Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của viễn thông bắc giang

1.2.4 Một số tiêu chí khác 10 1.2.4.3 Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh 1.3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI- NĂM 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HÀ NGỌC KIÊN

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA

VIỄN THÔNG BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Hà Ngọc Kiên

Đề tài luận văn: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số SV: CA 170178

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày8/5/2019 với các nội dung sau:

+ Viết lại Phần mở đầu cho chuẩn xác, bổ sung tình hình nghiên cứu + Viết lại Chương 1 cho đầy đủ (Khái niệm, tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, các nhân tố ảnh hưởng)

+ Chương 2 cần bám sát Chương 1

+ Bố sung dữ liệu thứ cấp

+ Trình bày luận văn cho đúng quy định

Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2019

Giáo viên hướng dẫn Tác giả luận văn

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Trong quá trình làm luận văn được sự hướng dẫn của GS, TS Đỗ Văn Phức học viên đã tìm đọc, chọn kiến thức để thiết lập được Cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu thực tế; vận dụng Cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu học viên để phân tích thực tế và đề xuất cải thiện tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang

Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng em, được hệ thống hóa và phân tích từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc

rõ ràng

Tác giả luận văn

Hà Ngọc Kiên

Trang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÊ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

4

1.1 Một số khái niệm cơ bản về đội ngũ cán bộ quản lý và chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

4

1.1.1 Khái niệm và phân loại đội ngũ cán bộ quản lý 4

1.1.2 Khái niệm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý 5 1.1.3 Khái niệm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong

1.2.4 Một số tiêu chí khác 10

1.2.4.3 Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

1.3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn

được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

14

1.3.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp

15

1.4 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hướng giải pháp nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

19

1.4.1 Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu cán bộ

quản lý và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể

20

1.4.2 Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán

bộ quản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ

quản lý mới được bổ nhiệm

20

1.4.3 Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ

nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể

21

1.4.4 Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và

mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý của doanh

nghiệp cụ thể

22

1.4.5 Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý

của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản

lý của doanh nghiệp

23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA VIỄN THÔNG BẮC GIANG

26

2.1.1 Các loại sản phẩm của Viễn Thông Bắc Giang và đặc điểm

2.1.4 Tìm hiểu và dự báo hai đối thủ cạnh tranh thành công hơn

trong việc thu hút, sử dụng và đào tạo cán bộ quản lý của Viễn Thông

Bắc Giang

32

2.1.5 Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của Viễn Thông Bắc

Giang, giai đoạn 2013-2017

2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn

được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang

41

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác theo khảo sát của đội ngũ cán

bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang

43

2.3 Những nguyên nhân của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

Viễn thông Bắc Giang chưa cao

46

2.3.1 Nguyên nhân từ kết quả xác định nhu cầu cán bộ quản lý và

quy hoạch thăng tiến về quản lý của Viễn thông Bắc Giang

47

2.3.2 Nguyên nhân về chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý

và tổ chức đào tạo bổ sung cho số cán bộ quản lý mới được đề bạt

48

2.3.3 Nguyên nhân từ phía quy hoạch thăng tiến; tiêu chuẩn và

quy trình bổ nhiệm và miễn nhiệm cán bộ quản lý còn nhiều bất cập

51

2.3.4 Nguyên nhân từ phương pháp đánh giá thành tích và mức

độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản

lý

53

2.3.5 Nguyên nhân từ chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ

chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý

59

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA VIỄN THÔNG BẮC GIANG,

GIAI ĐOẠN 2018-2022

62

3.1 Những sức ép mới đối với phát triển hoạt động và những yêu cầu

mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang, giai

đoạn 2018 – 2022

62

3.1.1 6 sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Viễn thông

Bắc Giang, giai đoạn 2016 – 2020

62

3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn

thông Bắc Giang, giai đoạn 2018 – 2022

64

3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản

lý của Viễn thông Bắc Giang, giai đoạn 2018 – 2022

73

3.4.2 Xác định mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng

loại cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang, giai đoạn 2018 – 2022

75

3.4.3 Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại CBQL của Viễn thông Bắc Giang, giai đoạn 2018 –

2022

76

3.5 Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn

thông Bắc Giang sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất

ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line- Đường dây thuê bao số bất

đối xứng APEC Asia-Pacific Economic Cooperation- Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu

Á- Thái Bình Dương

ASEAN Association of South East Asian Nations- Hiệp hội các quốc gia

Đông Nam Á BCVT Bưu chính viễn thông

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CBQL Cán bộ quản lý

CMNV Chuyên môn nghiệp vụ

CNTT Công nghệ thông tin

CPTPP Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific

Partnership- Hiệp định đối tác Toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương

CSLL Cơ sở lý luận

CVQLDN Công việc quản lý doanh nghiệp

DN VT Doanh nghiệp Viễn thông

DN SXCN Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

DSLAM Tổng đài chuyển mạch số

ĐHBK Đại học Bách Khoa Hà Nội

ĐTCT Đối thủ cạnh tranh

ĐTVT Điện Tử Viễn Thông

GS, TS Giáo sư, Tiến sỹ

HĐQT Hội đồng quản trị

KThCN Kỹ thuật chuyên ngành

NVBH Nhân viên bán hàng

QTKD Quản trị Kinh doanh

ROA Return on Assets- Tỷ suất sinh lời của tài sản

ROE Return on Equity- Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

SXKD Sản xuất kinh doanh

Tluong Tiền lương

VTBG Viễn thông Bắc Giang

WTO World Trade Organization-Tổ chức Thương mại Thế giới

[ A, tr B]

[9, tr 16]

Tài liệu tham khảo số A (mục lục tham khảo) ở trang B Tài liệu tham khảo số 9 (mục lục tham khảo) ở trang 16

