Một số giải pháp khắc phục các lãng phí trong sản xuất theo quan điểm của mô hình sản xuất tinh gọn lean manufacturing tại xưởng khí hóa than shell

đạm Urê giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước, trên cơ sở tiềm năng nước vẫn còn cao, bên cạnh đó cũng gặp nhiều khó khăn như nguồn nguyên nhiên liệu trong nước càng cạ

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUY ỄN VĂN NGHIẾN

Hà N ội – Năm 2017

L ời cam kết

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các

L ời cảm ơn

Xưởng khí hóa than Shell, Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc” là kết quả

qua

Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau ĐHBKHN, cùng quý thầy

năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

H ọc viên

M ỤC LỤC

Lời cam kết 1

Danh mục các hình vẽ 3

LỜI NÓI ĐẦU 5

1 Lý do chọn đề tài 6

2 Mục đích nghiên cứu 7

3 Nội dung nghiên cứu 8

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

5 Phương pháp thực hiện 8

6 Kết cấu luận văn 9

Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN 10

1.1 Khái niệm về LEAN 10

1.1.1 Giới thiệu về LEAN 10

1.1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring 12

1.1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing 13

1.1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí 13

1.1.3.2 Chu kỳ sản xuất 13

1.1.3.3 Mức tồn kho 14

1.1.3.4 Năng suất lao động 14

1.1.3.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 14

1.1.3.7 Sản lượng 14

1.2 Các loại lãng phí 15

1.3 Nguyên tắc của mô hình sản xuất tinh gọn 17

1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí 17

1.3.2 Chuẩn hoá quy trình 18

1.3.3 Quá trình liên tục 18

1.3.4 Sản xuất “pull” 19

1.3.5 Chất lượng từ gốc 21

1.3.6 Cải tiến liên tục (Kaizen) 21

1.4 Các công cụ khắc phục lãng phí của Lean Manufacturing (LM) 22

1.4.1 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work) 22

1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn đến cho công nhân 23

1.4.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt 23

1.4.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual control) 23

1.4.5 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time) 24

1.4.6 Phương pháp 5S 25

1.4.7 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 26

1.4.8 Phương pháp Kanban 27

1.4.9 Bố trí mặt bằng sản xuất 28

1.4.10 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke) 28

1.4.11 Bảo trì ngăn ngừa 29

1.4.12 Bảo trì sản xuất tổng thể 29

1.4.13 Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị 29

1.4.14 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất 30

1.4.15 Cân bằng sản xuất 30

1.4.16 Người giữ nhịp 31

Chương II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC 33

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc 33

2.1.1 Tóm tắt thông tin về Công ty 33

2.1.2 Lịch sử phát triển và phát triển Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc 34

2.1.3 Một số thành tích tiêu biểu mà Công ty đã đạt được trong những năm qua 35

2.1.4 Thách thức của Công ty 36

2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty 37

2.4.1 Thiết bị công nghệ, năng lực cả Xưởng và của Công ty 39

2.4.2 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của Xưởng 40

2.4.3 Kết quả hoạt động sản xuất của Xưởng khí hóa than Shell 43

2.4.4 Phân tích những loại lãng phí tại tồn tại trong Xưởng 44

Chương III – GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC 67

3.2.2 Giải pháp xây dựng 67

3.3 Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean 68

3.3.1 Đối tượng tham gia 68

3.3.2 Qui mô áp dụng 69

3.3.3 Các bước trong quá trình triển khai Lean 69

3.4 Áp dụng một số công cụ của Lean vào quy trình sản xuất 70

3.4.1 Chuẩn hóa các quy trình 71

3.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc 85

3.4.3 Giải pháp 5S 88

3.4.5 Triển khai công cụ kiểm soát trực quan 89

3.4.7 Cải tiến chuỗi giá trị (VSM) 95

3.4.9 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time) 98

3.4.10 Áp dụng KaiZen 101

3.4.11 Áp dụng Kanban vào trong quá trình sản xuất 103

3.4.12 Giải pháp kiểm soát nguyên liệu tồn kho 105

Kết luận và kiến nghị 111

Tài Liệu Tham Khảo 114

Danh mục các hình

Hình 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Lean 12 Hình 1.3 Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất 14

Hình 1.6 Sơ đồ khối công nghệ tạo ra sản phẩm 27 Hình 1.7 Ví dụ về bố trí mặt bằng trước và sau cải tiến 28

