Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho trường cao đẳng nghề công nghệ cao hà nội

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết c

CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ

CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội - 2015

L ời cam đoan

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của

luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Danh m ục các ký hiệu, các chữ viết tắt

BLĐTBXH Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội CBGV Cán bộ, giáo viên

CĐNCNC Cao đẳng nghề Công nghệ cao

CNTT Công nghệ thông tin

CSSĐ Khoa Chăm sóc sắc đẹp

Đ-ĐT Điện - Điện tử

GVDN Giáo viên dạy nghề

HSĐ, ĐTN, CĐ Hệ số Đảng, Đoàn thanh niên, công đoàn HSPCCV, CLBL Hệ số phụ cấp chức vụkm

HSSV Học sinh sinh viên

KT-XH Kinh tế - Xã hội

NCKH Nghiên cứu khoa học

QLKH & HTQT Quản lý khoa học và Hợp tác quốc tế

TT KT&ĐBCL Trung tâm Khảo thí và Đảm bảo chất lượng UBND Ủy ban Nhân dân

Danh m ục các bảng biểu, sơ đồ

Bảng 1.1 Các tiêu thức và phương pháp đào tạo 19

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 39 Bảng 2.1 Quy mô phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên đến năm 2015 39

Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên 40

Bảng 2.3 Ngành nghề đào tạo của trường 41

Bảng 2.4 Quy mô tuyển sinh từ năm 2015 đến năm 2020 42

Bảng 2.5 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 43

Bảng 2.6 Dự báo nhucầunguồn nhân lực trường CĐN CNC Hà Nội đến năm 2020 44

Bảng 2.7 Bảng dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020 44

Bảng 2.8 Bảng quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2020 49

Bảng 2.9 Tình hình tuyển dụng cán bộ, giáo viên của trường 52

Bảng 2.10 Bảng dự kiến nhu cầu đội ngũ giáo viên giai đoạn 2015-2020 53

Bảng 2.11 Cơ cấu trình độ giáo viên theo trình độ đào tạo……… 68

Bảng 2.12 Bảng danh sách các lớp đào tạo, bồi dưỡng, đối tượng học và số lượng người theo học 70

Bảng 2.13 Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực cần được đào tạo đến năm 2020 73

Bảng 2.14 Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lương của cán bộ, giáo viên trườ ng CĐNCNC Hà Nội 75

Bảng 2.15 Bảng lương kỳ I của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 80

Bảng 2.16 Bảng lương kỳ II của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 81

Bảng 2.17 Bảng lương làm thêm của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 82

Bảng 2.18 Bảng lương tháng 3 của Phòng Đào tạo 83

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 87

Bảng 3.1 Tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí chuyên viên phòng Đào tạo 103

M ục lục

L ời cam đoan i

Danh m ục các ký hiệu, các chữ viết tắt ii

Danh m ục các bảng biểu, sơ đồ iii

PH ầN Mở ĐầU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 T ổng quan về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1. Khái ni ệm Quản trị 4

1.1.2. Khái ni ệm nguồn nhân lực 5

1.1.3. Khái ni ệm Quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Vai trò c ủa quản trị nguồn nhân lực 6

1.3 N ội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.3.1.Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 7

1.3.2.Công tác b ố trí sắp xếp nhân lực, công việc 10

1.3.3.K ế hoạch hóa nguồn nhân lực 11

1.3.4.Tuy ển dụng nguồn nhân lực 12

1.3.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.6.Lương bổng và đãi ngộ 22

1.3.7.Đánh giá thực hiện công việc 24

1.4 Các nhân t ố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 41

1.4.1.Các nhân t ố bên ngoài 41

1.4.2.Các nhân t ố bên trong 43

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo nghề 44

1.5.1 Đội ngũ giáo viên 44

1.5.2 Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục 45

K ết luận chương 1 46

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI 48

2.1 Gi ới thiệu khái quát về Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 48 2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển 48

2.1.2 Ch ức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy nhà trường 49

2.2 Phân tích th ực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trường

Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 54

2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 54

2.2.2 Công tác b ố trí sắp xếp nhân lực, công việc 57

2.2.3 K ế hoạch hóa nguồn nhân lực 60

2.2.4 Tuy ển dụng nguồn nhân lực 62

2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67

2.2.6 Lương bổng và đãi ngộ 74

2.2.7 Đánh giá thực hiện công việc 85

2.3 Phân tích các nhân t ố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân l ực của Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 88

2.3.1 Phân tích các nhân t ố bên ngoài 88

2.3.2 Phân tích các nhân t ố bên trong 90

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 91

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC 97

QU ẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGH Ệ CAO HÀ NỘI 97

3.1 Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực của Trường Cao đẳng nghề Công ngh ệ cao Hà Nội đến năm 2020 97