Trang Bảng 1.1 Tỷ lệ % yếu kém chấp nhận được trong công tác đội ngũ

cán bộ lãnh đạo, quản lý của Doanh nghiệp

18

Bảng 1.2 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

18

Bảng 1.3 Giải trình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút

ban đầu cán bộ quản lý của Doanh nghiệp

21

Bảng 1.4 Giải trình đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của

chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý của Doanh nghiệp trong 5

năm tới

21

Bảng 1.5 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của Doanh nghiệp

22

Bảng 1.6 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức

độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của Doanh nghiệp

trong 5 năm tới

23

Bảng 1.7 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản

lý của Doanh nghiệp

24

Bảng 1.8 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ

đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Doanh

nghiệp

24

Bảng 2.1 Danh mục các loại sản phẩm chính của Viễn thông Bắc

Giang giai đoạn 2013-2017

Bảng 2.4 Kết quả tìm hiểu 3 chính sách đối với CBQL của hai đối thủ

cạnh tranh thành công, giai đoạn 2013- 2017

34

Bảng 2.5 Kết quả dự báo 3 chính sách đối với CBQL của hai đối thủ

cạnh tranh thành công, giai đoạn 2018- 2022

34

Bảng 2.9 Bảng kết quả xin ý kiến chuyên gia về tỷ lệ % hợp lý của

cán bộ quản lý theo cơ cấu ngành nghề đƣợc đào tạo của Viễn thông

Bắc Giang giai đoạn 2013-2017

39

Bảng 2.10 Đánh giá tình hình đƣợc đào tạo của đội ngũ CBQL của

Viễn thông Bắc Giang về cấp độ ngành nghề: đủ cả kỹ thuật chuyên

ngành và QTKD từ đại học

40

Bảng 2.11 Đánh giá tình hình đƣợc đào tạo của đội ngũ CBQL của

Viễn thông Bắc Giang về cấp độ chuyên môn: đủ cả kỹ thuật chuyên

ngành và QTKD từ đại học trở lên

41

Bảng 2.12 Đánh giá tình hình đƣợc đào tạo của đội ngũ CBQL của

Viễn thông Bắc Giang về cấp độ chuyên môn: đủ cả kỹ thuật chuyên

ngành và QTKD từ đại học trở lên

42

Bảng 2.13 Tổng hợp kết quả Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề

tình huống của đội ngũ cán bộ quản lý Viễn thông Bắc Giang

44

Bảng 2.14 Tổng hợp Kết quả đánh giá chung kết định lƣợng chất

lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang, tháng 12/

Bảng 2.16 Tổng hợp kết quả kết quả điều tra về việc bổ nhiệm cán bộ

quản lý của Viễn thông Bắc Giang

52

Bảng 2.17 Tổng hợp kết quả thu nhập bình quân của cán bộ quản lý

Viễn thông Bắc Giang

56

Bảng 2.18 Tổng hợp kết quả mức chi phí điện thoại do Viễn thông

Bắc Giang thanh toán hàng tháng cho cán bộ quản lý

57

chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang, tháng

12/ 2017

Bảng 2.20 Tập hợp kết quả số lượt cán bộ quản lý được cử đi đào tạo

bồi dưỡng giai đoạn 2013-2017

59

Bảng 2.21 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản

lý của Viễn thông Bắc Giang

60

Bảng 3.1 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu

hút ban đầu cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang, giai đoạn

2018 - 2022

68

Bảng 3.2 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi

ngộ cán bộ quản lý của Viễn Thông Bắc Giang, giai đoạn 2018 –

2022

69

Bảng 3.3 Tập hợp kết quả xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ

cho đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang, giai đoạn

2018 – 2022

74

Bảng 3.4 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ

đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Viễn

thông Bắc Giang, giai đoạn 2018 – 2022

76

Bảng 3.5 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới phương pháp đào

tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Viễn thông Bắc Giang,

giai đoạn 2018 – 2022

80

Bảng 3.6 Tập hợp kết quả chất lượng đội ngũ CBQL của Viễn thông

Bắc Giang, giai đoạn 2018 – 2022 dự kiến đạt được khi thực hiện các

giải pháp đề xuất

81

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bắc Giang 26

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Theo lý luận, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là nhân tố quyết định nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó

Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay, vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là vấn đề còn chưa được chú trọng đúng mực

Trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý

Vì những lý do trên, là một Cán bộ công nhân viên của Viễn thông Bắc Giang

và là một học viên cao học chuyên ngành Quản lý Kinh tế, tôi đã chủ động đề xuất

và được Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đồng ý cho

làm luận văn thạc sỹ theo đề tài: “Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong xã hội hiện đại, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của bất kỳ quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con người đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác Chính vì thế, nhiều nước trên thế giới đã có những chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nước đặc biệt là cán bộ quản lý Bởi nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp là vấn đề then chốt, luôn đứng ở vị trí trung tâm của doanh nghiệp, là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường

Trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã chú trọng quan tâm nghiên cứu tới vai trò của các nhà quản lý các cấp trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và việc thu hút nhân tài là yếu tố quan tâm hàng đầu Hơn 10 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên

cứu dưới tên gọi: Cuộc chiến giành nhân tài Điều này cho thấy nhiều người, họ

nhận thức ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp Knight Frank (2007) kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân tài Ba khâu này liên quan chặt chẽ với nhau trong từng thời điểm, từng lĩnh vực

Trong nước, những nội dung nghiên cứu liên quan tới thực trạng, đổi mới chất lượng nguồn nhân lực đã được quan tâm và có ảnh hưởng qua các công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề, bài đăng Liên quan đến các công trình nghiên cứu

về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực, có thể kể đến như sau:

Tác giả Vũ Bá Thể (2005), “Phát huy nguồn lực con người để Công nghiệp

hóa, Hiện đại hóa - Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, Nhà xuất bản