Hình 2.3 Mặt bằng bố trí thiết bị tầng 1 của Xưởng 41 Hình 2.4 Hình chiếu đứng mặt bằng của Xưởng 42 Hình 2.5 Một số hình ảnh bố trí mặt bằng thiết bị của Xưởng 43

Hình 3.9 Tổng hợp thông số kỹ thuật toàn Xưởng 104 Hình 3.10 Bảng điều chỉnh phụ tải hệ thống 105 Hình 3.11 Quy trình nhập, xuất hàng trong kho 107

Danh mục các bảng

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất năm 2015/Xưởng Shell 44 Bảng 2.3 Kết quả sản xuất năm 2016/Xưởng Shell 44 Bảng 2.4 Bảng tổng hợp lượng khí tổng hợp phóng không năm 2016 45 Bảng 2.5 Bảng tổng hợp vật tư, thiết bị mua về nhưng chưa sử dụng 51 Bảng 2.6 Bảng tổng hợp số ngày ngừng máy trong năm 2016 52 Bảng 2.7 Quy trình vận hành chung của Xưởng 57

Bảng 3.1 Chương trình và đối tượng đào tạo Lean 70 Bảng 3.2 Bảng tổng hợp các lãng phí/chi phí và công cụ áp dụng 71 Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các nội dung cải tiến 103 Bảng 3.4 Tổng hợp các lãng phí/chi phí sau khi đã áp dụng các công

Danh m ục các từ viết tắt

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

đạm Urê giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước, trên cơ sở tiềm năng

nước vẫn còn cao, bên cạnh đó cũng gặp nhiều khó khăn như nguồn nguyên nhiên liệu trong nước càng cạn kiệt, phải nhập khẩu dẫn đến chi phí cho sản xuất tăng cao, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh với giá phân đạm Urê trên thế giới, đặc biệt là khi sản

đi vào hoạt động, công nghệ mới, phức tạp, mức độ tự động hóa cao, trong khi đó chi

được điều đó

Thực tế cho thấy rằng những doanh nghiệp nào có bộ máy sản xuất tinh gọn, ít lãng phí thì ngày càng đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng và phát triển bền

Đối với Xưởng khí hóa than Shell thuộc Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà

Thông qua đề tài này, tôi muốn học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm để có thể triển

2 Mục đích nghiên cứu

- Sau quá trình áp dụng mẫu tại một bộ phận, công ty sẽ rút ra những kinh

3 Nội dung nghiên cứu

hành động cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này đến khi nó trở thành một văn hoá

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

tích đánh giá và lựa chọn những quyết sách, biện pháp áp dụng trong quá trình triển

5 Phương pháp thực hiện

Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệu như sau:

đã công bố, sách, báo, internet

- Dữ liệu về thực trạng Công ty, của Xưởng khí hóa than Shell, là nguồn được

đích làm rõ về thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện

6 Kết cấu luận văn

Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất Lean

Chương II: Phân tích thực trạng các lãng phí tại Xưởng khí hóa than Shell,

Chương III: Giải pháp pháp khắc phục lãng phí tại Xưởng khí hóa than Shell,

Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN

1.1 Khái ni ệm về LEAN

1.1.1Gi ới thiệu về LEAN

Lean Manufacturing (được tạm dịch là sản xuất tinh gọn, sản xuất theo xu hướng

đã và đang triển khai áp dụng Lean, tuy chưa thành công như mong đợi nhưng đó cũng

tượng một ngôi nhà chất lượng để biểu diễn hệ thống mô hình hoạt động và mô hình

Just-in-time

Đúng lúc, đúng linh

kiện, đúng số lượng

Lên kế hoạch quãng

thời gian (takt time)

Tự động ngừng máy

Kiểm soát sự bất thường

Tách biệt con người – máy móc

Ch ất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành

ng ắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất

đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

Hình 1.1: Ngôi nhà Lean

Y ếu tố con người và tập thể

Đào tạo nội bộ Huấn luyện chéo Truyền cảm hứng

C ải tiến liên tục

Khuyến khích sáng kiến, an toàn lao động

Sàng lọc, sắp sếp, sạch sẽ, sẵn sóc, sẵn sàng (5S)

Tri ết lý mục tiêu dài hạn

Hình ảnh ngôi nhà Lean đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết

nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự động kiểm lỗi),

nhà là con người và tập thể , cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí Mái nhà là tập

