Đánh giá và hoàn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP bưu điện liên việt

Đề tài: Đánh giá và hoàn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV Tiếp theo, sau hơn 03 năm công tác trong ngành Ngân hàng nói chung và lĩnh vực quản trị nhân lự

Trang 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ LUYẾN

Hà Nội – 2012

Trang 4

Đề tài: Đánh giá và hoàn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV

Tiếp theo, sau hơn 03 năm công tác trong ngành Ngân hàng nói chung và lĩnh vực quản trị nhân lực nói riêng, với thời gian làm việc tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt, em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự không cao, chứng tỏ chất lượng công tác tuyển dụng của Ngân hàng có nhiều điều bất cập

Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong tương lai

Em đã chủ động đề xuất và được chấp thuận làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Đánh giá và

hoàn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt được lựa chọn để nghiên cứu mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn quan

trọng

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nội dung dề tài trình bày cơ sở lý luận của tuyển dụng nguồn nhân lực và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt,

từ đó dựa trên có sở lý luận áp dụng vào thực tiễn để đưa ra kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài chủ yếu là dựa trên phương pháp so sánh và thống kê, tổng hợp số liệu, phân tích số liệu thực tế trong quá trình làm việc tại Phòng Nhân

sự của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt Các số liệu dựa trên các Báo cáo, Kế hoạch của Phòng Nhân sự… kết hợp với việc quan sát và phỏng vấn các lãnh đạo, cán bộ nhân viên trong Ngân hàng, Phòng Nhân sự để xác định được xu hướng phát triển, mức độ biến động của các số liệu cũng như các chỉ tiêu để đưa ra nhận xét Ngoài ra, tác giả còn sử dụng kết hợp với một số các phương pháp khác như liên hệ, dự đoán, phân tích tỷ số, cân đối, và thay thế liên hoàn,…

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt Phạm vi nghiên cứu là quy trình tuyển dụng ở Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt trong 3 năm qua (các năm 2009, 2010 và 2011), từ đó đánh giá và biện pháp hoàn thiện (nâng cao chất lượng) công tác tuyển dụng của Ngân hàng

Trang 5

2

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Phân tích tình hình công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bưu

điện Liên Việt

Chương 3: Hoàn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP

Bưu điện Liên Việt

Trang 6

3

MỤC LỤC

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 2

MỤC LỤC 3

BẢNG 4

HÌNH VẼ 5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT 5

CHƯƠNG 1: 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Chất lượng công tác tuyển dụng với chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 6

1.2 Phương pháp đánh giá tình hình tuyển dụng cho phát triển hoạt động củ doanh nghiệp 8 1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp cải thiện tình hình tuyển dụng cho phát triển hoạt động của DN 12

CHƯƠNG 2: 28

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 28

2.1 Các đặc điểm hoạt động của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 28

1/ Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng LienVietPostBank 30

2/ Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng LienVietPostBank 30

3/ Kết quả sản suất kinh doanh trong những năm gần đây 34

4/ Đặc điểm nhân lực của LienVietPostBank Error! Bookmark not defined. 2.2 Đánh giá tình hình tuyển dụng của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt năm 2011 35

1/ Mức độ đạt chất lượng về mặt số lượng 35

2/ Mức độ hoàn thành cơ cấu tuyển dụng 38

3/ Mức độ chi cho công tác tuyển dụng 40

2.3 Các nguyên nhân của tình hình tuyển dụng tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt trong thời gian qua chưa hoàn toàn tốt 43

1/ Nguyên nhân từ phía mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư chưa đủ lớn của Ban lãnh đạo Ngân hàng dành cho công tác tuyển dụng 43

2/ Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý chưa cao của tiêu chuẩn, quy trình tuyển từng loại nhân lực 44

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng 46

Bước 2: Phân tích công việc và xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên 50

Bước 3: Thăm dò nguồn tuyển và thông báo tuyển dụng 55

Bước 4: Thu hồ sơ và sơ tuyển 59

Bước 5: Thi tuyển và phỏng vấn 61

Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng 67

3/ Nguyên nhân từ phía trình độ và động cơ còn hạn chế của những người làm công tác tuyển dụng 71

CHƯƠNG 3: 72

Trang 7

4

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VÀ TIÊU CHUẨN TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG

TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 72

3.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển từng loại nhân lực của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 73

3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của lực của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt 77

3.3 Một số giải pháp khác 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

BẢNG Bảng 1 – Phương pháp đánh giá tình hình tuyển dụng của doanh nghiệp 11

Bảng 2 – Các sản phẩm dịch vụ chính của LienVietPostBank 31

Bảng 3 – Một số các kỹ năng chính đòi hỏi người lao động làm việc trong ngành ngân hàng 33

Bảng 4 - Kết quả hoạt động kinh doanh của LienVietPostBank trong 3 năm 2009, 2010, 2011 34

Bảng 5 - Số lượng và cơ cấu lao động theo trình độ của LienVietPostBank các năm 2009, 2010, 2011 Error! Bookmark not defined Bảng 6 - Cơ cấu lao động theo giới tính của LienVietPostBank các năm 2009, 2010, 2011 Error! Bookmark not defined. Bảng 7- Kết quả chấm điểm mức độ đạt về số lượng tuyển dụng năm 2011 của LienVietPostBank 36

Bảng 8 - Kết quả chấm điểm mức độ đạt về cơ cấu tuyển dụng năm 2011 của LienVietPostBank 39 Bảng 9- Chi phí cho công tác tuyển dụng năm 2011 tại LienVietPostBank 40

Bảng 10 - Chi phí trung bình để tổ chức 1 đợt tuyển dụng tại Chi nhánh mới năm 2011 41

Bảng 11 - Kết quả chấm điểm mức độ chi cho công tác tuyển dụng năm 2011 tại LienVietPostBank 42

Bảng 12 - Kết quả chấm điểm tình hình chất lượng công tác tuyển dụng của LienVietPostBank năm 2011 42

Bảng 13 - Chi phí dành cho hoạt động in ấn, tiếp thị, khuyến mại của một số ngân hàng 43

Bảng 14 - Định biên nhân sự năm 2011 của Hội sở thuộc LienVietPostBank 48

Bảng 15 - Định biên nhân sự năm 2011 đối với các Chi nhánh 48

Bảng 16- Định biên nhân sự tối đa năm 2011 của Chi nhánh 49

Bảng 17 – Tóm tắt Bản MTCV hiện hành của chức danh Chuyên viên Tín dụng và Giao dịch viên 51

Bảng 18- Mẫu Biên bản sơ loại hồ sơ của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt 60

Bảng 19 - Mẫu đánh giá phỏng vấn dành cho nhân viên 64

Bảng 20 - Mẫu đánh giá phỏng vấn dành cho cán bộ quản lý từ Phó Phòng trở lên 65

Bảng 21 - Trách nhiệm về kiểm tra thông tin ứng viên 68

Bảng 22 - Cơ cấu nhân sự của bộ phận Tuyển dụng thuộc Phòng Nhân sự 71

Trang 8

5

Bảng 23- Trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc của BP Tuyển dụng thuộc Phòng Nhân sự 72

Bảng 24 - Mẫu Bản mô tả công việc 75

Bảng 25 - Mẫu phiếu kế hoạch nhân sự 78

Bảng 26 - Mẫu phiếu kế hoạch nhân sự Quý 79

Bảng 27 - Mẫu kế hoạch triển khai tuyển dụng theo Quý 80

Bảng 28 - Mẫu phiếu đánh giá ứng viên 84

HÌNH VẼ Hình 1 - Chất lượng tuyển dụng và hiệu quả kinh doanh của DN 8

Hình 2 - Quy trình tuyển dụng nhân sự 13

Hình 3 - Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt 30

Hình 4 - Giới thiệu sản phẩm dịch vụ của LienVietPostBank 31

Hình 5 - Thu nhập bình quân của nhân viên một số ngân hàng năm 2011 44

Hình 7 - Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt 45

Hình 8- Thông tin đăng tuyển vị trí Chuyên viên Phòng Sản phẩm và Dịch vụ 54

Hình 9 - Thông tin đăng tuyển Giám đốc Chi nhánh 57

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT

Bảo hiểm thất nghiệp BHTN

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng TMCP

Bản mô tả công việc Bản MTCV

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt LienVietPostBank

Hoạt động kinh doanh HĐKD

Cán bộ nhân viên CBNV

Hội đồng Quản trị HĐQT

Trang 9

6

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chất lượng công tác tuyển dụng với chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

- Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 75], doanh nghiệp (DN) hoạt động khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên khi nào cũng thừa nhân lực không đáp ứng yêu cầu và thiếu nhân lực đáp ứng yêu cầu; khi nào cũng có nhu cầu tuyển người Để giải quyết vấn đề này cần trả

lời 3 câu hỏi: tại sao luôn phải tuyển người ? tuyển bao nhiêu ? tuyển bằng cách nào ?

