Áp dụng các công cụ của lean giúp loại bỏ lãng phí tại công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu nghĩa lộc

Ở Việt Nam hiện nay tư duy tinh gọn Lean được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp hàng đầu, cũng như các tập đoàn lớn, tập đoàn có vốn đầu tư nước ngoài và mang lại hiệu quả tích cực như các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀNỘI

TRẦN HƯNG ĐƯỜNG

ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN GIÚP LOẠI BỎ

LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT

LIỆU NGHĨA LỘC

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi

Tác giả

Trần Hưng Đường

2

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Danh Nguyên, người đã tận tâm hướng dẫn, chỉ bảo cho tác giả trong suốt quá trình hoàn thành luận văn Đồngthời tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và quản lý đã truyền đạt vốn kiến thức quý báu trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Tác giả xin kính chúc các thầy cô giáo trường Đại học Bách Khoa Hà Nội luôn dồi dào sức khỏe để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao cả là truyền đạt lại kiến thức cho các thế hệ mai sau Tác giả

xin chân thành cảm ơn!

3

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Mô tả vấn đề nghiên cứu

Lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng nói chung và lĩnh vực sản xuất gạch tuynel xây dựng nói riêng đang gặp rất nhiều vấn đề Sự canh tranh gay gắt giữa các Công ty với nhau, sự cạnh tranh giữa gạch Tuynel truyền thống với gạch không nung và với những loại vật liệu khác có thể thay thế gạch để làm vách ngăn, xây tường như thạch cao, bê tông xốp… Chi phí đầu vào tăng cao như chi phí nhân công, chi phí nguyên phụ liệu, xăng dầu, cước vận chuyển mà chi phí sản phẩm đầu ra không tăng Quy trình sản xuất hiện tại còn xuất hiện nhiều lãng phí, nhiều bất cập phát sinh thêm nhiều chi phí đầu vào làm độn lên giá thành sản phẩm đầu ra

Vấn đề đặt ra trong luận văn này là liệu có thể áp dụng các khái niệm về lãng phí

và tinh gọn quá trình sản xuất đưa vào Công ty CP XD&SXVL Nghĩa Lộc nói chung

và các Công ty khác cùng làm việc trong lĩnh vực sản xuất gạch xây dựng được hay không Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn Lean nhằm tinh gọn lại quá trình sản xuất được kỳ vọng có thể sẽ là cách tiếp cận hiệu quả để tinh gọn quá trình sản xuất, giảm thiểu được chi phí đầu vào, chi phí sản xuất, chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp Bản chất của tư duy Lean là loại bỏ các dạng lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất một cách triệt để và liên tục Vì vậy tác giả kỳ vọng việc áp dung tu duy Lean vào tinh gọn quá trình sản xuất cho doanh nghiệp mình nói chung sẽ đem lại hiệu quả

Vậy làm thế nào để có thể áp dụng các nguyên lý và các công cụ trong Lean đưa vào sản xuất sao cho hiệu quả và phù hợp nhất? Câu hỏi đặt ra cho đội ngủ lãnh đạo Công ty là liệu có thể áp dụng tư duy Lean hay không, nếu được thì các bước thực hiện

ra sao, thực hiện như thế nào, áp dụng vào những chu trình sản xuất cụ thể nào, áp dụng vào tổ, bộ phận nào? Tất cả các thành viên trong Công ty đã thực sự sẵn sàng thay đổi để thực hiện theo Lean hay chưa? Và điều cuối cùng quan trong nhất là hiệu quả mà Lean mang lại có mang thực sự tạo ra lợi ích, giảm thiểu lãng phí, tinh gọn được quá trình sản xuất trong Công ty mình hay không?

Tất cả những vấn đề trên sẽ được nêu ra, phân tích và có phương hướng giải quyết nhằm mục tiêu tinh gọn lại lực lượng sản xuất, giảm thiểu đến mức tối đa các

Ở Việt Nam hiện nay tư duy tinh gọn Lean được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp hàng đầu, cũng như các tập đoàn lớn, tập đoàn có vốn đầu tư nước ngoài và mang lại hiệu quả tích cực như các doanh nghiệp làm trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp ô tô, các doanh nghiệp trong nghành may mặc, giày da…

Trong giai đoạn kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay cần thiết phải có nhiều biện pháp để áp dụng vào Công ty để mình không bị tụt hậu lại, hụt hơi trong quá trình cạnh tranh Nhận thấy còn nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất, như chưa áp dụng được thêm nhiều máy móc và công nghệ vào quá trình sản xuất, phát sinh nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất, bộ máy và quá trình sản xuất chưa được tinh gọn triệt để

Trong lĩnh vực sản xuất gạch Tuynel xây dựng chưa có đơn vị nào tiến hành áp dụng Lean vào tinh gọn, chống lãng phí trong quá trình sản xuất, luận văn này là đề án đầu tiên áp dụng Lean trong linh vực sản xuất gạch Tuynel xây dựng Là người tiên phong dẫn đầu một lĩnh vực mới chắc chắn sẽ gặp vô vàn khó khăn trong việc đưa ra

đề tài và áp dụng nó đi vào lĩnh vực sản xuất Nhưng nhận thấy Lean là một xu hướng tất yếu các doanh nghiệp sẽ phải tiến đến, tìm đến và thực hiện Những lãng phí phải được tìm ra và giải quyết nó, tinh gọn lại lực lượng sản xuất, quy trình sản xuất, áp dụng thêm nhiều khoa học kỹ thuật, công nghệ, máy móc vào sản xuất để đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất, nâng cao chất lượng sản phẩm Đồng thời giảm thiểu được lãng phí góp phần giảm chi phí đầu vào nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, mang lại lợi nhuận cho Công ty

3 Lựa chọn chủ đề nghiên cứu

Từ các vấn đề nêu trên, tác giả đã lựa chọn chủ đề về ứng dụng Lean tinh gọn lại lực lượng sản xuất, phòng tránh những lãng phí phát sinh tại Công ty Tiêu đề của luận

5

văn là “Áp dụng các công cụ của Lean giúp loại bỏ lãng phí tại Công ty cổ phần

xây dựng và sản xuất vật liệu Nghĩa Lộc”

4 Mục tiêu của luận văn

Luận văn gồm 3 mục tiêu chính như sau:

Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại cơ sở lý luận về tư duy Lean và các khái niệm

Lean trong Công ty

Thứ hai, áp dụng các công cụ của Lean để tìm ra các lãng phí tại Công ty, tìm ra

nguyên nhân của các lãng phí và phân tích sâu về các lãng phí đó

Thứ ba, để đề xuất các gợi ý, giải pháp áp dụng và các nguyên tắc của tư duy

Lean nhằm loại bỏ những lãng phí phát sinh trong Công ty

Thứ hai, Tìm ra các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và các

nguyên nhân dẫn đến những lãng phí đó, lãng phí ở đâu, ở giai đoạn nào, ở tổ bộ phận nào, lãng phí đó gây thiệt hại cho Công ty là bao nhiêu?