- Dụng cụ đo và dung sai

- Giảm thao tác công nhân -Dây chuyền lắp ráp

Eiji Toyoda và Taichi Ono

- Toyota Production System

Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Công ty

Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ

Ngày nay, Toyota được xem là một trong những Công ty sản xuất hiệu quả nhất

Manufacturing

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các Công ty sản

được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang

1.1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing

phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi

1.1.3.1 Ph ế phẩm và sự lãng phí

định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí liên quan đến tại chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu

1.1.3.2 Chu k ỳ sản xuất

Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất: Trong chu kỳ sản

Hình 1.3:Lo ại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất

1.1.3.3M ức tồn kho

ít hơn

1.1.3.4 Năng suất lao động

1.1.3.5T ận dụng thiết bị và mặt bằng

1.1.3.6 Tính linh ho ạt

1.1.3.7S ản lượng

Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến

Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí

dụnhư: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân

1.2Các lo ại lãng phí

Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực

1.2.1 S ản xuất dư thừa (Over - production):

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

Hinh 1.4_ Nh ững loại lãng phí chính

1.2.2 Khuy ết tật, phế phẩm (Defect):

cũng bao gồm cả những sai lệch về giấy tờ cung cấp thông tin không chính xác

1.2.3 T ồn kho (Inventory):

1.2.4 Di chuy ển (Transportation):

công đoạn hay những chi phí do vận chuyển nguyên vật liệu mà không có kế hoạch,

1.2.5 Ch ờ đợi (Waiting):

1.2.6 Thao tác (Motion):

1.2.7 S ửa sai (Correction):

đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và

thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng

1.2.8 Gia công th ừa (Extra-processing):

1.2.9 Ki ến thức thiếu (Knowledge Disconnection):

Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được

gian

1.3 Nguyên t ắc của mô hình sản xuất tinh gọn

1.3.1 Nh ận thức về sự lãng phí

nhóm sau:

1.3.2 Chu ẩn hoá quy trình

định và truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và tự suy

trường hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý Chuẩn hóa quy

các giao động do người thực hiện tác động không mong muốn vào Khi thủ tục quy trình chưa được chuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra các cách làm

được tiến độ công việc, tránh được sự gián đoạn Nó đồng thời tổ chức và doanh

1.3.3 Quá trình liên t ục

đoạn sản xuất

nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các dây chuyền sản xuất

đoạn này sang công đoạn khác

Đôi khi qúa trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quá trình

- Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn, trong đó một số quá

đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được Trong trường hợp này, một luồng sản xuất

trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai

1.3.4S ản xuất “pull”

kéo

a Sản phẩm được “kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn

đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu

b Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau, mức

độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu, tiêu thụ của công đoạn theo sau

(khách hàng) Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượngkhi khâu

nghĩa là toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ

c Mô hình sản xuất kéo (Pull) trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống

đổi, nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị

khách hàng chưa yêu cầu, thích ứng với thực tế nguyên liệu phải được giao theo lô và

(như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà

thường của khách hàng, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình

- H ệ thống kéo sản xuất theo đơn hàng:Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất

được gửi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu Tất cả sản phẩm được

phương pháp này hoạt động song song và được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình

1.3.5 Ch ất lượng từ gốc

1.3.6C ải tiến liên tục (Kaizen)

tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc

được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quá trình sản xuất được đưa tới mức thấp

phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định như: phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp

người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại chi tiết nội dung,

Có hai cách để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến

trình đề xuất cải tiến tích cực để khuyến khích việc góp ý cải tiến của công nhân đồng

1.4 Các công c ụ khắc phục lãng phí của Lean Manufacturing (LM)

1.4.1 Tiêu chu ẩn hóa công việc (Standard work)

tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các bước của công việc đều được thực hiện theo đúng trình tự giúp giảm phế phẩm do làm sai

1.4.2 Truy ền đạt quy trình chuẩn đến cho công nhân

Để công nhân có thể nắm bắt được những quy trình làm việc một cách rõ ràng thì

được hiển thị một cách trực quan như: Các ví dụ minh họa, hình ảnh cụ thể hoặc

1.4.3 Quy trình chu ẩn và sự linh hoạt

nào đó thì những quy trình chuẩn cũng sẽ được thay đổi theo một cách phù hợp Để

công nhân Có như vậy thì thì các quy trình mới được bổ sung một cách đầy đủ kịp

1.4.4Qu ản lý bằng công cụ trực quan (Visualcontrol)

thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác

tạp, bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối

điều chỉnh cho thành viên, nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến

độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, Ví dụ như: Các bảng màu chỉ thị giới hạn

để phân biệt khu vực chứa vật liệu đầu vào, đầu ra, khu vực sản xuất, khu vực kiểm tra…

1.4.5Ch ất lượng từ gốc (Do it right in the first time)

được đưa vào quy trình sản xuất để các khuyết tật không có điều kiện phát sinh hoặc được phát hiện sớm trong quá trình sản xuất

được tuân thủ không hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ xác

định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm

cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm

nhân

1.4.6 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S là tập hợp các hướng dẫn cho công nhân sắp xếp tổ chức nơi làm

Các hướng dẫn thực hiện 5S bao gồm:

công nhân thường xuyên được sử dụng trong quá trình sản xuất hay thiết bị kiểm tra thường dùng sẽ được giữ lại, những thiết bị không dùng sẽ được loại bỏ khỏi khu vực

nơi sản xuất Đảm bảo rằng tất cả thiết bị đều được đánh dấu vị trí và có tên để dễ dàng được tìm thấy cũng như trả lại vị trí cũ sau khi sử dụng

Môi trường làm việc sạch sẽ giúp cho công nhân cảm thấy thoải mái trong quá trình

không chỉ trong xưởng sản xuất, văn phòng mà còn phải đảm bảo sạch sẽ về chất thải,

định cụ thể về thời gian, thủ tục thực hiện sàng lọc và sắp xếp

đi đáng kể do giảm thời gian tìm kiếm dụng cụ Đồng thời việc thực hiện 5S thường

1.4.7 Sơ đồchuỗi giá trị (Value stream mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản

là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ

đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì mong

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ

Sơ đồ chuỗi giá trị phản ánh những gì đang diễn ra trong quy trình sản xuất, nhờ đó

1.4.8 Phương pháp Kanban

Kanban đặc trưng:

Hình 1.6 S ơ đồ khối công nghệ tạo ra sản phẩm

Tro bay

Cương vị

U1100

Cương vị U1200

Cương vị U1300

Cương vị U1500

Cương vị U1600

Cương vị U1400

Cương vị U1700

Khí tổng

hợp

Oxy, hơi nước, ni tơ, nước

Cương vị U3xxx

c, nitơ Xỉ Nước, nitơ

Nitơ

cungcấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong

1.4.9 B ố trí mặt bằng sản xuất

đoạn của quá trình sản xuất, do đóviệc bố trí các quy trình liên tục ở gần nhau sẽ giảm được những lãng phí về vận chuyển, thất lạc hay hư hỏng vật tư do quá trình vận

còn được áp dụng với cả văn phòng làm việc vì nó giúp giảm thiểu được những di

1.4 10Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke)

Phương pháp đơn giản nhất để kiểm soát chất lượng sản phẩm đó là kiểm tra ngay

được kiểm tra ngay trong quá trình sản xuất như là một công đoạn trong quy trình và được thực hiện bởi chính những công nhân sản xuất, chứ không phải được thực hiện

1.4.11 B ảo trì ngăn ngừa

được thực hiện hàng ngày nhằm phát hiện và khắc phục những vấn đề tiềm tàng trước khi phát sinh Lean Manufacturing đặc biệt nhấn mạnh công việc bảo trì ngăn ngừa

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì một lượng

1.4.12 B ảo trì sản xuất tổng thể

công nhân là người sản sản xuất việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị máy móc như tại chính nơi làm việc như: Kiểm tra cơ bản, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh…

nguy cơ tiềm tàng gây ngừng máy

1.4.13 Th ời gian chuyển đổi, chuẩn bị

Thời gian ngừng máy do chuyển đổi sản phẩm có thể được khắc phục bằng cách

để công nhân không còn lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình

1.4.14 Gi ảm thiểu qui mô lô sản xuất

đoạn của chuyền sản xuất Qui mô lô sản xuất nhỏ sẽ giúp được công đoạn trước càng

điểm cần đến

Manufacturing thường hướng tới tổ chức nhiều dây chuyền sản xuất với qui mô nhỏ,

đoạn, điều này có nghĩa là các chuyền sản xuất hoạt động như mô hình quy trình liên

khác nhau được triển khai hàng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu được thời gian ngừng dây

1.4.15 Cân b ằng sản xuất

lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng cũng nên được cân bằng để quy

trìnhdiễn ra nhịp nhàng Điều này cho phép công ty có thể hoạt động ở công suất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm

độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất

1.4 16 Người giữ nhịp

Để đảm bảo luồng sản xuất được điều độ, nhịp nhàng, ăn khớp thì các công đoạn

đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” để điều phối nhịp độ của các công đoạn khác

K ết luận chương I

Chương I nêu lên những cơ sở lý thuyết chung về lãng phí và những loại lãng phí thường gặp trong Công ty, các mục tiêu và các khái niệm được dùng trong Lean Đồng

xác định được những bộ phận còn tồn tại nhiều lãng phí, những bộ phận nào đang

để phân tích đánh giá thực trạng hệ thống sản xuất ở Xưởng khí hóa than Shell thuộc

được những ưu điểm để tiếp tục phát triển đồng thời tìm ra được những mặt hạn chế

Ở chương II nghiên cứu chủ yếu những lãng phí đối với Xưởng khí hóa than Shell

khí hóa than Shell

Chương II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT

HÀ BẮC

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc

2.1.1Tóm t ắt thông tin về Công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC

Tên giao dịch quốc tế:

Habac Nitrogenous Fertilizer and Chemicals Joint Stock

Giang

9 Kinh doanh xuất, nhập khẩu phân bón, hóa chất và các sản phẩm khí công

2.1.2 L ịch sửphát triển và phát triển Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà

B ắc

Nam

Đầu năm 1960 nhà máy Phân đạm đầu tiên của Việt Nam được khởi công xây dựng

thành Phân xưởng Nhiệt điện Ngày 19/05/1965 Phân xưởng Tạo khí đã khí hoá than thành công (đã sản xuất được khí than để làm nguyên liệu sản xuất Amôniắc) Ngày 01/06/1965 Xưởng Cơ khí đi vào hoạt động Tuy nhiên cuộc chiến tranh phá hoại của

đế quốc Mỹ đã làm dang dở và kéo dài ngày sản xuất bao đạm đầu tiên tới 10 năm sau

Để bảo vệ tính mạng của công nhân và tài sản của Nhà nước, Chính phủ đã quyết định

rơi một máy bay Mỹ và bắn bị thương một số chiếc khác

Đầu năm 1973, Nhà máy được khôi phục xây dựng và mở rộng, ngày 01/05/1975

phân xưởng Hoá thành lập Nhà máy Phân đạm Hà Bắc Ngày 12/12/1975 sản xuất ra bao đạm mang nhãn hiệu Lúa vàng đầu tiên Ngày 30/10/1977 Phó Thủ tướng Đỗ Mười cắt băng khánh thành Nhà máy Phân Đạm Hà Bắc, đứa con đầu lòng của ngành

Năm 1976 - 1983 sản xuất gặp nhiều khó khăn, sản lượng năm 1981 chỉ đạt 9000

trưởng có Chỉ thị 19-CP nhằm duy trì và đẩy mạnh sản xuất của Nhà máy Phân đạm

Ngày 10/10/1988, Nhà máy đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Phân đạm và Hoá

Công ty Phân đạm và Hoá Chất Hà Bắc

Ngày 20/10/2006, Công ty Phân đạm và Hoá Chất Hà Bắc chuyển đổi thành Công

đạm Hà Bắc, nâng công suất lên 50 vạn tấn Urê/năm, tháng 4/2015 toàn bộ Dự án

2.1.3M ột số thành tích tiêu biểu mà Công ty đã đạt được trong những năm qua

trương, đường lối của Đảng, Nhà Nước Cùng với việc duy trì, đẩy mạnh hoạt động

độ ăn giữa giờ cho người lao động; tổ chức cho CBCNVC đi tham quan nghỉ mát; tổ

đoàn kết, tạo niềm tin, động lực và sự hứng khởi cho CBCNVC góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả

- Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á Thái Bình Dương năm 2014 (Giải cho

thôn giai đoạn 2010-2014

- Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2012

- Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam 2012

- Hàng Việt Nam được người tiêu dùng yêu thích năm 2012

cao do người tiêu dùng bình chọn và Top 500 Sản phẩm - Dịch vụ hàng đầu Việt Nam

2.1.4 Thách th ức của Công ty

Công ty khác trong nước như Phú Mỹ, Cà Mau và các Công ty khác trên thế giới sản

đang tạo ra những thách thức lớn cho Công ty về mặt hoàn thiện bộ máy và đổi mới