- Cũng theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 75], khi DN có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu tư chuẩn bị cho tương lai nhu cầu tuyển dụng ngày càng lớn hơn Trong kinh tế thị trường DN thuộc loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu – triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ta quyết định hướng dẫn triển khai

về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành Như vậy, DN hàng năm thường có nhu cầu tuyển thợ lành nghề, cử nhân, đại học và thạc sỹ, tiến sỹ có ngành nghề, chuyên môn đáp ứng nhu cầu

- Các học giả đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân sự Theo quan

điểm của PTS Ngô Trần Ánh [16, trang 216], tuyển dụng nhân sự là một quá trình thu hút,

nghiên cứu, lựa chọn và quyết định một cá nhân vào một tổ chức Mục đích của một cuộc

tuyển dụng nhân sự là tìm người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển Những kiến thức, khả năng, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết của người được tuyển nếu phù hợp với sự tiến hóa của vị trí trong tương lai thì sự tuyển dụng càng có giá trị

Tại sao phải tuyển dụng?

- Tuyển dụng chính là bước tiên quyết với chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực của

tổ chức Tuyển dụng đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức đồng thời làm gia tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

- Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức như đào tạo, chính sách lương thưởng và phúc lợi,… Công tác tuyển chọn tốt sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo cho tổ chức, đẩy nhanh quá trình

Trang 10

7

hoà nhập vào công việc đối với người lao động, góp phần đem lại lợi ích cho tổ chức Ngược lại, tuyển chọn không tốt sẽ làm tăng chi phí do phải đào tạo thậm chí là tuyển chọn lại và trong một số trường hợp còn gây ra thiệt hại về tài chính và phi tài chính nghiêm trọng khác cho tổ chức

- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng có vai trò rất quan trọng đối với người lao động Khi người lao động được làm công việc phù hợp với khả năng, trình độ và tính cách của mình sẽ tăng hiệu quả làm việc và ngày càng gắn bó, hết lòng với tổ chức hơn

- Trong kinh tế thị trường DN hoạt động là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Hoạt động kinh doanh của DN cũng như bất kỳ hoạt động nào khác của con người có mục đích đạt được hiệu quả cao nhất

có thể Hiệu quả hoạt động của DN là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được với phần các nguồn lực (chi phí) cho các lợi ích đó Hiệu quả hoạt động của DN phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố: chất lượng tuyển dụng, chất lượng nhân lực

có vai trò, vị trí quan trọng nhất

mà DN cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của DN Nhân lực của DN còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của DN là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho DN Nhân lực của DN là đầu vào độc lập quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và các sản phẩm đầu ra

ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của DN là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của DN trước mắt và trong tương lai xác định

chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của DN Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi: tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay trở lại phục vụ cho con người

Trang 11

8

chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng với chất lượng và

số lượng xác định, con người sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị, con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc bảo đảm các đầu vào quan trọng đó

sách nhằm thu hút nhân lực đồng thời có hướng sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh Hiện nay các DN có rất nhiều thuận lợi trong việc tuyển chọn lao động vì hiện nay đội ngũ lao động được đào tạo chuyên môn lành nghề chiếm số lượng khá đông là nguồn cung cấp kịp thời cho nhu cầu nhân lực của các

DN

- Nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho các trường hợp khác nhau thường khác nhau Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt động của DN thường có hiệu quả không cao Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp, biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của DN góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh

Vậy, ta có thể kết luật rằng, chất lượng công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến hiệu quả

kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của DN

1.2 Phương pháp đánh giá tình hình tuyển dụng cho phát triển hoạt động củ doanh nghiệp

đánh giá tình hình tuyển người cho phát triển hoạt động của DN phải xuất phát từ bản chất, mục đích của công tác tuyển người; phải phản ánh được hiệu quả công tác tuyển dụng, tức là phản ánh mức độ đạt kết quả thực tế tuyển dụng với mức chi thực tế cho công tác tuyển dụng, nghĩa là cần đánh giá tình hình chất lượng tình hình tuyển dụng nhân lực Kết quả đánh giá chỉ có sức thuyết phục khi phương pháp đánh giá được chọn dùng có hàm lượng khoa học cao

kỹ thuật - tài chính

Thắng (Thua) về sức cạnh tranh, sức tiêu thụ của sản phẩm đầu ra của DN

Hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại

và phát triển của

DN

Hình 1 - Chất lượng tuyển dụng và hiệu quả kinh doanh của DN

Trang 12

9

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, một phương pháp đánh giá chỉ thu được kết quả có sức thuyết phục khi:

 Các tiêu chí được thiết lập xuất phát từ bản chất và bao quát hiện tượng

 Chất lượng dữ liệu đảm bảo Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thực Nếu là

dữ liệu điều tra, khảo sát thì mẫu được chọn phải đại diện (đối tượng điều tra và quy mô hợp lý, hướng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học)

 Chuẩn so sánh chấp nhận được, tạm coi là chuẩn

 Có cách đánh giá chung kết định lượng tương đối hợp lý

- Vận dụng cho chất lượng tuyển dụng của doanh nghiệp đó là phương pháp của Giáo sư như ở Bảng 1

Bộ chỉ số trên hoàn toàn hợp lý bởi chúng phản ánh một tổng thể về tình hình chất lượng tuyển dụng nhân lực tại một thời điểm cụ thể Chúng đã thể hiện sự quan tâm đầy đủ của các nhà quản lý đến tất cả vấn đề khác nhau trong công tác quản lý chất lượng tuyển dụng nhân lực bao gồm vấn đề tỷ lệ tuyển dụng nhân sự, vấn đề về chi phí chất lượng và tầm quan trọng của chất lượng tuyển dụng nhân lực thông qua tác hại của việc không đạt chất lượng

Dữ liệu để đánh giá được lấy từ số liệu thống kê thực tế của doanh nghiệp Chuẩn

so sánh là kết quả các Ngân hàng TMCP thành công khác, đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia (cấp lãnh đạo có kinh nghiệm về chất lượng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp nói chung và trong ngành Ngân hàng nói riêng)

Sau đây là cách tính toán, so sánh đánh giá từng chỉ tiêu (tác giả xin giới thiệu luôn các chỉ tiêu hiện tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đang sử dụng)

1/ Mức độ đạt chất lượng về mặt số lượng:

 Tỷ lệ (%) hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Chỉ tiêu này cho ta biết được mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Tổng lao động tuyển mới kỳ thực hiện

A = x 100 (%)

Tổng lao động tuyển mới kỳ kế hoạch

Ý nghĩa:

Trang 13

10

Nếu A < 100% cho thấy DN không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng Và ngược lại nếu

A ≥ 100% thì tổ chức hoàn thành kế hoạch tuyển dụng Điều này còn thể hiện kế hoạch tuyển dụng rất sát thực tế và việc tổ chức thực hiện tuyển dụng của tổ chức cũng rất tốt

2/ Mức độ đạt chất lượng về cơ cấu nhân sự:

do-anh nghiệp cũng chia số lượng nhân lực tuyển dụng được theo cơ cấu Cơ cấu nhân lực tuyển dụng của doanh nghiệp có thể thay đổi theo từng thời kỳ phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh và mục tiêu của doanh nghiệp Cơ cấu tuyển dụng có thể chia theo: chức danh quản lý (từ Trưởng/Phó Phòng trở lên), có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm, giới tính (nam/nữ), trình độ (đại học và trên đại học, cao đẳng trở xuống),…

quản lý có những điều chỉnh hợp lý để phù hợp với nhu cầu của thị trường

B = Mức độ tuyển được theo cơ cấu

Số thực tế tuyển được đúng theo cơ cấu kế hoạch

= x 100 (%)

Toàn bộ số tuyển được

từ đầu năm hoạt động, dựa trên cơ sở phân tích nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh,

và mục tiêu của Ngân hàng đồng dựa trên ý kiến các chuyên gia (là cấp quản lý của Ngân hàng) và kế hoạch cơ cấu này đều có sự xét duyệt của Hội đồng Quản trị Cơ cấu tuyển dụng tại LienVietPostBank chia theo chức danh

