Một số biện pháp quản lý nguồn nhân lực tại công ty nhiệt điện phả lại

1.1.3.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực, là quản lý con người trong các tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động nâng cao hiệu quả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN ĐÌNH PHƯƠNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PHÓ GIÁO SƯ, TS, NHÀ GIÁO ƯU TÚ: PHAN VĂN THUẬN

HÀ NỘI 2005

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài:

Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ XXI; Thế kỉ mà sự hội nhập toàn cầu là xu thế tất yếu; Khi toàn cầu là một thị trường chung, một sân chơi chung, sự cạnh tranh không còn một sự cản trở, một sự cách biệt nào bởi yếu tố địa lý hoặc yếu tố luật pháp, thì sự cạnh tranh chính, sự thắng thua trong cạnh tranh là yếu tố con người, yếu tố trí tuệ Thế kỉ XXI cũng là thế kỉ của sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin; Thông tin trở thành của cải; Tri thức trở thành lực lượng lao động trực tiếp Do vậy người ta cũng coi thế kỉ XXI là thế kỉ mở đầu của nền văn minh trí tuệ Những đặc điểm của thời đại, ảnh hưởng đến mọi quốc gia, mọi doanh nghiệp, mọi người Nhân lực là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất Nhưng nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành bại của quá trình sản xuất Dù cho công nghệ có hiện đại đến đâu, thì cũng không thể thiếu sự điều khiển trực tiếp, hoặc gián tiếp của con người, không thể thiếu sự dẫn dắt bởi trí tuệ con người Con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển Để giành thắng lợi trong cạnh tranh, để tồn tại và phát triển, trong hoàn cảnh trên thì doanh nghiệp phải luôn hiểu rõ những điểm mạnh, yếu của mình, phải hiểu rõ những thách thức và thời cơ của môi trường, để sử dụng nguồn lực của mình một cách có hiệu quả nhất Do vậy quản lý chiến lược doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu khách quan, một sự bắt buộc Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là một phần của chiến lược doanh nghiệp, hơn nữa chiến lược nguồn nhân lực góp phần quyết định

để các chiến lược khác của doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra

Nước ta đang trong thời kì công nghiệp hoá, hiện đại hoá Nền kinh tế nước

ta hoạt động theo cơ chế thị trường, định hướng xã hội chủ nghĩa

Trong đường lối phát triển kinh tế, nhà nước ta luôn khẳng định, kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo, nhưng trên thực tế các doanh nghiệp nhà nước lại hoạt động kém hiệu quả, chưa làm được vai trò chủ đạo của mình Để tìm câu trả lời cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà nước,

có thể có nhiều cách tiếp cận, riêng tôi cho rằng sự kém hiệu quả trong hoạt động có nguyên nhân ở nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Công ty nhiệt điện Phả Lại là một doanh nghiệp nhà nước, thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam, là một doanh nghiệp có thể là điển hình của mô hình bao cấp, phải làm thế nào để chuẩn bị cho công ty vững bước vào nền kinh tế thị trường, khẳng định được vị trí của mình và không ngừng phát triển đó là câu hỏi cần trả lời

Với lý do trên tác giả chọn đề tài: Một số biện pháp quản lý nguồn nhân

lực tại công ty nhiệt điện Phả Lại

2 Mục đích của đề tài:

Mục đích của đề tài là hệ thống lại cơ sở lý thuyết của việc quản lý nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở đó đưa ra một số biện pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty nhiệt điện Phả Lại Nhằm đáp ứng tốt nhất nhân lực cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của nhà máy trong giai đoạn trước mắt và tương lai, và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài :

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh và việc

quản lí nguồn nhân lực của Công ty nhiệt điện Phả Lại

4 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động quản lí nguồn nhân lực của Công ty nhiệt điện Phả Lại trong giai đoạn 2001- 2004

5.Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện đề tài này tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu; Phương pháp phi thực nghiệm

6 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận phần nội dung của đề tài chia làm 3 chương:

Chương I: Một số lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương II: Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực tại công

ty nhiệt điện Phả Lại

Chương III Một số biện pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty nhiệt điện Phả Lại

Chương I MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM:

1.1.1.Khái niệm về nhân lực:

- Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong

lao động sản xuất

- Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc Khả năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: sức lực; trí lực và tâm lực Trong thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất

1.1.2.Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Theo khái niệm này nguồn nhân lực của một tổ chức, là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các

tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh

1.1.3.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực, là quản lý con người trong các tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, nhân viên được kích thích động viên nhiều nhất, để nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực được hiểu là: quá trình nghiên cứu, xác định nhu

cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.2.VAI TRÒ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Đầu vào của quá trình sản xuất, gồm 2 yếu tố đó là nhân lực và vật lực Việc quản lý quá trình sản xuất là quản lí về con người và vật, nhưng cuối cùng thì bao giờ vật cũng được con người quản lý Do vậy chỉ cần quản lý tốt con người thì quản lý vật sẽ có hiệu quả Từ đó có thể nói nhiệm vụ trung tâm của quản lý chính là quản lý con người Con người nói chung có sức lực, có trí tuệ, có tình cảm, có đạo đức, có tính cách nhưng cá nhân mỗi người lại khác nhau, không ai giống ai, chính các mặt này làm cho việc quản

lý con người rất khó khăn phức tạp Có thể nói quản lý tốt nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu của quản lý doanh nghiệp Về mặt kinh tế quản lý nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh; Về mặt xã hội thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của

người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động

Quản lý nguồn nhân lực theo phương pháp quản lí chiến lược, là một phương pháp hiện đại, có nhiều ưu điểm

Việc quản lý chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người, cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ

cơ hội kinh doanh

Chiến lược về nguồn nhân lực được sử dụng để thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững Các loại chiến lược nguồn nhân lực có thể cải thiện kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên hiện thời và sau này của một tổ chức, tăng động lực làm việc, giảm sự lười biếng trong công việc, tăng số lượng nhân viên có chất lượng, khuyến khích những người làm việc không hiệu quả rời bỏ tổ chức

1.3.CÁC MỨC ĐỘ PHỐI HỢP GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC:

Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gắn liền với quá trình phát triển của nền kinh tế xã hội, nền kinh tế càng phát triển thì mối quan hệ giữa hai chiến lược này càng khăng khít, và mức độ quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực ngày càng được khẳng định

Có 5 mức độ phối hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện ở mô hình (1.1)

CHIẾN LƯỢC A CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC

CHIẾN LƯỢC B CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC

CHIẾN LƯỢC C CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC

CHIẾN LƯỢC D CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC

CHIẾN LƯỢC E CHIẾN LƯỢC

Mô hình 1.1 Các mức độ phối hợp

giữa chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

Ơ mức độ A, không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với chiến lược nguồn nhân lực

Ơ mức độ B vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển

Ơ mức độ C, bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược kinh doanh với chiến lược nguồn nhân lực Các chiến lược kinh doanh

có thể được xem xét lại về mức độ thực tiễn hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Ơ mức độ D, các chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối quan hệ qua lại lẫn nhau Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược kinh doanh

Ơ mức độ E, chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được xây dựng trên các lợi thế của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược của doanh nghiệp

1.4.CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC:

Hoạt động quản lí nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản lý nguồn nhân lực có những chức năng cơ bản sau:

1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực;

2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.5 NỘI DUNG QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC:

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Việc hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo 7 bước.(Xem sơ đồ 1.2)

Dự báo/ phân Dự báo/ xác định

tích công việc nhu cầu nhân lực

Phân tích

môi trường Chính sách

Xác định Kế hoạch Thực kiểm mục tiêu Chương trình hiện tra Lựa chọn Phân tích hiện Phân tích cung

chiến lược Trạng quản trị cầu, khả năng

nguồn nhân lực điều chỉnh

Sơ đồ 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.5.1.1.Phân tích môi trường kinh doanh xác định mục tiêu và chiến

lược của doanh nghiệp:

Phân tích môi trường để doanh nghiệp hiểu rõ những cơ hội và thách thức của môi trường, những mặt mạnh, mặt yếu của mình, tạo cơ sở cho việc xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời có biện pháp thích hợp, để thực hiện được mục tiêu đã đề ra

Môi trường tổng quát của doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các nghành kinh doanh Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một nghành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong nghành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong nghành đó Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định

Ba mức độ điều kiện môi trường được minh hoạ trên mô hình (1.3)

Khi phân tích môi trường cần chú ý đến 2 yếu tố: là tính phức tạp của môi trường và tính biến động của môi trường

Để hoạch định nguồn nhân lực, sau khi phân tích môi trường kinh doanh, cần xác định một số vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực gồm:

Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Điều này có ảnh hưởng gì đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược, các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp?

Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương và các công việc phổ biến trong doanh nghiệp như thế nào?

Luật lao động, luật công đoàn, và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao? Các nhân viên tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp?

Các đối thủ cạnh tranh sẽ đáp ứng được những điều kiện nào của ứng viên? Khả năng của doanh nghiệp có thể tuyển những ứng viên có các kĩ năng cao khan hiếm trên thị trường địa phương ra sao?

Mô hình 1.3 Mô hình kết hợp các bộ phận của môi trường

Môi trường vĩ mô

1.5.1.2.Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp trong việc khai thác sử dụng nguồn nhân lực hiện có của mình để đạt mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống vừa

• Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

• Các chính sách: các chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình quản trị nguồn nhân lực vào môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị về văn hoá, tinh thần trong doanh nghiệp

Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả của các cá nhân trong doanh nghiệp Cần chú ý đánh giá một số vấn đề sau:

- Mức độ động viên kích thích của doanh nghiệp và công việc đối với nhân viên

- Sự thoả mãn của nhân viên đối với công việc

- Môi trường văn hoá của tổ chức

- Cách thức con người được quản lí trong doanh nghiệp

- Sự cam kết thực hiện đối với công việc của công ty

- Tính rõ ràng của các mục tiêu trongdoanh nghiệp

- Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong doanh ngiệp

- Cách thức giải quyết những khó khăn tồn tại và hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỉ luật lao động

1.5.1.3 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm mục tiêu đáp ứng nguồn nhân lực đảm bảo thực hiện công việc trước mắt và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, do vậy phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên những cơ sở sau:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kĩ thuật và khả năng thay đổi công nghệ kĩ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:

a Phương pháp định lượng:

• Phương pháp phân tích xu hướng:

Dùng một hệ trục toạ độ trong đó trục tung là trục số lượng nhân viên trục hoành là trục thời gian

Dựa vào nhu cầu nhân viên trong các năm trước để dự báo nhu cầu nhân viên trong những năm tới

Phương pháp này kém chính xác, thường áp dụng ở những nơi tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

• Phương pháp phân tích tương quan:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như: khối lượng sản phẩm, hàng hoá, doanh số bán hàng và một bên là số lượng nhân viên cần thiết tương ứng

Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như những thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kĩ thuật của doanh nghiệp

• Phương pháp hồi quy:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan

hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến như sản lượng, năng suất,

Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ

• Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên

Trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình đã lập sẵn trên máy vi tính

b Phương pháp định tính:

• Phương pháp đánh giá theo các chuyên gia:

Mời một nhóm các chuyên gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhânviên trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Sau

đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân sự trong tương lai Kết quả quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định

• Phương pháp Delphi:

Mời một nhóm chuyên gia, các chuyên gia dự báo riêng rẽ Kết quả dự báo của từng chuyên gia sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và tin cậy

c Phân tích quan hệ cung cầu:

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Các chính sách này gồm cả các mặt của hoạt động quản trị nhân lực như: tuyển dụng, bố trí sắp xếp lại, đào tạo lại, chế độ lương bổng đãi ngộ

1.5.1.4.Xác định mục tiêu:

Chú trọng đến toàn bộ quá trình: thu hút, đào tạo, và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn đủ người, với những phẩm chất, kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc

Các mục tiêu phải đáp ứng sáu tiêu thức cơ bản là: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo được, tính thả thi, tính nhất quán và tính hợp lý Cụ thể như sau:

- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn phải là một mục tiêu cụ thể, nó phải

ghi rõ mục tiên liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện

và kết quả cuối cùng cần đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó

- Tính linh hoạt: Mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh

cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường, mặt khác mức độ linh hoạt thường tăng theo mức độ cụ thể của mục tiêu Vì vậy cần thận trọng khi điều chỉnh mục tiêu và phải có những điều chỉnh tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như kế hoạch hành động

- Tính đo được: Để thoả mãn tínhđo được, các mục tiêu cần phải được định

ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc đo được Đây là một điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra có các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của tổ chức

- Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách với toàn bộ tổ chức,

nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được Muốn xem mục tiêu đề ra có tính khả thi hay không có thể phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về điều kiện môi trường Nếu đưa ra mục tiêu không thể thực hiện được thì ít ra cũng mất thời giờ một cách vô ích ngoài ra còn gây ra bị động cho các hoạt động liên quan khác và ảnh hưởng đến động cơ làm việc của các nhân viên trong tổ chức