Thứ ba, Từ các nguyên nhân đó phân tích sâu về các loại lãng phí, tìm phương

hướng giải quyết các loại lãng phí đó và áp dụng vào thực tế Công ty

Cuối cùng, Lợi ích mà công ty đạt được khi áp dụng Lean vào Công ty, giảm

được bao nhiêu lãng phí, có nâng cao được năng lực sản xuất, nâng cao được chất lượng sản phẩm, tăng được tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty hay không và kết quả cuối cùng Lean làm lợi cho công ty là bao nhiêu

6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn này được chia làm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Lean và các khái niệm Lean trong Công ty

Chương 2: Ap dụng các công cụ của Lean phân tích các lãng phí ở Công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu Nghĩa Lộc

Chương 3: Giải pháp loại bỏ lãng phí tại Công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu Nghĩa Lộc

6

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

PHẦN MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEANVÀ CÁC KHÁI NIỆM LEAN TRONG CÔNG TY 11

1.1 TỔNG QUAN VỀ TƯ DUY TINH GỌN LEAN 11

1.1.1 Lịch sử hình thành tư duy Lean Thinking 11

1.1.2 Khái niệm tư duy tinh gọn Lean Thinking 12

1.2 MỤC TIÊU CỦA TƯ DUY LEAN 13

1.2.1 Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí 13

1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất 16

1.2.3 Giảm thiểu mức dự trữ 16

1.2.4 Cải thiện năng suất và tăng sản lượng 16

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 17

1.2.6 Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống 18

1.3 CÁC NGUYÊN TẮC ÁP DỤNG TƯ DUY LEAN 18

1.3.1 Nguyên tắc kéo từ khách hàng 19

1.3.2 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí 20

1.3.3 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT 20

1.3.4 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy 21

1.3.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục 21

1.3.6 Nguyên tắc chất lượng từ gốc 22

1.4 CÁC CÔNG CỤ TRONG LEAN 22

1.4.1 Phương pháp 5S: 22

1.4.2 Quản lý trực quan (Visual management) 24

1.4.3 Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-Yoke) 24

1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị 25

1.4.5 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work): 27

1.4.6 Thẻ Kanban 28

7

1.5 NHỮNG KHÓ KHĂN DOANH NGHIỆP GẶP PHẢI KHI ÁP DỤNG LEAN

30

1.5.1 Lĩnh vực hoặt động: 30

1.5.2 Công Nghệ 31

1.5.3 Tài Chính 32

1.5.4 Thời gian 32

1.5.5 Con người 33

1.5.6 Văn hóa doanh nghiệp 34

1.6 Kết luận chương 2 35

CHƯƠNG 2: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN PHÂN TÍCH CÁC LÃNG PHÍ Ở CÔNG TY CP XD&SXVL NGHĨA LỘC 36

2.1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU NGHĨA LỘC 36

2.1.1 Quá trình phát triển: 36

2.1.2 Lĩnh vực hoặt động: 36

2.1.3 Thị trường tiêu thụ: 36

2.1.4 Mô hình tổ chức 37

2.1.5 Sản phẩm và năng lực sản xuất 38

2.1.6 Giới thiệu quá trình sản xuất gạch xây dựng 39

2.2.SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG LEAN VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU NGHĨA LỘC 40

2.3 ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN ĐỂ GIÚP PHÂN TÍCH LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU NGHĨA LỘC 42

2.3.1 Lãng phí do sản xuất dư thừa 43

2.3.2 Khuyết tật trong sản phẩm 45

2.3.3 Tồn kho quá mức: 49

2.3.4 Vận chuyển không cần thiết 51

2.3.5 Chờ đợi 57

2.3.6 Thao tác thừa 59

2.3.7 Do gia công thừa 61

2.4 Kết luận chương 2 65

8

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU NGHĨA LỘC 67

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP XD&SXVL NGHĨA LỘC… 68 3.2 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO SẢN XUẤT DƯ THỪA 68

Loại bỏ lãng phí sản xuất thừa gạch thành phẩm 68

3.3 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO KHUYẾT TẬT TRONG SẢN PHẨM 69

3.3.1 Loại bỏ khuyết tật trong gạch mộc: 69

3.3.2 Loại bỏ khuyết tật trong gạch thành phẩm 72

3.4 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO TỒN KHO QUÁ MỨC 75

3.5 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO VẬN CHUYỂN KHÔNG CẦN THIẾT 79

3.6 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO THỜI GIAN CHỜ ĐỢI 86

3.7 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO THAO TÁC THỪA 90

3.8 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO GIA CÔNG THỪA 92

3.9 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94

9

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean 17

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005) 21

Hình 1.3: Minh họa về hệ thống phòng tránh lỗi Poka-yoke: 25

Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị (Nguồn: Pascal Denis 2007) 26

Hình 1.5: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn 28

Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban (Nguồn: TS Nguyễn Văn Nghiến, 2001) 29

Hình 2.1 Mô hình hoạt động của công ty CP XD & SXVL Nghĩa Lộc 37

Hình: 2.3 Bố trí vị trí xe phà chưa hợp lý 52

Hình 2.4 Bố trí kho gạch mộc chưa hợp lý 53

Hình 2.5 Bố trí kho gạch thành phẩm chưa hợp lý 54

Hình 2.6 Bố trí bãi đất nguyên liệu chưa hợp lý 55

Hình 3.1 Bố trí xe phà hợp lý 80

Hình 3.2: Bố trí kho gạch mộc hợp lý 81

Hình 3.3 : Bố trí bãi chứa đất nguyên liệu hợp lý 82

10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean 18

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất của công ty từ năm 2012 – 2015 38