3/ Mức độ chi cho công tác tuyển dụng

C: Mức độ chi cho công tác tuyển dụng (Chi phí trên đầu người mới tuyển)

Số tiền chi cho công tác tuyển dụng

Trang 14

- Nếu tổ chức quy định chi phí/đầu người mới tuyển cho các vị trí hoặc có dự tính mức này thì để đánh giá chất lượng tuyển dụng, tổ chức còn có thể so sánh chỉ tiêu trên với quy định hoặc dự tính và tuỳ điều kiện cụ thể mà đưa ra sự đánh giá

 Cách đánh giá tình hình chất lượng qua các chỉ số A, B, C:

- Tính kết quả các chỉ số theo số liệu thống kê thực tế, so sánh với các chỉ số A, B, C

của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành để xác định mức độ đáp ứng Nếu chỉ số bằng hoặc lớn hơn đối thủ cạnh tranh thì đạt điểm tối đa tương ứng của mỗi chỉ tiêu Như vậy chuẩn so sánh ở đây là các chỉ số A, B, C của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành Ngoài ra, nếu không có thông tin của đối thủ cạnh tranh thì có thể lấy chỉ số A, B, C

kế hoạch, đồng thời có sự tham gia đóng góp ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo của Ngân hàng Việc xác định kế hoạch năm sau (năm kế hoạch) cho các chỉ số tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt tuân thủ theo nguyên tắc sau: Dựa vào kế hoạch nhân sự của các đơn vị (các chi nhánh/Phòng Giao dịch trực thuộc, Hội sở), kế hoạch phát triển mạng lưới các chi nhánh/Phòng Giao dịch, Kế hoạch kinh doanh,…

Bảng 1 – Phương pháp đánh giá tình hình tuyển dụng của doanh nghiệp

1 Mức độ tuyển được theo số lượng = Số lượng thực tế tuyển được / Số

lượng tuyển theo mục tiêu kế hoạch x 100% 30

2 Mức độ tuyển được theo cơ cấu = Số thực tế tuyển được đúng theo cơ

cấu kế hoạch / Toàn bộ số tuyển được x 100% 35

3 Mức độ chi cho công tác tuyển dụng = Số tiền chi cho công tác tuyển

dụng / Số người được tuyển 35

Cần tính toán được từng chỉ số và cho điểm từng chỉ số, cộng điểm của các chỉ số được điểm tổng từ đó có thể đánh giá chung kết định lượng tình hình tuyển dụng của

DN trong năm cụ thể

Trang 15

12

 Tình hình tuyển dụng tốt: 75-100 điểm

 Tình hình tuyển dụng chưa hoàn toàn tốt: 51-74 điểm

+ Tình hình tuyển dụng xấu: dưới 50 điểm

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp cải thiện tình hình tuyển dụng cho phát triển hoạt động của DN

- Để trả lời câu hỏi 3: Tuyển bằng cách nào? chúng ta cần hiểu biết tốt các nhân tố

(yếu tố là nguyên nhân) của chất lượng chất lượng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

1/ Mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư của lãnh đạo DN cho công tác tuyển dụng

Có nhiều cách tiếp cận để chỉ ra, nhận biết các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lượng tuyển dụng nhân lực của doanh

nghiệp phụ thuộc trực tiếp chủ yếu vào mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư của lãnh đạo

doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng Điều này hoàn toàn phù hợp mới thực tế và kinh

nghiệm từ những người đi trước, các học giả và chuyên gia về Quản trị nhân lực.

- Mức độ quan tâm đầu tư của lãnh đạo DN cho công tác tuyển dụng thể hiện ở người lãnh đạo nhận thức được vai trò của công tác tuyển dụng, coi tuyển dụng nhân lực là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực và hiệu quả kinh doanh, sự sống còn của DN Sự quan tâm và đầu tư thể hiện ở việc lên kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch hành động cụ thể Việc lên kế hoạch dài hạn và kế hoạch hành động cụ thể sẽ giúp DN chủ động hơn trong việc tuyển dụng, giảm chi phí tuyển dụng, đồng thời mang lại hình ảnh chuyên nghiệp của tổ chức trong mắt ứng viên

- Người lãnh đạo quan tâm, chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường: Hình ảnh, uy tín của tổ chức được nhiều người biết tới và tin tưởng thì khả năng thu hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn Uy tín của tổ chức trong trường hợp này chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thời cũng là tài sản vô hình mà không phải tổ chức nào cũng có được do phải được xây dựng qua thời gian Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ khi mới thành lập tổ chức đòi hỏi phải chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị

trường

- Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và bầu không khí làm việc của tổ chức: Khi tham gia ứng tuyển, người lao động luôn chọn nơi làm việc đem lại lợi ích nhiều hơn mà thể hiện cụ thể qua chính sách lương, thưởng, phúc lợi Điều này cho thấy, tổ chức cần xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi thoả đáng và cạnh tranh thì mới có thể thu hút được ứng viên đến dự tuyển Tuy nhiên, con người một mặt làm việc vì lợi ích vật chất nhưng mặt khác họ lại làm việc vì những lợi ích phi vật chất như là tìm kiếm sự đam mê

Trang 16

13

trong công việc, mong muốn được giao lưu, được có chỗ đứng nhất định trong công việc, làm việc vì trách nhiệm với xã hội Do đó, bầu không khí làm việc của tổ chức có tốt hay không cũng là một yếu tố rất quan trọng để thu hút ứng viên Đặc biệt trong xã hội phát triển như hiện nay, các nhu cầu về vật chất không còn đóng vai trò quá quan trọng như trước đây thì yêu cầu này càng trở nên cấp thiết do bên cạnh vấn đề về lương, thưởng thì ứng viên rất quan tâm tới môi trường làm việc có năng động, cạnh tranh hay không, cơ hội thăng tiến có cao hay không Nhận thức được vấn đề này, và có thể thay đổi được các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và bầu không khí làm việc của tổ chức phải là người lãnh

đạo, người đứng đầu của DN

- Chi phí dành cho tuyển dụng: Chi phí dành cho tuyển dụng thể hiện qua nguồn nhân lực, vật lực và tài chính dành cho tuyển dụng Những nguồn lực này được đáp ứng đầy đủ

về số lượng và chất lượng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng Khả năng tài chính lớn, chi phí cho quảng cáo tuyển dụng lớn, cơ sở vật chất thuận lợi cho tuyển dụng sẽ đảm bảo cả về chất lượng và số lượng tuyển dụng Nguồn nhân lực phục vụ công tác tuyển mộ có năng lực, trình độ cao sẽ thực hiện quá trình tuyển mộ hiệu quả hơn Tất cả chỉ có thể được thực hiện khi người lãnh đạo quan tâm đầu tư cho công tác tuyển dụng và

đánh giá hiệu quả của việc đầu tư đó

2/ Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng từng loại nhân lực

- Theo quan điểm về quản lý chất lượng sản phẩm: Chất lượng tuyển dụng nhân lực của

DN phụ thuộc trực tiếp chủ yếu vào chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý công tác tuyển dụng, bao gồm tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng nhân lực

Theo quan điểm của PTS Ngô Trần Ánh [16, trang 217], thông thường quy trình tuyển dụng nhân sự trải qua các bước như sau:

Hình 2 - Quy trình tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu

Phân tích

vị tri tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn

Thăm

dò nguồn tuyển

Thông báo quảng cáo

Thu

hồ

sơ, sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới

Chi phí tuyển dụng

Trang 17

14

a/ Phân loại nhu cầu tuyển dụng

- Nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước được: tạo ra một tổ chức mới, chi

nhánh mới và các vị trí mới; có sự quá tải của một vị trí nào đó; có người chuẩn bị về nghỉ hưu; có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước,…Đối với các nhu cầu này, DN hoàn toàn có thời gian chuẩn bị chu đáo và bảo đảm chất lượng tuyển dụng

- Nhu cầu không thể dự kiến trước được: Ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết;

vắng mặt không rõ lý do; có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được,…

Đối với các loại nhu cầu này, đòi hỏi DN phải có một sự phản ứng nhanh mau lẹ để tránh thiệt hại do khuyết lao động cũng như không đảm bảo chất lượng nhân viên Việc xác định nhu cầu tuyển dụng thuộc về Phòng/Bộ phận Nhân sự và người quản lý trực tiếp vị trí cần tuyển

Ngoài ra, dựa vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh của DN, ta có thể phân loại nhu cầu tuyển dụng nhân sự theo thời gian: dài hạn (trên 3 năm), trung hạn ( từ 2 đến 3 năm), ngắn hạn (1 năm)

b/ Các phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng

- Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của DN

Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi tổng nhân lực hiện tại sẽ được nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch

Công thức: D = Q/W

Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

- Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Phương pháp này có ưu điểm

là đơn giản và dễ tính nhưng sẽ dễ dẫn đến không chú ý tăng năng suất lao động vì năng suất lao động được sử dụng để tính thường là quy ước từ trước, không gắn với thực tế

Trang 18

15

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc, nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức công việc, nhiệm vụ của một người lao động năm kế hoạch Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi lượng nhân lực hiện có năm báo cáo sẽ tính được nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực hay nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, dịch vụ,…

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (Ví dụ: 1 đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch Cuối cùng lấy cầu lao động năm kế hoạch trừ lượng lao động hiện có sẽ được nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch

Công thức: D = (Q x t) / T

Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

- Phương pháp chuyên gia

Khi dự đoán cầu nhân lực dài hạn thường dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như Giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Từ đó xác định được nhu cầu tuyển dụng thời kỳ kế hoạch

- Phương pháp dự đoán nhu cầu tuyển dụng của tổ chức dựa vào nhu cầu tuyển dụng của từng đơn vị

- Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác đinh khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó, từ đó xác

Trang 19

16

định được nhu cầu tuyển dụng thời kỳ kế hoạch cho đơn vị mình Nhu cầu tuyển dụng của

DN trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ nhu cầu tuyển dụng của từng đơn vị, chi nhánh trực thuộc

- Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng đơn vị trong DN thường

có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, khối lượng công việc,… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán chính xác hơn nhu cầu tuyển dụng

- Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải

có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai Để khắc phục nhược điểm này Ban lãnh đạo tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị có những dự đoán hợp lý hơn

- Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với biến số như: doanh số bán hàng, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng xuất lao động,… để dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch

Bước 2: Phân tích vị trí công việc

- Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc bắt buộc và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc, đảm bảo cho DN nói chung và người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển Nội dung của việc phân tích vị trí có thể gồm các mục sau:

6 Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức

7 Các phương tiện làm việc và những điều kiện làm việc đặc biệt

- Trong tổ chức, người có thể làm phân tích vị trí này là Phòng/bộ phận nhân sự Khi phân tích vị trí, cần phân biệt 2 trường hợp: vị trí đã tồn tại và vị trí chưa tồn tại

 Với vị trí đã tồn tại, tiến hành đơn giản hơn, vì có thể tham khảo và trao đổi với người nhân viên đang đảm đương vị trí hoặc với người quản lý trực tiếp vị trí

Trang 20

vụ được quy định trong bản MTCV

- Các phương pháp thu thập thông tin trong việc phân tích công việc như: quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc (tự ghi chép), phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi thiết kế sẵn, phương pháp chuyên gia,…

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 78], hai cơ sở để thực hiện công tác tuyển dụng

đó là: công việc và con người Trước hết người làm công tác tuyển dụng phải nắm biết

được vị trí cần tuyển là gì; Bản MTCV đối với vị trí công việc đó như thế nào (vai trò, vị trí trong cơ cấu tổ chức, phạm vi trách nhiệm, công việc đảm trách) Trên cơ sở đó đưa ra những yêu cầu tiêu chuẩn lựa chọn đối với con người làm công việc đó

Để có thể tuyển dụng và lựa chọn một cách chính xác, tùy theo từng chức danh để có thể xây dựng hệ số cho các tiêu chuẩn lựa chọn Hệ số này thể hiện vai trò và tầm quan trọng của các tiêu chí đối với từng chức danh Mỗi một tổ chức đưa ra các tiêu chí riêng để lựa chọn ứng viên: về trình độ học vấn, các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, thái độ, phẩm chất, nhân cách, ngoại hình,…Tuy nhiên theo GS, TS Đỗ Văn

Phức [Quản lý nhân lực của DN 2010, trang 78], thái độ, phẩm chất, nhân cách nhân sự (tố

chất đạo đức và tính cầu thị, tích cực, nhiệt tình) là tiêu chí không thể thiếu được của mọi chức danh

Có thể chia ra các tiêu chuẩn chính như sau:

 Tiêu chuẩn chung của tổ chức: là các tiêu chuẩn do mỗi tổ chức đặt ra để lựa chọn ứng viên phù hợp về môi trường và văn hóa của tổ chức

 Tiêu chuẩn của phòng ban: là các tiêu chuẩn liên quan để nghề nghiệp

Trang 21

18

Ví dụ: Tiêu chuẩn đối với một chuyên viên nhân sự tiền lương: tốt nghiệp đại học ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động, hoặc các ngành nghề liên quan (kinh tế, quản trị kinh doanh,…), am hiểu luật lao động, các thông tư nghị định hướng dẫn, luật BHXH, BHYT,…

 Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc:

Ví dụ: Tiêu chuẩn đối với một chuyên viên nhân sự tiền lương phải cẩn thận, chăm chỉ, trung thực, am hiểu tâm lý con người,…

Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

Ở nội dung này cần chú ý đến các nội dung sau:

 Tuyển dụng nội bộ hay tuyển bên ngoài

 Các nguồn đảm bảo, đối tượng tuyển dụng

 DN tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn bên ngoài

- Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 79], có thể phân loại đối tượng tuyển dụng hay nguồn tuyển dụng như sau:

 Đối tượng đã trải qua kinh nghiệm làm việc, có 2 dạng chủ yếu sau:

 Những người đã có kinh nghiệm làm việc tại các công ty có môi trường làm việc tốt (nhìn từ góc độ phương pháp và hiệu quả công việc) đã được huấn luyện và đào tạo khá bài bản, thường đó là những công ty nước ngoài, liên doanh hoặc một số công ty khác trong nước Đối tượng này có tính chuyên nghiệp cao, dễ tiếp cận và thích nghi môi trường làm việc mới, sử dụng hiệu quả và có thể bắt tay ngay vào công việc

 Những người làm việc tại các công ty nhà nước và kinh doanh kém hiệu quả, thiếu năng động, hoặc một số công ty tư nhân, TNHH có quy mô nhỏ, chưa được tổ chức bài bản Những đối tượng này thường thiếu tính chủ động, tích cực sáng tạo và cũng khó đào tạo

 Đối tượng chưa có kinh nghiệm làm việc

Lực lượng chủ yếu của đối tượng này là các sinh viên đang học hoặc đã tốt nghiệp Ngoài kiến thức chuyên môn, cần đặc biệt chú ý đến thái độ, phẩm chất và nhân cách của nhân sự Khác với đối tượng có kinh nghiệm, việc tuyển dụng đối tượng này như quyết định đầu tư một dự án đầu tư lâu dài và chưa thể mang lại nguồn lợi trước mắt cho DN Ngoài ra DN cần chú ý tới công tác đào tạo Cần phải xác định được sở trường, năng lực, tính cách của từng nhân sự sau khi được tuyển dụng để có định hướng và xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý là rất quan trọng Đây là yếu tố cơ bản (về phía công ty) để xác định

Trang 22

19

con đường đi đến thành công của các sinh viên được tuyển dụng Sau đó là bố trí đúng người đúng việc, liên tục theo dõi đánh giá để hiệu chỉnh cho phù hợp DN có thể thực hiện tuyển dụng các đối tượng này theo 2 cách:

 Lựa chọn sinh viên có kết quả học tập tốt vào thực tập tại DN, theo cách này,

DN có thời gian để theo dõi, đánh giá trước lúc quyết định tuyển dụng

 Tổ chức thi tuyển trực tiếp để đi đến quyết định tuyển dụng chính thức

- Xét các nguồn tuyển dụng:

a/ Tuyển dụng nội bộ

Nguồn tuyển dụng nội bộ là những nhân viên đang làm việc cho tổ chức Nguồn này thường dùng để tuyển vào những vị trí cao hơn (thường là vị trí quản lý), hoặc điều chuyển công tác trong cùng tổ chức…Hình thức thông báo tuyển dụng nội bộ qua bản tin nội bộ, kênh thông tin nội bộ, website của tổ chức, email,…

Ưu điểm:

- Tuyển dụng nội bộ giúp giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo do người lao động đang làm trong tổ chức nên đã hiểu văn hóa của tổ chức, giảm thời gian hòa nhập vị trí công tác mới

- Tuyển dụng nội bộ giúp khích lệ và tăng tinh thần làm việc đối với nhân viên, khiến họ