Lao động - Xã hội, Hà Nội Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập

trung phân tích và làm rõ cơ sở lý luận liên quan đến nguồn nhân lực; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến trên thế giới; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực nước ta cả về quy mô, tốc độ, chất lượng nguồn nhân lực và rút ra những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực; đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của Việt

Nam trong thời gian tới

Tác giả Phùng Rân (2008) với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán

tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”, trường Cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM đã đưa

ra nhận định về sự suy tồn hay hưng thịnh của một dân tộc, một tổ chức đều dựa vào nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực Đây là vấn đề quan trọng cần được quan tâm trong chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn của một quốc gia, một ngành, của tổ chức, doanh nghiệp

Đồng tác giả Nguyễn Quốc Việt, Nguyễn Minh Thảo (2012), "Nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực thông qua phát triển kỹ năng lao động và vai trò của giáo dục phổ thông" Xuất phát từ thực tiễn nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân

lực ở nước ta phải có sự nhận diện khách quan, đúng thực trạng về kỹ năng lao động và giáo dục phổ thông, bài viết chỉ ra khoảng trống về kỹ năng hiện nay ở nước ta, tập trung chủ yếu vào kỹ năng mềm và kỹ năng nghề Trên cơ sở đó, đưa

ra một số kiến nghị về lồng ghép đào tạo kỹ năng qua các môn học trong trường phổ thông nhằm trang bị cho học sinh những kỹ năng cần thiết khi tham gia thị trường lao động, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Việt Nam

Tác giả Đỗ Đình Chính (2015), “ Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý của Tổng Công ty Giấy Việt Nam” Cuốn luận văn chỉ ra những điểm làm được

và hạn chế trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công

ty Giấy Việt Nam cùng với những nguyên nhân của thực trạng đó Trên cơ sở đó, đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty Giấy Việt Nam

Th.s Trần Thanh Cương (2016), “Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý kinh

tế vĩ mô và một số yêu cầu đặt ra”, Diễn đàn khoa học tài chính Trước bối cảnh

đất nước hội nhập quốc tế mạnh mẽ, bài viết phân tích thực trạng cán bộ quản lý kinh tế hiện nay và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý này

Việc nghiên cứu và đưa ra giải pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý các cấp là vấn đề mới ở Viễn Thông Bắc Giang vẫn chưa có tác giả nào

thực hiện

3 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

của Viễn thông Bắc Giang

4 Đối tượng nghiên cứu; Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Viễn thông Bắc Giang

+ Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu về thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang, giai đoạn từ năm 2013-2017

5 Phương pháp nghiên cứu:

Khi nghiên cứu đề tài loại này học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các phương pháp như: phương pháp phân tích thống kê; điều tra, khảo sát; chuyên gia

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của các kết quả luận văn

Ý nghĩa khoa học của luận văn: Luận văn đã tổng kết, thiết lập được Phương pháp đánh giá và các yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Ý nghĩa thực tiễn của luận văn: Lần đầu tiên đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn thông Bắc Giang cùng các nguyên nhân trực tiếp và đổi mới cụ thể, chi tiết ba chính sách trực tiếp quyết định chất lượng đó

7 Nội dung của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3

phần:

Chương 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Chương 2 Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn

thông Bắc Giang

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

Viễn thông Bắc Giang, giai đoạn 2018 - 2022

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản về đội ngũ cán bộ quản lý và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm và phân loại đội ngũ cán bộ quản lý

1.1.1.1 Khái niệm đội ngũ cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ quản lý thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp, đóng vai trò là chìa khóa thành công trong sự phát triển của doanh nghiệp

Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức với kết quả và hiệu

quả cao [15, trang 1-2]

Cũng có thể được hiểu: cán bộ quản lý là người có thẩm quyền ra quyết định

dù được phân quyền hay ủy quyền

Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố:

+ Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định

+ Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức

+ Có nghiệp vụ thể hiện đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc

Người cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là người năng động, có bản lĩnh, dám đương đầu với thách thức; tự tin, có phong cách chuyên nghiệp và quyết đoán; xây dựng mục tiêu, kế hoạch hành động và đưa ra các giải pháp xử lý tối ưu cho mọi tình huống Bởi vậy mới có câu: „Một người lo bằng một kho người làm‟ để thấy được vai trò của người quản lý trong bất kỳ tổ chức, bộ máy nào đó trong đó có doanh nghiệp

1.1.1.2 Phân loại cán bộ quản lý

Dựa trên các tiêu chí khác nhau, ta có cách phân loại cán bộ quản lý theo các cách khác nhau Thông thường, cán bộ quản lý được phân loại theo các tiêu chí: theo cấp quản lý, theo phạm vị quản lý và theo tính chất của lao động

*Theo cấp quản lý:

+ Cán quản lý cấp cao: là người chịu trách nhiệm ra những chiến lược, quyết

định hoặc có những ảnh hướng lớn tới các quyết định chiến lược, đề ra các chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức Đây là những người chịu trách nhiệm toàn diện

đối với hoạt động của tổ chức

+ Cán bộ quản lý cấp trung: Là người điều hành thực hiện ra quyết định, các chính sách đưa ra bởi cấp cao Thiết lập mối quan hệ giữa những đòi hỏi của nhà quản lý với năng lực của nhân viên Họ thường là những người phụ trách các phân

1.1.2 Khái niệm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

Cùng với sự công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đã phát sinh ra sự mất cân đối giữa cung và cầu lao động Một thực trạng đáng buồn ở nước ta là nguồn nhân lực quản lý trong tình trạng: vừa thiếu lại vừa thừa Thiếu nhân lực quản lý có chất lượng cao trong khi lại dư thừa nhân lực quản lý chất lượng còn hạn chế Bài toán

về việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao hay còn gọi là nguồn nhân lực phù hợp là sự trăn trở vượt bậc của tất cả các doanh nghiệp hiện nay