Bảng 2.2: So sánh một số nhà máy gạch Tuynel trên địa bàn tỉnh Nghệ An 41

Bảng 2.3: Dư thừa gạch thành phẩm của các tháng trong năm 2015 45

Bảng 2.4 : Lãng phí tồn kho trong Công ty 50

Bảng 2.5: Các loại lãng phí và nguyên nhân 64

11

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN VÀ CÁC KHÁI NIỆM LEAN TRONG CÔNG

TY

1.1 Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean

1.1.1 Lịch sử hình thành tư duy Lean Thinking

Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơnvề tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ như Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda

Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong

quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James

Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn

Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài khuôn khổ của ngành sản xuất (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính, giáo dục đào tạo Với quan điểm về quy trình và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng phí đã giúp Lean đang vươn lên như một mô hình tư duy hiệu quả nhất và nâng tầm lên là một tư duy tinh gọn Lean Thinking

Tư duy Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng

rõ rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội

12

1.1.2 Khái niệm tư duy tinh gọn Lean Thinking

Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳsản xuất

Tư duy tinh gọn Lean (Lean Thinking) không chỉ là một công cụ hay một kỹ thuật đơn thuần mà đã được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách tiếp cận với các vấn đề và thách thức Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp

trong Lean chúng ta sẽ có một tư tưởng tinh gọn Lean (Natali J.Sayer &

BruceWilliams 2007).Lean Thinking cũng là tên một cuốn sách của Jame Womack và

Daniel Jones, xuất bản lần đầu vào năm 1996 Đây được coi như một cột mốc quan trọng đối về hệ thống Lean Tư duy Lean đã không còn bó buộc như một hệ thống của Toyota và ngành công nghiệp ô tô nữa và chúng ta bắt đầu tư duy về Lean như một phương pháp tiếp cận mới

Một cách hiểu khác về tư duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơnvà

ít chi phí hơn

Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tư duy tinh gọn Lean Thinking chính là quan điểm về giá trị cho khách hàng Trước đây công thức tính giá bán cho một sản phẩm của doanh nghiệp thông thường được tính là:

Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí (Công thức 1.1)

Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm

Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại Với quan điểm về chi phí và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất :

Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2)

Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá bán Ở công thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên

và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên với cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể

13

không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí gây ra bởi lãng phí

1.2 Mục tiêu của tư duy Lean

Áp dụng tư duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ chức có thể đạt được những mục tiêu chính sau đây:

1.2.1 Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí

Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm, đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc hỗ trợ để mang

lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001).Trong nhà máy, hoạt động

sản xuất được chia thành ba nhóm chính như sau:

- Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động

chuyển hoá các vật tư đầu vào trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp tạo giá trị

(Necessary non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăngthêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu

không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là

các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí

Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụcho khách hàng

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động Do đó, nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc

độ khách hàng là việc hết sức cần thiết Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ

(Pascal Dennis, 2007)

Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt

14

để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công và tạo

lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường (Toyota Motor Vietnam).Để tìm

và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản được trình bày dưới đây:

1) Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa là

sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết, sản xuất những cái không có trong đơn đặt hàng Việc này làm gia tăng rủi

ro do sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và

có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiếtkhấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời gian lưu kho dài các thành phẩm là khó tránh khỏi Ngoài ra còn gây ra các lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân công hơn, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này

2) Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết

bịkhuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất thay thế đồng nghĩa với chi phí thời gian và tiền bạc Bên cạnh đó, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ hẹn Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng

kể của các cấp quản lý Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng theo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu

3) Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lưu kho nghĩa là dự trữ quá mức

cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho cao dẫn đến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệkhuyết tật cao hơn Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hoá bị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các

15

hư hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế phẩm

4) Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự

chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới cụm nguyên công khác; chuyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho Mô hình lý tưởng cho việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất là sản phẩm đầu ra của công đoạn này được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp nó Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất sẽdẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, đồng thời có thểgây nên những đình trệ nhất định trong quy trình sản xuất

5) Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máymóc

nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất trong nhà xưởng thiếu hiệu quả hoặc hết hàng, chờ xử lý Chờ đợi cũng có thể do vấn đề thông tin giữa các bộ phận kém hoặc thiếu sự truyền đạt thông tin Vấn đề chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên và gây ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm

6) Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Là các thao tác không cần thiết của công

nhân trong quá trình làm việc Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng đểtìm dụng

cụ làm việc, sắp xếp các chi tiết của sản phẩm hoặc dụng cụ kém hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết và bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế không tốt làm chậm tốc độ làm việc của công nhân Do vậy việc sắp xếp mặt bằng nhà xưởng hay việc bố trí các thiết bị hỗ trợ công nhân trong quá trình làm việc và các quy định về thao tác làm việc cho từng công việc cụ thể có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công nhân trong dây chuyền

7) Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing): Là việc tiến hành nhiều

công việc gia công hơn mức mà khách hàng yêu cầu kể cả về hình thức chất lượng hoặc các chức năng của sản phẩm Ví dụ như: dùng nguyên công doa lỗ cho vị trí không phải để lắp vòng bi mà lỗ này chỉ nhằm mục đích thoát khí giải nhiệt cho máy - ở đây ta chỉ cần dùng nguyên công khoan là đủ Sử dụng nguyên

16

công doa sẽ tốn nhiều chi phí hơn trong khi không cần thiết vì không cần đạt độ chính xác cao cho lỗ thoát khí này

Theo quan điểm về các loại lãng phí này thì các tổ chức không phải là sản xuất cũng

có thể tiếp cận một cách linh hoạt theo các đặc điểm riêng của mỗi tổ chức

1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất

Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định Nó làm cơ sở cho việc tính toán thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ Chu kỳ sản xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu độngtrong khâu sản xuất Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất và đáp ứng nhanhchóng với những thay đổi.Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thựchiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean Bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm

1.2.3 Giảm thiểu mức dự trữ

Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán lượng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công đoạn và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể Việc duy trì lượng

dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng

Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu nhất có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time)

1.2.4 Cải thiện năng suất và tăng sản lượng

Với các quy trình chuẩn đã được thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân Đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác không cần thiết trong các nguyên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc của công nhân luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp

17

giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao động được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất được liên tục, không bị gián đoạn do bố trí được dây chuyền có tính đồng nhịp Các công cụ hay thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia công cũng được xem xét và bố trí với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chuyển không cần thiết của công nhân

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý Lập các danh mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho máy móc thiết bị Điều này sẽ tránh được các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân Nếu dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống Trong hệ thống sản xuất Lean thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ

U tỏ ra khá hiệu quả giúp giảm diện tích sử dụng mặt bằng và quãng đường cũng như thời gian vận chuyển bán thành phẩm trong các công đoạn

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean

(Nguồn: Toyota Motor Corporation )

18

1.2.6 Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống

Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những máy móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách nhanh chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn Do đó, công ty có thể thực hiện sảnxuất chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cáchdễ dàng

mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian thay khuôn và đồ gá.Ngoài ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi về nhu cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Việc này giúp giảm đáng kể những chi phí và lãng phí

1.3 Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean

Hiểu rõ được các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức có được các gợi ý ban đầu và có các định hướng áp dụng thực hiện Lean đúng và nhanh chóng Nguyên tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm

thiểu tối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá trị (MUDA)

Các loại lãng phí trong quá trình sản xuất theo Ohno (1988) gồm 7 loại lãng phí đang được trình bày trong phần 1.2 phía trên

Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tương ứng với các công cụ

hỗ trợ thực hiện nguyên tắc đó Để làm rõ hơn, bảng 1.1 tổng hợp các nguyên tắc và công cụ thực hiện tương ứng trong hệ thống Lean

Trong các mục này và mục 1.4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các nguyên tắc và công cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa các vấn

đề này với nhau

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean

Các nguyên tắc thực hiện của lean Công cụ tương ứng

Nguyên tắc kéo từ khách hàng - Thẻ Kanban

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

- Công việc tiêu chuẩn

- Công việc tiêu chuẩn

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

Nguyên tắc cải tiến liên tục

- Công cụ 5S

- Công việc tiêu chuẩn

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

- Công việc tiêu chuẩn

Một số nguyên tắc chính trong hệ thống Lean được trình bày như sau:

1.3.1 Nguyên tắc kéo từ khách hàng

Nguyên tắc kéo từ khách hàng nghĩa là doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm dịch

vụ cho khách hàng khi họ có yêu cầu Nguyên tắc này trái ngược lại với nguyên tắcsản xuất “đẩy” sản phẩm, dịch vụ truyền thống Sản xuất “Đẩy” nghĩa là tổ chức tiến hành sản xuất sản phẩm theo một kế hoạch đã được định sẵn và đưa ra thị trường để khách hàng có thể lựa chọn

Thực hiện nguyên tắc kéo từ khách hàng có thể giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí nhờ tránh được các lãng phí như lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lưu kho, lãng phí chờ đợi và lãng phí vận chuyển

Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp tổ chức có thể chuyển đổi kịp thời sản phẩm, dịch vụ của mình thông qua các phản ánh từ phía khách hàng mà không mất quá nhiều chi phí cho những sản phẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong hệ thống sản xuất đẩy Nguyên tắc kéo từ điểm cuối của chuỗi giá trị (khách hàng) này cũng giúp kích thích

20

được các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung cấp Điều này giúp tổ chức không tốn quá nhiều chi phí cho việc lưu trữ nguyên vật liệu đầu vào

(Womack and Jones, 1996)

1.3.2 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí

Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra được sản phẩm, dịch vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế và quy trình sản phẩm, nhiệm vụ quản lý thông tin, quản lý toàn bộ quá trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thành sản phẩm và đến tận tay khách hàng

Lãng phí có thể được xác định và loại bỏ một cách triệt để thông qua việc xây

dựng chuỗi giá trị và công cụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS Institute

forInnovation and Improvement, 2005) Tiến hành đồng thời là hoạt động “hiện trường

hiện vật” hay còn gọi là Genchi Genbutsu Hiện trường hiện vật là nguyên tắc đến tận nơi, quan sát tận mắt và khảo sát trực tiếp tại nơi sản xuất để tìm hiểu và phân tích các hoạt động đang diễn ra Lãng phí sẽ được nhận ra và loại bỏ khỏi dây chuyền sản xuất nhanh chóng

Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng do hiện trạng bố trí mặt bằng, yếu tố công nghệ, con người, vận chuyển… nhưng việc xác định

ra chuỗi giá trị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện việc loại bỏ lãng phí đó

1.3.3 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết với số lượng cần thiết

và vào thời điểm cần thiết

Trong hệ thống Lean, tất cả những hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhiều hơn cần thiết, sớm hơn cần thiết và thực hiện nhanh hơn cần thiết đều được coi là lãng phí và cần loại bỏ

Nguyên tắc đúng thời điểm nhấn mạnh đến hệ thống sản xuất “kéo” và hướng tới không có sản phẩm lỗi “zero defects” Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn mạnh đến các mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp trong việc cung cấp nguyên vật liệu đúng thời điểm

21

1.3.4 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy

Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra của sản phẩm được thiết kế, bố trí sao cho các hoạt động được diễn ra một cách liên tục và đồng nhịp Dòng chảy được thực hiện như là một mục tiêu dài hạn của tổ chức với cách hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen).Để hoạt động theo dòng chảy thực hiện được

sẽ phải dựa trên việc sắp xếp bố trímặt bằng, tiêu chuẩn hóa các công việc, và tính đồng nhịp trong dây chuyền (nhịpsản xuất – takt time) Takt Time được biết đến là nhịp sản xuất và là điều kiện giúpthực hiện được hoạt động theo dòng chảy Đáp ứng Takt time chính là việc các côngnhân và máy móc thiết bị kết hợp công việc với nhau nhằm đạt được một tốc độ không đổi bắt buộc cho tất cả các công đoạn và cả dây chuyền

1.3.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại trong chính doanh nghiệp của mình Cải tiến liên tục có thể được thực hiện bằng cách ứng dụng các công cụ của Lean (sẽ được trình bày trong phần sau) hàng ngày trong doanh nghiệp với cấp độ từ thấp đến cao như được minh họa trong hình 1.2phía dưới

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)

22

Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm được đáng kể chi phí thông qua hoạt động loại bỏ lãng phí Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể

Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và cải tiến liên tục là giảm

ít nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng

yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003)