- Xét tổng thể trong toàn bộ tổ chức thì chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức không thay đổi, không có những đổi mới, sáng tạo trong cách giải quyết vấn đề Số lượng lao động trong tổ chức là có hạn nên sự lựa chọn của người lãnh đạo sẽ bị hạn chế

- Đề bạt, bổ nhiệm trong nội bộ thường khó khăn vì đánh giá năng lực trong tổ chức không chính xác

b/ Tuyển dụng bên ngoài

Trang 23

20

Nguồn bên ngoài là những người hiện tại không làm việc cho tổ chức Nguồn bên ngoài rất đa dạng và phong phú, có thể kể đến một số nguồn chủ yếu như:

- Nguồn từ quảng cáo: Đây là nguồn thu hút được lượng ứng viên dồi dào nhất do sự

phát triển của các phương tiện thông tin đại chúng Quảng cáo được các tổ chức sử dụng để đăng tuyển các thông tin cơ bản về công việc cần tuyển như mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc và các chính sách đãi ngộ, …từ đó người lao động có nhu cầu tìm việc sẽ đối chiếu với bản thân và quyết định có tham gia ứng tuyển hay không Hiện nay với sự bùng nổ của mạng Internet, hình thức đăng tuyển qua các trang web việc làm đang ngày càng được các tổ chức ưa chuộng và tin dùng bởi sự nhanh chóng, tiện lợi mà phương tiện này mang lại

- Nguồn từ sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức: Chất lượng ứng viên từ nguồn

này thường khá cao, hơn nữa ứng viên từ nguồn này hoà nhập với tổ chức nhanh, khả năng gắn bó lâu dài với tổ chức cao Thực tế này cho thấy các nhà lãnh đạo cần lưu ý tới nguồn này bằng cách có các chính sách khuyến khích nhân viên giới thiệu người thân, bạn bè một cách kịp thời và hợp lý Bên cạnh đó cũng phải lưu ý tới khả năng xây dựng bè phái trong

tổ chức do nguồn tuyển dụng này mang lại

- Nguồn từ các trường đại học, cao đẳng: Ứng viên từ các trường đại học, cao đẳng

thường được đào tạo đầy đủ và hệ thống, được rèn luyện về tư duy logic và các kỹ năng khác nên đây thường là nguồn ứng viên chất lượng cao Hơn nữa, ứng viên từ nguồn này vừa ra trường nên khả năng hoà nhập với môi trường làm việc của tổ chức sẽ nhanh hơn với các ứng viên đã bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc của tổ chức khác

Các tổ chức nên thiết lập tốt mối quan hệ với các trường để có thể tìm được nguồn ứng viên tốt khi sinh viên ra trường bằng các biện pháp như tài trợ học bổng cho sinh viên, tham gia các sự kiện giao lưu với sinh viên vào các dịp đặc biệt

- Nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Chất lượng nhân lực từ nguồn này không

cao do các trung tâm chỉ muốn giới thiệu được nhiều người do đó chỉ sử dụng nguồn này khi tổ chức cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời hoặc tổ chức không có bộ phận nhân sự riêng

- Nguồn từ các công ty săn đầu người: Khi tuyển dụng các vị trí quản lý, cấp cao nên

dùng dịch vụ của các công ty săn đầu người Tuy nhiên, chi phí của nguồn tuyển dụng này khá cao so với các nguồn khác

- Ngoài những nguồn trên còn các nguồn như: từ hội chợ việc làm, hiệp hội ngành nghề (đối với những công việc yêu cầu chuyên môn sâu), các nhà thầu dịch vụ độc lập,…

Trang 24

21

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên ngoài:

- Cơ hội lựa chọn ứng viên tốt nhiều hơn do nguồn ứng viên phong phú, dồi dào hơn so với nguồn tuyển dụng nội bộ rất nhiều

- Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức được thay đổi Những người mới đến có thể là nhân tố mới tác động đến sự thay đổi của tổ chức do họ đem đến tổ chức phong cách làm việc mới, cách tiếp cận vấn đề mới, có thêm các kiến thức, kỹ năng mà nội bộ tổ chức chưa

có

Nhược điểm của nguồn tuyển dụng bên ngoài:

- Nếu không đánh giá chính xác ứng viên sẽ dẫn tới tuyển nhầm người gây thiệt hại cho

tổ chức

- Tuyển từ nguồn bên ngoài mất thời gian, tốn chi phí để thu hút ứng viên, lựa chọn ứng viên và định hướng người lao động thích nghi với môi trường làm việc, tinh thần và sự tận tụy có thể thấp hơn những người đang làm việc trong tổ chức, dẫn đến rủi ro cao hơn tuyển dụng nội bộ

- Thường xuyên tuyển người bên ngoài gây lý thất vọng cho người trong tổ chức

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

- Sau khi thăm dò các nguồn tuyển dụng, tổ chức thực hiện việc thông báo tuyển dụng Tùy vào vị trí cần tuyển dụng, chi phí dành cho tuyển dụng,… mà tổ chức lựa chọn thời hạn tuyển dụng, nguồn tuyển nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài, hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng Việc thông báo tuyển dụng thường gắn liền với sự quảng cáo, và giới thiệu về DN

- Việc đăng thông tin tuyển dụng nên bao gồm các phần sau:

 Giới thiệu ngắn gọn về tổ chức: Nêu một vài điểm nổi bật của tổ chức để thu hút ứng viên

 Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng

 Chức danh tuyển dụng, số lượng tuyển, những nhiệm vụ, trách nhiệm chính

 Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 yêu cầu) về trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất,…

 Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển, thời gian và địa chỉ nhận hồ sơ

Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển

Hiện nay, hồ sơ xin việc thường gồm có các loại giấy tờ sau: Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các chứng chỉ và văn bằng cần thiết, Giấy khám sức khỏe, Ảnh mới nhất

Trang 25

22

- Việc xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của việc lựa chọn nhân viên Tiến hành đọc kỹ từng hồ sơ có cân nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn, yêu cầu của vị trí cần tuyển Hiện nay, các tổ chức thường thiết kế đơn xin việc (đơn ứng tuyển) theo mẫu riêng của mình tuỳ vào tính chất của

tổ chức mà có những tiêu chí nhất định Dựa vào hồ sơ xin việc, tổ chức có thể nắm bắt được những thông tin về quá trình học tập, làm việc, các kỹ năng, kinh nghiệm của ứng viên

- Thẩm tra, xác minh thông tin ứng viên: nhằm xác định độ tin cậy và chính xác của các thông tin mà ứng viên đã đưa ra trong hồ sơ xin việc Xem xét mức độ chính xác của thông tin đến đâu, đây cũng là bước kiểm tra tính trung thực của ứng viên Có nhiều cách để kiểm tra thông tin của ứng viên như trao đổi với các cơ quan cũ mà ứng viên đã từng làm việc, thái độ và khả năng, năng lực làm việc của ứng viên, có thể gọi điện hỏi người tham khảo của các ứng viên như bạn bè, đồng nghiệp của ứng viên trước đó Có thể tiến hành thẩm tra thông tin ứng viên trước khi ứng viên thi tuyển/phỏng vấn, hoặc sau khi đã xong các bước thi tuyển, phỏng vấn để đưa ra quyết định lựa chọn tuyển dụng ứng viên

- Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 84-85], việc sàng lọc hồ sơ ứng viên phải dựa vào các căn cứ sau:

 Bản MTCV và tiêu chuẩn chức danh công việc cần tuyển

 Qua hồ sơ ứng viên cung cấp các thông tin liên quan về: học vấn, trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm công tác,…

 Sự tiến bộ trong nghề nghiệp

 Tính ổn định trong công việc

- Sau khi sàng lọc và thẩm định hồ sơ ứng viên, phân loại người dự tuyển thành 3 loại sau:

 Những người từ chối dứt khoát

 Những người lưu giữ lại để có thể dùng sau này

 Những người được mời đến để tham gia dự tuyển

Bước 7: Thi tuyển

- Hồ sơ xin việc mà ứng viên nộp trong hồ sơ chỉ là những thủ tục khách quan được đưa

ra từ phía ứng viên nên hạn chế trong việc đánh giá trình độ, khả năng, kỹ năng, tâm lý, tính cách của ứng viên Đây chính là lý do để các tổ chức tiến hành thực hiện việc thi tuyển

- Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 90], nội dung thi tuyển phải bao gồm:

Trang 26

23

 Kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với chức danh mà DN cần tuyển dụng