Đề cập tới chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý là xem xét tới khả năng thực hành quá trình của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Thông thường điều này được phản ánh ở năng lực hoạt động và công tác của nguồn cán bộ quản lý Hiệu quả của đội ngũ cán bộ quản lý có thể được đánh giá, xem xét thông qua hai mặt: hiệu quả của các quyết định quản lý và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

1.1.3 Khái niệm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý chất lượng cao không phải là tập hợp những người có học vị cao, bằng cấp tốt mà đó chính là những người giỏi về chuyên môn, có tính kỷ luật

và ý thức chính trị cao trong từng công việc

Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp có thể hiểu là quá trình hoàn thiện và nâng cao dần trình độ tổ chức quản lý, chuyên môn, kỹ năng,

đạo đức, sức khỏe… của nguồn cán bộ quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường cũng như không ngừng nâng cao năng suất lao

động và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh [9, trang 16]

1.1.3.2 Các nội dung nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là bài toán của doanh nghiệp, nhà trường, xã hội và của bản thân người lao động Xu thế chuyển đổi sang nền kinh tế tri thức đòi hỏi mỗi cá nhân không ngừng học tập để sở hữu các tri thức mới Chỉ khi doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao, giúp doanh nghiệp tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu, tạo dựng được nhiều lợi thế cạnh tranh khác biệt, khi đó doanh nghiệp mới có được giá trị gia tăng cao và bền vững

Các nội dung được chú trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý trong doanh nghiệp hiện nay bao gồm:

+ Nâng cao tính kỷ luật lao động, trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động trong doanh nghiệp

+ Nâng cao phẩm chất đạo đức, ý thức chính trị trong từng công việc, vị trí được giao

+ Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý nhằm khai thác tối đa năng lực, trình độ và tư duy quản lý của cán bộ quản lý

+ Nâng cao sức khỏe trí lực, thâm niên công tác… và các nội dung khác Hoàn thiện các nội dung trên trong đào tạo, quản lý và sử dụng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ là một hướng phát triển bền vững của các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu

1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.2.1 Nhóm tiêu chí về phẩm chất

1.2.1.1 Về phẩm chất chính trị

Trước hết, sự biểu hiện cao nhất, tập trung nhất về phẩm chất chính trị của từng cán bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay là phải có tinh thần yêu nước sâu sắc, có lòng tự hào và tự tôn dân tộc, phải nắm vững và quán triệt được quan điểm, đường lối phát triển kinh tế- xã hội, xây dựng chủ nghĩa xã hội theo quan điểm đổi mới của Đảng ta Biết nhận thức chính trị của mình thành nhận thức chính trị của mọi người, tạo được lòng tin và lôi cuốn mọi người cùng tham gia

+ Ở từng cấp quản lý trong doanh nghiệp phải biết cụ thể hóa đường lối, quan điểm và nội dung quản lý, biểu hiện ở việc làm, kết quả cống hiến vào sự phát triển của doanh nghiệp trong sự phát triển chung của đất nước

+Có quan điểm, lập trường chính trị vững vàng, có bản lĩnh và kiên định trong công việc được giao Thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường, năng động sáng tạo trong công việc, phục vụ lợi ích chung của cộng đồng

+Có khả năng tự hoàn thiện, tự quản lý, đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá mà con người mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị

Khi xem xét đánh giá phẩm chất chính trị của từng cán bộ quản lý phải dựa vào việc xem xét người đó đã tìm tòi, cống hiến được gì vào sự phát triển của doanh nghiệp, của địa phương, của ngành và của cả nước vào việc bảo đảm và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trong doanh

nghiệp Đây chính là tiêu thức cơ bản nhất để đánh giá phẩm chất cán bộ [12, trang

49]

1.2.1.2 Về phẩm chất đạo đức

Trước hết, người cán bộ lãnh đạo, quản lý với tư cách là một công dân phải sống và làm việc theo theo tiêu chuẩn đạo đức của một công dân, phải lấy việc sống gương mẫu và làm việc theo pháp luật là tiêu chuẩn đạo đức cơ bản

+ Yêu cầu đặc thù của tổ chức nghiệp vụ quản lý doanh nghiệp là phải quản lý một tập thể con người, đòi hỏi mỗi cán bộ quản lý phải biết chăm lo đến con người, tập thể công đồng biểu hiện qua việc làm phải công bằng, công tâm, khách quan, có văn hóa, tôn trọng con người, có đạo đức trong kinh doanh

+ Là tấm gương cho người dưới quyền và người lao động trực tiếp noi theo Điều đó đòi hỏi mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải là người cần kiệm liêm chính, chí công vô tư, trung thực, thẳng thắn, không tham nhũng, vụ lợi, thực hiện bình đẳng giữa cống hiến và hưởng thụ, giữa quyền hạn và trách nhiệm Có ý

thức tổ chức kỷ luật và được quần chúng tín nhiệm [ 12, trang 51]

1.2.2 Nhóm tiêu chí về năng lực quản lý

Năng lực của mỗi cán bộ quản lý doanh nghiệp là khả năng hoàn thành có kết quả của một loạt hoạt động trong doanh nghiệp Năng lực bao gồm năng lực tư duy

và năng lực chuyên môn

1.2.2.1 Về năng lực tư duy

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt

là cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường

lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó những bất trắc, những gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả năng

tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên và những gì là không đương nhiên

Đứng trước các tình huống phát sinh trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, cán bộ quản lý cần phải có tư duy logic, phân tích và lập luận một cách chặt chẽ Có tầm nhìn xa trông rộng để đưa ra các quyết định một cách nhanh chóng và phù hợp tình hình