3.1.1 Định hướng phát triển chung 97

3.1.2 Các chi ến lược phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên 98

3.2 M ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 98

3.2.1 Những nguyên tắc khi xây dựng các giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên 98

3.2.2 Các gi ải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 99

3.3 M ối quan hệ giữa các biện pháp 119

K ẾT LUẬN 121

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 124

PH ầN Mở ĐầU

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực trọng tâm và then chốt để phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Những quốc gia phát triển đã và đang khẳng định được điều này Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu của sự phát triển, đầu tư cho con người là đầu tư cho sự phát triển của đất nước Quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn đề được Đảng và Nhà nước luôn quan tâm Điều này thể hiện tại các văn kiện của Đảng và Nhà nước Trong Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã đề ra ba đột phá chiến lược, đó là: “Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, trọng tâm là tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng

và cải cách hành chính; Phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao; Tập trung vào việc đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với ứng dụng khoa học - công nghệ”; Nghị quyết TW 3 (khóa VIII) về Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh CNH-HĐH đất nước nêu nhiệm vụ về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong đó nêu rõ cần “xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với từng loại cán bộ; mở rộng diện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong hệ thống chính trị và tổ chức xã hội, các thành phần kinh tế Đặc biệt chú trọng phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, tạo nguồn cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp từ Trung ương đến cơ sở; cán bộ khoa học đầu ngành; cán

bộ quản lý kinh doanh các doanh nghiệp lớn”;…Từ những chủ trưởng chỉ đạo của Đảng và Nhà nước thấy được tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển của đất nước nói chung, một cơ quan, tổ chức nói riêng

Hiện nay Đảng và Nhà nước có nhiều chính sách về nguồn nhân lực nhằm làm cho bộ máy nhân lực của các cơ quan nhà nước tinh giảm và gọn nhẹ để phát huy tối đa năng lực làm việc của nguồn nhân lực trong các tổ chức

Trường CĐNCNC Hà Nội mới đi vào hoạt động được 5 năm và đã đạt được nhiều thành tích trong các hoạt động.Đạt được những thành tích đó là nhờ nguồn nhân lực của nhà trường luôn nhiệt tình, hăng say và có trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên sự phát triển của xã hội đã đặt ra những yêu cầu, cơ hội và thách thức

1

cho nhà trường nói chung, nguồn nhân lực nói riêng Đứng trước những yêu cầu đó đòi hỏi công tác quản trị nhà trường, đặc biệt quản trị nguồn nhân lực cần có những biện pháp đổi mới và hiệu quả để đưa nhà trường ngày càng đi lên và phát triển Từ

những lý do trên tôi lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản

góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường, đưa nhà trường ngày càng phát triển

Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

- Đối tượng nghiên cứu:

Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực của trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

- Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: Phương pháp nghiên cứu tài liệu,

- Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Phương pháp điều tra, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, …

- Nhóm phương pháp hỗ trợ: Phương pháp thống kê, phương pháp so sánh,…

2

5 N ội dung, kết cấu của đề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính,

phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài

Trong quá trình thực hiện đề tài, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Phạm

nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu của vấn

đề nghiên cứu Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô

giảng dạy, của đồng nghiệp để đề tài được hoàn thiện hơn

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các cán bộ, giáo viên tại Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu, thông tin cho tác giả, đặc biệt là TS Phạm Cảnh Huy đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực Quản trị theo

tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị

Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công

việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu

quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động

Theo Mary Parker Follett cho rằng “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng các sắp xếp, giao việc cho những người khác thực

hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình

Theo Robert Keirtner “Quản trị là tiến trình làm việc với hoặc thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi” Khái

niệm trên chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị

nhằm đạt được mục tiêu mong đợi.Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu

quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn

Vậy từ các định nghĩa nêu trên tác giả có thể rút ra quan niệm về quản trị như sau: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị một cách có

mục đích, phương pháp theo quy luật nhằm đạt được mục tiêu quản trị đã đề ra

Với định nghĩa nêu trên quản trị là một quá trình bao gồm:

Chủ thể: Là người ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định của mình

Chủ thể vừa là nhà quản trị và vừa là nhà lãnh đạo một tổ chức

Đối tượng: là những người chịu tác động của chủ thể quản trị Đối tượng

quản trị là con người, cơ sở vật chất, phương tiện, tài chính,…

Mục đích: Là cái đích cần hướng tới của tổ chức trong tương lai

4

Phương pháp: Là cách thức để thực hiện mục tiêu của nhà quản trị

Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau Theo định nghĩa của Liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đến nguồn nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”

Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người

lao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9)

Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề

cơ bản “quản trị” và “nhân lực” Khái niệm về “Quản trị nguồn nhân lực” được một

số nhà nghiên cứu định nghĩa như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009)

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

5

chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ

và an toàn lao động và tương quan lao động, ” (Lưu Trường Văn, 2008)

Như vậy, có thể nói Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản thân của con người

Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh, doanh cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, tài lực, vật lực, tin lực,… Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm

gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người -

với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức

và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,

kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu

của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực

hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn

6

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,

biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm

với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và cá nhân, nâng cao hiệu

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo cho các dự định tương lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về

cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong tổ chức

Thông thường, qua trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.