 Kiểm tra các khả năng như: trắc nghiệm thông minh, trình độ ngoại ngữ, khả năng

sử dụng máy tính

- Thi tuyển thường áp dụng đối với sinh viên mới ra trường, những ứng viên chưa có kinh nghiệm làm việc, hoặc chưa đủ số năm kinh nghiệm so với yêu cầu của nhà tuyển dụng Hiện nay thi tuyển được thực hiện dưới hình thức thi viết (thi trên giấy), hoặc thi trên máy tính Việc thi viết có thể thi trắc nghiệm hoặc thi tự luận Thi trên máy tính thường là thi trắc nghiệm Một số ngành nghề có thể thực hiện thi thực hành như: may mặc, lái xe, giáo viên/giảng viên, thiết kế công trình xây dựng,…

- Có nhiều phương pháp trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm tính cách, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng…Nhưng dù là loại trắc nghiệm nào thì cũng phải đáp ứng 2 nguyên tắc của hệ thống tuyển chọn tốt đó là: tính tin cậy và tính xác thực về giá trị Tính tin cậy thể hiện ở khía cạnh người thực hiện có xu hướng đạt số điểm như nhau khi thực hiện cùng những bài trắc nghiệm tương đương, còn tính xác thực về giá trị là có sự liên kết chặt chẽ giữa kết quả của bài trắc nghiệm với khả năng thực hiện công việc của ứng viên Những yêu cầu trên đòi hỏi tổ chức phải xây dựng được những bài trắc nghiệm đảm bảo chất lượng để có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác và khách quan nhất Điều này không phải tổ chức nào cũng có thể đáp ứng được nên các tổ chức thường thuê những

tổ chức chuyên nghiệp về tuyển dụng xây dựng đề dựa trên những yêu cầu và điều kiện cụ thể của tổ chức mình

Bước 8: Phỏng vấn tuyển chọn

- Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng đại diện cho tổ chức

và ứng viên nằm thu thập một cách sâu hơn các thông tin về ứng viên đồng thời cũng là để cung cấp các thông tin về tổ chức cho ứng viên

- Thành phần Ban phỏng vấn thường bao gồm: Đại diện Phòng Nhân sự, Trưởng đơn vị

có nhu cầu tuyển dụng, thành viên Ban Giám đốc (nếu có, tùy từng vị trí công việc) Việc phỏng vấn có thể tiến hành 1 hoặc 2 vòng tùy từng yêu cầu của DN và vị trí chức danh Tuy nhiên, theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 89-90-92], kết quả phỏng vấn phải thu được:

 Trưởng đơn vị có nhu cầu tuyển dụng: Đánh giá nhận xét trọng tâm về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, sự tự giác, sự trung thành, mức độ tiếp thu học hỏi,…

 Đánh giá của Phòng Nhân sự, Ban Giám đốc: Đánh giá về các tiêu chuẩn ngoại hình, tác phong, khả năng hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp, động cơ thúc

Trang 27

24

đẩy, mức độ đáp ứng yêu cầu công tác,…thỏa thuận không chính thức (chính thức) về mức lương thử việc và chính thức

- Có rất nhiều hình thức phỏng vấn, mỗi hình thức hướng tới những mục tiêu cụ thể

 Phỏng vấn theo tình huống: yêu cầu ứng viên xử lý, thực hiện các vấn đề xảy ra

trong thực tế Hình thức này đòi hỏi các tình huống đưa ra phải mang tính chất đại diện và điển hình đối với vị trí công việc đó

câu hỏi Hình thức này giúp xác định được các nội dung chủ yếu của thông tin cần nắm nhưng tính phong phú của thông tin bị hạn chế hay có thể nói thông tin bị dập khuôn cứng nhắc

vai trò định hướng cho cuộc phỏng vấn Hai bên tham gia có thể trao đổi thoải mái về công việc, về các vấn đề bên lề khác Hình thức này giúp thu thập thông tin đa dạng, tuy nhiên muốn hiệu quả thì người phỏng vấn phải có kỹ thuật phỏng vấn tốt, biết lắng nghe và định hướng cuộc phỏng vấn theo chiều hướng tích cực

đòi hỏi áp lực cao, khả năng giải quyết vấn đè nhanh chóng Các câu hỏi đưa ra mang tính chất vấn, nặng nề với cường độ dồn dập

 Phỏng vấn hội đồng: là hình thức nhiều phỏng vấn viên phỏng vấn một ứng viên

Hình thức này áp dụng đối với những vị trí quan trọng cần sự đánh giá của nhiều người

Dù thực hiện phỏng vấn theo hình thức nào thì phỏng vấn luôn bị tác động của ý kiến mang tính chất chủ quan của người phỏng vấn Vì vậy để hạn chế điều này phải làm tốt công tác chuẩn bị phỏng vấn, lựa chọn người phỏng vấn

Bước 9: Kiểm tra đánh giá sức khỏe

- Dù ứng viên có đạt các yêu cầu về chuyên môn, trình độ đã đề ra nhưng nếu không đáp ứng được các yêu cầu về sức khỏe thì ứng viên đó cũng không đạt Việc kiểm tra sức khỏe giúp tổ chức loại bỏ được tình trạng sức khỏe không tốt và đòi hỏi không chính đáng của ứng viên về đảm bảo sức khỏe Bước này cần được tiến hành bởi các chuyên gia về y tế, tránh mang tính hình thức Tổ chức có thể thực hiện kiểm tra đánh giá sức khỏe trước hoặc sau khi tiến hành thi tuyển, phỏng vấn

Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng

Trang 28

tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất

- Tổ chức nên dựa trên Bản MTCV và Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn Chỉ chọn những tiêu chuẩn

mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan tới hiệu quả công việc của vị trí đó

- Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng mà các

tổ chức hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ phù hợp cao hơn Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác

- Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm

Nhược điểm của phương pháp: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả các ứng viên Nếu có nhiều ứng viên thì rất khó nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên

theo các tiêu chuẩn xét tuyển Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể

Ví dụ, người ta có thể sử dụng một thang điểm đơn giản từ 1-5 cho tất cả các tiêu chuẩn tuyển dụng như sau:

Không đạt yêu cầu Kém Trung bình Tốt Xuất sắc

- Không có phương pháp nào là hoàn hảo và hoàn toàn khách quan Bởi vậy, DN phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp tuyển dụng

Trang 29

26

- Các thủ tục hoàn tất quá trình tuyển dụng thường do bộ phận nhân sự thực hiện, bao gồm các hoạt động sau:

trúng tuyển một cách chính thức bằng cách gửi Thư mời nhận việc hoặc mời ứng viên đến trao đổi trực tiếp Sau khi mời ứng viên nhận việc là bắt đầu thời gian thử việc (hoặc chính thức gia nhập) trong đó có hướng dẫn hội nhập Đây có thể coi là một phần trong quy trình tuyển dụng, cũng có thể coi là giai đoạn tiếp nối của quy trình tuyển dụng

dựng một dữ liệu ứng viên Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự

do - những người nộp hồ sơ khi tổ chức chưa có nhu cầu và các ứng viên không được chọn

từ các lần tuyển dụng trước DN nên chọn ra các ứng viên tốt, những người mà có thể phù hợp cho các vị trí khác trong tổ chức để đưa vào dữ liệu ứng viên

không trái với quy định của pháp luật lao động Nếu cần thiết DN có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của nhân viên Đối với các ứng viên phải trải qua giai đoạn thử việc thì hết thời hạn thử việc thì DN phải ký hợp đồng lao động nếu kết quả thử việc của ứng viên đạt yêu cầu

viên cho nhân viên mới Tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm:

Lý lịch nhân viên; kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn; Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo; các tài liệu chứng minh thông tin cá nhân khác,…

Bước 11: Hòa nhập người mới vào tổ chức

- Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên Bởi

vì người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm Do đó, theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến, cần

có một kế hoạch tiếp đón, giới thiệu và có người kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hòa nhập một các nhanh nhất vào vị trí Kế hoạch hòa nhập này càng cụ thể càng tốt và kết thúc cần có sự đánh giá sát hạch

3/ Trình độ và động cơ của những người làm công tác tuyển dụng

- Người quản lý hay người tuyển dụng tuyển dụng là người quyết định kết quả tuyển dụng Người làm công tác quản trị nói chung và người tuyển dụng nói riêng phải có phẩm

Trang 30

có chất lƣợng và ngƣợc lại

Trang 31

28

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI

NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

2.1 Các đặc điểm hoạt động của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

- Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) tiền thân là Ngân hàng Liên Việt (LienVietBank) được thành lập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Trang 32

29

- Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Bưu điện Liên Việt

- Tên tiếng Anh: Lien Viet Post Join Stock Commercial Bank Tên viết tắt: PostBank