1.2.2.2 Về năng lực chuyên môn

Chuyển sang nền kinh tế thị trường, lĩnh vực chuyên môn có sự thay đổi lớn

và cũng đặt ra đòi hỏi rất cao về kiến thức chuyên môn

+ Trước hết, cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực được giao trách nhiệm quản lý, biết sử dụng và tập hợp các chuyên gia giỏi, cán bộ chuyên môn dưới quyền, giao đúng việc và tạo điều kiện cho mọi người phát huy khả năng chuyên môn, nghiệp vụ phục vụ nhiệm vụ và lợi ích chung của doanh nghiệp Người cán bộ quản lý phải là người nắm được chuyên môn để đưa ra quyết sách, chủ trương để chỉ huy, điều hành kiểm tra, công việc Vì vậy, năng lực chuyên môn của người quản lý là tư duy định hướng, nhận thức về chiều rộng, vừa

về chiều sâu

+ Phải có kiến thức kinh tế thị trường, luật pháp và thông lệ quốc tế, kiến thức

về khoa học công nghệ, nắm vững bản chất và cơ chế vận động của quy luật thị trường để ứng xử, lựa chọn các phương án kinh doanh; để sử dụng các công cụ điều tiết kinh tế thị trường trong quản lý và điều hành doanh nghiệp

+ Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại, hoạt động theo nguyên tắc thị trường như mọi nghề khác Trong hoạt động quản lý, điều hành doanh nghiệp phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất kinh doanh và thực tiễn đời sống kinh tế- xã hội

để tìm lời giải, biện pháp cụ thể

1.2.3 Nhóm tiêu chí kỹ năng quản lý

1.2.3.1 Về kỹ năng tổ chức quản lý

Cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp tổ chức điều hành của từng đơn vị kinh tế Do đó, yêu cầu đặt ra cho từng cán bộ quản lý là những yêu cầu mang tính cụ thể, thiết thực bao gồm: năng lực phân tích tình huống; năng lực quyết sách và giải quyết các vấn đề thực tiễn, năng lực tổ chức và chỉ huy; năng lực liên kết phối hợp hành động

+ Là người có trình độ văn hóa trong giao tiếp, có sức khỏe và đủ năng lực chuyên môn, phản ứng nhanh nhạy, linh hoạt, có tầm nhìn và có khả năng hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn, biết quan sát nắm được các nhiệm vụ tổng thể tới từng chi tiết để quản lý, điều hành doanh nghiệp hoạt động đồng bộ và có hiệu quả

+ Là người bình tĩnh, tự tin, tự chủ, quyết đoán trong công việc, có kế hoạch làm việc rõ ràng và tiến hành công việc theo kế hoạch Có năng lực tham gia vào các quyết định tập thể và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ thuộc phạm vi trách nhiệm của bản thân

+ Là người năng động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám mạo hiểm, dám chịu trách nhiệm, có khả năng lường trước mọi tình huống có thể xảy ra, biết dồn đúng tiềm lực vào các khâu yếu, biết tận dụng cơ có lợi cho doanh nghiệp, chịu được áp lực công việc

+Là người có tác phong đúng mực, có thái độ chân thành cởi mở, đồng thời hướng cho cấp dưới tác phong cộng tác, giúp đỡ lẫn nhau Biết sử dụng tài năng

từng người, đánh gia đúng con người, biết xử lý các quan hệ trong doanh nghiệp [

15, trang 61]

1.2.3.2 Về kỹ năng tổ chức điều hành

Cán bộ quản lý cần có năng lực tốt, nắm bắt đước những đổi thay trong lĩnh vực mình quản lý thể hiệnở một số tố chất sau: Ứng xử linh hoạt với sự vận động của nền kinh tế thị trường, không cứng nhắc, không bảo thủ, nắm bắt được phương hướng phát triển kinh tế tri thức để tranh thủ, tận dụng những lợi thế cho doanh nghiệp; kiên quyết trong việc ra quyết định Để có được quyết định đứng đắn, cần

có nhiều phương án lựa chọn và tranh thủ trí tuệ tập thể và sự chỉ đạo của cấp trên, tránh chủ quan, độc đoán Khi xét thấy quyết định thì nên cương quyết bảo vệ, chỉ đạo thực hiện, tránh hoài nghi, do dự Do đó, phải chú ý lựa chọn, bố trí đúng

người, đúng việc thì mới thành công được [12, trang 70]

1.2.3.3 Về kỹ năng tổ chức nhân sự

Cán bộ quản lý giỏi là người có khả năng và biết cách tập hợp quần chúng, bố trí, sử dụng bộ máy và sắp xếp cá nhân vào những vị trí thích hợp, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và tài năng, thế mạnh của từng người để thực hiện tốt mục tiêu đã hoạch định Bởi vậy, người quản lý phải biết phối hợp hoạt động của các cá nhân thành một thể thống nhất để phát huy cao độ sức mạnh của cá nhân và tập thể, của bộ phận và toàn thể, giữa vật chất và tinh thần được hài hòa với nhau,

mang lại lợi ích, hiệu quả trong công việc Biết động viên mọi người và thuyết phục

mọi người tham gia làm việc hăng say, nhiệt tình [ 12, trang 85]

Ngoài những yêu cầu nêu trên, ở từng doanh nghiệp còn có yêu cầu cụ thể riêng về độ tuổi, chuyên môn được đào tạo, trình độ về ngoại ngữ, tin học, thành tích, công trạng cống hiến cho doanh nghiệp

sự quyết đoán Thậm chí, việc không đảm bảo sức khỏe của cán bộ quản lý có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ cư xử của cán bộ quản lý với nhân viên, tạo bầu không khí không thân thiện, vui vẻ, làm giảm năng suất lao động chung trong doanh nghiệp

1.2.4.2 Về thâm niên công tác

Thời gian gắn bó với doanh nghiệp cũng là một nhân tố để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Thông thường, những cán bộ có tuổi nghề gắn bó với doanh nghiệp dài hơn sẽ có sự tích lũy kiến thức, kinh nghiệm gắn

bó nhiều hơn Đó là những nhân tố tích cực phục vụ cho công tác quản lý trong doanh nghiệp