Môi trường làm việc được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môitrường bên trong Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng

7

của từng yếu tố trong mỗi môi trường đó ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong tổ

chức

Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh

tế, luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương

Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích hoạt động của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức bầu không khí văn hóa các

bộ phận và công đoàn

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu cho toàn bộ tổ chức.Từ mục tiêu này, tổ chức sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn tổ chức Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc

đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (chuyên môn, nghiệp vụ, nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn tổ chức

Sau cùng, bộ phận nhân sự dựa vào kế hoạch, chiến lược của từng bộ phận

đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả tổ chức Do vậy, có thể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong tổ chức:

Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức xét trên cả hai phương diện : phương diện

hệ thống và phương diện quá trình…

Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách

Về phương diện quá trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức

Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…

8

Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực

Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế

hoạch hoạt động sự nghiệp hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao

Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn

là phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để

Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính, tuổi trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và

đề bạt….so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc Thực chất là lấy kết quả của bước 2 để so sánh đối chiếu

Cung bên ngoài tổ chức : khi có nhu cầu về nhân lực, tổ chức xem xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn

Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, tổ chức tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu mới

9

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực

đã xác định ở bước trên

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đên sai lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện

Bố trí người lao động là việc làm quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vì

vậy việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sự nghiệp của tổ chức Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi nó phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được

mà còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu

bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất

đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển

của tổ chức Việc này gây thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cho cả tổ chức

Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức

Việc bố trí và sắp xếp nhân lực phải dựa trên công tác đánh giá trình độ năng

lực của nhân viên

Các nhà quản trị khi ra quyết định bổ nhiệm, sắp xếp nhân lực cần phải có sự khách quan, dựa trên năng lực của nhân viên

Có những bản đánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ.Từ đó

so sánh được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Yên cầu đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí laođộng

là xác định đúng yêu cầu công việc, sau đó đánh giá chính xác trình độ nghiệp vụ

của người lao động Từ đó, bố trí cho họ vào những công việc cụ thể, sao cho phù

10

hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ, để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước

Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể Cán bộ

quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung

cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, làm cơ sở để

trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của tổ

chức

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính là dự kiến nguồn nhân lực đội ngũ cán

bộ quản lý kế cận trong tương lai, có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn

Kế hoạch hóa hay còn gọi là qui hoạch cán bộ: là quá trình thực hiện đồng bộ hóa các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc

biệt là cán bộ đứng đầu đơn vị Quy hoạch cán bộ là căn cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ trong tương lai, có thể là thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác… Có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do nhu cầu mở rộng, phát triển của tổ chức Các căn cứ để kế hoạch hóa nguồn cán bộ bao gồm:

- Thực hiện nhiệm vụ chính trị, hoạt động sự nghiệp cơ quan tổ chức

- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

- Thực trạng đội ngũ hiện có

- Tiêu chuẩn cán bộ theo tình hình mới

Trong khâu khảo sát, đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy

hoạch, cơ quan, đơn vị, hay tổ chức phải đánh giá được các mặt mạnh, yếu, khả năng sở trường, sở đoản của cán bộ, giáo viên Đồng thời phân tích số lượng, cơ

11

cấu, chất lượng cán bộ, giáo viên hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến

thức chuyên môn, nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên công tác, thâm niên chức vụ… Trên cơ sở danh sách cán bộ qui hoạch, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm quản

lý, đào tạo cán bộ, giáo viên trong diện qui hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy

hết khả năng ở từng cương vị công tác đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện

lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn cán bộ

Về trình độ chuyên môn: Đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng, trong đó

mời các chuyên gia, các giáo sư tiến sỹ trong và ngoài nước về giảng dạy nâng cao trình độ chuyên môn, hoặc gửi cán bộ, giáo viên đi học tập ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để có trình độ cao hơn về chuyên môn và đáp ứng được yêu

cầu công việc trong thời kỳ đổi mới

Về trình độ quản lý: Cơ quan tổ chức căn cứ danh sách cán bộ, giáo viên thuộc diện qui hoạch cử đi học các lớp bồi dưỡng, quản lý ngắn hạn và dài hạn theo yêu cầu về lĩnh vực công tác

