Một số biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường đại học bách khoa hà nội

Quản lý các hoạt động giáo dục trong nhà trường chính là xây dựng một quan hệ hợp lý giữa các hình thức công tác tập thể đối với các học sinh và giảng viên.. Trong tác phẩm "Quản lý nhân

Luận văn thạc sỹ khoa học

Một số biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên Trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguyễn thị thanh nga

Hà nội - 2007

Trường đại học bách khoa hà nội

-*** -

Luận văn thạc sỹ khoa học

Một số biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên Trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ngành: quản trị kinh doanh Nguyễn thị thanh nga

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS phan văn thuận

Hà nội - 2007

Trong thời gian học tập và nghiên cứu, tôi đã nhận được sự hướng dẫn

và giúp đỡ tận tình của PGS.TS Phan Văn Thuận , các thầy cô giáo cùng các đồng nghiệp tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phan Văn Thuận , người đã hướng dẫn khoa học cho tôi Xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội và các đồng nghiệp đã giúp đỡ chúng tôi hoàn thành luận văn này

Do hạn chế cả về trình độ lý luận, kinh nghiệm thực tế và thời gian nghiên cứu, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 11 năm 2007

Học viên

Nguyễn Thị Thanh Nga

Nội

mục lục

Trang

Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

mục lục 1

Danh mục các từ viết tắt 3

Danh mục các HìNH 4

Danh mục các bảng 5

Mở đầu 6

1.1 Một số khái niệm 10

1.1.1 Khái niệm quản lý 10

1.1.2 Quản lý giáo dục 13

Hình 1.1 Mô hình quản lý trường học 19

1.1 3 Khái niệm phát triển đội ngũ giảng viên 19

1.2 Các quan điểm phát triển đội ngũ giảng viên 21

1.2.1 Quan điểm cá nhân người giảng viên làm trọng tâm: 21

1.2.2 Quan điểm phát triển đội ngũ giảng viên là nhiệm vụ của nhà trường: 22

1 2.3 Quan điểm phát triển đội ngũ giảng viên kết hợp cá nhân giả ng viên với nhà trường: 22

1.3 Các mô hình quản lý phát triển đội ngũ giảng viên: 28

1.4 Các phương diện trong quản lý phát triển đội ngũ giảng viên 33

1.5 Những đặc điểm của đội ngũ giảng viên và quản lý công tác phát triển đội ngũ giảng viên ở trường đại học 35

2.1 Lịch sử xây dựng và Phát triển Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 37

2.2 Phân tích thực trạng đào tạo Trường ĐHBK Hà Nội 42

2.2.1 Phân tích sự phát triển về quy mô đào tạo 42

2.2.2 Phân tích sự phát triển về các loại hình đào tạo 52

2.2.3 Phân tích về chất lượng đào tạo, tính hấp dẫn và thiết thực của chương trình đào tạo chuyên ngành 54

2.3 Phân tích hoạt động NCKH và CGCN 56

2.4 Phân tích, đánh giá hiện trạng cơ sở vật chất ĐHBK Hà Nội 58

2.5 Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và đội ngũ cán bộ 64

2.5.1.Cơ cấu tổ chức 64

2.5.2 Đội ngũ cán bộ công chức 66

3.1 Định hướng phát triển nhà trường đến năm 2010 73

3.2 Các giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên: 77

3.2.1.Phân loại giảng viên và chuẩn hoá theo các tiêu chuẩn chức danh 77

3.2.2 Giải pháp tuyển dụng, điều động và thỉnh giảng: 79

3.2.3.Giải pháp đào tạo, bồi dưỡng giảng viên: 80

3.2.4.Giải pháp xây dựng đội ngũ giảng viên đầu đàn 87

3.2.5.Giải pháp về khuyến khích nghiên cứu khoa học, sáng kiến cải tiến: 88

3.2.6 Giải pháp về chính sách khuyến khích đội ngũ giảng viên 88

3.2.7.Giải pháp về tăng cường hợp tác quốc tế: 89

3.3 Kết quả kiểm chứng các giải pháp đã đề xuất thông qua thăm dò ý kiến cán bộ quản lý và giảng viên 90

Kết luận 93

Danh mục tài liệu tham khảo 96

Phụ lục 100

Phiếu trưng cầu ý kiến đánh giá về giảng viên 101

Tổng kết phiếu trưng cầu ý kiến đánh giá về giảng viên 106

Phiếu trưng cầu ý kiến đánh giá về giảng viên 116

Tổng kết phiếu trưng cầu ý kiến đánh giá về giảng viên 125

Néi

Danh môc c¸c tõ viÕt t¾t

Hình 2.3 Quy mô đào tạo các ngành CN nhẹ, sv/năm 48 Hình 2.4 Quy mô đào tạo một số ngành công nghệ mới, sv/năm 49 Hình 2.5 Quy mô đào tạo một số ngành kinh tế, sư phạm, ngoại

Nội

Danh mục các bảng

Trang

Bảng 2.1 Các ngành đào tạo chính tại trường ĐHBK Hà Nội 43 Bảng 2.2a Quy mô và sự phát triển đào tạo của trường ĐHBK HN 45 Bảng 2.2b Sinh viên theo học từng loại hình đào tạo 46

Bảng 2.5 Diện tích các công trình khu vực giảng đường, hành

chính, NCKH

59

Bảng 2.8 Diện tích các công trình, các khu vực còn lại 63 Bảng 2.9 Tổng số cán bộ công nhân viên của trường ĐHBK Hà

Nội

65

Bảng 3.1 Kết quả thăm dò ý kiến về các giải pháp đề xuất 90

Mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

Đại hội Đảng lần thứ IX đã quyết định Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội cho 10 năm đầu của thế kỷ XXI: “Đẩy mạnh Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa theo định hướng Xã hội chủ nghĩa, xây dựng nền tảng để đến năm 2020 Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp”, đồng thời một lần nữa nhấn mạnh: “Khoa học Công nghệ cùng với phát triển Giáo dục Đào tạo là quốc sách hàng đầu, là nền tảng và động lực đẩy mạnh Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nước”

Trong tương lai, Việt Nam sẽ có những chuyển biến mạnh mẽ về Khoa học Công nghệ (KHCN), kết quả của mối giao lưu quốc tế ngày càng rộng rãi và sự chuyển giao công nghệ tiên tiến từ các nước phát triển Hơn lúc nào hết, Trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội (ĐHBK Hà Nội), Đại học Công nghệ Quốc gia Việt Nam, đang đứng trước vận hội mới với trách nhiệm hết sức nặng nề, cần phải phát huy vai trò, vị trí đã và đang có nhằm góp phần tích cực, hiệu quả vào sự nghiệp Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nước (CNH, HĐH), đồng thời hội nhập từng bước vào cộng đồng các trường Đại học trong khu vực và trên thế giới

Những yêu cầu cấp bách trên đòi hỏi Trường ĐHBK Hà Nội không những chỉ năng động trong việc phát huy tiềm lực hiện có, tìm kiếm địa chỉ sử dụng sản phẩm “chất xám” của mình mà còn phải không ngừng phát triển, nâng cao tính chủ động, linh hoạt điều chỉnh nội dung, chương trình mọi mặt hoạt động

để đảm bảo tính thích nghi cao trước mọi yêu cầu luôn biến đổi của môi trường kinh tế – xã hội và đáp ứng hiệu quả các nhiệm vụ Khoa học Công nghệ mang tính chiến lược của Quốc gia Đặc biệt, việc gấp rút đào tạo đội ngũ cán bộ KHCN trẻ, có trình độ cao, có hoài bão lớn và có khả năng giải quyết những vấn đề then chốt của sự nghiệp CNH,HĐH đất nước, ngày càng trở nên cấp bách, đặt trước hệ thống Đại học (ĐH) Việt Nam nói chung và Trường ĐHBK

Hà Nội nói riêng những nhiệm vụ hết sức lớn lao

Nội

Trong những năm tới, Trường ĐHBK Hà Nội tập trung mọi tiềm lực cho việc nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo trình độ cao trong các lĩnh vực KHCN then chốt như: Công nghệ Vật liệu, Công nghệ Hóa học, Cơ khí – Tự