1.2.4.3 Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chất lượng nguồn cán bộ quản lý còn được đo bằng thước đo về kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó, thể hiện ở nỗ lực, cống hiến trong quá trình công tác của cán bộ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không, có mang lại lợi ích cho xã hội, người lao động hay không được thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, giá trị sản lượng, lợi nhuận sau thuế, thu nhập bình quân của người lao động

1.3 Phân tích, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay, người ta đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức

danh quản lý Theo học viên, phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì: Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của

GS, TS Đỗ Văn Phức là phương pháp có đầy đủ 4 thành tố và từng thành tố có nội hàm và sức thuyết phục cao như sau:

lý cộng lại vì các loại công việc quản lý và chất lượng công việc của những cán bộ quản lý doanh nghiệp khó và không nên tách bạch; hai tiêu chí này có trọng số theo tương quan điểm tối đa hoàn toàn hợp lý: chất lượng công tác gấp 1,5 lần chất được đào tạo chuyên môn

Về Bộ dữ liệu: Phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức chỉ rõ, cần kết hợp kết

quả thống kê tình hình đã được đào tạo với kết quả phỏng vấn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đối với quản lý của doanh nghiệp cụ thể về chất lượng công tác quản lý của cả đội ngũ cán bộ quản lý Những người đáp ứng tiêu chuẩn: trong cuộc, am hiểu, tâm huyết được chọn xin ý kiến đại diện cho 3 loại: đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên của cán bộ quản lýdoanh nghiệp, đại diện cho đối tượng chịu quản lý củacán bộ quản lý doanh nghiệp.Như vậy, Bộ dữ liệu theo phương pháp này là loại sát đúng nhất, tin dùng được vì nó là kết quả kết hợp số liệu thống kê cho trường hợp thống kê được với số liệu điều tra khảo sát cho trường hợp khó và chưa thống kê được; Số liệu về chất lượng công tác được phản ánh từ loại đối tượng hợp lý nhất và đại diện cho cả trong, trên và dưới

Về chuẩn so sánh theo phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức: trong khi

chưa có chuẩn so sánh GS, TS Đỗ Văn Phức khuyên dùng trị số tạm coi là chuẩn -

mức đạt được của 3 tiêu chí của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút và

sử dụng cán bộ quản lý hoặc kết quả xin ý kiến chuyên gia – những người giỏi cả lý thuyết và thực tiễn: quản lý hoạt động của doanh nghiệp So với của đối thủ cạnh tranh thành đạt là cách so hợp lý hơn cả cho trường hợp doanh nghiệp hoạt động trong kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế

Về cách lượng hóa từng tiêu chí: cho điểm đánh giá mức độ đạt được từng

tiêu chí của doanh nghiệp cụ thể bằng cách tương quan trị số đạt được với mức tốt nhất và điểm tối đa Cộng điểm đánh giá của 3 tiêu chí được số điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể So với 100 điểm là mức chất lượng cao nhất chúng ta biết chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Doanh nghiệp cụ thể ở

thời điểm cụ thể đang thấp ở mức nào

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, ta cần thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí đánh giá:

1.3.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên

có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết

và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào

luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp cán bộ quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ số):

1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề; 2) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên môn;

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ

kinh doanh và quản trị kinh doanh Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của

chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: Ban giám đốc Công ty, Ban giám đốc các đơn vị thành viên và Ban quản đốc các đơn vị cơ sở Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp viễn thông này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ

cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần sớm có gần 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 2, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của Doanh nghiệp đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu

cầu Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đủ các ngành chuyên môn; tỷ lệ

% chấp nhận được (tốt nhất) theo giai đoạn và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [4, trang 285], tỷ lệ (%) chấp nhận được về đào tạo

đủ cả kỹ thuật chuyên ngành (Điện tử - Viễn thông, Công nghệ thông tin…) và QTKD của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam như ở bảng dưới đây:

2011 - 2015 2016 – 2020 2021 – 2025

1.3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào

tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mức độ (%) đáp ứng, phù hợp về trình

độ (cấp độ) chuyên môn đã được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Tiêu chí này phản ánh chất lượng chuyên môn đã được đào tạo

về trình độ - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 2, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của Doanh nghiệp đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán

bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản

lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại CBQL nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủ các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % CBQL điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị kinh doanh với mức

độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đáp ứng, phù

hợp về cấp độ chuyên môn; tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [4, trang 288], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo – đủ cả kỹ thuật chuyên

ngành (Điện tử - Viễn thông, Công nghệ thông tin …) và QTKD từ đại học trở lên của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam như ở bảng dưới đây:

1.3.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện nhiều nhất ở chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp Viễn thông; bởi hiệu lực quản lý Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết, đánh giá chất lượng công tác quản lý doanh nghiệp (chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp viễn thông) như: tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành tốt; tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành chưa tốt; cách tiếp cận phối hợp

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:

a Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó, chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 10 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp, 5 phiếu của cấp trên công ty và 15 phiếu của những người chịu tác động của quản lý doanh nghiệp Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở đó tổng hợp kết quả của 3 loại

PHIẾU XIN Ý KIẾN (A)

Để phục vụ cho việc xây dựng chương trình nâng cao chất lượng quản lý, Anh (Chị) với tư cách là người trong cuộc, am hiểu và tâm huyết đối với sự nghiệp của Công ty làm ơn cho biết ý kiến về thực trạng chất lượng quản lý theo Bộ chỉ số ở bảng sau:

Các tiêu chí về chất lượng công tác Tỷ lệ (%) Ước

tính của anh (chị)

1 Số cơ hội bị bỏ lỡ, vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý bất lực

2 Sốcác vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải

quyết, xử lý chậm đáng kể và sai đáng kể

3 Sốcác vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải

quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai không đáng kể

4 Sốcác vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải

quyết, xử lý kịp thời và tốt

(Tổng bằng 100%)