Vì vậy việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực dù ở cấp thấp, hay cấp cao từ tổ

chức sản xuất kinh doanh hay đến cơ quan quản lý nhà nước việc qui hoạch cán bộ, giáo viên là việc làm hết sức quan trọng Tổ chức muốn tồn tại phát triển thì chính sách lựa chọn và sử dụng nhân tài phải được đặt lên hàng đầu nó mang tính sống còn cho một tổ chức

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển dụng vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp

12

đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển dụng Công tác tuyển dụng có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động

a Các ngu ồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực:

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng do động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn.Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, giáo viên trong tổ

chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng

lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong

phần mềm nguồn nhân lực của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc

đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá

nhân người lao động cần tuyển dụng

* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây:

13

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ

chức (tương tự như trên)

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung

quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các tổ chức hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan

quản lý lao động ở Địa phương và Trung ương

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng

lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng tổ

chức tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

b Quy trình tuy ển dụng:

Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển

dụng; xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng; xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng; tìm kiếm ứng viên; đánh giá quá trình tuyển dụng; hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường tổ chức Tuy nhiên, không phải mọi tổ chức đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi tuyển dụng cho các vị trí khác

14

nhau sẽ có cách tuyển dụng khác nhau Vì vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân

lực sau đây được các tổ chức áp dụng rất linh hoạt, bao gồm các bước sau:

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng

Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Khi lập kế hoạch tuyển dụng cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu

hiện thiên vị, định kiến khi tuyển dụng Khi đã xác định được số lượng người cụ thể

cần tuyển dụng thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian và phương pháp tuyển dụng

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí

việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức

và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

Bước 3: Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu

tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển Ở nước ta, hiện nay, thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp và dịch

vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài

Bước 4: Tìm kiếm, lựa chọn người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và đã lập kế hoạch tuyển dụng thì các hoạt động tuyển dụng được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc có

vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Ở

15

nước ta, hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức dự định sẽ thu hút

Trong quá trình tuyển dụng các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp

dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải

vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển dụng thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy

rằng: Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công

việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so

với việc cung cấp thông tin tô hồng

Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình

huống được coi là xấu nhất

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân

nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và

mức tiền thưởng cao Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích

hợp nhất

Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ

16

tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn

Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển dụng

Tổ chức cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và

kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lựccủa tổ chức hay không.Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp

và các nguồn tuyển dụng có hợp lý không

Bước 6: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của tổ chức, cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối

với nhân viên mới

Chức năng nhằm nâng cao chất lượng và phát huy tối đa khả năng của nguồn nhân lực hiện có của một tổ chức, cụ thể là cơ sở đào tạo Các chức năng này bao gồm:

- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo cho

- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3.5.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ

chức với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân nội tại mỗi tổ chức

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng

17

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của tổ chức, trong đó hiệu quả về mặt trình độ của người được đào tạo được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực khiến cho nhiều tổ chức chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của công việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi cán bộ

1.3.5.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực:

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch đào tạo

- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công : thiết kế, phổ biến và hậu cần

- Xác định chiến lược tối ưu

- Lập kế hoạch tổng quát

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm :

- Quan điểm của lãnh đạo về đào tạo

- Tên của chương trình đào tạo

- Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và

có khả năng đo lương được)

- Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo

- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn

- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí

- Hình thức, phương pháp đào tạo

- Chính sách môi trường sau đào tạo

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố: như nội dung đào tạo, nguyên tắc của việc học, đặc điểm của học viên, giới hạn năng lực của tổ chức, các phương pháp đào tạo v.v

18

Bước 2: Thực hiện đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi kiến thức, hành vi và thái độ của người học Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp và hình thức đào tạo phù hợp (tham khảo bảng dưới đây)

Theo định hướng nội

dung đào tạo

- Đào tạo theo định hướng công việc

- Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp Theo mục đích của

nội dung đào tạo

- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý

Theo tổ chức hình

thức đào tạo

- Đào tạo chính quy

- Đào tạo tại chức

- Lớp cạnh xí nghiệp

- Kèm cặp tại chỗ Theo địa điểm hoặc

nơi đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo xa nơi làm việc Theo đối tượng học

viên

- Đào tạo mới

- Đào tạo lại Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau.Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau.Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt Nam

trong giai đoạn hiện tại cũng như trong tương lai

Bước 3: Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

19

Khi xây dựng chương trình cho một khóa đào tạo cán bộ nhân viên trong tổ

chức cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khóa học diễn ra một cách liên tục và đạt kết quả mong muốn theo mục tiêu sứ mệnh cũng như mục tiêu đào tạo mà tổ chức đó xác định theo đuổi Sau khi khóa học hoàn thành, cơ quan cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện

những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại

Phương pháp 1: Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Chính vì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của

tổ chức hay không?mức độ đạt được đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của tổ

chức đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của tổ chức đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công