động hóa, Công nghệ Sinh học, Công nghệ Thông tin, Điện tử – Viễn Thông

…Trường ĐHBK Hà Nội sẽ là nơi cung cấp cho đất nước đội ngũ cán bộ KHCN có trình độ và chất lượng cao, không những có đủ khả năng giải quyết các vấn đề đặt ra trong thực tế sản xuất và đời sống, mà còn có đủ trình độ hội nhập với cộng đồng quốc tế

Với mục tiêu phấn đấu trở thành một Trung tâm nghiên cứu khoa học chất lượng cao với một số lĩnh vực KHCN mũi nhọn đạt trình độ quốc tế, Trường

ĐHBK Hà Nội sẽ là nơi triển khai các nhiệm vụ nghiên cứu nhằm giải quyết những vấn đề KHXH mang tính chiến lược của đất nước, góp phần nâng cao hiệu quả của nền sản xuất xã hội, củng cố và giữ vững an ninh quốc phòng Cùng với hệ thống các viện nghiên cứu, các trường đại học kỹ thuật khác, Trường ĐHBK Hà Nội, với tiềm năng “chất xám” của mình và bằng các hoạt

động Nghiên cứu khoa học và Chuyển giao công nghệ (NCKH và CGCN), phải

có những đóng góp đáng kể trong việc xây dựng một nền công nghiệp vững chắc, tự chủ của đất nước

Mặc dù Trường ĐHBK Hà Nội có đội ngũ cán bộ khoa học hùng hậu,

được quan tâm đầu tư đổi mới chương trình giảng dạy, phát triển nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học nhưng vẫn chưa

đáp ứng được nhu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội, những kết quả đạt

được vẫn chưa tương xứng với tiềm năng hiện có của Trường và điều căn bản nhất là so với các trường Đại học trong khu vực Trường ĐHBK Hà Nội đã có một khoảng cách khá xa Do vậy, để Trường ĐHBK Hà Nội thực sự trở thành một cơ sở đào tạo, NCKH và CGCN mạnh, có sức tập hợp, thu hút lực lượng

đông đảo các nhà khoa học trong và ngoài nước cùng nhau hợp tác triển khai hiệu quả các hoạt động đào tạo và NCKH ở trình độ cao và từng bước hội nhập vào cộng đồng các trường Đại học trên thế giới, thì việc nghiên cứu, hoạch định chiến lược phat triển tổng thể Trường ĐHBK Hà Nội trong vòng 15 năm tới

nhằm nâng cao tiềm lực đào tạo, NCKH và CGCN cho Nhà trường là một yêu cầu cấp thiết

Với mong muốn được đóng góp một phần sức lực nhỏ bé của mình vào sự phát triển của Trường ĐHBK Hà Nội, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Một số biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đến năm 2010” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp quản lý công tác phát triển ĐNGV tại trường ĐHBK

Hà Nội đến 2010

3 Đối tượng nghiên cứu

Các giải pháp quản lý phát triển ĐNGV tại trường ĐHBK Hà Nội đến

2010

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn đề cập đến các loại hình giảng viên đang tham gia giảng dạy (giảng viên cơ hữu, giảng viên bán cơ hữu, giảng viên kiêm nhiệm và giảng viên thỉnh giảng) trường Đại học Bách Khoa Hà Nội với nội dung:

- Tổng quan những vấn đề lý luận và kinh nghiệm quản lý công tác phát triển đội ngũ giảng viên đại học

- Đánh giá thực trạng quản lý công tác phát triển đội ngũ giảng viên trường

ĐHBK Hà Nội

- Đề xuất các giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên ở trường

ĐHBK Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết:

Nghiên cứu phân tích, so sánh, tổng hợp,… các chủ trương, chính sách cảu

Đảng và nhà nước về trường đại học; quy chế hoạt động của trường; các tài liệu, sách báo, số liệu thống kê, báo cáo tổng kết …liên quan đến đề tài

5.2 Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Nội

- Điều tra, khảo sát bằng phiếu hỏi đối với cán bộ quản lý, giảng viên nhăm tìm hiểu thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên ở trường ĐHBK Hà Nội, thực trạng công tác giảng dạy…

- Phương pháp chuyên gia, hội thảo

CHƯƠNG 1 MộT Số VấN đề Lý LUậN Về QUảN Lý PHáT TRIểN

ĐộI NGũ GIảNG VIÊN Đại HọC

1.1 Một số khái niệm

Quản lý là một dạng lao động xã hội, gắn liền và phát triển cùng với lịch

sử phát triển của loài người Quản lý là lao động đặc biệt, điều khiển các hoạt

động lao động, vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật, nhưng đồng thời nó cũng là sản phẩm có tính lịch sử Khi đề cập cơ sở khoa học của quản lý, K

Marx đã phát biểu một cách rất hình ảnh " Bất cứ lao động nào có tính xã hội, cộng đồng, được thực hiện ở quy mô nhất định, đều cần ở chừng mực nhất

định sự quản lý , giống như người chơi vĩ cầm một mình thì tự điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì phải có nhạc trưởng "

Có thể nêu lên một số quan niệm về quản lý:

+ Quản lý là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách thể quản lý (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức (7, tr 46)

+ Quản lý là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể

quản lý (người quản lý, tổ chức quản lý) lên khách thể quản lý (đối tượng quản

lý) về các mặt chính trị, văn hoá, xã hội, kinh tế, bằng một hệ thống các luật lệ, các chính sách, các nguyên tắc, các phương pháp và các giải pháp cụ thể nhằm tạo ra môi trường và điều kiện cho sự phát triển của đối tượng (3, tr 16)

+ Quản lý là thiết kế một môi trường mà trong đó con người cùng làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành mục tiêu (44, tr 8)

+ Quản lý là biết chính xác điều mình muốn người khác làm, sau đó biết

được họ đã làm công việc đó có tốt nhất, rẻ nhất không (9, tr 23)

đến năm 2010

+ Quản lý là bảo đảm sự hoạt động của hệ thống trong điều kiện có sự biến đổi liên tục của hệ thống và môi trường, là chuyển hệ thống tới trạng thái mới thích ứng với hoàn cảnh mới (2, tr 21)

+ Theo quan điểm tiếp cận hệ thống: "Quản lý là quá trình lập kế hoạch tổ chức lãnh đạo và kiểm tra công tác của các thành viên thuộc hệ thống đơn vị và việc sử dụng các nguồn lực phù hợp để đạt được các mục đích đã định (15, tr.11)

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về quản lý như đã dẫn ở trên, nhưng có thể nhận thấy điểm chung của quản lý mà các khái niệm trên đề cập là:

- Quản lý bao giờ cũng có mục tiêu Đây là điểm hội tụ cho những hoạt

động cùng nhau của nhiều người

- Quản lý là thực hiện những tác động hướng đích từ chủ thể đến đối tượng

- Quản lý không chỉ thể hiện ý chí của chủ thể mà còn là sự nhận thức và thực hiện hoạt động theo quy luật khách quan

Từ những dấu hiệu đặc trưng nêu trên, chúng tôi lựa chọn cách hiểu quản

lý như sau: Quản lý là sự tác động áp quy luật của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý, bằng các tác động có chủ định nhằm khai thác và sử dụng tối đa các tiềm năng, các cơ hội của cá nhân cũng như của tổ chức, để đạt đến mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến đổi.