1.3.6 Nguyên tắc chất lượng từ gốc

Hệ thống Lean hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngày từ khâu đầu vào của chuỗi giá trị sản phẩm) và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi chính các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất Công nhân trong quá trình gia công nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại Trong nguyên tắc này, mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng Thuật ngữ

“khách hàng nội bộ” cũng được biết đến phổ biến trong hệ thống Lean Khách hàng nội bộ hay công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước chính là nguyên tắc quan trọng trong hệ thống sản xuất theo Lean nhằm đạt được tiêu chí 100% sản phẩm tốt trên dây chuyền

1.4 Các công cụ trong Lean

Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tương ứng Đối với hệ thống Lean cũng vậy Để thực hiện Lean cần có các công cụ kết hợp với việc cáccông

cụ đó phải được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thànhcông

Dưới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thường được sử dụng Các công

cụ này thường được chia thành 2 cấp độ Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá trình áp dụng Lean Giai đoạn này các tổ chức thường áp dụng các công cụ như 5S, công cụ quản lý trực quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke Ở cấp độ cao hơn các

tổ chức thường áp dụng các công cụ khác như công việc tiêu chuẩn, Kaizen, dòng chảy liên tục, sản xuất đúng thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nhất

1.4.1 Phương pháp 5S

Công cụ 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực

23

hiện các công việc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn

bó với công việc của mình Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắngkhơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”,

“máy móc của tôi” Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận việc chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành“công việc của mình” một cách tốt nhất

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng,tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn 5S bao gồm:

- Sàng lọc (Seri):là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần

thiết tại nơi làm việc để những thứ cần thiết luôn sẵn sàng và dễ tìm thấy Ở đây chúng ta cần tìm ra nguyên nhân để có kế hoạch và biện pháp phòng ngừa để ngăn ngừa việc tái diễn Mục đích của sàng lọc là tạo không gian làm việc hữu dụng và hiệu quả, tránh việc sử dụng nhầm lẫn, tạo nơi là việc thoải mái

- Sắp xếp (Seition):là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ

dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng nhằm giảm bớt thời gian cho việc chuẩn bị

và giảm tồn kho

- Sạch sẽ (Seiso):là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm

bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc Ngăn chặn vấn đề vệ sinh kém, trong một số ngành nghề thì vấn đề vệ sinh nơi làm việc là hết sức quan trọng và có ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm Ngoài ra còn giúp cho việc ngăn ngừa tai nạn lao động, tạo ra nơi làm việc có hiệu suất tác nghiệp cao

- Săn sóc (Seiketsu):là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: sàng lọc, sắp

xếp và sạch sẽ Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm việc sạch sẽ để tạo sự hưng phấn trong công việc, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp

- Sẵn sàng (Shitsuke):là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy định

tại nơi làm việc theo 4S đã nêu trên Mục tiêu của sẵn sàng là tạo thói quen tốt và nâng cao tính kỷ luật của tác phong công nghiệp

- 5S thúc đẩy một môi trường làm việc sạch sẽ hơn và tổ chức nơi làm việc khoa học, gọn gàng hơn Đây là công cụ đơn giản và thực hiện cũng không đòi hỏi

24

nhiều chi phí Khi thực hiện 5S, hiệu quả sẽ được nhìn nhận rõ ràng thông qua các hiện vật và môi trường làm việc sạch sẽ, chuyên nghiệp

1.4.2 Quản lý trực quan (Visual management)

Đây là cách quản lý và truyền đạt thông tin hiệu quả nhất và rất dễ đi vào nhận thức của từng cá nhân trong phân xưởng Bằng cách sử dụng các bảng hiển thị lớn sẽ giúp truyền đạt thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị Các bảng hiển thị này giúp cho công nhân trong nhà máy có được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác… và từ đó giúp cho họ có điều kiện làm việc hiệu quả hơn, đồng thời cũng giúp cho các tổ trưởng hay nhóm trưởng dễ dàng hơn trong công tác quản lý nhóm và truyền tải thông tin Đa phần về tâm lý thì con người thích xem các bảng hiển thị bằng hình ảnh hơn so với việc phải đọc các văn bản thông báo Ta có các dạng bảng như sau:

- Các bảng hiển thị trực quan: là các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả sản xuất

hay các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công

nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi,

tiến độ xuất hàng trong tháng

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: là các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo

hiệu điều chỉnh cho nhân viên Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến

độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉthị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất

hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các đường kẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

1.4.3 Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-Yoke)

Poka-Yoke là công cụ nhằm tránh những lỗi do bất cẩn hay sơ ý gây ra Đây là một cách để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, Poka –Yoke được áp dụng

25

để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với yoke,100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất nhằm đạt đến quá trình hoạt động không có lỗi Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hoặc do các công nhân trong chuyền sản xuất thực hiện Nếu áp dụng Poka-yoke một cách đầy đủ nhất và lý tưởng thì nó có thể đảm bảo chất lượng ngay cả khi công nhân không chú ý công việc

Poka-Poka-yoke thường sử dụng các vật dụng đơn giản như: đồ gá, định vị, các thiết bị cảnh báo, hệ thống giấy tờ để phòng ngừa nhân viên khỏi phạm lỗi, cho dù họ cố tình làm sai Các thiết bị Poka-yoke này thường được dùng để làm dừng máy và cảnh báo nhân viên vận hành khi có thao tác nào đó chưa chính xác, hoặc khi có sự cố xảy ra Sau đây là hình ảnh minh họa về hệ thống phòng tránh lỗi Poka-yoke:

Hình 1.3: Minh họa về hệ thống phòng tránh lỗi Poka-yoke:

1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện hiện

tạicủa doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Pascal Dennis, 2007)

26

Để công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình quản lý khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu Quản lý chuỗi giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến Lean qua việc thu

thập và phân tích giữ liệu có hệ thống (Don Tapping, Tom Luyster, and TomShuker,

2002)

Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang chưa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

Công cụ này chỉ có ích khi doanh nghiệp thực hiện được chuỗi giá trị tương lai

mà doanh nghiệp phác hoạ ra nó – và đạt được một số kết quả trong thời gian ngắn

(Mike Rother and John Shook, 1999)