Với phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ tổ chức nào cũng

có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi ích cho tổ chức mình trên cơ

sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay các bộ phận tham gia vào hoạt động chuyên môn

Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hóa được một cách chính xác Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo

Phương pháp 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ

Tùy theo đặc điểm và điều kiện cụ thể của từng tổ chức mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo Thông thường, chỉ tiêu

hiệu quả lao động thường được gọi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động

20

đào tạo Tuy nhiên trong chỉ tiêu hiệu suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo

Đối với bộ phận quản lý thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hóa được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa

+ Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thường trong nước và ngoài nước gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở trong tổ chức của mình, yếu

tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong điều hành tổ chức

+ Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao

Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng quyết định phù hợp mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh của tổ chức

Phương pháp 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra

Hoạt động của bất kỳ tổ chức nào cũng luôn gắn với các chi phí Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trong những chi phí

đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong tổ chức

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển

C =Trong đó :

C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1

C1 là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:

21

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3…

và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối nắm đó

Trên cơ sở đó tổ chức đem so sánh với lợi ích thu được sau quá trình hoạt động

và quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình Lợi ích của tổ

chức ở đây bao gồm hai yếu tố:

- Những lợi ích thu được từ phía các cá nhân người được đào tạo như: Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc

ra những quyết định đúng đắn và đạt được mục tiêu sứ mệnh Mặt khác nó còn giúp cho người lao động trong tổ chức lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc

- Tổ chức đạt được mục tiêu mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu hoạt động hiệu quả

Công tác này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho tổ chức Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật Thăng tiến,….là những hoạt động quan trọng nhât của nội dung này

- Duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi trường

22

làm việc; Thực hiện bảo hiểm xã hội và an toàn lao động; Chăm lo về tế cho nhân viên; Xây dựng văn hóa giao tiếp….Các nội dung này được thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp Làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và tổ chức

Mục tiêu của công tác lương bổng đãi ngộ là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này, nhưng nhìn chung các tổ chức đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản sau :

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật

1) Để thu hút nhân viên: Thông thường các tổ chức càng trả lương cao, càng

thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường Các ứng viên thì không biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các tổ chức khác nhau, hoặc khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như: phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, thách thức của một công việc trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên mức lương

mà tổ chức đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho các ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc tại tổ chức hay không.Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường, sẽ giúp tổ chức để ra các chính sách trả công và các mức lương, thưởng thích hợp

2) Để duy trì những nhân viên giỏi trong tổ chức: Trả lương cao chưa đủ,

mà còn phải thể hiện tính công bằng trong môi nội bộ tổ chức đó Khi lao động thấy

tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ Tính công bằng không chỉ được thể hiện trong những nhân viên cùng làm một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình,… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong tổ chức

23

Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong tổ chức luôn được vừa lòng, nhưng việc định mức công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho tổ chưc vừa đảm bảo được tính nội bộ vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong việc trả lương

3) Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả thì: Việc sử dụng các yếu

tố trong thu nhập như : Lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp,… hay khả năng được đề bạt vào vị trí cao hơn, sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Nếu các chính sách

và hoạt động quản trị trong tổ chức để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ, không được đáp ứng xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả các nhân viên của tổ chức

4) Để đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các tổ chức thường chú trọng đến các vấn đề sau:

- Quy định về lương tối thiểu

- Quy định về thời gian và điều kiện lao động

- Quy định về lao động trẻ em

- Các khoản phụ cấp trong lương

- Các quy định về phúc lợi xã hội như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

- Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ

thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra; là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa

bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân

- Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với

24

nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ

phận quản lý Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và

công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả

mọi người theo quy định

- Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ

bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được

khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và

cải thiện sự thực hiện công việc

- Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

- Tiêu chu ẩn thực hiện công việc: Đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể

hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt số lượng và chất lượng Yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc là: tiêu chuẩn phải cho thấy những

gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc: Đó là việc đưa ra những đánh giá có tính

quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động Hay nói cách khác là

việc lượng hóa sự thực hiện công việc theo các khía cạnh đã được xác định từ trước

- Thông tin phản hồi: Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận

chính thức giữa những người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá để xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động Trong cuộc thảo luận này, người lao động biết được kết quả thực hiện công việc của mình được đánh giá như thế nào, biết được các ưu điểm, nhược điểm trong thực

25

hiện công việc của mình, biết được phương hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ của người quản lý, bao

gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc đánh giá thực hiện công

việc trong đơn vị hoặc tổ chức

- L ập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc:

- Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc: Người quản lý cần xác

định được mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc hướng đến là gì? Để giúp nâng cao tay nghề của người lao động, là công cụ cho việc trả lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt hợp đồng? Tùy vào mục tiêu chính mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà cách thức đánh giá sẽ khác nhau

- Xác định phương pháp đánh giá: việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ

thuộc vào mục tiêu của đánh giá và mục tiêu quản lý Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, được áp dụng trong những điều kiện khác nhau tại các tổ

chức khác nhau Các phương pháp đánh giá gồm:

+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

+ Phương pháp danh mục kiểm tra

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

+ Các phương pháp so sánh

+ Phương pháp xếp hạng

+ Phương pháp phân phối bắt buộc

+ Phương pháp cho điểm

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp bản tường thuật

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

26

- Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc

tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Chu kỳ đánh giá quá ngắn hoặc quá dài sẽ làm giảm hiệu quả trong quản lý

- Xác định các nhiệm vụ và trình tự thực hiện.: Người quản lý phải vạch ra

những công việc phải làm khi tiến hành xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá Các nhiệm vụ đó có thể là xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc

với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách hợp lý, làm mốc chuẩn để đối chiếu với thực tế thực hiện công việc, xác định chu kỳ đánh giá, xây

dựng cách thức đánh giá, phổ biến cách thức đánh giá, lấy ý kiến của người quản lý

và người lao động, tiến hành đánh giá, thiết lập hệ thống thông tin phản hồi, kiểm tra tính hiệu quả của công tác đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá… Bên

cạnh việc xác định các nhiệm vụ, người quản lý phải xác định quy trình thực hiện khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc thông qua việc liệt kê những nhiệm vụ

cụ thể và hạn định thời gian cho mỗi nhiệm vụ đó trong hệ thống

- Xác định hiện trạng của tổ chức: Hiện trạng của tổ chức là hiện trạng về

nguồn tài chính, nguồn nhân lực giới hạn cho việc thực hiện công tác này, sự quan tâm của cấp lãnh đạo, của người lao động tới việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Xác định được hiện trạng một cách đúng đắn sẽ xây dựng được một

hệ thống đánh giá phù hợp và được mọi người ủng hộ

- T ổ chức đánh giá thực hiện công việc:

+ Xây dựng phương pháp đánh giá và tiến hành đánh giá:

Khi đã xác định được mục tiêu của công tác đánh giá, lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp trên cơ sở các nguồn lực đang có của tổ chức, tiến hành thiết kế phương pháp đánh giá Việc thiết kế phương pháp đánh giá là nhiệm vụ chính của phòng tổ chức lao động, ngoài ra cần có sự tham gia của ban giám đốc, của người quản lý trực tiếp, của người lao động và đặc biệt là sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia Các tiêu thức được xây dựng để đánh giá người lao động phải phù hợp với thực tế thực hiện công việc, được mọi người chấp nhận và thực hiện Các tiêu thức đánh giá này phải phản ánh được mục tiêu mà hệ thống đánh giá này

27

hướng tới Phương pháp đánh giá phải dễ hiểu, dễ thực hiện và cho kết quả chính xác Hệ thống bảng biểu phải được thiết kế khoa học để có thể lấy ý kiến và tổng hợp dễ dàng

Tiến hành đánh giá là việc kết hợp giữa phương pháp đánh giá đã được thiết

kế với tiêu chuẩn thực hiện công việc và thực tế thực hiện công việc của người lao động để đưa ra một con số cụ thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động Để có thể đưa ra được con số chính xác, người đánh giá phải thường xuyên quan sát, theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động, ghi nhận

lại quá trình thực hiện công việc và những kết quả mà người lao động đã đạt được Bên cạnh những yếu tố liên quan đến đặc thù công việc, người đánh giá cần quan sát những yếu tố khác liên quan đến tinh thần, thái độ, ý thức, trách nhiệm với công

việc.Người đánh giá cần phải trung thực với những gì mình nhìn nhận thấy nhằm đảm bảo việc đánh giá là chính xác và công bằng với tất cả mọi người Cuối mỗi đợt đánh giá, cần phải tổng hợp lại kết quả đánh giá và thông báo cho người lao động

+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người đánh giá

chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, nên kết hợp sự đánh giá khác nhau của bạn đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng, bạn hàng… Trong sự kết

hợp ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo

+ Đào tạo người đánh giá: Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về

hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể đào tạo người đánh giá bằng 2 cách: cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

+ Phỏng vấn đánh giá: Đó là cuộc thảo luận trực tiếp chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công

việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của họ

và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Người lãnh đạo trực

28

tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện: xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành và các tiếp cận với người lao động Có thể thực

hiện theo 3 cách: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn đề

+ Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên: nhấn mạnh vào những mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích đển người lao động biết đánh giá để

nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc là mục tiêu cao nhất, các ý kiến phê bình phải cụ thể, xác đáng, không hướng vào đặc trưng nhân cách, cần giữ bình tĩnh, cần tỏ ý sẵn sàng giúp đỡ nhân viên để thoàn thiện công việc…

+ Kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc: Đó là quá trình xem xét lại tình hình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc đã được thực hiện như thế nào, những thành tựu đã đạt được khi áp dụng hệ thống và những sai sót, hạn chế khi thực hiện

Chất lượng nguồn nhân lực là một khái niệm có nội hàm rất rộng, được thể

hiện thông qua những thuộc tính cơ bản của nó Các nhà kinh tế đã tổng kết và khái quát thành hai nhóm thuộc tính thể hiện chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia, một địa phương, đó là:

+ Nhóm thể hiện năng lực xã hội của lao động (thể lực, trí lực, nhân cách) + Nhóm thể hiện tính năng động xã hội của lao động (năng lực hành nghề,

khả năng cạnh tranh, khả năng thích ứng và phát triển,…)

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá dựa qua các chỉ tiêu:

+ Các chỉ tiêu về thể lực: phản ánh tình trạng sức khỏe, khả năng lao động + Các chỉ tiêu về trí tuệ (trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật)

+ Các chỉ tiêu về nhân cách (đạo đức, tác phong, lối sống,…)

+ Các chỉ tiêu về tính năng động xã hội (khả năng sãn sàng làm việc, khả năng cạnh tranh, khả năng thích ứng công việc)

29

Hiện nay, chưa có một định nghĩa chính xác về “chất lượng nguồn nhân lực” nên để phục vụ cho việc nghiên cứu ở chương 2, tác giả tiến hành đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên 4 nhóm tiêu chí tổng hợp là: phẩm chất đạo đức; thể

chất, thẩm mỹ; năng lực và kết quả thực hiện công việc Để có thể đánh giá chính xác, toàn diện chất lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp luận văn sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp theo từng tiêu chí của chất lượng nguồn nhân lực

• Ph ẩm chất đạo đức

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu, trường Kinh tế quốc dân Hà Nôi thì:

“Ph ẩm chất (đạo đức) là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội

nh ằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ

v ới người khác, với xã hội”

Phẩm chất đạo đức, với tư cách là một hình thái ý thức xã hội, có tính giai

cấp, tính khu vực, tính địa phương và nội dung các chuẩn mực đạo đức thay đổi theo những điều kiện lịch sử cụ thể

Chức năng cơ bản của phẩm chất đạo đức là đạo đức điều chỉnh hành vi của con người theo các chuẩn mực và quy tắc được xã hội, tổ chức thừa nhận bằng sức

mạnh của sự thôi thúc lưong tâm cá nhân, của dư luận xã hội, của tập quán truyền

thống và của giáo dục

Trong quá trình lao động đòi hỏi người lao động phải có những phẩm chất như: tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm,… Những phẩm chất này liên quan tới tâm lý cá nhân và gắn liền với những giá trị văn hóa của con người người Việt Nam có truyền thống cần cù, chịu thương

chịu khó nhưng về kỷ luật và tinh thần hợp tác còn nhiều nhược điểm, gây hạn chế cho tiến trình hội nhập thế giới của nước ta

Như vậy, phẩm chất đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân cũng như đối với người khác trong xã hội Vì thế, phẩm chất đạo đức là khuôn mẫu, là tiêu chuẩn để xây dựng cách làm việc, lối sống và lý tưởng của mỗi con người

30

• Th ể chất, thẩm mỹ

a) Sức khỏe thể chất

Theo Từ điển Wiktionary tiếng Việt, “thể” là cơ thể, “chất” là tính chất Như

vậy, nói một cách đơn giản “thể chất” chính là thể lực, là sức khỏe của con người

Sức khỏe vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển của một đất nước, một dân tộc

Theo Tổ chức y tế thế giới: “Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái

về thể chất, tâm thần và xã hội, chứ không chỉ là không có bệnh hay thương tật”

Như vậy, sức khỏe gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần Sức khỏe cơ

thể là sự cường tráng, là khả năng mang vác, lao động chân tay Sức khỏe tinh thần

là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là khả năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động

Sức khỏe con người chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh

tế và được phản ánh thông qua các chỉ tiêu có thể đo lường như: chiều cao, cân

nặng, ngoại hình, sức bền, độ dẻo dai, khả năng mang vác vật nặng, tình trạng bệnh

tật,…tinh thần cần luôn ở trạng thái thoải mái, vui vẻ, hoạt bát sẽ tạo hiệu ứng tốt khi tiếp xúc với khách hàng

b) Thẩm mỹ

“Thẩm mỹ”, theo Từ điển mở Wiktionary tiếng Việt, là khả năng cảm nhận cái đẹp Với tư cách là một yếu tố cơ bản của chất lượng nguồn nhân lực, thẩm mỹ định hướng việc bồi dưỡng nhu cầu, khát vọng của con người theo tiêu chuẩn