LienViet Địa chỉ: Số 32 Nguyễn Công Trứ, Phường 1, Thành phố Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang

- Điện thoại: 04.62668668/ Fax: 04.62669669

- Website: lienvietpostbank.com.vn

Sau gần 4 năm hình thành và phát triển, đến nay LienVietPostBank đã trở thành một trong TOP những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với số vốn điều lệ lên tới 6.460 tỷ đồng Số lượng cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên qua các năm và đã lên tới 1.972 người( tính đến 31/12/2011) Có thể kể đến những nét tiêu biểu, nổi bật trong 04 năm phát triển của LienVietPostBank như sau:

- Ngày 28/04/2009: Ký thỏa thuận hợp tác toàn diện với Tổng công ty CP bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI)

- Ngày 19/09/2009, Thành lập hệ thống Ngân hàng điện tử

- Ngày 30/10/2009, Hoàn thành tăng vốn điều lệ từ 3.300 tỷ đồng lên 3.650 tỷ đồng

- Năm 2009, Khai trương hàng loạt các chi nhánh và phòng giao dịch mới (Chi nhánh Dung Quất, Chợ Lớn, Cần Thơ, …)

- Ngày 19/01/2010, Ngân hàng Liên Việt cùng Công ty CP Him Lam thành lập Công ty

Cổ phần Phát triển Xín Mần nhằm hỗ trợ phát triển huyện nghèo Xín Mần, tỉnh Hà Giang, góp phần cụ thể hóa Nghị quyết 30A/2008/NQ-CP ngày 27/12/2008 của Chính phủ về chương trình hỗ trợ giảm nghèo nhanh và bền vững đối với 62 huyện nghèo trên cả nước

- Ngày 28/03/2010, tại Đà Nẵng, Đại hội đồng Cổ đông Ngân hàng Liên Việt thông qua chủ trương Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam - VNPost (thành viên của VNPT) góp vốn vào Ngân hàng Liên Việt bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện - VPSC Sự kiện sáp nhập mang lại cho Ngân hàng Liên Việt cơ hội trở thành ngân hàng bán lẻ có mạng lưới lớn nhất trong khối ngân hàng TMCP Việt Nam

- Ngày 28/07/2010 tại Hà Nội, đại diện của Mạng lưới Hiệp ước Toàn cầu của Việt Nam (GCNV) thăm làm việc chính thức với Ngân hàng Liên Việt Với việc tham gia GCNV, Ngân hàng Liên Việt chính thức khẳng định trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp theo chuẩn mực quốc tế, nhằm cải thiện các điều kiện xã hội và môi trường cho người lao động Việt Nam

- Đầu năm 2011, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt đoạt Giải thưởng thương vụ M&A tiêu biểu của Việt Nam năm 2011, là Ngân hàng đi đầu trong việc tái cấu trúc hoạt động Ngân hàng thương mại Mạng lưới cung cấp dịch vụ trên 10.000 điểm giao dịch trong hệ thống bưu cục và điểm văn hóa phủ khắp 63 tỉnh thành trong cả nước là kết quả lớn nhất của việc TCT Bưu chính Việt Nam góp vốn vào Ngân hàng TMCP Liên Việt bằng giá trị VPSC và

Trang 33

30

bằng tiền mặt, đồng thời đổi tên thành Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - PostBank Việc này đã đưa LienVietPostBank cùng với Agribank trở thành ngân hàng thương mại có hệ thống mạng lưới lớn nhất trong cả nước

LienViet LienVietPostBank tham gia Chương trình Tài trợ Thương mại toàn cầu (GTFP) của IFC (một thành viên của Ngân hàng Thế giới) LienVietPostBank cũng đã chính thức trở thành thành viên thứ 31của Liên minh Thẻ Smartlink kể từ ngày 30/9/2011

- LienVietPostBank đã đạt rất nhiều giải thưởng lớn trong nước và quốc tế như: Sản phẩm Tín dụng được người tiêu dùng bình chọn là một trong các dịch vụ tài chính hàng đầu Việt Nam (năm 2009), Chứng nhận và Cúp Giải thưởng Sao Khuê năm 2010, Ngân hàng cung cấp dịch vụ Thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2010” do Ngân hàng Wells Fargo trao tặng, Bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước VN năm 2010, Xếp thứ 87 trong tổng

số 500 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam trên bảng xếp hạng VNR 500 năm 2011,…

1/ Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng LienVietPostBank

Hình 3 - Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2011, Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt)

- Nhìn vào cơ cấu tổ chức ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của LienVietPostBank được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến - chức năng Việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo cơ cấu trực tuyến- chức năng cho thấy sự hợp lý về cơ cấu tổ chức của Ngân hàng do đã tạo nên sự tách rời một cách tương đối hoạt động quản lý với hoạt động kinh doanh và việc hình thành các Khối, các phòng ban theo chức năng cho thấy sự chuyên môn hoá trong hoạt động của Ngân hàng Chính nhờ cơ cấu hợp lý mà hoạt động quan lý kinh doanh của Ngân hàng tránh được sự chồng chéo và ngày càng hiệu quả hơn

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng, có thẩm quyền quyết định chủ trương đường lối, định hướng phát triển của Ngân hàng

- Hội đồng quản trị của ngân hàng gồm có 07 thành viên ( Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 5 thành viên) Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị ngân hàng, trực tiếp chỉ đạo và có toàn quyền quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Ngân hàng

- Ban Kiểm soát là cơ quan kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng

- Ban Tổng giám đốc gồm Tổng giám đốc và 11 Phó Tổng giám đốc là những người chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước pháp luật Đây là bộ phận điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng

2/ Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng LienVietPostBank

- LienVietPostBank là ngân hàng TMCP hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, chuyên doanh về tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ ngân hàng Đồng thời LienVietPostBank cũng phải thực hiện các nhiệm vụ được phân công bởi ngân hàng Nhà Nước Việt Nam Cùng với những chức năng, nhiệm vụ thuộc chuyên môn, nghiệp vụ, LienVietPostBank còn tham gia các hoạt động động tài trợ, các hoạt động xã hội góp phần phát triển kinh tế xã hội

Trang 34

31

Hình 4 - Giới thiệu sản phẩm dịch vụ của LienVietPostBank

(Nguồn: Website: http://www.lienvietpostbank.com.vn/ , truy cập ngày 10/09/2012)

- Các sản phẩm, dịch vụ của LienVietPostBank: Hiện nay, cũng như các ngân hàng khác, LienVietPostBank chia khách hàng ra thành 2 nhóm: Khách hàng cá nhân và Khách hàng doanh nghiệp, đồng thời cung cấp rất nhiều các sản phẩm, dịch vụ phong phú dành cho từng đối tượng (Xem Bảng 2)

- So sánh đặc điểm sản phẩm dành cho Khách hàng cá nhân và Khách hàng Doanh nghiệp:

 Khách hàng cá nhân mang nặng tâm lý khi giao dịch (ngại rủi ro, ngại phiền phức), ngại giao dịch với Ngân hàng sẽ lộ thông tin đối với người thu nhập cao, hoặc không dám giao dịch nếu thu nhập thấp

 Khách hàng cá nhân: có số lượng tài khoản và số hồ sơ lớn, nhưng doanh số giao dịch thấp Số khách hàng cá nhân đông nhưng phân tán nên việc giao dịch không được thuận lợi

- Đặc điểm của khách hàng cá nhân và DN khác nhau, đồng thời đặc điểm sản phẩm dịch vụ của mỗi đối tượng cũng khác nhau, đỏi hỏi Ngân hàng phải thấu hiểu tâm lý, tình hình tài chính của khách hàng nhằm cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, thuận tiện nhất, đồng thời đem lại lợi ích cho Ngân hàng

Bảng 2 – Các sản phẩm dịch vụ chính của LienVietPostBank

Trang 35

Cho vay sản xuất kinh doanh trả

phòng

Thẻ ATM Liên kết Phát triển Cho vay mua nhà đất thế chấp

bằng nhà đất hình thành từ vốn

vay

Cho vay mở rộng phát triển sản

Cho vay mua xe ô tô với khách

Cho vay cầm cố chứng khoán –

Easy Stock

Chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất

Dịch vụ chuyển tiền - chuyển tiền ra ngước ngoài

Cho vay ứng trước tiền bán

chứng khoán

Chương trình Ưu đãi "60++

ngày tiếp sức Doanh nghiệp"