Người cho ý kiến thuộc:

Lãnh đạo, quản lý của cấp trên Công ty:

Lãnh đạo, quản lý của Công ty:

Công nhân, nhân viên của Công ty:

Lưu ý: Cách chọn mẫu xin ý kiến: 1) Chỉ chọn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết; 2) 5 người trong số cán bộ quản lý của cấp trên Công ty, 10 người thuộc CBQL của Công ty và 15 công nhân, nhân viên

PHIẾU XIN Ý KIẾN (B)

Anh (chị) với tƣ cách là chuyên gia làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ (%) chấp nhận dùng để so sánh đánh giá chất lƣợng cán bộ quản lý của Công ty trong 5 năm tới theo Bộ chỉ số ở bảng sau:

1 Về ngành nghề theo nhu cầu: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học

% CBQL được đào tạo đủ cả kỹ thuật

chuyên ngành và QTKD từ đại học

2 Về cấp độ chuyên môn: đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên

% CBQL được đào tạo đủ cả kỹ thuật

chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên

3 Về chất lƣợng công tác:

Các tiêu chí về chất lượng công tác Tỷ lệ của Công

ty

(%) theo chuyên gia (*)

1 Số cơ hội bị bỏ lỡ, vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý bất lực

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải

quyết, xử lý chậm đáng kể và sai đáng kể

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải

quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai không đáng kể

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải

ĐH, Viện nghiên cứu chuyên về khoa học quản lý doanh nghiệp

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức

độ chấp nhận được trình bày ở Bảng 1.1:

Bảng 1.1 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Doanh nghiệp

Biểu hiện của chất lượng công tác 2011-2015 2016-2020

1 Tỷ lệ % cáccơ hội bị bỏ lỡ, vấn đề, tình huống nảy sinh mà

2 Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai đáng kể 15 10

3 Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai không đáng kể 3 2

4 Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý

giải quyết, xử lý kịp thời và tốt 72 81

Sau đây là bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp:

Bảng 1.2 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Chỉ số Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm

tối đa

1 Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo

đủ các ngành nghề theo yêu cầu

Số CBQL đủ cả KThCN và QTKD/Toàn bộ CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

Tỷ lệ % theo chuyên gia 20

3 Chất lượng quản lý theo khảo sát Số tình huống, vấn đề bỏ lỡ,

chậm, sai tờ đáng kể trở lên/Toàn bộ x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia 60

Nếu cho điểm tỷ lệ thuận với trị số của từng tiêu chí trong mối tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được xếp loại theo tổng điểm như sau:

Từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

Từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

1.4 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp viễn thông

Trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó

đã và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa các yếu tố, cách tính toán, cơ chế tác động của chúng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, trang 283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi

mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cách xác định các yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm, chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu cán bộ quản lý và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

5 Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp;

1.4.1 Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu cán bộ quản lý và

quy hoạch thăng tiến về cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể

Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp phụ thuộc đángkể vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ

sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống đinh mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý vè hưu và chuyển công tác Ngoài việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp còn cần có quy hoạch thăng tiến cho tất cả những người đã tốt nghiệp đại học có thâm niên công tác

từ 5 năm trở lên, có triển vọng phát triển về mặt quản lý

1.4.2 Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý chất lượng cao và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực

và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt Doanh nghiệp chỉ giữ được

và thu hút thêm được chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của ứng viên mục tiêu; cả về mặt chắc chắn pháp lý

Đổi mới chính sách thu hút thêm chuyên gia quản lý cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu của từng loại cán

bộ và có mức độ hơn trước nhiều, hơn của đối thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm được nhiều chuyên cán bộ quản lý giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Bảng 1.3 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Doanh nghiệp

Thực trạng của ĐTCT thành công

Đề xuất cho Doanh nghiệp 5 năm tới

1 Trị giá suất đầu tư

bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng không đáp ứng tiêu chuẩn, không đáp ứng yêu cầu, không góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

1.4.4 Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Đánh giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của CBQL là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan Đối với người lao động trí óc mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn Khi phương pháp đánh giá hợp lý người CBQL doanh nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Để đánh giá và đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cho CBQL phải tính toán, trình bày và so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công nhất các chỉ số của

về các mặt: thu nhập tháng bình quân; cơ cấu thu nhập: lương - thưởng bằng tiền - các loại khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài ; quan hệ thu nhập bình quân của 3 đội ngũ: đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ chuyên môn nghiệp

vụ, đội ngũ thừa hành Khi thiết kế và thực thi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trước và hấp dẫn hơn của các đổi thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty cụ thể dần dần được nâng cao

Bảng 1.5 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Nội dung

Thực trạng của Doanh nghiệp

Thực trạng của ĐTCT thành công

Đánh giá mức độ hấp dẫn

1 Thu nhập tháng bình quân,

trĐ

2 Cơ cấu (%) các loại thu nhập:

Tlương- Tphụ cấp- Tthưởng

3 Quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực

4 Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Bảng 1.6 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trong 5 năm tới

Nội dung

Thực trạng của Doanh nghiệp

Của ĐTCT thành công trong 5 năm tới

Đề xuất cho Doanh nghiệp trong

3 Quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực

4 Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Cán bộ quản lý chất lượng cao là người có nhiều thành công và mức sống từ khá trở lên, lao động phần lớn trí óc Do vậy, thứ tự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu của cán bộ quản lý có phần khác với của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; của đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng: nghiêng nặng hơn về phía chất lượng vật chất, đánh giá đúng, công khai thừa nhận mức độ tham gia đóng góp trí tuệ của họ vào thành công chung của doanh nghiệp…