“chân, thiện, mỹ” “Sự phát triển của thẩm mỹ đúng đắn sẽ có tác động trở lại thúc đẩy sự phát triển trí tuệ ở trình độ cao hơn, đặc biệt nó có giá trị định hướng cho các

hoạt động trí tuệ, cho việc sử dụng các thành tựu của trí tuệ, của khoa học vào

những mục đích nhân văn, tiến bộ xã hội vì cuộc sống hạnh phúc của con người.”

Tiêu chuẩn trước tiên của thẩm mỹ về con người ở thời kỳ hiện đại chính là

khả năng hợp tác Con người thường khâm phục những ai sống có ích với mọi người Tiếp đó là năng lực tiếp nhận Chúng ta thường nói người này thông minh, người kia sáng dạ Đấy chính là một vẻ đẹp, vẻ đẹp của năng lực tiếp nhận cởi mở

31

Tiêu chuẩn thứ ba của vẻ đẹp con người hiện đại là sự hài hoà giữa đời sống tâm

hồn và đời sống vật chất Cuối cùng, một con người muốn đẹp thì phải là con người

có giáo dục Giáo dục góp phần nâng cao khiếu thẩm mỹ của con người, giúp họ có

khả năng nhận ra cái đẹp và sau đó là khả năng làm mình đẹp lên

• Năng lực

a) Định nghĩa

Sau đây là một vài định nghĩa về năng lực :

- Theo Bernard Wyne (1997): “Năng lực là kỹ năng, hiểu biết, hành vi, thái

độ được tích lũy mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc mong muốn

c ủa họ”

- Theo giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh thì “Năng lực là những thuộc tính tâm lý c ủa cá nhân giúp cho việc con người lĩnh hội một lĩnh vực kiến thức nào đấy được dễ dàng và nếu họ tiến hành hoạt động trong lĩnh vực đó thì sẽ có kết quả cao”

Như vậy, năng lực là khả năng kết hợp các nguồn lực sẵn có để hoàn thành

t ốt công việc

b) Các yếu tố cấu thành năng lực

Theo Từ điển Tiếng Việt (2005): “Kiến thức là tổng thể tri thức, hiểu biết

mà m ột người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi”

Kiến thức của con người là một yếu tố đầu tiên và quan trọng cấu thành năng

lực của con người

Kiến thức bao gồm:Kiến thức nghề nghiệp, kiến thức chuyên môn, kiến thức

qu ản lý, kiến thức trong lĩnh vực làm việc, kiến thức khác phục vụ công việc

Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, nghiên cứu, đào tạo trong công

việc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân

Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng phát triển cá nhân Một số kiến thức có thể xác định thành các tiêu chuẩn, một số kiến

thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá

32

Kiến thức quan trọng nhất của con người phản ánh năng lực của người đó tốt hay kém là kiến thức về chuyên môn trong lĩnh vực công tác

Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống Kỹ năng là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn Kỹ năng mang yếu tố thực hành, gắn với thực tế công

việc và được thể hiện trong hoạt động của con người qua cách sử dụng đôi tay như

lắp ráp, vận hành máy móc, sửa chữa đồ vật…; Sử dụng ngôn ngữ như đọc, viết, nói, giảng dạy…; Sử dụng cảm giác như chẩn đoán, thanh tra, điều trị…; Sử dụng tính sáng tạo như phát minh, thiết kế…; Sử dụng khả năng lãnh đạo như khởi sự

một dự án mới, tổ chức, chỉ đạo, ra quyết định…

Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: kỹ năng cứng (trí tuệ logic)

và kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc):

Kỹ năng cứng hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn: là những kỹ năng có được do giáo dục, đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Những

kỹ năng này thường xuất hiện trên bản lý lịch nhân sự, đó chính là khả năng học

vấn, kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn

Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc

sống con người, là những thứ thường không được học trong nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người Theo Bộ Lao động Hoa

Kỳ và Hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ trong một nghiên cứu về các kỹ năng cơ

bản trong công việc đã đưa ra 13 kỹ năng cơ bản cần thiết để thành công trong công

việc, đó là: kỹ năng học và tự học, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng

giải quyết vấn đề, kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng quản lý bản thân và tinh thần tự tôn, kỹ năng đặt mục tiêu /tạo động lực làm việc, kỹ năng phát triển cá nhân và sự nghiệp, kỹ năng giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ, kỹ năng làm việc đồng đội, kỹ năng đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả và kỹ năng lãnh đạo bản thân

33