Theo cách hiểu trên, quản lý tồn tại với tư cách là một hệ thống bao gồm những thành tố cấu trúc cơ bản như:

- Cơ chế quản lý: Phương thức vận động hợp quy luật của hệ thống quản

lý Cơ chế quản lý bao gồm tập hợp những quy định có tác dụng điều khiển, điều chỉnh mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý Cơ chế quản lý gồm hai loại:

+ Cơ chế hình thức: Là những quy định đã thành văn có chức năng điều khiển, điều chỉnh quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý Những quy định này là pháp luật, chính sách và các văn bản khác tồn tại chính thức trong tổ chức

+ Cơ chế phi hình thức: Là những quy định bất thành văn nhưng có tác dụng điều khiển, điều chỉnh quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý Những quy định này là phong tục, tập quán, truyền thống, những tiền lệ

- Mục tiêu quản lý: Trạng thái đầu ra cần và có thể có của tổ chức Mục tiêu chỉ kết quả trong tương lai mà mọi hoạt động của tổ chức sẽ hướng đến để

đạt được

- Chức năng cơ bản của quản lý:

Lịch sử phát triển xã hội loài người từ thời mông muội đến nền văn minh

hiện đại ngày nay chứa đựng ba yếu tố cơ bản là tri thức, lao động và quản lý

Trong đó, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức với sức lao động Sự kết hợp đó tốt thì xã hội phát triển bình thường, ổn định, ngược lại, kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc xã hội trở nên rối ren Sự kết hợp đó được thể hiện trước hết ở cơ chế, chế độ, chính sách, biện pháp quản lý của giai cấp thống trị

và ở nhiều khía cạnh tâm lý - xã hội

Chức năng quản lý là cách mà chủ thể tác động đến đối tượng quản lý Tổ hợp tất cả các chức năng quản lý tạo nên nội dung của quá trình quản lý, nội dung lao động của đội ngũ cán bộ quản lý

Cũng có thể hiểu chức năng quản lý là những nhiệm vụ đã được chuyên môn hoá mà các chủ thể quản lý phải thực hiện trong lao động quản lý của mình Chức năng quản lý vì thế được xem như lý do tồn tại của hoạt động quản lý

đến năm 2010

Các chức năng quản lý gắn bó mật thiết và quy định lẫn nhau, vận động phát triển và không ngừng biến đổi Sự phân chia các chức năng quản lý giúp cho việc phân công lao động quản lý một cách hợp lý Tuy nhiên, sự phân chia đó chỉ

có tính chất tương đối giúp cho người quản lý dễ định hướng cho hoạt động quản

lý Trong thực tế, các chức năng quản lý xâm nhập lẫn nhau, bổ sung cho nhau

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng quản lý Vào những năm 30 của thế kỷ XX, Guhch và Urwích (1930) đã nêu 7 chức năng quản

lý trong cụm từ viết tắt POSDCORB: P: Planning - Lập kế hoạch; O: Oganizing -

tổ chức; S: Staffing - quản trị nhân lực; D: Ditecting - Chỉ huy; CO: ordinating - phối hợp; R: Reviewing - kiểm tra; B: Budgeting - ngân sách (44, tr

Theo tiếp cận quá trình, các chức năng quản lý gồm:

- Chức năng lập kế hoạch (kế hoạch hoá)

- Chức năng tổ chức

- Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo)

- Chức năng kiểm tra

1.1.2 Quản lý giáo dục

Trên nền tảng của khoa học quản lý xuất hiện nhiều khoa học quản lý chuyên ngành, trong đó có khoa học về quản lý giáo dục

Do có những cách nhìn nhận giáo dục ở những góc độ khác nhau nên tồn tại những khái niệm có nội hàm khác nhau; ở đây chỉ đề cập đến khái niệm quản

lý giáo dục như là quản lý một hệ thống mà hạt nhân của hệ thống đó là các cơ

sở giáo dục, đào tạo (trường học)

Với cách hiểu này P.V Khuđôminxky cho rằng: "Quản lý giáo dục là tác

động có hệ thống, có kê hoạch, có ý thức, có mục đích của các chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến tất cả các khâu của hệ thống (từ Bộ Giáo dục & Đào tạo

đến trường học) nhằm đảm bảo việc giáo dục Cộng sản chủ nghĩa cho thế hệ trẻ,

đảm bảo sự phát triển toàn diện và hài hoà của họ trên cơ sở nhận thức và sử dụng các quy luật về giáo dục, của sự phát triển cũng như các quy luật khách quan của quá trình dạy học và giáo dục, của sự phát triển thể chất và tâm lý của trẻ em." (15, tr 34)

Quản lý giáo dục là những tác động có hệ thống, có kế hoạch, có ý thức và hướng đích của chủ thể quản lý ở mọi cấp khác nhau đến tất cả các mắt xích của toàn bộ hệ thống nhằm mục đích đảm bảo sự hình thành nhân cách cho thế hệ trẻ trên cơ sở quy luật của quá trình giáo dục về sự phát triển thể lực, trí lực và tâm lực trẻ em

Quản lý giáo dục là hệ thống tác động có mục đích, có kế hoạch hợp quy luật của chủ thể quản lý, nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối giáo dục của

Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường xã hội chủ nghĩa Việt Nam

mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học - giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục

đến mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới về chất

Từ những phân tích trên đây, chúng tôi quan niệm: Quản lý giáo dục là hệ thống tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý, nhằm làm cho hệ thống giáo dục vận hành theo đương lối, nguyên lí của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường xã hội chủ nghĩa Việt Nam mà điểm hội tụ là quá trình dạy học- giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ thống giáo dục đến mục tiêu dự kiến tiến lên trạng thái về chất

Quản lý giáo dục có thể chia làm quản lý vĩ mô và quản lý vi mô, hay quản lý nhà nước và quản lý nhà trường

1.1.2.1 Quản lý nhà nước

Quản lý nhà nước về giáo dục là việc các cơ quan nhà nước các cấp thực hiện quyền lực công của mình theo quy định của pháp luật, để điều hành các

đến năm 2010

hoạt động giáo dục trong phạm vi toàn xã hội hầu đạt được các mục tiêu của nhà nước

ở nước ta, nội dung quản lý nhà nước về giáo dục được quy định ở Điều

99, Chương VII của Luật Giáo dục (2005) như sau:

(l) Xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển giáo dục;

(2) Ban hành và tổ chức thực hiện văn bản quy phạm pháp luật về giáo dục; ban hành điều lệ nhà trường; ban hành quy định về tổ chức và hoạt động của cơ sở giáo.dục khác;

(3) Quy định mục tiêu, chương trình, nội dung giáo dục; tiêu chuẩn nhà giáo; tiêu chuẩn cơ sở vật chất và thiết bị trường học; việc biên soạn, xuất bản, in

và phát hành sách giáo khoa, giáo trình; quy chế thi cử và cấp văn bằng, chứng chỉ

(4) Tổ chức, quản lý việc bảo đảm chất lượng giáo dục và kiểm định chất lượng giáo dục;

(5) Thực hiện công tác thống kê, thông tin về tổ chức và hoạt động giáo dục;

(6) Tổ chức bộ máy quản lý giáo dục;

(7) Tổ chức, chỉ đạo việc đào tạo, bồi dưỡng, quản lý nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục;

(8) Huy động, quản lý, sử dụng các nguồn lực để phát triển sự nghiệp giáo dục;

(9) Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học, công nghệ trong lĩnh vực giáo dục;

(10) Tổ chức, quản lý công tác hợp tác quốc tế về giáo dục;

(11) Quy định việc tặng các danh hiệu vinh dự cho người có nhiều công lao đối với sự nghiệp giáo dục;

(12) Thanh tra, kiểm tra việc chấp hành pháp luật về giáo dục; giải quyết khiếu nại, tố cáo và xử lý các hành vi vi phạm pháp luật về giáo dục (39, ti 34)

Còn tổ chức quản lý nhà nước về giáo dục quy định ở Điều 100 như sau: (1) Chính phủ thống nhất quản lý nhà nước về giáo dục

Chính phủ trình Quốc hội trước khi quyết định những chủ trương lớn có

ảnh hưởng đến quyền và nghĩa vụ học tập của công dân trong phạm vi cả nước, những chủ trương về cải cách nội dung chương trình của một cấp học; hằng năm báo cáo Quốc hội về hoạt động giáo dục và việc thực hiện ngân sách giáo dục

(2) Bộ Giáo dục và Đào tạo chịu trách nhiệm trước Chính phủ thực hiện quản lý nhà nước về giáo dục

3) Các bộ, cơ quan ngang bộ phối hợp với Bộ Giáo dục và Đào tạo thực hiện quản lý nhà nước về giáo dục theo thẩm quyền

(4) Uỷ ban nhân dân các cấp thực hiện quản lý nhà nước về giáo dục theo

sự phân cấp của Chính phủ và có trách nhiệm bảo đảm các điều kiện về đội ngũ nhà giáo, tài chính, cơ sở vật chất, thiết bị dạy học của các trường công lập thuộc phạm vi quản lý, đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục tại địa phương (34, tr 34)

Quản lý nhà trường là một bộ phận trong quản lý giáo dục Nhà trường (cơ

sở giáo dục) chính là nơi tiến hành các quá trình giáo dục - đào tạo, có nhiệm vụ trang bị kiến thức cho một nhóm dân cư nhất định, thực hiện tối đa một quy luật tiến bộ xã hội là: thế hệ đi sau phải lĩnh hội được tất cả những kinh nghiệm xã hội mà các thế hệ đi trước đã tích luỹ và truyền lại, đồng thời phải phong phú thêm những kinh nghiệm đó

