỉ lệ vốn góp = 71%

Địa chỉ: 1/9/1 Đường KITANAGASA, Quận CHUO, Thành phố KOBE Tỉnh HYOGO, Nhật Bản

Năm 2003 Công ty Bánh kẹo Hải Hà tiến hành cổ phần hoá và trở thành Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà theo Quyết định số 191/2003/QĐ-BCN của

Bộ công nghiệp ra ngày 14/11/2003 Phần vốn góp của Công ty Bánh kẹo Hải Hà

trong liên doanh đã được Bộ Công nghiệp chuyển giao cho Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam quản lý và được Sở Kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp giấy phép số 489/GPĐC7-BKH-HN ngày 19/10/2005

Ngày 20 tháng 3 năm 2005 Công ty Confectionery Kotobuki Nhật Bản và Tổng công ty thuốc lá Việt Nam đã ký kết hợp đồng chuyển nhượng vốn trong liên doanh Ngày 24 tháng 11 năm 2005 Sở kế hoạch và Đầu tư Hà nội đã cấp giấy phép số 489/GPĐC8-BKH-HN chuẩn y việc chuyển nhượng vốn trong Công

ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki như sau:

Hiện nay nhà máy đã có mạng lưới phân phối trên khắp cả nước và

xuất khẩu sang thị trường nước ngoài

2.2 Sản phẩm và quy trình công nghệ của nhà máy Quy trình công nghệ sản xuất bánh các loại được thể hiện qua hình 2.1 Quy trình công nghệ sản xuất bánh các loại bao gồm các nội dung sau:

- Chuẩn bị nguyên liệu: nguyên liệu được kiểm tra trước khi sản xuất, cân theo công thức quy định

- Đánh trộn: tất cả các nguyên liệu được trộn đều trong thiết bị đánh trộn để trở thành một khối đồng nhất theo yêu cầu

- Tạo hình, nướng, bao gói: khối bột sau khi đánh trộn được tạo hình trên thiết bị tạo hình và nướng theo nhiệt độ yêu cầu Sản phẩm được làm nguội, đóng kín trong bao bì và được xếp vào thùng carton

-Bảo quản: Thành phẩm sau khi đóng xong được nhập kho và bảo quản theo quy định

Hình 2.1 Quy trình công nghệ sản xuất bánh các loại

- Quy trình công nghệ sản xuất kẹo các loại được thể hiện qua Hình 2.2:

Hình 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất kẹo các loại

Quy trình công nghệ sản xuất kẹo các loại bao gồm các nội dung sau:

- Chuẩn bị nguyên liệu: nguyên liệu được kiểm tra trước khi sản xuất, cân theo công thức quy định

- Các nguyên liệu sau khi cân được hoà tan, lọc và nấu đến độ khô yêu cầu Khối kẹo sau nấu được làm nguội đến nhiệt độ quy định

- Tạo hình: Khối kẹo được tạo hình trên thiết bị tạo hình Kẹo sau tạo hình được làm nguội, lựa chọn

- Bao gói: kẹo được bao gói kín trong bao bì và được xếp vào thùng carton

- Bảo quản: Thành phẩm sau khi đóng xong nhập kho theo quy định

Phòng T.trường

Phòng HC-TC Phòng

Hình 2.3 Mô hình tổ chức Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

- Tổng giám đốc chỉ đạo trực tiếp các phòng ban nghiệp vụ, hệ thống cửa

hàng và các chi nhánh của công ty tại Hải Phòng và Thành phố Hồ Chí Minh Khi cần thiết Tổng giám đốc sẽ chỉ đạo trực tiếp các bộ phận

- Phó tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo phân xưởng sản xuất và thay mặt Tổng giám đốc điều hành công ty theo sự uỷ quyền khi tổng giám đốc vắng mặt

2.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh