Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 VINACONEX1 giai đoạn 2012 2017

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày nay các công ty rất coi trọng công tác quả trị nguồn nhân lực nhằm tìm kiếm, thu hút , đào tạo và duy trì các ứng v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI XUÂN HỒI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) giai đoạn 2012-2017 ” này là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn giúp đỡ

của thầy giáo PGS.TS Bùi Xuân Hồi và nó chưa hề được công bố, hoặc trình bày

trên bất kỳ bài báo hay tạp chí khoa học nào của các tác giả trong nước

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Trình

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 7

II MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 7

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .8

IV BỐ CỤC LUẬN VĂN 8

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .9

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.1 Nguồn nhân lực .9

1.1.1.1 Khái niệm .9

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 9

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .10

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực .12

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .12

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13

1.3 Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực .15

1.3.1 Nội dung phân tích thu hút nguồn nhân lực 15

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực .15

1.3.1.3 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí .21

1.3.2 Nội dung phân tích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo 22

1.3.2.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực .23

1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo .25

1.3.3 Nội dung phân tích duy trì nguồn nhân lực .25

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên .25

1.3.3.2 Công tác lương thưởng, đề bạt .29

1.3.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận .30

1.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp 30

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 30

1.4.2 Các yếu tố bên trong .31

1.5 Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 32

1.5.1 Phương pháp so sánh 32

1.5.2 Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ) .34

1.5.3 Phương pháp thống kê .34

1.5.4 Các dữ liệu phục vụ phân tích .35

1.6 Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple 35

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (VINACONEX1) .38

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1) 38

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 40

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinaconex 1 một số năm gần đây 44

2.2 Tổng quan hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1 ) .46

2.2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 46

2.3 Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1 ) 49

2.3.1 Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực .49

2.3.1.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực 49

2.3.1.2 Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Vinaconex1 .51

2.3.1.3 Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí .59

2.3.2 Phân tích các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vinaconex1 .60

2.3.2 1 Phân tích công tác xác định nhu cầu đào tạo .61

2.3.2.2 Phân tích công tác thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 63 2.3.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo và hiệu quả sau đào tạo: 66

2.3.3 Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Vinaconex1 67

2 3.3 1 Phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên .67

2.3.3.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ 70

2.3.4 Tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) 76

CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 ( VINACONEX1) .86

3.1 Phương hướng phát triển của công ty .86

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) .87

3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác .87

3.2.2 Cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 89

3.2.3 Hoàn thiện công tác chính sách lương, thưởng 94

KẾT LUẬN 98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 1 100

PHỤ LỤC 2 105

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1 : Quá trình xác định nhu cầu đào tạo 23

3 Bảng 3 :Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn 47

4 Bảng 4 : Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi 48

5 Bảng 5 : Cơ cấu lao động theo lĩnh vực hoạt động 48

6 Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính 49

7 Bảng 7: Nhu cầu nhân sự của các phòng ban tại Công ty cổ

phần xây dựng số1 (Vinaconex 1) năm 2012 50

8 Bảng 8: Số liệu tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần xây

dựng số 1 (Vinaconex 1) qua các năm 2010 – 2012 55

9 Bảng 9 : Bảng thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) qua các năm 2010

– 2012

65

10 Bảng 10 : Nhu cầu đào tạo lao động cho một số dự án của Công

11 Bảng 11 : Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

hàng tháng của cán bộ công nhân viên Công ty 68

12 Bảng 12 : Tiêu chuẩn xếp loại mức độ hoàn thành công việc 69

13 Bảng 13 : Bảng đánh giá kết quả hoàn thành công việc của một

số phòng ban tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex 1) 69

14 Bảng 14: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần xây dựng số

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1 : Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng 14

2 Hình 2 : Sơ đồ tuyển dụng 16

3 Hình 3 : Đánh giá việc thực hiện công việc 28

4 Hình 4: Mô hình tổ chức Công ty cổ phần xây dựng số 1 41

5 Hình 5 : Sơ đồ tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

xây dựng số 1 (Vinaconex 1) 52

6 Hình 6 : Sơ đồ đào tạo tại Công ty cổ phần xây dựng số 1

LỜI MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Có thể nói một trong những điều làm nên sự khác biệt giữa các Doanh Nghiệp chính là yếu tố con người Một Doanh Nghiệp muốn ngày càng phát triển, tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực Vai trò của con người trong một Doanh Nghiệp rất quan trọng, đó chính là yếu tố tạo nên sự thành công của Doanh Nghiệp

Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu hĩnh nhằm lôi kéo những người tài giỏi về làm việc cho mình Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản

lý nhân sự tài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự có năng lực – đó là tất cả những yếu tố đưa Doanh Nghiệp của bạn tới sự thành công Nhưng để có được những điều đó thì không hề đơn giản, điều quan trọng là bạn phải biết cách để chiến thắng trong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày nay các công ty rất coi trọng công tác quả trị nguồn nhân lực nhằm tìm kiếm, thu hút , đào tạo và duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho công ty của mình Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( VINACONEX1) doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam cũng không ngoại lệ Trong những năm qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã và đang được chú trọng và quan tâm, tuy nhiên việc thực hiện còn nhiều vấn đề bất cập Nhìn chung qui trình quản trị nguồn nhân lực của công ty thực hiện còn chưa được tốt, cán bộ nhân sự còn thiếu kinh nghiệm do đó ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty

Từ thực tế trên mà em đã chọn đề tài“ Một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX1) giai đoạn 2012-2017 ” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của

mình

II MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1) Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho quá trình quản trị nguồn nhân lực tại công ty

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Tìm ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

IV BỐ CỤC LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công

ty cổ phần xây dựng số ( Vinaconex1)

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex1)

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin, đồng thời sử dụng kết hợp với một số phương pháp khác như: phương pháp thống kế, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp

so sánh và phương pháp sơ đồ, biểu đồ

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng cách thông qua người khác Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy

đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần phải quan

tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của nó

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất

kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn

tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu đã định sẵn

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện

xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri

thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên,

doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, quản lý hoạt động và khen thưởng kịp thời kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

Khái niệm và thực tiễn áp dụng của quản trị nguồn nhân lực không giống nhau giữa các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định

và Nhà nước chủ trương: “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người

và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế

và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt

được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị

học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần

có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên có các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên

như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do

đó, nhóm chức năng thu hút thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân của mình Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho người lao động mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp người lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các

kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại người lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đó đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện

pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Hình 1 : Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng

Mô hình này nhấn mạnh ba nhóm hoạt động chức năng có quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi trong ba nhóm chức năng của nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng còn lại tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nhân lực

1.3 Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Nội dung phân tích thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

Nhu cầu về nguồn nhân lực là cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành

số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của Doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định Xác định nhu cầu nguồn nhân lực là trọng tâm của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Nhu cầu nguồn nhân lực được dự báo trong cả dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

Trong ngắn hạn, tùy vào loại hoạt động sản xuất kinh doanh, từng loại sản phẩm mà các Doanh nghiệp có thể vận dụng một trong các phương pháp: Phương pháp lao động hao phí, phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo tiêu chuẩn biên

Trong trung hạn và dài hạn, nhu cầu nhân lực có thể được xác định theo các phương pháp: Phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương pháp ước lượng trung bình, phán đoán của nhà quản trị, phương pháp chuyên gia hoặc dựa vào dự báo nhu cầu lao động của từng đơn vị, cơ sở

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

a Khái niệm:

Tuyển chọn người lao động là quá trình dự báo nhu cầu lao động trên cơ

sở yêu cầu, nhiệm vụ của Doanh nghiệp hay tổ chức, xem xét các điều kiện tiêu chuẩn cần thiết của ứng viên để lựa chọn những ứng viên thích hợp phù hợp nhất với yêu cầu của Doanh nghiệp

b Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:

Trong các doanh nghiệp quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1 : Thông báo tuyển dụng :

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển dụng một các rõ ràng, chính xác, đầy đủ

Bước 2: Quá trình tuyển chọn :

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của công việc nhất trong các ứng viên

Bước 3 : Kiểm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc :

Việc kiểm tra này có thể thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này là

để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4 : Kiểm tra sức khỏe:

Các ứng viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khỏe và sau đó bác sĩ sẽ kiểm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển

Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn :

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai

Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể :

Các ứng viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm,

về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc

Bước 7 : Ra quyết định tuyển dụng :

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc ) Tổng giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên đề ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối Việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của Tổng giám đốc Công ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

c Nguồn ứng viên:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của Công ty nhanh nhất

Hình thức tuyển dụng này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viện, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn mà chi phí tuyển dụng lại thấp.Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

• Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong Doanh nghiệp

Phương pháp tuyển dụng bên trong Doanh nghiệp thu hút chính những lao động trong Công ty Phương pháp này được sử dụng khi Doanh nghiệp tuyển nhân sự ở các vị trí cấp cao hay tuyển nhân sự cho các dự án của Doanh Nghiệp giúp Doanh Nghiệp tiết kiệm được thời gian, tiết kiệm được một

phần chi phí tuyển dụng vì đối tượng là nhân viên đang làm việc trong Doanh Nghiệp nên thông tin về ứng viên các nhà tuyển dụng đã nắm rõ, dễ định hướng, dễ sàng lọc Tuy nhiên, không phải Doanh Nghiệp nào cũng có thể áp dụng phương pháp này, nhất là các Doanh Nghiệp nhỏ, vì có thể sẽ dẫn đến

sự trì trệ, không phát triển trong chất lượng đội ngũ nhân viên

Các phương pháp thường được sử dụng đó là:

- Sử dụng bản thông báo tuyển dụng: đây là bản thông báo về các vị

trí công việc cần tuyển người Thông tin về vị trí cần tuyển sẽ được thông báo với tất cả mọi người trong tổ chức bằng nhiều hình thức như dán ở bản tin của Công ty, gửi thông báo xuống các phòng ban, đơn vị trực thuộc… Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu trình

độ cần tuyển

- Sử dụng các thông tin trong bảng “Danh mục các kỹ năng nguồn

nhân lực”: là việc sử dụng các thông tin về nhân sự được lưu trong phần mềm

quản lý của các Doanh Nghiệp Tuy nhiên phương pháp này sẽ không hiệu quả nếu Doanh Nghiệp không có đầy đủ các thông tin về cá nhân người lao động cần tuyển mộ hoặc các thông tin không được cập nhật một cách thường xuyên

Ưu điểm:

Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ Doanh Nghiệp thường được

ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau so với tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài

Tuyển dụng nội bộ giúp Doanh Nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện có Cùng với thời gian và sự phát triển của Doanh Nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó Bên cạnh đó,trong Doanh Nghiệp có thể còn một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn

Tuyển nhân viên bên trong Doanh Nghiệp tạo cho người lao động có

cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình tận tâm và hiệu suất

cao hơn

Người lao động của Doanh Nghiệp dễ dàng hơn trong việc thực hiện công việc trong thời gian đầu ở cương vị mới, họ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới vì nhân viên của công ty đã quen, hiểu được mục tiêu và văn hóa của công ty Ngoài ra, người lao động của Doanh nghiệp là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm đối với Công ty, điều này giúp Công ty tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí tài chính

Nhược điểm:

Có thể gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định

có thể trở nên thiếu người do nhân sự được thuyên chuyển sang công việc mới vì thế tổ chức phải tiếp tục tiến hành tuyển dụng cho vị trí đó

Việc thăng chức nội bộ có thể sẽ tạo ra sự cứng nhắc, thiếu sáng tạo do nhân viên được thăng chức có thể đã quen với cách làm việc tại cương vị cũ và họ sẵn sàng rập khuôn phương pháp đó cho công việc mới

Việc tuyển dụng trong nội bộ Doanh Nghiệp có thể gây ra sự hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống trong Doanh Nghiệp nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết trong Doanh Nghiệp

• Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài Doanh Nghiệp

Khi nguồn tuyển dụng bên trong không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của Doanh Nghiệp, các nhà tuyển dụng sẽ sử dụng đến nguồn tuyển mộ bên ngoài, đó là những người lao động mà tại thời điểm tuyển mộ không có kí kết hợp đồng lao động với Doanh Nghiệp Các phương pháp được sử dụng là:

- Quảng cáo: qua các phương tiện truyền thông như truyền hình, đài

phát thanh, các báo, tạp chí, internet và các ấn phẩm khác … Đây là phương pháp thông dụng nhất, phạm vi tiếp cận ứng viên rộng qua đó thu hút được nhiều người đến tham gia dự tuyển Tuy nhiên, phương phát này nếu thực hiện thường xuyên sẽ rất tốn kém Do đó, để nâng cao chất lượng cũng như

hiệu quả Doanh Nghiệp cần phải chú ý đến hai vấn đề, đó là mức độ quảng cáo

và nội dung quảng cáo Mức độ quảng cáo như số lần xuất hiện, xuất hiện khi nào và quảng cáo theo hình thức nào phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc cần tuyển Nội dung quảng cáo cần nhấn mạnh vào những vấn đề then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, nội dung phải ngắn gọn nhưng đủ ý, gây được sự hứng thú cho người xem

- Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty:

người lao động đang làm việc trong Doanh Nghiệp thường rất mong muốn đưa người thân hay bạn bè của mình vào làm việc cùng nếu công việc đó ổn định và có thu nhập cao Tuy hạn chế về số lượng nhưng các ứng viên thường

có năng lực sát với vị trí cần tuyển, thông tin về ứng viên rõ ràng Tuyển mộ theo phương pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của quá trình tuyển dụng bị ảnh hưởng và môi trường làm việc bị xáo động

- Sử dụng các dịch vụ của trung tâm giới thiệu việc làm: Thường áp

dụng trong các trường hợp như Doanh Nghiệp không có phòng nhân sự riêng do

đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên, hoặc có những yêu cầu đặc biệt đối với ứng viên, cần tuyển gấp nhân viên Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động làm giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn chọn lựa ứng viên, tuy nhiên phương pháp này thường không sử dụng khi cần tuyển ứng viên cho các cấp quản trị Đây là phương pháp đang được áp dụng phổ biến ở nước ta, tuy nhiên chi phí khá cao

- Qua hội chợ việc làm: Đây là hình thức mới đang được nhiều Doanh

Nghiệp hưởng ứng vì đây cũng là cách quảng cáo việc làm rất tốt mà không mất nhiều chi phí, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Tuy nhiên, tại hội chợ việc làm thường chỉ tuyển dụng được những lao động trực tiếp, số còn lại thường không đáp ứng được yêu cầu công việc, chất lượng hồ sơ thu nhận được thường không cao

- Nhà tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo: Các cán bộ nhân sự của

Doanh Nghiệp sẽ đến tận nơi các cơ sở giới thiệu việc làm tại các trường để tuyển mộ các ứng viên phù hợp Nếu tuyển mộ theo phương pháp này nhà tuyển dụng sẽ được giới thiệu những sinh viên ưu tú có năng lực để hoàn thành tốt công việc, hơn nữa việc sàng lọc ứng viên cũng như tiến hành phỏng vấn sơ bộ cũng rất dễ dàng Đây có thể là một biện pháp tốt để thiết lập mối quan hệ của Doanh Nghiệp với các cơ sở đào tạo

Ưu điểm:

Nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội lựa chọn hơn và có thể tìm được những người hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra Sử dụng lực lượng lao động từ bên ngoài Doanh Nghiệp sẽ không làm đảo lộn cơ cấu tổ chức, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

Nếu Doanh Nghiệp thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho người lao động trong Doanh nghiệp, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến

và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của Doanh nghiệp

Nếu Doanh nghiệp tuyển những người đã làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh vì có thể

họ sẽ kiện

1.3.1.3 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao

động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: Người lao động và đối tượng lao động, người lao động và máy móc thiết bị, người lao động với người lao động trong quá trình lao động

Phân công lao động:

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỉ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật… Do đó khi phân công lao động phải chú ý đến các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Các hình thức phân công lao động:

- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo

tính chất quy trình công nghệ, ví dụ ngành dệt may, cơ khí Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề, tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

-Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi nhân

viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận

- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức

tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc)

1.3.2 Nội dung phân tích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để đảm bảo nguồn nhân lực của Công ty luôn có đủ điều kiện để tiếp thu

và làm tốt nhiệm vụ được giao Công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực luôn cần được thực hiện một cách có hiệu quả nhất

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo là rất quan trọng, vì nó là tiền đề của mọi vấn đề Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo là vấn đề hết sức

phức tạp Tuy nhiên, nếu xác định đúng thì hiệu quả của đào tạo sẽ rất cao, đáp ứng đủ, kịp thời lượng lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho sự thành công của Doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập thông tin và phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc

Bảng 1: Quá trình xác định nhu cầu đào tạo

Lí do cần phải đào tạo Phân tích Kết quả

- Thiếu các kỹ năng cơ bản

- Công nghệ mới Sản

phẩm mới

- Đáp ứng yêu cầu khách

hàng

- Thiết kế lại công việc

- Đòi hỏi từ Pháp luật

- Các tiêu chuẩn khác

- Phân tích môi trường kinh doanh

- Phân tích tổ chức

- Phân tích nhân viên

- Phân tích công việc

- Ai sẽ được đào tạo?

- Đào tạo cái gì?

- Loại hình đào tạo?

-Mức độ thường xuyên đào tạo

Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu Chương trình

và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu

cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của Doanh nghiệp một cách có hiệu quả và hữu hiệu đến mức nào Vấn đề quan trọng sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn

1.3.2.2.Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nhân sự được chia ra làm 2 loại:

a Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Theo phương pháp này người

công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn

để học hỏi Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, thực tiễn cao Nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận,

vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : là những người có trách nhiệm

đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực, năng khiếu của bản thân

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài : Theo phương pháp này, các

giảng viên có thể tổ chức các lớp học hướng dẫn đào tạo vệ mặt lý thuyết kết hợp thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp

b Đào tạo nâng cao năng lực quản trị :

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cao cấp đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một Doanh nghiệp, vì các nhà quản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị bao gồm:

- Phương pháp luân phiên : là việc thường xuyên thay đồi công việc, mục

tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: là người đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp này được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: được áp dụng cho các quản trị viên

cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương, sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo

dưới sự giám sát của tổ chức và Tổng giám đốc

- Một số phương pháp khác như: Phương pháp đào tạo bên ngoài Doanh

nghiệp, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

Theo hệ thống đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo do Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959 thì đánh giá được chia làm bốn cấp độ:

Cấp độ 1: Phản ứng: Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham

Cấp độ 4: Kết quả: Chương trình đào tạo có ảnh hướng như thế nào

đối với tổ chức? (Công ty, nhà máy, cơ sở sản xuất…)

1.3.3 Nội dung phân tích duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của cá nhân theo định kì

Mục đích của đánh giá

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nhân sự Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhà quản trị cần hiểu được mục đích của việc đánh giá như sau:

Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên

cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo

Hệ thống đánh giá :

Chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trước đó

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá :

Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục tiêu quản lý tức là nó phục

vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp

+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ

và người không hoàn thành nhiệm vụ

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp

+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

+ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp Các thang điểm này để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một

số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc)

Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Kém Rất kém Yếu 1.Số lượng ×

Ưu điểm:

Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống

số, do đó nó có thể lượng hoá một cách chính xác kết quả của người lao động

Nhược điểm:

Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc mà không phẩn ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể

Phương pháp 2 : Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động đó

VD: Để đánh giá kết quả cán bộ dự án bằng phương pháp này ta theo dõi theo ngày xảy ra các sự kiện quan trọng

Ngày/ tháng Hành động tích cực Hành động tiêu cực

1/3/2012 Tư vấn cho khách hàng thay

đổi thiết kế căn hộ phù hợp 4/3/2012 Không tư vấn mà còn có thái độ

không đúng với khách hàng khi

họ có ý định thay đổi thiết kế

Ưu điểm:

Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì thế hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động

Nhược điểm:

Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên Nhưng gây tâm lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

Phương pháp3 : Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ

tổng hợp được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật

Ưu điểm:

Đơn giản, dễ thực hiện

Nhược điểm:

Người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của mình

Phương pháp 4 : Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ đồ đánh giá sau

Hình 3 : Đánh giá việc thực hiện công việc

Nhược điểm:

Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó, người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hoá được

1.3.3.2 Công tác lương thưởng, đề bạt

a Công tác lương thưởng

Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó, tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả nhất đối với người lao động kể cả về mặt vật chất cũng như tinh thần Công tác tiền thưởng gồm 3 nội dung:

Chỉ tiêu tiền thưởng: Là gồm cả chỉ tiêu về chất lượng và số lượng

Yêu cầu các chỉ tiêu xét thưởng này phải chính xác và cụ thể

Điều kiện thưởng: Nhằm xác định tiền đề để thực hiện khen thưởng,

cũng như đánh giá, kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu xét thưởng

Mức thưởng: Là giá trị bằng tiền để thưởng cho cá nhân hay tập thể

khi hoàn thành chỉ tiêu xét thưởng

Mức thưởng cao hay thấp tùy thuộc vào nguồn tiền thưởng Một số hình thức thưởng gồm:

- Thưởng sáng kiến Năng suất lao động cao

- Thưởng chất lượng sản phẩm tốt, tiết kiệm vật tư

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh…

Nguồn tiền thưởng có thể lấy từ các nguồn sau:

- Quỹ lương dự kiến theo kế hoạch còn lại chưa phân phối hết trong năm

- Quỹ phúc lợi

- Giá trị làm lợi do kết quả sản xuất kinh doanh mang lại…

b Công tác đề bạt

Đề bạt là đưa người lao động vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có

uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện và cơ hội phát triển nhiều hơn Có 2 loại đề bạt:

Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ

phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác

Đề bạt thẳng: Chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới

một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp như:

- Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng được tài năng của người lao động

- Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, tài năng và thu hút người lao động giỏi đến với doanh nghiệp

1.3.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hoặc còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán

bộ các cấp, đặc biệt là các cán bộ đứng đầu đơn vị Quy hoạch cán bộ kế cận là căn

cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ cho tương lai có thể là thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác…, có thể là chuẩn bị cán

bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do nhu cầu mở rộng phát triển sản xuất

1.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh

hưởng lớn đến quản trị nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng

lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa

đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp: cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản

lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: có ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động…)

Khách hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý

nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức

là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh

1.4.2 Các yếu tố bên trong

Đây là các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực; tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên kết, thu hút thêm các vệ tinh thực hiện các biện phát nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản, phát triển văn hoá tổ chức , đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đỏi của môi trường và các giá trị của doanh nghiệp, áp

dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp

Hiện trạng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ

nó quyết định rất nhiều đền sự phát triển của doanh nghiệp Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyết định về:

+ Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

+ Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

+ Nâng cao năng suất lao động

+ Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

+ Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

Về định hướng phát triển của công ty mặc dù phải phụ thuộc rất nhiều vào định hướng của ngành nhưng trong ngắn hạn công ty phải xây dựng được các mục tiêu phát triển cụ thể và qua đó dần khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành, phát triển bền vững của công ty

1.5 Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Phương pháp so sánh

Để phương pháp này phát huy hết tính chính xác và khoa học, trong quá trình phân tích cần thực hiện đầy đủ 3 bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn để so sánh

Trước hết chọn chỉ tiêu của một kì làm căn cứ để so sánh, được gọi là

kì gốc Tùy theo mục đích nghiên cứu mà lựa chọn kì gốc so sánh cho thích hợp Nếu:

Kì gốc là năm trước: Muốn thấy được xu hướng phát triển của đối tượng phân tích

Kì gốc là năm kế hoạch (hay năm định mức): Muốn thấy được việc chấp

hành các định mức đã đề ra có đúng với dự kiến hay không

Kì gốc là chỉ tiêu trung bình của ngành (hay khu vực hoặc quốc tế) :

Muốn thấy được vị trí của doanh nghiệp hay khả năng đáp ứng thị trường của

doanh nghiệp

Kì gốc là năm thực hiện: là chỉ tiêu thực hiện trong kì báo cáo

Bước 2: Điều kiện so sánh được

Để phép so sánh có ý nghĩa thì điều kiện tiên quyết là các chỉ tiêu được đem

so sánh cần đảm bảo tính chất so sánh được về thời gian và không gian:

Về thời gian : Các chỉ tiêu phải được tính trong cùng một khoảng thời gian

hạch toán như nhau (cụ thể như cùng quý, cùng tháng, cùng năm…) và phải đồng nhất trên cả 3 mặt: Cùng một nội dung kinh tế, cùng một phương pháp tính toán, cùng một đơn vị đo lường

Về không gian: Các chỉ tiêu kinh tế cần được quy đổi về cùng quy mô

tương tự nhau (cụ thể: cùng bộ phận, cùng phân xưởng,…)

Bước 3: Kỹ thuật so sánh

Để đáp ứng cho các mục tiêu so sánh, người ta thường áp dụng các kỹ thuật so sánh sau:

- So sánh bằng số tuyệt đối: Là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ

phân tích so với kì gốc, kết quả so sánh này là biểu hiện số lượng, quy mô của các hiện tượng kinh tế

- So sánh giản đơn bằng số tương đối: Số tương đối phản ánh kết cấu,

mối quan hệ, tốc độ phát triển và mức độ phổ biến của các chỉ tiêu phản ánh đối tượng nghiên cứu Các loại số tương đối:

Số tương đối kế hoạch: Phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch

Số tương đối động thái: Phản ánh xu thế bao gồm tốc độ tăng giảm (định gốc, liên hoàn) và tốc độ phát triển (định gốc, liên hoàn)

Số tương đối kết cấu: Phản ánh cơ cấu, tỷ trọng của từng bộ phận

Số tương đối hiệu suất (hay hiệu quả)

%X10 = X1/X0 * 100%

%X1k = X1/Xk * 100%

Trong đó: % X: Kết cấu/ mối quan hệ/ tốc độ phát triển/ mức độ phổ biến

X1 : Trị số thực tế

Khi X là chỉ tiêu đầu ra của kinh doanh, ta điều chỉnh trong mối liên hệ với

Y là chỉ tiêu đầu vào ∆X’<0 là tốt

Khi X là chỉ tiêu đầu vào của kinh doanh, ta điều chỉnh trong mối liên hệ với Y là chỉ tiêu đầu ra ∆X’>0 là tốt

Một số chỉ tiêu đầu vào: Số lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, chi phí sản xuất, chi phí quảng cáo…

Một số chỉ tiêu đầu ra: Giá trị sản xuất, số lượng sản phẩm sản xuất, doanh thu, lợi nhuận, sản lượng sản phẩm tiêu thụ…

Nhận xét: Mục đích sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá xu

hướng, cho phép so sánh chuẩn để nhận dạng vị trí của Doanh nghiệp So sánh để định vị vấn đề, mức độ đáp ứng chuẩn

1.5.2 Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ)

Là phương pháp chia nhỏ các hiện tượng để phân tích sâu và hiểu được bản chất của hiện tượng, quá trình kinh doanh Phương pháp phân tích chi tiết được phân loại như sau:

- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành

- Chi tiết theo thời gian

- Chi tiết theo địa điểm

Thống kê là khoa học về các phương pháp thu nhập, tổ chức, trình bày,

xử lý và phân tích dữ liệu nhằm mục đích nghiên cứu các hiện tượng trong tự nhiên, xã hội, kinh tế, kĩ thuật… Mọi sự vật hiện tượng đều có hai mặt lượng

và chất Thống kê là thông qua xử lý về số lượng mà biết được toàn bộ bản chất của vấn đề Thống kê được chia thành hai lĩnh vực:

- Thống kê miêu tả: Bao gồm các phương pháp thu thập số liệu, mô tả và

trình bày về số liệu, tính toán các đặc trưng đo lường

- Thống kê suy diễn: Bao gồm các phương pháp phân tích, kiểm định và

dự đoán Trong chương trình trung học, học sinh chỉ học thống kê miêu tả

1.5.4 Các dữ liệu phục vụ phân tích

Là toàn bộ các dữ liệu ở cả ba chức năng quản trị nguồn nhân lực Như các

dữ liệu ở nhu cầu nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo, dữ liệu về công tác lương thưởng đãi ngộ v.v

Các dữ liệu sẽ phải được thu thập ở các dạng dưới đây:

Dữ liệu theo thời gian : dùng để đánh giá cho một quá trình thực hiện của Công ty

Dữ liệu thực tế và dữ liệu kế hoạch : dùng để đánh giá, xem xét mức độ thực hiện kế hoạch so với thực tế của Công ty là như thế nào

Dữ liệu chuẩn: dùng để đánh giá vị trí Công ty mình đang đứng

1.6 Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple

• Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên.