Nhà trường là một thiết chế đặc biệt của xã hội, thực hiện các chức năng kiến tạo các kinh nghiệm xã hội cho một nhóm dân cư nhất định của xã hội đó Nhà trường được tổ chức cho việc kiến tạo nói trên đạt được các mục tiêu do nhóm xã hội đó đặt ra cho nhóm dân cư được huy động vào sự kiến tạo này một cách tối ưu quan niệm xã hội

đến năm 2010

Trường học là tổ chức giáo dục trực tiếp làm công tác giáo dục - đào tạo thế hệ đang dần lớn lên Nó là tế bào cơ sở, chủ chốt vừa là quản lý nhà nước, lại vừa là một hệ thống độc lập tự quản của xã hội Do đó, quản lý trường học vừa

có tính nhà nước, vừa có tính xã hội

Trong thời đại hiện nay, nhà trường được thừa nhận rộng rãi như một thiết chế chuyên biệt của xã hội để giáo dục - đào tạo thế hệ trẻ thành những người có tri thức, sức khoẻ, phẩm chất chung của hệ thống giáo dục Từ đó ta thấy: Giáo

đục nhà trường giữ vai trò trọng yếu tạo ra sức lao động mới cho xã hội, đặc biệt

là đòi hỏi hàm lượng chất xám trong lao động ngày càng cao

Trên cơ sở phân tích lao động sư phạm và lao động quản lý giáo dục, có thể hiểu quản lý nhà trường (công việc nhà trường) là quản lý một hệ thống xã hội - sư phạm chuyên biệt Hệ thống này đòi hỏi những tác động có ý thức, có kế hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý đến tất cả các mặt của đời sống nhà trường, nhằm đảm bảo sự vận hành tối ưu về các mặt xã hội - kinh tế, tổ chức - sư phạm của quá trình dạy học và giáo dục thế hệ đang trưởng thành

Quản lý các hoạt động giáo dục trong nhà trường chính là xây dựng một quan hệ hợp lý giữa các hình thức công tác tập thể đối với các học sinh và giảng viên Do con đường giáo dục lâu dài, đặc biệt hàm súc về trí tuệ và cảm xúc, do các tình huống trong đời sống nội tại, tâm hồn đời sống tập thể trong trường có

sự biến đổi liên tục Tất cả những cái đó đặt ra yêu cầu cao đối với việc quản lý nhà trường, việc tổ chức họp h các quá trình giáo dục - đào tạo, việc xây dựng cơ

sở vật chất kỹ thuật tổ chức sư phạm và các điều kiện khác của lao động, của

giảng viên và học sinh '

Theo tác giả Phạm Minh Hạc: "Quản lý nhà trường là thực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ và từng họe sinh" (17, tr 34)

Quản lý trực tiếp trường học bao gồm quản lý quá trình dạy - học, giáo dục, tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực, hành chính và quản lý môi trường giáo dục Trong đó quản lý dạy-học - giáo dục là trọng tâm

Nhà quản lý ở mỗi loại hình nhà trường, ở mỗi bậc học sẽ phải đảm bảo vận dụng khác nhau khi thực hiện nguyên lý giáo dục Tuy vậy, nhà quản lý phải

đảm bảo vấn đề cốt yếu đó là: xác định mục tiêu quản lý của nhà trường, xác

định cụ thể nội dung các mục tiêu quản lý

Trong quản lý và thực tiễn quản lý nhà trường gồm 2 loại quản lý:

Một là: Quản lý của chủ thể bên trên và bên ngoài nhà trường nhằm định hướng cho nhà trường, tạo điều hẹn cho nhà trường hoạt động và phát triển

Hai là: Quản lý của chính chủ thể bên trong nhà trường, hoạt động tổ chức các chủ trương, chính sách giáo dục thành các kế hoạch hoạt động, tổ chức chỉ

đạo và kiểm tra để đưa nhà trường đạt tới những mục tiêu đã đề ra

Mục tiêu quản lý của nhà trường thường được cụ thể hoá trong kế hoạch năm học, những mục tiêu này là các nhiệm vụ chức năng mà tập thể nhà trường thực hiện suất năm học

Trên cơ sở hoạch định các mục tiêu một cách cụ thể, quản lý nhà trường phải cụ thể hoá cho từng mục tiêu Những nội -dung này là sức sống cho mục tiêu, là điều kiện để mục tiêu trở thành hiện thực

Tóm lại, quản lý trường học là quản lý giáo dục được thực hiện trong phạm vi xác định của một đơn vị giáo dục nhà trường, nhằm thực hiện nhiệm vụ giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu của xã hội Hiện nay các nhà quản lý trường học quan tâm nhiều đến các thành tố mục tiêu, nội dung, phương pháp, tổ chức quản

lý và kết quả; đó là các thành tố trung tâm của quá trình sư phạm, nếu quản lý và tác động hợp quy luật sẽ đảm bảo cho một chất lượng tết trong nhà trường Có thể nhận thức trực quan về quản lý trường học qua hình 1.3 dưới đây: (4, tr 6)

Con người là yếu tố hợp thành của tổ chức Quản lý một tổ chức chủ yếu

là quản lý con người, trong nhà trường đội ngũ giảng viên là lực lượng chủ yếu giữ vai trò quyết định trong việc thực hiện đào tạo Vì vậy phát triển đội ngũ giảng viên là nhiệm vụ trung tâm, là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển nhà trường

Mục tiêu của công tác phát triển đội ngũ giảng viên theo quan niệm của

Menges J.R là: "Nhằm mục đích tăng cường hơn nữa đến sự phát triển toàn diện của người giảng viên trong hoạt động nghề nghiệp" (27,tr.43)

Theo quan niệm của Webb : "Những thiếu sót trong khâu đào tạo nghiệp

vụ những nhu cầu cập nhật các kỹ năng cần thiết không phải là nguyên nhân cơ bản dẫn đến phát triển đội ngũ giáo viên cũng như việc bồi dưỡng mang tính chất chữa cháy lại càng không thể đóng vị trí chủ chốt trong công tác phát triển

đội ngũ giáo viên" (27, tr.47)

Trong tác phẩm "Quản lý nhân sự và việc xây dựng đội ngũ giáo viên trong nhà trường,,, tác giả Nguyễn Quang Truyền cho rằng phát triển đội ngũ giảng viên là "xây dựng một đội ngũ giảng viên đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, loại hình, đoàn kết nhất trí trên cơ sở đường lối giáo dục của Đảng và ngày càng vững mạnh về chính tả, chuyên môn, nghiệp vụ, đủ sức thực hiện có chất lượng mục tiêu và kế hoạch đào tạo" (26,tr.9)

Như vậy, công tác phát triển đội ngũ giảng viên là phải tăng số lượng, nâng cao trình độ, có thái độ nghề nghiệp tết, tận tụy với nghề nghiệp, có cơ cấu hợp lý để thực hiện có hiệu quả mục tiêu đào tạo của nhà trường Thêm vào đó là làm sao cho đội ngũ giảng viên biết đoàn kết và đủ điều kiện đề sáng tạo trong việc thực hiện tốt nhất mục tiêu của nhà trường, sao cho mỗi giảng viên đều thấy phấn khởi và cảm thấy hài lòng, gắn bó với nhà trường, tìm thấy lợi ích cá nhân trong mục tiêu chung, thấy được sự phát triển cá nhân gắn bó mật thiết với sự phát triển chung của nhà trường Phát triển đội ngũ giảng viên phải gắn với công tác đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng, điều này chỉ có thể thực hiện được khi có cơ chế chính sách đãi ngộ phù hợp

Như vậy, hai mục tiêu cơ bản của công tác phát triển đội ngũ giảng viên là:

1 Chăm lo xây dựng để có đủ số lượng, loại hình và chất lượng về mọi mặt của đội ngũ giảng viên nhằm thực hiện tết nhất nội dung và kế hoạch đào tạo

2 Làm cho mỗi người đều cảm thấy hài lòng và gắn bó với nhà trường, hào hứng phấn khởi và đủ sức hoạt động sáng tạo

Từ những phân tích trên có thể kết luận: phát triển đội ngũ giảng viên là một khái niệm tổng hợp bao gồm cả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp, cả tăng tiến về về số lượng lẫn chất lượng và sử dụng có hiệu quả đội ngũ giảng viên Phát triển đội ngũ giảng viên bao quát tất cả những gì người giảng viên có thể trau dồi và phát triển để đạt được các mục tiêu của bản thân và của nhà trường

đến năm 2010

1.2 Các quan điểm phát triển đội ngũ giảng viên

Qua nhiều tài liệu tham khảo cho thấy có nhiều quan điểm khác nhau về phát triển đội ngũ giảng viên nhưng nhìn chung có thể xếp thành ba nhóm sau :

- Phát triển đội ngũ giảng viên lấy cá nhân người giảng viên làm trọng tâm

- Phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những nhiệm vụ của nhà trường

- Phát triển đội ngũ giảng viên trên cơ sở hợp tác, coi trọng phát triển cá nhân giảng viên và qui hoạch phát triển cả đội ngũ giảng viên

Quan điểm này cho rằng cá nhân người giảng viên là trọng tâm, nhân tố quan trọng nhất của công tác phát triển cả đội ngũ giảng viên mà mục tiêu của

nó là tăng cường năng lực cá nhân giảng viên trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu và khuyến khích sự phát triển của họ như những chuyên gia Điều đó có ý nghĩa là trọng tâm của công tác phát triển cả đội ngũ giảng viên là tạo ra sự biến chuyển tích cực của cá nhân giảng viên trên cơ sở nhu cầu mà họ đặt ra

Theo quan điểm này, mục đích phát triển cả đội ngũ giảng viên nhằm:

“Khuyên khích tài năng, mở rộng hiểu biết, nâng cao trình độ và như vậy thúc

đẩy sự phát triển nghề nghiệp của giáo viên, đặc biệt là trong hoạt động giảng dạy" (27,tr.49)

Cũng tác giả này cho rằng :" Cần phải luôn nhớ rằng hiệu quả của bất kỳ một thay đổi nào của nhà trường hay của chương trình đào tạo phụ thuộc vào năng lực thực hiện của đội ngũ giáo viên Điều đó cũng có nghĩa là hiệu quả của bất kỳ một chính sách phát triển cả đội ngũ giảng viên phải xem xét trên góc độ bản thân các cá nhân giáo viên có phản ứng thế nào đối với các chính sách đó

".(27,tr.49)

Đây là một quan điểm thiên về đáp ứng nhu cầu phát triển từng giảng viên Theo đó, công tác phát triển cả đội ngũ giảng viên nếu thiếu sự gắn bó với nhu cầu phát triển nhà trường thì việc thực hiện của tổ chức sẽ gặp những trở ngại

Theo một tác giả khác thì :" Các chương trình phát triển từng giáo viên cần tạo ra sự biên đổi của cá nhân giáo viên, tuy nhiên bản thân điều này chưa

đảm bảo được sự hoàn thiện của nhà trường với sự thay đổi của cá nhân giáo viên" (27,tr.50)

Như vậy, muốn đạt được kết quả trong việc phát triển cả đội ngũ giảng viên phải chú trọng đến cả nhu cầu và kế hoạch của nhà trường, có như vậy mới thực hiện được mục tiêu đã đề ra

Quan điểm này cho rằng: phát triển đội ngũ giảng viên là công cụ mạnh nhất của công tác phát triển nhà trường Nó tập trung vào các biện pháp nhằm đạt

được các mục tiêu trong tương lai và gắn chặt với việc lập kế hoạch chiến lược

Quan điểm này nhấn mạnh "Mục tiêu tổ chức" là trên hết và nhiệm vụ, nội dung phát triển đội ngũ giảng viên xoay quanh việc thực hiện mục tiêu đó

Theo một ý kiến thì :" Không phải những thay đổi của bản thân cá nhân

do quản lý nhà trường áp đặt xuống là các giải pháp thích hợp cho công tác phát triển của giáo viên"

Hai quan điểm trên hoặc chỉ đạt lợi ích cá nhân hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu

tổ chức mà chưa tạo ra sự phát triển hài hòa

1 2.3 Quan điểm phát triển đội ngũ giảng viên kết hợp cá nhân giảng viên với nhà trường:

Nhiều ý kiến cho rằng phát triển đội ngũ giảng viên được xem như một quá trình mà trong đó nhà trường và cá nhân giảng viên được đồng thời coi là trọng tâm Đây là quan điểm mang tính hợp tác, vì cho rằng các nhu cầu này đều cần phải được cân nhắc, được hòa hợp và cân bằng với nhau để cho công tác phát triển đội ngũ giảng viên đạt kết quả

Theo một tác giả thì :"phát triển đội ngũ giảng viên là một nỗ lực mang tính chơi thường xuyên nhằm hòa hợp các lợi ích, mong muốn và các đòi hỏi mà

đội ngũ giảng viên đã cân nhắc kỹ để tiếp tục phát triển sự nghiệp của mình trên cơ sở tính đến các yêu cầu của nhà trường nơi họ công tác" (27,tr.51)

đến năm 2010

Theo quan điểm này thì việc hòa hợp giữa nhu cầu cá nhân giảng viên và nhu cầu tổ chức (ở đây là nhà trường) đôi khi có những mâu thuẫn Nhu cầu của một giảng viên để tiến thân có lúc khác với nhu cầu để thực hiện mục tiêu nhà trường Chính vì vậy mà công tác phát triển đội ngũ giảng viên cần phân tích kỹ nhu cầu cá nhân giảng viên thông qua tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược cho sự phát triển đội ngũ giảng viên

liên tục, lâu dài của chiến lược phát triển giáo dục

Trong chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên sự hợp tác giữa nhà trường

và cá nhân giảng viên sẽ góp phần một mặt đáp ứng nhu cầu phát triển của bản thân mỗi giảng viên, mặt khác góp phần quan trọng để phát triển nhà trường theo những mục tiêu đã định

Như đã đề cập, nếu vận dụng quan điểm: lấy mục tiêu của nhà trường làm cơ sở cho việc phát triển cả đồi ngũ giảng viên đã tạo ra một sức ỳ lớn không phát huy được tính tích cực, sáng tạo của đội ngũ giảng viên, nảy sinh ra suy nghĩ : việc đào tạo bồi dưỡng là nhiệm vụ được cấp trên giao nên phải chấp hành chứ bản thân không có nhu cầu, tư tưởng "trung bình chủ nghĩa " có cơ hội nảy sinh Do vậy hiệu quả thấp, mục tiêu phát triển không đạt yêu cầu

Từ những phân tích về quan niệm, quan điểm phát triển cả đội ngũ giảng viên ở trên có thể đưa ra suy nghĩ sau :

Phát triển cả dội ngũ giảng viên là quá trình bao gồm các bước : tuyển chọn,

đào tạo, bồi dưỡng, bố trí và sử dụng trên cơ sở cân bằng giữa nhu cầu của nhà trường

và nhu cầu của giảng viên nhằm thực hiện mục tiêu đào tạo đã đề ra

Các bước trên có quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại Mặt khác

sự phát triển cả đội ngũ giảng viên trong nhà trường còn chịu sự chi phối bởi các

điều kiện bên trong và bên ngoài Trong khuôn khổ luận văn chỉ đi vào phân tích các bước: tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng

Tuyển chọn:

Sau khi có kế hoạch tuyển mộ, tiến hành lựa chọn nhân viên phù hợp với nhu cầu của tổ chức đơn vị, phù hợp với cá nhân, với môi trường bên trong và bên ngoài (Hình 1.4)

"Tuyển chọn là quá trình sử dụng các phương pháp nhằm lựa chọn, quyết

định xem trong số những người được tuyển ai là người có đủ tiêu chuẩn làm việc trong tổ chức" (43,tr.22) Thực chất của quá trình tuyển chọn là lựa chọn người

cụ thể theo tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng do tổ chức đặt ra Để dạt được mục đích: đủ

về số lượng, đúng về chất lượng, nhà trường cần đề ra những tiêu chuẩn cụ thể và

đặc biệt quá trình này cần được tiến hành công khai

Bổ nhiệm, sử dụng Khước từ (tức không phù hợp)

Lưu trữ

các ứng cử viên đủ tiêu chuẩn vào ngân hàng nhân viên

Hình 1.2 Mô hình tuyển chọn

Đào tạo:

Đào tạo được coi như một quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ phẩm chất đạo đức cho học sinh, sinh viên vào đời Họ có thể trở thành người lao động có kỷ luật và có kỹ thuật

"Đào tạo là đưa từ một trình độ hiện có lên một trình độ mới có chất lượng mới, cấp bậc mới theo những tiêu chuẩn nhất định bằng một quá trình giảng dạy, huấn luyện có hệ thông (được cấp bằng)." (43,tr.20)

Với quan niệm trên thì đào tạo cần phải có thời gian và kinh phí nhất định,

do vậy phải có kế hoạch và tiêu chuẩn cụ thể

Bồi dưỡng

"Bồi dưỡng là nâng cao trình độ về kiến thức và kỹ năng lên một bước mới" (43,tr.22)

Theo một tác giả khác :" Bồi dưỡng đội ngũ giảng viên không chỉ dừng lại

ở việc nâng cao trình độ học vấn và khả năng nghiên cứu mà còn bao hàm ba mặt đặc trưng khác nữa đó là giảng dạy, quản lý và phục vụ xã hội" (29,tr.26)

Theo định nghĩa của UNESCO: bồi dưỡng có ý nghĩa là nâng cao nghề nghiệp Quá trình này chỉ diễn ra khi cá nhân và tổ chức có nhu cầu nâng cao kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của bản thân nhằm đáp ứng nhu cầu lao động nghề nghiệp

Các quan niệm trên cho thấy:

Chủ thể bồi dưỡng là người lao động đã được đào tạo và đã có một trình

độ chuyên môn nhất định

Bồi dưỡng thực chất là quá trình bổ sung kiến thức, kỹ năng để nâng cao trình độ trong một lĩnh vực hoạt động chuyên môn nhất định

Mục đích nhàm nâng cao phẩm chất và năng lực chuyên môn để người lao

động có cơ hội củng cố, mở mang hoặc nâng cao hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo chuyên môn nghiệp vụ có sẵn nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả công việc

đang làm

Đối với giảng viên đại học, mục tiêu bồi dưỡng là:

Cập nhật, đổi mới và nâng cao tri thức chuyên ngành cho giảng viên, mở rộng học vấn sang các ngành có liên quan

đến năm 2010

Trang bị tri thức về nghiệp vụ: phương pháp giảng dạy, quá trình tổ chức quản lý, đánh giá họe viên, thiết kế nội dung chương trình theo yêu cầu của qui trình đào tạo mới, các tri thức về khoa học xã hội, khoa học nhân văn

Cung cấp tri thức về phương tiện, công cụ cho hoạt động chuyên môn, nghiên cứu khoa học, hoạt động xã hội, ngoại ngữ, máy tính, phương tiện mới, phương pháp nghiên cứu khoa học (26, tr 14-15)

Việc bồi dưỡng cho các đối tượng giảng viên khác nhau có thể đặt ra các mục tiêu khác nhau tùy theo nhu cầu của họ và điều kiện đáp ứng nhu cầu đó

Các loại chương trình bồi dưỡng gồm:

Những chương trình đổi mới, bổ sung tri thức cho những ngành cần thiết

với những biến đổi chính trị, kinh tế, xã hội gây ra (triết học, kinh tế ), kết quả của những tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ (điện tử, tin học, vi sinh, )

Chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ bao gồm các tri thức về phương pháp giảng dạy, phương pháp và công cụ đánh giá, thiết kế chương trình, đường lối

chính sách đào tạo, tâm lý học,

Chương trình bồi dưỡng về công cụ, phương tiện cho hoạt động chuyên

môn, nghiên cứu khoa học, hoạt động xã hội ( tin học, ngoại ngữ, )

Những hình thức bồi dưỡng gồm:

Bồi dưỡng thường xuyên : là hình thức phổ biến nhất, phù hợp với đặc điểm công việc của giảng viên và điều kiện của các cơ sở đại học, thí dụ hội nghị khoa

học, hội thảo, báo cáo chuyên đề, tập huấn, Trong các hình thức trên, tự bồi

dưỡng và tìm kiếm khả năng, cơ hội bồi dưỡng là con đường cơ bản nhất

Bồi dưỡng định kỳ: giúp giảng viên vượt qua sự lạc hậu về tri thức do không được cập nhật thường xuyên

Bồi dưỡng nâng cao trình độ theo chức danh: tổ chức các lớp bồi dưỡng để

đáp ứng yêu cầu bổ nhiệm các chức danh mới cho giảng viên

Bảng 1.1 Phân biệt giữa đào tạo và bồi dưỡng

Nội dung Tiếp thu kiến thức mới, kỹ năng

mới

Nâng cao kiến thức, kỹ năng đã có

Mục đích Có một ngành chuyên môn mới Tiếp tục công việc đang

đảm nhận tốt hơn

1.3 Các mô hình quản lý phát triển đội ngũ giảng viên:

Vai trò của quản lý và phát triển đội ngũ giảng viên:

Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trong tình hình xã hội có nhiều thay

đổi là rất quan trọng và cấp thiết Đội ngũ giảng viên được coi là nguồn lực quan trọng hất trong nhà trường bởi những lý do sau:

Đội ngũ giảng viên là người trực tiếp thực hiện và quyết định việc đổi mới, nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học và các hoạt động giáo dục trong nhà trường, nếu không chú trọng đến phát triển đội ngũ giảng viên thì không thể nâng cao được chất lượng đào tạo của nhà trường và không thể thích ứng được với yêu cầu phát triển của xã hội

Trong bối cảnh xã hội, kinh tế có nhiều biến động như hiện nay, ngày càng có nhiều các yêu cầu xã hội đặt ra cho nhà trường, đòi hỏi phải có một đội ngũ giảng viên đủ mạnh có khả năng điều chỉnh linh hoạt và thích ứng cao, cập nhật kiến thức và nâng cao năng lực

Đội ngũ giảng viên, bằng năng lực, sự tận tâm với nghề nghiệp và khả năng thích ứng cao thì mới có thể đảm bảo cong cấp cho xã hội "loại sản phẩm

có giá trị nhất,,, đó là nguồn nhân lực được đào tạo, nguồn nhân lực có trí tuệ Chính vì vậy' đội ngũ giảng viên phải luôn được phát triển Để quản lý phát triển

đội ngũ giảng viên một cách có hiệu quả tức là phải xây dựng một đội ngũ giảng viên có năng lực, tận tâm với nghề nghiệp và đặc biệt là khả năng thích ứng cao

đến năm 2010

trước yêu cầu đặt ra trong điều kiện hiện nay, cần phải có những định hướng sau: Quản lý phát triển đội ngũ giảng viên phải được đặt lên vị trí ưu tiên so với các công tác khác trong nhà trường

Kết quả quản lý phát triển đội ngũ giảng viên phải đi vào hiệu quả công việc' năng suất lao động, sự hứng thú với nhiệm vụ và sự phát triển của cá nhân giảng viên thể hiện bằng khả năng thích ứng cao với đòi hỏi của nhà trường Đó chính là chất lượng và hiệu quả của quá trình giáo dục, đào tạo, sự hài lòng với công việc được giao, sự gắn bó với nhà trường, sự phát triển của cá nhân từng giảng viên để họ sẵn sàng linh hoạt thích ứng với nhiệm vụ, mục tiêu của nhà trường

Chức năng của quản lý phát triển đội ngũ giảng viên không chỉ đơn thuần

là duy trì theo kế hoạch mà phải phát triển đội ngũ giảng viên có định hướng lâu dài trong tương lai, quá trình này phải liên tục phát triển và có tính chiến lược

Để làm tết công tác trên, nhà trường cần phải xây dựng một chính sách Chiến lược trên cơ sở mục tiêu, xu hướng phát triển của nhà trường bằng những mô hình quản lý phù hợp và hữu hiệu Nhìn chung, có ba mô hình quản lý được đề cập:

đề xuất các nhu cầu phát triển của bản thân mình, theo kiểu quản lý này người ta cho rằng người lãnh đạo phải có đủ điều kiện và tầm nhìn để xác định nhu 'cầu phát triển cho đội ngũ giảng viên và nhiệm vụ này được xem như trách nhiệm

của người lãnh đạo Mô hình này được xây dựng dựa trên quan điểm phát triển

đội ngũ giảng viên là nhiệm vụ của nhà trường, lấy mục tiêu nhà trường làm trọng tâm Mô hình này có ưu điểm: lấy mục tiêu nhà trường làm căn cứ chỉ đạo

và như vậy công tác phát triển đội ngũ giảng viên bám sát được kế hoạch thực hiện hoàn thành nhiệm vụ mà mục tiêu của nhà trường đặt ra

Tuy nhiên, kiểu quản lý này kém phát huy tính sáng tạo và sự nhiệt tình tham gia học tập, bồi dưỡng, nghiên cứu của đội ngũ giảng viên, hoạt động của

đội ngũ giảng viên bị gò ép theo yêu cầu của nhà trường Giảng viên có thể cảm thấy bị lãnh đạo nhà trường đánh giá trình độ còn non yếu, làm nảy sinh tâm lý buông trôi, phó mặc trông chờ vàn người khác hơn là tự bản thân vươn lên

"Nhược điểm của mô hình quản lý này là thường coi nhẹ sự đóng góp của

cá nhân giảng viên về việc phát triển nghề nghiệp của mình và hơn thế nữa nó

còn nguy hiểm hơn ở chỗ chỉ những gì tương đối dễ đánh giá sẽ được coi là có giá trị còn lại những gì thường là quan trọng hơn lại ừ được chú ý tới" (26, tr 53)

Trên thực tế mô hình này khó có thề đem lại hiệu quả như mong muốn vì những lý do sau: trọng tâm công tác này tập trung vào các mục tiêu của nhà trường và trách nhiệm của những người lãnh đạo, chính vì vậy không động viên

được ý thức tự rèn luyện của mỗi giảng viên Các kế hoạch, chính sách phát triển

đội ngũ giảng viên áp đặt từ trên xuống, đôi khi không chú trọng tới nhu cầu, nhuyễn vọng lợi ích và khả năng của các giảng viên Đặc biệt sự can thiệp trực tiếp vào việc đánh giá kết quả phát triển của giảng viên làm cho lãnh đạo nhà trường cảm nhận một cách thiếu sâu sắc về khả năng thực tế của giảng viên, trong khi các giá trị khác cần được coi trọng lại bị lu mờ hoặc không đánh giá

đến năm 2010

này dựa trên quan điểm cho rằng: các cá nhân giảng viên hiểu rõ hơn ai hết cả về

điểm mạnh lẫn điểm yếu, các nhu cầu bản thân vì vậy họ có đủ điều kiện xác

định đúng hơn cho bản thân các chương trình phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân để họ được toàn diện hơn Có nhiều ý kiến cho rằng mô hình quản lý này mang lại hiệu quả cao vì nó thúc đẩy người giảng viên tham gia tích cực vào các mặt hoạt động phát triển bản thân vì nó phù hợp với nhu cầu cá nhân họ

Tuy nhiên để áp dụng kiểu quản lý này trước hết đòi hỏi cá nhân giảng viên phải có mặt bằng trình độ chung, phải có sự nhận thức rõ ràng về nhu cầu bản thân và các điều kiện cũng như khả năng vốn có để có thể đạt được những nhu cầu đặt ra trong triển vọng phát triển chung của nhà trường Khi người giảng viên biết cân nhắc đối chiếu các nhu cầu và kết quả công việc của mình với mục

đích và mục tiêu của nhà trường thì khi đó người giảng viên đã thấy được khoảng cách giữa trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện có với điều mong muốn và tìm ra con đường tối ưu để khắc phục

Đặc biệt ở mô hình này đòi hỏi người giảng viên phải thực sự có ý thức gắn bó với nhà trường, nhiệt tình, trách nhiệm trong công tác, có động cơ phát triển thực sự thì mới thực hiện có hiệu quả Tuy nhiên hiệu quả công việc phát triển đội ngũ giảng viên do các cá nhân hay chính đội ngũ giảng viên khởi xướng

và công tác này còn phụ thuộc khả năng của họ là chính, vì vậy làm hạn chế việc

tận dụng những thông tin, kinh nghiệm và sự hỗ trợ có ích của người quản lý hay chuyên gia để có định hướng tích cực cho đội ngũ giảng viên

Một kết quả nghiên cứu đã chỉ ra: "Quan niệm cho rằng cá nhân người giáo viên hoàn toàn có khả năng nhận thức được những hạn chế về trình độ của mình và cách khắc phục chúng là khá nghi ngờ Do áp lực của những lo toan thường nhật và công việc giảng dạy lặp đi, lặp lại hàng ngày thì chút ít động cơ

và khả năng phân tích, hành động mà họ có được có vẻ chưa đạt yêu cầu' (27,tr.54) Như vậy có thể kết luận: Mô hình quản lý từ dưới lên cũng không thể

đảm bảo được hiệu quả của công tác phát triển đội ngũ giảng viên

Mô hình hợp tác:

Đây là mô hình quản lý dựa trên sự hợp tác giữa tổ chức nhà trường với các cá nhân giảng viên mà trong đó cả hai phía đều chịu trách nhiệm đối với công tác phát triển đội ngũ giảng viên

Điều kiện trong sự hợp tác này là mỗi bên đều tôn trọng nhu cầu, sáng kiến của mỗi bên và cùng nhau cân nhắc để đạt đến hiệu quả tốt nhất Việc cân nhắc, trao đổi nhu cầu của các cá nhân giảng viên cùng các yêu cầu của nhà trường có thể được thực hiện thông qua hoạt động dân chủ của tập thể nhà trường sao cho đạt hiệu quả cao

"Mô hình hợp tác thu hút cả người quản lý lẫn đội ngũ giảng viên mà trong đó mỗi bên đều có sự nhượng bộ phần nào với nhau Người cán bộ thì hạn chế việc can thiệp, ra lệnh mà đảm bảo điều kiện cho công tác phát triển đội ngũ giảng viên hoạt động một cách độc lập Về phía mình người giảng viên tiếp nhận

điều đó và ngoài việc đáp ứng các nhu cầu cho bản thân cá nhân mình, thì cần tích cực tham gia hoạt động phát triển đội ngũ giảng viên vì lợi ích cho nhà trường,, (27,tr.54)

Kế hoạch, chương trình đào tạo

và nghiên cứu

Nhà trường

Xác định Thảo luận Chương trình thực hiện Giảng viên

Hài lòng với công việc

Nhu cầu dự đoán

Nhu cầu

hiện tại

Hình 1.3 Mô hình quản lý

đến năm 2010

ở đây mô hình hợp tác nhấn mạnh đến sự liên kết giữa cá nhân giảng viên với tổ chức nhà trường Cả hai phía có trách nhiệm chung đối với công tác phát triển đội ngũ giảng viên Nhà trường cần tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân, còn cá nhân giảng viên thì phải coi các mục tiêu, nhiệm vụ và nhu cầu của nhà trường như chính của bản thân mình

1.4 Các phương diện trong quản lý phát triển đội ngũ giảng viên

Các cấp quản lý (nhà trường, các phòng ban chức năng, khoa, bộ môn) phải nhận thức được vai trò và tầm quan trong của công tác phát triển giảng viên trong việc nâng cao chất lượng giảng dạy, trong việc khẳng định uy tín và hình

ảnh của nhà trường đối với xã hội, giúp cho giảng viên nhận thức được nhu cầu phát triển của chính mình

Để có chương trình phát triển đội ngũ giảng viên đạt được hiệu quả như mong muốn thì chẳng những phải xác lập được chương trình hợp lý khoa học, các điều kiện đảm bảo có tính khả thi mà còn phải giúp cho đội ngũ giảng viên

có nhận thức tích cực về nhu cầu thực tiễn của việc phát triển bản thân, qua đó giảng viên có quyết tâm đạt được mục tiêu của nhà trường

Nhu cầu ở đây được hiểu là sự bất cập giữa cái đang có và cái cần có, hay nói cách khác do là khoảng cách giữa trình độ hiện tại và trình độ cần thiết để

đạt được kết quả hoạt' động mong muốn

Để đánh giá đúng nhu cầu phát triển của đội ngũ giảng viên thì nhà trường phải thường xuyên đánh giá đúng và có hệ thống về đội ngũ giảng viên, các cá nhân giảng viên để tạo cho họ nhu cầu phát triển Các hình thức và biện pháp giúp cho việc đánh giá giảng viên như:

- Tự đánh giá: Để cho giảng viên tự đánh giá được các hoạt động của mình

là một vấn đề hết sức quan trọng và là một nguồn thông tin hết sức có giá trị, có

tổ chức vì hơn ai hết chính giảng viện hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu trong chuyên môn, những lỗ hổng về trình độ cần khắc phục của chính bản thân Do

đó tự đánh giá là hình thức tạo được cơ sở cần thiết, tin cậy để đánh giá tổng thể

về hiệu quả hoạt động của giảng viên trong nhà trường

- Đánh giá giảng viên thông qua sinh viên: để cho có kết quả chính xác, để cho sinh viên mạnh dạn nói lên những điểm mạnh, điểm yếu của giảng viên thì phải có những hình thức và biện pháp thật sự khéo léo, nếu làm tốt thì đó chính

là một nguồn thông tin phản hồi hết sức có giá trị để giảng viên tự nâng cao trình

độ, cải tiến phương pháp nâng cao hiệu quả giảng dạy

- Đánh giá giảng viên thông qua đồng nghiệp: sự nhận xét đánh giá của

các giảng viên đồng nghiệp có trình độ chuyên môn cao, gần gũi gắn bó là một

nguồn thông tin quan trọng, qua đó đánh giá được những điểm mạnh điểm yếu

về trình độ giảng dạy và nghiên cứu khoa học của đội ngũ giảng viên trong hoạt

* X ây dựng chương trình phát triển đội ngũ giảng viên:

Để giảng viên nhận thức được nhu cầu phát triển là một bước hết sức cơ bản, song một vấn đề quan trọng hơn là xác định các ưu tiên để trên cơ sở đó vạch ra kế hoạch phát triển phù hợp với điều kiện khả năng của nhà trường và của giảng viên, cụ thể các nội dung sau:

- Thảo luận về công việc và hướng phát triển : trên thực tế hoạt động này

là những buổi sinh hoạt thường xuyên theo định kỳ giữa nhà trường, khoa, bộ môn với giảng viên để thảo luận đánh giá công việc mà đội ngũ giảng viên đã

làm trong thời gian qua và kế hoạch phát triển trong thời gian tới

Đây là hình thức đối thoại trực tiếp để nhà trường nắm được nhu cầu, nguyện vọng của giảng viên và yêu cầu phát triển của nhà trường, từ đó làm cơ

sở xác định được kế hoạch phát triển phù hợp với nguyện vọng và lợi ích của cả nhà trường và cá nhân giảng viên

- Quản lý phát triển chuyên môn của giảng viên : bao gồm các hoạt động như quản lý hoạt động bồi dưỡng giảng viên, quản lý chương trình và kế hoạch

đến năm 2010

phát triển chuyên môn Ngoài các biện pháp giúp cho giảng viên xác định nhu cầu và lập kế hoạch phát triển thì công tác phát triển đội ngũ giảng viên còn phải thực hiện một số biện pháp hỗ trợ như:

• Phục vụ thông tin tư liệu

• Hỗ trợ tư vấn các vấn đề mà giảng viên quan tâm như sử dụng thiết

đội ngũ giảng viên

• Các biện pháp động viên khích lệ như ghi nhận, tuyên dương

1.5 Những đặc điểm của đội ngũ giảng viên và quản lý công tác phát triển

đội ngũ giảng viên ở trường đại học

Trường đại học là một cơ sở giáo dục có những quyền tự chủ nhất định về xây dựng chương trình đào tạo, quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên, tổ chức hoạt động giáo dục đào tạo, quan hệ với các tổ chức khác về các hoạt động trong khuôn khổ tuân thủ pháp luật Chất lượng và hiệu quả đào tạo là một trong những thước đo quan trọng xác định vị trí và sự đóng góp của

một trường đại học, và đội ngũ giảng viên là một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến chất lượng đào tạo Tại trường đại học hay cao đẳng, người giảng viên có 3 nhiệm vụ chính : giảng dạy, nghiên cứu khoa học và tự bồi dưỡng Quản lý giảng viên chính là quản lý 3 hoạt động trên

* Quản lý hoạt động giảng dạy

Về giảng dạy, tổ bộ môn là nơi quản lý chuyên môn tốt nhất, sát thực tế

nhất Hoạt động giảng dạy rất cụ thể, có giờ, có lớp, giảng viên nhận nhiệm vụ

và kế hoạch giảng dạy từ tổ bộ môn và chịu sự kiểm soát, đôn đốc hoàn toàn của

tổ Tổ có nhiệm vụ đánh giá chất lượng giảng dạy của từng giảng viên Việc tổ

chức dự giờ giảng viên theo định kỳ trong năm học hay đột xuất đều phải thông qua tổ bộ môn

* Quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học

Giảng viên phải tham gia nghiên cứu khoa học Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá giảng viên

* Quản lý hoạt động tự bồi dưỡng

Hoạt động này không thể tách rời các chương trình bồi dưỡng giảng viên của trường Cá nhân tự bồi dưỡng thường gắn với nhu cầu, sở thích, ý thức tầm quan trọng phải học tập, nâng cao kiến thức, các điều kiện thuận lợi của từng giảng viên

Kết luân chương I :

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt thì nhu cầu của xã hội về nguồn nhân lực được đào tạo là hết sức cấp bách và cần thiết

Đội ngũ giảng viên là một trong những nhân tố quan trọng quyết định chất lượng và hiệu quả đào tạo của nhà trường Vì vậy, phát triển dội ngũ giảng viên đủ

về số lượng, cơ cấu hợp lý, có chất lượng chuyên môn cao, có thái độ nghề nghiệp

đúng đắn .là nhiệm vụ hàng đầu trong công tác quản lý, xây dựng và phát triển

của các trường đại học

Trong công tác phát triển đội ngũ giảng viên, cần căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch phát triển của nhà trường đồng thời cần chú trọng tới nhu cầu, nguyện vọng của mỗi người giảng viên nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của tập thể và lợi ích cá nhân thì công tác phát triền đội ngũ giảng viên mới đạt hiệu quả cao nhất; chúng ta mới có đội ngũ giảng viên giỏi chuyên môn, tinh thông nghiệp vụ

sư phạm, có đạo đức nghề nghiệp trong sáng để làm tốt sự nghiệp "trồng người", phục vụ tốt công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước

đến năm 2010

CHƯƠNG 2 Thực trạng đội ngũ GIảNG VIÊN trường Đại HọC

bách khoa hà nội

2.1 Lịch sử xây dựng và Phát triển Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quá trình xây dựng và phát triển Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội có thể chia làm 4 giai đoạn sau:

Đây là những năm tháng ban đầu xây dựng mục tiêu, nội dung chương trình đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy Đội ngũ thầy giáo ban đầu chỉ chưa đầy 50 người Khó khăn lớn nhất bao trìm lên tất cả các hoạt động của Nhà trường là thời gian chuẩn bị quá ngắn, trong khi khối lượng công việc cần giải quyết lại quá nhiều và hiểu biết về một trường Đại học nói chung và Đại học kỹ thuật nói riêng còn quá ít ỏi Đội ngũ cán bộ dược xây dựng rất gấp rút từ nhiều

nguồn và hầu hết còn bỡ ngỡ với công việc mới được giao ở một trường Đại học

Sau lễ khai giảng khoá 1, các công việc biên soạn bài giảng, lên lớp và chuẩn bị bổ sung lực lượng cán bộ giảng dạy vẫn là những vấn đề vô cùng bức xúc Cùng sát cánh với đội ngũ cán bộ của Trườn trong những ngày đầu bộn bề khó khăn, bỡ ngỡ còn có hàng chục chuyên gia Liên Xô tận tình giúp đỡ

Khuôn viên Trường ĐHBK chỉ được xác định đại thể là lấy khu nội trú

Đông Dương học xá làm trung tâm rồi phát triển mở rộng ra vùng đất trống trong khu vực bao quanh bởi 4 đường phố Bạch Mai (phía Đông), Đại Cồ Việt (phía Bắc), Nam Bộ cũ - tức Giải Phóng ngày nay (phía Tây) và Đại La (phía Nam) với diện tích khoảng 55 ha Về nhà cửa khi nhận bàn giao có 6 nhà A, B, C, D, E, F, ngoài ra còn có một nhà bếp, nhà ăn sinh viên và một xưởng cơ khí

Những khoá đầu tiên học có trên dưới 1.000 SV Như vậy, đốivới tổng diện tích 55 ha và khoảng 5000 SV (khoảng 5000 cán bộ) thì diện tích bình quân

là 90 m2/SV Tuy nhiên, hầu hết là khu đất trống hoang sơ, các hoạt động của