Dịch vụ thông báo L/C, thông báo sửa đổi L/C

khẩu 1

Dịch vụ chuyển tiền - nhận tiền đến từ nước ngoài Cho vay tiêu dùng có tài sản

bảo đảm

LienVietPostBank - Ưu đãi xuất

Cho vay chiết khấu giấy tờ có

giá

Hỗ trợ Tài chính từ Sản xuất đến phân phối

Dịch vụ chiết khấu miễn truy đòi

ngoài

Gửi tiền Đồng tài trợ Bảo lãnh thực hiện hợp đồng

trước

Tiết kiệm dành cho tu nghiệp

Trang 36

33

nước

Dịch vụ thu Ngân sách Nhà nước

Chương trình huy động vốn

Thanh toán & Kiều hối Ủy thác thanh toán lương

Dịch vụ chuyển tiền nhanh

Dịch vụ thu đổi ngoại tệ

Dịch vụ thu hộ tiền điện

(Nguồn: Website: http://www.lienvietpostbank.com.vn/ , truy cập ngày 10/09/2012)

- Hoạt động trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt và mang tính toàn cầu, ngân hàng thường xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp Nhân tố bảo đảm cho sự thành công của một ngân hàng thương mại chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó khăn Vì vậy để làm việc trong ngành ngân hàng, người lao động cần có nhiều kỹ năng như giao tiếp, phân tích, tổng hợp Một số công việc sẽ đòi hỏi người lao động phải có một hoặc vài kỹ năng vượt trội hơn các kỹ năng còn lại, ví dụ như môi giới, phân tích tài chính Theo tác giả, ta có thể thấy được các kỹ năng chính đòi hỏi người lao động cần có để làm việc trong ngành ngân hàng (Xem Bảng 3)

Bảng 3 – Một số các kỹ năng chính đòi hỏi người lao động làm việc trong ngành ngân hàng

Kỹ năng hiểu biết về con người Cao

Kỹ năng bán hàng Trung bình

Trang 37

34

Số giờ làm việc 50 – 120/tuần

(Nguồn: Website: http://www.vietnamworks.com/ , truy cập ngày 10/09/2012)

3/ Kết quả sản suất kinh doanh trong những năm gần đây

- Với mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nói chung và ngân hàng nói riêng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là thước đo hoạt động của doanh nghiệp Kết quả hoạt động kinh doanh tốt chứng tỏ doanh nghiệp đang làm ăn, hoạt động hiệu quả và ngược lại Để đánh giá hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, chúng ta thương xem xét một số tiêu chí chủ yếu như tổng doanh thu, tổng tài sản, ROA, ROE Tương tự như vậy, để đánh giá hoạt động kinh doanh của ngân hàng LienVietPostBank, ta xem xét qua bảng số liệu sau:

Bảng 4 - Kết quả hoạt động kinh doanh của LienVietPostBank trong 3 năm 2009, 2010, 2011

Đơn vị: tỷ VNĐ

I Kết quả hoạt động kinh doanh

II Các chi tiêu tài chính cơ bản

(Nguồn: Báo cáo thường niên của LienVietPostBank các năm 2009, 2010, 2011)

- Nhìn vào bảng tổng kết trên có thể thấy trong hệ thống ngân hàng, tình hình kinh tế xã hội gặp nhiều khó khăn nhưng kết quả kinh doanh của Ngân hàng rất tốt và phát triển vượt bậc qua các năm Các chỉ tiêu đều tăng đáng kể qua các năm Cụ thể:

 Đến thời điểm 31/12/2011, Tổng tài sản (TTS) của LienVietPostBank đạt 56.132 tỷ đồng, tăng 60% tương đương với 22.147 tỷ đồng so với thời điểm 31/12/2010 Sau gần 04

Trang 38

35

năm hoạt động, TTS của LienVietPostBank đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt vào nhóm các Ngân hàng có mức tăng trưởng TTS cao Đến nay, LienVietPostBank đã sẵn sàng bứt phá để trở thành Ngân hàng trong top 10 Ngân hàng TMCP lớn tại Việt Nam

 Vào năm hoạt động đầu tiên 2008, vốn chủ sở hữu (CSH) của LienVietPostBank chỉ ở mức 3.447 tỷ đồng Qua gần 04 năm hoạt động, vốn CSH năm 2011 đã tăng lên 6.594 tỷ đồng trong đó vốn điều lệ đạt 6.010 tỷ đồng (ngày 06/01/2012 vốn điều lệ đã tăng lên 6.460

tỷ đồng) Như vậy, Vốn CSH của ngân hàng đã tăng 1,6 lần so với thời điểm cuối năm

2010 Vốn CSH tăng mạnh cùng với sự phát triển quy mô tổng tài sản đã chứng tỏ sự tăng trưởng nhanh và liên tục của LienVietPostBank

 Tăng trưởng ấn tượng nhất vẫn là các chỉ tiêu lợi nhuận Năm 2011, LienVietPostBank đạt 1.086 tỷ đồng lợi nhuận (tăng 43,08% so với năm 2010) Lợi nhuận lũy kế từ 2008 đến hết 2011 năm đã đạt 2.829 tỷ đồng, thực sự là bàn đạp vững chắc cho tương lai Đây là con

số ấn tượng của ngành Ngân hàng trong giai đoạn kinh doanh khó khăn hiện nay Bên cạnh

đó, các chỉ tiêu ROA, ROE của ngân hàng đều đạt mức cao, cùng với tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức thấp so với toàn hệ thống ngân hàng

- Những số liệu trên cho thấy mặc dù ra đời trong năm 2008 là một năm khó khăn với nền kinh tế nói chung và thị trường tài chính nói riêng, là một ngân hàng còn non trẻ nhất nhưng với tiềm lực tài chính vững vàng và công tác điều hành linh hoạt, nhạy bén với thị trường cùng với sự nỗ lực chung của toàn bộ CBNV, LienVietPostBank đã từng bước vượt qua thử thách để đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách ấn tượng khẳng định Lien-VietPostBank là một ngân hàng vững mạnh, an toàn và hiệu quả

- Kết quả kinh doanh mà LienVietPostBank đạt được vừa qua có sự đóng góp lớn do chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cải thiện, cụ thể như sau:

 Đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là Ban Tổng Giám đốc có tuổi đời khá trẻ và có kinh nghiệm lâu năm trong ngành ngân hàng

 Lực lượng lao động trẻ, có trình độ cao, tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm hơn 80% và

có xu hướng tăng, trong khi lao động trình độ thấp giảm, góp phần tăng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

2.2 Đánh giá tình hình tuyển dụng của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt năm 2011

- Để đánh giá tình hình chất lượng tuyển dụng nhân sự của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt năm 2011, tác giả sử dụng bộ chỉ số đã được phân tích ở mục 1.2 của bản luận văn này

1/ Mức độ đạt chất lượng về mặt số lượng

Điểm A = Tỷ lệ A đạt kế hoạch đề ra (%) * Điểm tối đa (30)

Để tính được tỷ lệ A đạt kế hoạch cho toàn hàng (cho toàn bộ Hội sở và chi nhánh), tác giả

sử dụng phương pháp bình quân gia quyền Trong đó:

Trang 39

36

Tổng lao động tuyển mới kỳ thực hiện

A = x 100 (%)

Tổng lao động tuyển mới kỳ kế hoạch

Bảng 5- Kết quả chấm điểm mức độ đạt về số lƣợng tuyển dụng năm 2011 của LienVietPostBank

Đơn vị

Kế hoạch đến 31/12/2011

Thực tế đến 31/12/2011

Thực tế đến 24/03/2011

Số lƣợng tuyển dụng kế hoạch

Số lƣợng tuyển dụng thực

tế

Tỷ lệ đạt kế hoạch

Trang 40

1 Thông báo 940/2011/TB-LienVietBank ngày 17/05/2011 về việc Kế hoạch nhân sự năm

2011 cho các đơn vị trên toàn hệ thống Ngân hàng Liên Việt

2 Báo cáo nhân sự chi tiết Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt tại thời điểm 31.3.2011

3 Báo cáo nhân sự chi tiết Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt tại thời điểm 31.12.2011

4 Tổng hợp các báo cáo tuyển dụng của Phòng Nhân sự -Khối QLNNL- Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt năm 2011)

5 Báo cáo thường niên năm 2011 của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

Ghi chú:

 Khối Khách hàng (thuộc Hội sở) đổi tên thành Khối Sản phẩm

 Khối Phát triển DN tách ra thành Khối Quản lý NNL và Khối Phát triển Mạng lưới và QLDN

Định dạng
Số trang	89
Dung lượng	2,17 MB