Công cụ VSM giúp doanh nghiệp thiết kế được dòng chảy giá trị hợp lý và giảm được tổng thời gian thực hiện, nó giúp nhận dạng các loại lãng phí trong quá trình sản xuất cũng như là công cụ trực quan để nhận diện các vấn đề cải tiến và tiến hành cải tiến liên tục trong hoạt động sản xuất

Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị (Nguồn: Pascal Denis 2007)

27

1.4.5 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work)

Công việc tiêu chuẩn là cẩm nang giúp thực hiện công việc an toàn nhất, dễ nhất,

và hiệu quả nhất Công việc tiêu chuẩn cũng là cơ sở để thực hiện cải tiến Quan điểm

tư duy Lean về hệ thống sản xuất như sau:

- Không có cách tốt nhất khi thực hiện công việc

- Chính những công nhân nên là người thiết kế công việc

- Mục tiêu của công việc tiêu chuẩn là cung cấp một nền tảng cho việc cải

tiến

Ngay cả khi một quy trình tốt nhất cũng vẫn tồn tại nhiều lãng phí Đó là lý do tại sao công việc tiêu chuẩn cũng liên tục được đổi mới

Thật đáng buồn là ở nhiều tổ chức thì việc tiêu chuẩn bị bó buộc bởi các công cụ

và kiểm soát quản lý Chúng ta cần hiểu sâu sắc hơn nữa về tiêu chuẩn công việc Công việc tiêu chuẩn giúp tránh được thao tác và việc làm không cần thiết, ổn định chất lượng, ngăn ngừa được hư hỏng của thiết bị máy móc, là nền tảng hoặc chuẩn mực cho công tác cải tiến, giảm giá thành, giúp cho các công nhân trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì và tạo ra sự ổn định giữa những người trực tiếp sản xuất và giữa các ca sản xuất

Công việc tiêu chuẩn là cách làm dựa chủ yếu trên các thao tác, cử động của con người nhằm sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao một cách an toàn và hiệu

quả (Toyota Motor Vietnam)

28

Hình 1.5: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn

(Nguồn: Toyota Motor Corporation)

Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ giúp thực hiện cải tiến Cải tiến không thể thực hiện được nếu không có tiêu chuẩn, không thể phân biệt được thế nào là bình thường, thế nào là bất thường Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ phát hiện lãng phí, mất cân đối và bất hợp lý

Một số điều kiện để thực hiện công việc tiêu chuẩn là công việc phải có tính chất lặp đi lặp lại và chú trọng chủ yếu vào thao tác của con người, thiết bị phải hoạt động

ổn định và ít hỏng hóc, chất lượng vật tư đầu vào đảm bảo đồng đều (TMV)

1.4.6 Thẻ Kanban

Kanban trong tiếng Nhật nghĩa là một tấm thẻ trên đó mang thông tin Trên mỗi tấm thẻ ghi các thông tin về sản phẩm như số lượng sản phẩm tương ứng với một Kanban, thời gian cung cấp Theo phương pháp này cần phải có một hệ thống thông tin truyền nhanh những nhu cầu từ phía cuối chuỗi giá trị về các hoạt động về bên trên của chuỗi giá trị Hệ thống thông tin này tồn tại với tên là phương pháp Kanban

29

Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban (Nguồn: TS Nguyễn Văn Nghiến, 2001)

Trong hệ thống Lean, thẻ Kanban luôn tồn tại với hai dòng là dòng vật chất và dòng thông tin Với phương pháp Kanban thì dòng thông tin là dòng ngược với dòng

di chuyển vật chất (bán thành phẩm) (Toyota Motor Corpration)

Kanban giống như một mệnh lệnh để sản xuất hay cấp đầy vật tư Kanban như một hệ thống các công cụ trực quan được đồng bộ hóa và cung cấp các hướng dẫn ký hiệu cho nhà cung cấp và cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài tổ chức

- Làm sao để vận chuyển hàng hóa (Ví dụ: kích thước của một chuyến container

và phương pháp sử dụng băng tải)

Một vài mẫu khác của thẻ Kanban bao gồm:

- Một khu vực trống tại sàn công tác có thể nói cho chúng ta biết rằng một aiđó

sẽ phải sản xuất ra sản phẩm để điền đầy vào khoảng trống đó

- Một đường kẻ quy định mức tối thiểu của số sản phẩm trên các băng tải hoặc các giá để hàng Khi lượng lưu kho giảm xuống dưới mức dự trữ tối thiểu đó, chúng ta sẽ phải tự động điền thêm vào cho đủ số lượng

- Một bóng đèn hiển thị trên bảng kiểm soát sản xuất

- Một chỗ trống trên giỏ đựng linh kiện (có ích cho các dây chuyền lắp ráp)

- Một quả bóng được ký hiệu bằng màu được lăn xuống khu vực cần thiết khi khách hàng yêu cầu một vấn đề, nó có ý nghĩa là “làm thêm một cái nữa cho tôi nhé”

Ngoài ra Kanban có thể là vỏ của một thùng hàng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhớ trực quan nào thích hợp Thông tin trên thẻ Kanban có thể gồm tên mã sản phẩm, ngày giờ cần sản xuất, số lượng bao nhiêu, qua

đó để ra hiệu cho các nguyên công phía trước khi nguyên công sau cần thêm vật tư Kanban có vai trò ngăn được sản xuất thừa, kết quả là không cần tồn hàng, không cần

thêm kho chứa và người quản lý (Ohno, 1988)

1.5 Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean

Lean đã được Toyota xây dựng từ những năm 1950 và đến nay vẫn đang tiếp tục hoàn thiện Do đó, việc triển khai Lean không thể tiến hành nóng vội Khi quyết định

áp dụng Lean, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn cơ bản về lĩnh vực hoạt động, công nghệ, tài chính, thời gian, con người, văn hóa doanh nghiệp Cụ thể như sau:

1.5.1 Lĩnh vực hoặt động

Về mặt lý thuyết, Lean có thể áp dụng ở bất kỳ một tổ chức nào để cải thiện bất

kỳ hoạt động kinh doanh nào từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ, sản xuất Tuy nhiên ở mỗi lĩnh vực mỗi doanh nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo về Lean, và có sự vận dụng cho phù hợp

31

- Lean sủ dụng rộng rải nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc

có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trong những nhành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Khi đó, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí và bất hợp lý

Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bào gồm xử lý gỗ, sản xuất vật liệu xây dựng, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử, sản xuất thiết bị Vì Lean loại bỏ được nhiều vấn đề liên quan đến sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thông hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp ( ERP ) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư ( MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất

- Lean cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh

1.5.2 Công Nghệ

Ngày nay, công nghệ đã trở thành một bộ phận không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp Nó xuyên suốt quá trình hoặt động của tổ chức từ sản xuất, chế tạo hay dịch vụ, quản lý, cung cấp thông tin,

Trong triển khai Lean, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lý; chỉ áp dụng công nghệ tin cây, đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình, con người của công ty Như vậy, trong triển khai Lean, bên cạnh các công nghệ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất còn cần phải chú ý đến các công nghệ phục vụ cho quá trình quản lý được tinh gọn Việc đổi mới công nghệ trong triển khai Lean sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thể là:

- Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá đúng tình hình của doanh nghiệp để không gây lãng phí Ví dụ trường hợp một doanh nghiệp không có được một chu trình xử lý khiếm khuyết ổn định và mọi người đếu tuân theo nó thì việc xây dựng một hệ thống andon tinh vi không có ý nghĩa gì

- Vấn đề chi phí: việc yêu cầu áp dụng các công nghệ đáng tin cậy buộc doanh

nghiệp phải thực hiện thử nghiệm các công nghệ mới sẽ làm phát sinh chi phí ban đầu, bao gồm chi phí mua công nghệ, chi phí thử nghiệm và chi phí đào tạo nhân công để

32

sử dụng các công nghệ một cách hiệu quả nhất Việc này sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lượng vốn ít

- Vấn đề xã hội: Công nghệ càng cao thì việc sử dụng nhân công càng giảm Việc

sử dụng công nghệ cao sẽ dẫn đến thất nghiệp của một số lượng lớn nhân công Do đó, doanh nghiệp phải biết cách giải quyết hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích

xã hội

- Vấn đề lãng phí: Đồng thời với việc áp dụng công nghệ mới, thay thế công

nghệ cũ Dẫn đến sự dư thừa công nghệ cũ ( đang sử dụng bình thường ) Doanh nghiệp sẽ phải thanh lý với giá thành thấp hoặc không thể tái sử dụng

1.5.3 Tài Chính

Để triển khai Lean chúng ta cần có một lượng vốn đủ để chi trả cho các công việc:

- Đào tạo đội ngũ lao động

- Nghiên cứu và ứng dụng Lean vào quá trình sản xuất

- Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về Lean

- Xây dụng cơ sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

- Thiệt hại không nhỏ do sự gián đoạn sản xuất từ chuyển đổi hệ thống sản xuất push sang pull

1.5.4 Thời gian

Một trong những khó khăn khi triển khai Lean là vấn đề thời gian Chúng ta cần mất nhiều thời gian để nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm và văn hóa, để xây dựng chiến lược, quan hệ với các nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học hỏi

- Các quyết định quản lý cần dựa trên triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn

- Trong khi xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng (Jidoka – tự kiểm lỗi) phải mất thời gian cho các quản trị viên cấp trung gian và các thành viên nhóm hiểu được sự cần thiết để ngừng dây chuyển lại nếu muốn tiếp tự cải thiện chu trình Nguyên nhân là họ có suy nghĩ nếu ngừng dây chuyền họ sẽ bị gán tội là làm việc không tốt Vì vậy cần khuyến khích họ và phân tích cho họ hiểu sự cần thiết của Jidoka

33

- Trong Lean, công nhân khuyến khích triển khai cải tiến Họ cần có một mức độ

tự quản lý nhất định hay được phân quyền Tuy nhiên cần lưu ý đến vấn đề thời gian, chỉ khi nào công nhân hiểu và sẵn sàng với Lean thì mới phân quyền ở mức độ nhất định

- Nguyên tắc Nemawashi – ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận

và xem xét kỹ lưỡng mọi khải năng rồi nhanh chóng thực hiện Để đạt được nguyên tắc này thì yếu tố thời gian, kiễn nhẫn là rất quan trọng

1.5.5 Con người

Lean cần có những yêu cầu rất cao về mặt con người, từ những nhà lãnh đạo đến những người công nhân

- Yêu cầu đối với nhà lãnh đạo:Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành công

Lean đòi hỏi những nhà lãnh đạo của công ty phải có một tư duy dài lâu cùng với sự lãnh đạo liên tục Nhà lãnh đạo phải là người có khả năng và hiểu công việc được thực hiện thế nào ở nhà máy từ cấp thấp nhất, từ đó mới có thể xây dựng được cho công ty của mình một hệ thống sản xuất hoặt động có hiệu quả nhất Người lãnh đạo phải sống

và thấu hiểu thấu đáo văn hóa của công ty ngày nay qua ngày khác, họ phải nỗ lực thực hiện để hỗ trợ văn hóa của cong ty qua các năm để có thể tạo môi trường đối với một tổ chức học tập Họ phải hướng được tất cả các thành viên trong công ty vào thực hiện mục tiêu chung của công ty, thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả hoặt động tập thể Một yêu cầu rất quan trong nữa là quyết tâm của nhà lãnh đạo, toàn tâm với việc triển khai thành công Lean

- Yêu cầu đối với công nhân: Công nhân trong công ty phải có hiểu biết sâu rộng

về kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc để hoàn thành tốt công việc mà mình đảm nhận Ngoài yêu cầu về kỹ năng làm việc, Lean còn yêu cầu người công nhân có kỹ năng làm việc theo nhóm Công nhân phải có sự hiểu biết nhất định về Lean và tích cực tham gia vào xây dựng chương trình, đề xuất cải tiến, đưa ra các ý tưởng để áp dụng thành công

Với những yêu cầu cao về con người, đây là khó khăn rất lớn cho các công ty muốn áp dụng thành công Lean

34

1.5.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chính là tải sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, đây là sức mạnh canh tranh của doanh nghiệp trong tương lai Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì?