Tại Apple, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới” Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những nhóm tập thể dự án nhỏ luôn kề vai sát cánh là một phần quan trọng làm nên thành công của Apple ngày hôm nay

• Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm.

Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề khó chịu và sai sót

của một sản phẩm nào đó, thì anh ta có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khắc phục lỗi này mà không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp Tất cả các dự án tại Apple đều được định hướng và vận hành bởi những mục tiêu dài hạn nhưng những kết quả nổi bật thường đến một cách rất cá nhân.

• Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình.

Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam

mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple

• Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên.

Nhân viên làm việc tại Apple luôn nhận được những thách thức thực sự

từ các cấp quản lý thông qua việc giao cho nhân viên những nhiệm vụ khó khăn hơn một chút so với khả năng của họ Nhưng kết quả là những nhân viên hầu như đều hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Các nhân viên có năng lực sẽ nhanh chóng được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng của công ty Apple thực sự có tài trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân trong công ty

• Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.

Từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến những sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, mọi nhân viên Apple đều yêu quý môi trường làm việc mà hãng tạo ra Họ thích làm việc tại đây, làm việc vất vả, nhưng

họ thực sự đang được tận hưởng cuộc sống của mình, đó là tâm trạng chung của tất

cả nhân viên Apple

• Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi Công ty đã lớn mạnh.

Như đã nói, Apple luôn chiến thắng vì bản thân công ty đã có một khởi đầu

ấn tượng Nhưng quan trọng hơn hết, Apple vẫn tiếp tục phát huy văn hóa doanh nghiệp của mình ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn.Apple đã thành công với tập thể kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và theo đuổi niềm đam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác

Tóm tắn chương I

Qua những nội dung đã trình bày trong chương này, chúng ta đã có cái nhìn tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cũng như tầm quan trọng của nó Đối với tất cả các doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân lực

là yếu tố tối quan trọng, quyết định nhất Từ sự phát triển hay thất bại của một doanh nghiệp, tạo sự đi lên của doanh nghiệp ổn định cuộc sống của người lao động, góp phần lớn trong sự đi lên của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn, kỹ năng cho người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1

0103002982 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 06/10/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 9 ngày 25/08/2009, hoạt động trên địa bàn cả nước

Trụ sở Công ty: Toà nhà VINACONEX 1 - D9 - Đường Khuất Duy Tiến – phường Thanh Xuân Bắc – quận Thanh Xuân – TP Hà Nội;

Tên viết tắt: VINACONEX 1;

Tên giao dịch quốc tế: The Construction Joint – Stock Company No1;

Mã số chứng khoán: VC1; Website: http://www.vinaconex1.com.vn;

Điện thoại: 84- 4-3.8544057; 3.8543205; 3.8543206; Fax:3.8541679;

Khẩu hiệu (Slogan) của Công ty: “Vươn tới những tầm cao” ;

Công ty được thành lập ngày ngày 16 tháng 11 năm 1973 với tên gọi ban đầu

là Công ty xây dựng Mộc Châu trực thuộc Bộ xây dựng

Năm 1977 Công ty được đổi tên thành Công ty xây dựng số 11 trực thuộc Bộ xây dựng

Năm 1984, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ký quyết định số 196/CT đổi tên Công ty xây dựng số 11 thành Liên hợp xây dựng nhà ở tấm lớn số 1 - trực thuộc

Bộ xây dựng

Năm 1991 Công ty đổi tên thành Liên hợp xây dựng số 1 trực thuộc BXD Ngày 15 tháng 4 năm 1995, Bộ xây dựng ra quyết định sáp nhập Liên hợp xây dựng số 1 vào Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam- Vinaconex nay là Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam Từ đó Công ty

có tên giao dịch mới là: Công ty xây dựng số 1 –Vinaconco1