1.4.5 Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc

tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại CBQL của doanh nghiệp

Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn được quan tâm đầu tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc - những cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý các bộ phận chức năng Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL doanh nghiệp Suất chi hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai thì mức độ hấp dẫn mới cao hơn Đào tạo lại phải được tổ chức quy cũ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Để đánh giá và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp phải tính toán, trình bày và so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công nhất các chỉ số: số lượt - cán bộ được hỗ trợ đào tạo; % suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ Khi đó người cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ

Bảng 1.7 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL của doanh nghiệp

Nội dung của chính sách hỗ trợ

đào tạo

Thực trạng của Doanh nghiệp

Thực trạng của ĐTCT thành công nhất

Đánh giá mức

độ hấp dẫn

1 Số lượt/ % cán bộ được đào

tạo nâng cao trình độ bình quân

5 Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ,trđ; % so với

5 năm tới

Đề xuất cho Doanh nghiệp trong 5 năm tới

1 Số lượt/ % cán bộ được đào tạo

nâng cao trình độ bình quân hàng

5 Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ, trđ; % so với

GTGT

Như vậy, nhân tố trực tiếp, quan trọng nhất của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với cán bộ quản lý của doanh nghiệp viễn thông Cần nắm bắt được nội dung của từng chính sách Cần biết và so sánh từng nội dung của từng chính sách với của doanh nghiệp cùng loại trong cùng thời gian thu hút được nhiều cán bộ quản lý chất lượng cao mới thấy rõ mức độ hấp dẫn của các chính sách cán bộ của doanh nghiệp viễn thông đang được nghiên cứu

Như vậy, chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò của quản lý chiến lược và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp viễn thông; đột phá đầu tư cho hoạch định kinh doanh và quyết liệt tổ chức thực thi tốt các chính sách về thu hút ban đầu và chính sách sử dụng cán bộ quản lý chất lượng cao, chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý mới cao; khi đó chất lượng các công việc quản lý, chất lượng các quyết định quản lý, chất lượng các yếu tố kinh doanh được đảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; mức độ rủi ro, lãng phí thấp; sức cạnh tranh của sản phẩm đầu ra trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp dần được cải thiện; hiệu quả kinh doanh mới cao mới được duy trì Và chỉ khi đó tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mới bền lâu

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Cán bộ quản lý của doanh nghiệp là những người đầu tàu, chèo lái con thuyền doanh nghiệp của mình đứng vững trước sóng gió, vượt bao phong ba bão táp và về đích an toàn, đúng hành trình Làm thế nào để đánh giá được chất lượng của đội ngũ

ấy, chỉ ra các nguyên nhân và đề xuất giải pháp nâng cao là vấn đề hết sức cần thiết

Chương này đã tổng kết, hệ thống được những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phục vụ cho việc đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Những vấn đề lý luận nêu trên là thiết thực, bài bản làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá chất lượng cán bộ quản lý phục vụ cho công tác tổ chức cán bộ có chất lượng hơn nhằm nâng cao năng suất lao động, tiến tới kinh doanh đạt hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh hết sức khó khăn hiện nay của Viễn Thông Bắc Giang

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA VIỄN THÔNG BẮC GIANG

2.1 Các đặc điểm hoạt động của Viễn Thông Bắc Giang

Viễn Thông Bắc Giang là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), được thành lập theo quyết định số 593/ QĐ-TCCB/ HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, có tư cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình

Tháng 1 năm 2016, theo lộ trình tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Viễn Thông Bắc Giang thực hiện chia tách hai khối kinh doanh và kỹ thuật Theo đó, Trung tâm kinh doanh của Viễn Thông Bắc Giang được tách thành Trung tâm Kinh doanh VNPT- Bắc Giang thuộc quản lý của Tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông VinaPhone Và Viễn Thông Bắc Giang là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn VNPT và hạch toán phụ thuộc Tập đoàn VNPT

Cơ cấu tổ chức bộ máy Viễn Thông Bắc Giang gồm có: 04 Phòng, Ban chức năng và 12 đơn vị trựcthuộc Trong đó:

Khối Quản lý gồm có: Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự& Tổng hợp, Phòng Đầu

tư và Phòng Kế hoạch Kế toán

Khối các đơn vị trực thuộc gồm có: Trung tâm điều hành thông tin, Trung tâm Công nghệ thông tin và 10 Trung tâm viễn thông huyện, thành phố

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bắc Giang

- Trụ sở giao dịch: Số 34 Nguyễn Thị Lưu, Thành Phố Bắc Giang, Bắc Giang

+ Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên; Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật;

2.1.1 Các loại sản phẩm của Viễn Thông Bắc Giang và đặc điểm của từng loại

Viễn Thông Bắc Giang hiện đang cung cấp các loại hình dịch vụ viễn thông như sau:

- Dịch vụ điện thoại cố định: như dịch vụ điện thoại nội hạt, dịch vụ điện thoại đường dài trong nước, dịch vụ điện thoại quốc tế

+ Các dịch vụ cộng thêm: như dịch vụ quay số rút gọn, chuyển cuộc gọi tạm thời, cuộc gọi hội nghị, khóa cuộc gọi liên tỉnh và quốc tế, dịch vụ 1080,…

+ Các dịch vụ giá trị gia tăng: như dịch vụ thư điện tử (E-Mail), dịch vụ viễn thông khẩn cấp (các số liên lạc khẩn cấp của cơ quan công an, cứu hoả, cấp cứu, ),…

- Dịch vụ Internet MegaVNN trên đường dây cáp đồng, dịch vụ Internet tốc độ cao Fiber VNN trên đường dây cáp quang

- Dịch vụ truyền hình đa phương tiện MyTV có tính năng xem trực tiếp, tạm dừng, xem lại và các dịch vụ giá trị gia tăng…

- Các dịch vụ truyền số liệu: dịch vụ truyền số liệu nội tỉnh MegaWan, dịch vụ truyền số liệu liên tỉnh MetroNet; dịch vụ truyền hình hội nghị, dịch vụ cho thuê