Có rất nhiều ý kiến xung quanh khái niệm này Mỗi nền văn hóa, mỗi doanh nghiệp lại

có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, mọi khái niệm đều

có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện

ở hai mặt cơ bản là:

- Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công

việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác và thủ tục hành chính

-Thứ hai là các giá trị tinh thần trong công việc xác định việc phải làm, hành

động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không Đây là điều mà các chủ doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần dần từng bước Cao hơn nữa và là nên tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

Hiện nay, Việt nam đã gia nhập WTO, TTP đây là cơ hội để các doanh nghiệp tiến ra biển lớn với môi trường cạnh tranh rất khắc nghiệt Vẫn chưa quá muộn nếu lúc này doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần của Lean nói chung và Phương thức Toyota ( The Toyota Way ) nói riêng, và quyết tâm đưa vào ứng dụng Nhưng khi đó, một vấn đề nữa được đặt ra là: liệu doanh nghiệp có khả năng hay không trong việc chuyển đổi và duy trì một nền văn hóa nhằm trở thành một doanh nghiệp tinh gọn thực

sự Đây là một công việc không dể dàng chút nào Có thể thấy được những trở ngại điển hình là ở chỗ các nhà quản lý cấp cao chần chừ vi không hiểu hết tình hình, những quản đốc hồ hởi với các công cụ tinh gọn nhưng không tận tâm theo cho đến cùng, hoặc một sự thay ngôi đổi chủ từ những nhà lãnh đạo tâm huyết sang những người phản đối đường lối tinh gọn, một thị trường đang xuống dốc hay một vụ rao bán công ty Một trở ngại khác là nhiều khía cạnh trong Phương thức Toyota thực sự xoắn kết với nền văn hóa Nhật, một nên văn hóa tương đối đồng nhất Vì vậy, khi ta

35

tiến hành triển khai theo phương thức Toyota, tức là khi đó nên văn hóa của các doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn từ nền văn hóa Nhật Bản Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu rõ về Lean và biết vận dụng đúng đắn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với văn hóa chung của quốc gia

1.6 Kết luận chương 1

Những thách thức của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ngày càng lớn Nghành sản xuất vật liệu xây dựng nói chung cũng như nghành sản xuất gạch Tuynel xây dựng nói riêng đang phải đối mặt với những nhu cầu ngày càng tăng Sức

ép cạnh tranh về giá cả, về chất lượng sản phẩm, mẫu mã chủng loại sản phẩm Chi phí đầu vào tăng cao, nguyên vật liệu, xăng dầu, cước vận chuyển và lương công nhân tăng lên Giá cả sản phẩm lại không thể tăng theo chi phí đầu vào, gây khó khăn rất lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp

Trong giai đoạn cạnh tranh khó khăn, mỗi doanh nghiệp tự tìm hướng đi riêng cho mình để đứng vững, không bị đào thải khỏi cuộc đua Bằng nhiều hình thức khác nhau như: Cải tiến hệ thống máy móc trang thiết bị cũ kém năng suất lạc hậu bằng hệ thống máy móc trang thiết bị mới tiên tiến hơn, áp dụng nhiều phương thức quản lý mới, áp dụng thêm nhiều ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất…

Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng tư duy tinh gọn (tư duy Lean) đã tạo những lợi thế trong việc cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh Nhiều doanh nghiệp đã có những thành công lớn hoặc những thành công bước đầu khi áp dung Lean vào tinh gọn sản xuất ở doanh nghiệp mình

Những tấm gương thành công đã cho thấy rằng bằng cách tập trung vào áp dụng

tư duy Lean và cái nỗ lực cải tiến quy trình sản xuất, giảm thiểu tối đa các lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ cải thiện được hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Mặc dù áp dụng Lean vào lĩnh vực sản xuất gạch Tuynel xây dựng là một đề tài mới sẽ gặp rất nhiều khó khăn và thách thức đang chờ đợi Nhưng những lợi ích mà Lean mang lại đáng để cho Công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu Nghĩa Lộc quan tâm và thực hiện Tinh gọn lực lượng sản xuất, phòng tránh, giảm thiểu được lãng phí là mục tiêu mà Công ty hướng tới Thực hiện Lean một cách đầy đủ, đúng nguyên tắc và có sự cam kết tham gia của tất cả mọi người Lean chắc chắn sẽ thành công

36

CHƯƠNG 2:

ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN PHÂN TÍCH CÁC LÃNG PHÍ Ở

CÔNG TY CP XD&SXVL NGHĨA LỘC

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu Nghĩa Lộc

2.1.2 Lĩnh vực hoặt động

Trước thời điểm tháng 8 năm 2014 Công ty hoặt động trên 2 lĩnh vực, xây dựng

cơ bản và sản xuất vật liệu xây dựng

Từ thời điểm tháng 8 năm 2014 Công ty đã tách ra, và chỉ còn hoặt động trên một lĩnh vực duy nhất là sản xuất vật liệu xây dựng cụ thể là gạch tuynel xây dựng

Công ty cung ứng và vận chuyển sản phẩm đến tận từng nhà dân, chân công trình Đáp ứng nhu cầu xây dựng của mọi nhà dân, mọi công trình Trong đó công ty cũng đưa ra nhiêu loại sản phẩm như gạch đặc, 2 lỗ, 3 lỗ, 6 lỗ Đáp ứng được nhu cầu xây dựng nhà cửa, thị hiếu của khách hàng

37

2.1.4 Mô hình tổ chức

Công ty hoặt động theo hình thức công ty cổ phần Với bộ khung như sau:

Đứng đầu là Hội đồng cổ đông

Tiếp Theo là Hội Đồng Quản Trị và cụ thể là chủ tịch Hội Đồng Quản Trị

Kế tiếp là Ban Giám Đốc: Giám Đốc và phó Giám Đốc

Quản lý, Điều hành sản xuất là các Quản Đốc

Các phòng ban: kế toán, kinh doanh, tổ chức nhân sự

Các tổ bộ phận sản xuất dưới sự điều hành trực tiếp của Quản Đốc

Hình 2.1 Mô hình hoạt động của công ty CP XD & SXVL Nghĩa Lộc

38

2.1.5 Sản phẩm và năng lực sản xuất

Công ty sản xuất các loại gạch xây dựng đáp ứng đầy đủ nhu cầu xây dựng của

người dân cũng như công trình xã hội Các loại gạch cụ thể như sau:

- Gạch 2 lỗ Phi Tiêu Chuẩn

- Gạch Đặc Phi Tiêu Chuẩn

Với Công suất thiết kế 20 Triệu viên/ Năm, Công ty sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu

của khách hàng theo tỉ lệ sản phẩm trong từng năm :

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất của công ty từ năm 2012 – 2015

( Nguồn : báo cáo của Công ty )