- Tính nhất quán: Tính nhất quán có nghĩa là các mục tiêu phải phù hợp

với nhau, nhất là việc hoàn thành một mục tiêu nào đó không được cản trở hoặc ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu khác

Các mục tiêu trái ngược thường gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức Tuy vậy các mục tiêu nhất quán không nhất thiết phải tương thích hoàn toàn, muốn giảm thiểu các mâu thuẫn phải phân loại các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên, đưa ra các tuỳ chọn giữa các giải pháp trái ngược nhau và tìm cách dung hoà

Tính hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu

trách nhiệm thực hiện và các bộ phận chức năng liên quan chấp nhận được, lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu nguyện vọng của công nhân viên

1.5.1.5 Xây dựng các chính sách, kế hoạch, chương trình

Trên cơ sở phân tích, dự báo môi trường bên trong, bên ngoài và xác định được chức năng nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, ta có thể xây dựng được nhiều chính sách, kế hoạch, chương trình Nhưng một việc làm không kém

phần quan trọng là phải chọn được một phương án phù hợp nhất đối với doanh nghiệp Chính sách được lựa chọn phải đạt một số yêu cầu sau:

1 Chính sách phải phù hợp với điều kiện môi trường;

2 Chính sách phải phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp của doanh nghiệp

3 Chính sách phải phù hợp với nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực của doanh nghiệp

4 Chính sách có thể gặp rủi ro nhưng trong phạm vi có thể chấp nhận

5 Chính sách phải phù hợp với chu kì sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường

6 Chính sách có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và có hiệu quả

Để lựa chọn được một chính sách phù hợp thì doanh nghiệp phải xác định được rõ các yếu tố chính có ảnh hưởng đến sự thành công của chính sách và các nhận định chính yếu phải sát thực

Có nhiều phương pháp để xây dựng, lựa chọn các phương án Trong đề tài này để xây dựng, lựa chọn chính sách, sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT xem (Mô hình 1.4):

SWOT: được viết tắt trong đó:

S - Strenghs - Các mặt mạnh

W - Weaknesses - Các mặt yếu

O - Opportunities - Các cơ hội

T - Threats - Các nguy cơ

Để lập một ma trận SWOT cần thực hiện các bước:

Bước 1:Liệt kê các cơ hội chủ yếu, và các nguy cơ chính bên ngoài Bước 2: Liệt kê những mặt mạnh chủ yếu và những mặt yếu cơ bản

trong nội bộ tổ chức

Mô hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT

Bước 3: Phối hợp S/ O- phối hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu của tổ

chức với các cơ hội của môi trường Tổ chức sử dụng các mặt mạnh của mình để khai thác cơ hội

Bước 4 Phối hợp S/T - phối hợp giữa các mặt mạnh của tổ chức với

các nguy cơ chính của môi trường đối với tổ chức Tổ chức sử dụng các mặt mạnh của mình để đối phó với các nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 5: Phối hợp W/O- phối hợp giữa các mặt yếu của tổ chức và các

cơ hội của môi trường Tổ chức khắc phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các cơ hội từ bên ngoài

Bước 6: Phối hợp W/T- phối hợp giữa các mặt yếu của tổ chức và nguy

cơ của môi trường đối với tổ chức Tổ chức cố gắng giảm thiểu mặt yếu của mình và để tránh nguy cơ của môi trường

Việc phân tích SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược Để có được các phương án chiến lược đúng đắn các nhà quản trị cần xem xét, nghiên cứu chi tiết các yếu tố một cách sát thực, phù hợp với tổ chức của mình Các yếu tố nghiên cứu, phân tích không chỉ ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Chọn được chiến lược phù hợp,

là việc rất quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại trong giai đoạn thực hiện chiến lược

- Tuyển từ bên ngoài;

- Sử dụng lao động không thường xuyên; Sử dụng lao động vệ tinh;

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

1.5.1.7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện:

Mục đích kiểm tra đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

1.5.2.Phân tích công việc:

1.5.2.1 Khái niệm phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kĩ năng nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc phải xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc phải nêu được nội dung yêu cầu công việc, quyền hạn trách nhiệm của người thực hiện công việc đó

Bản tiêu chuẩn công việc phải liệt kê được những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kĩ năng, và đặc điểm

cá nhân thích hợp cho công việc

1.5.2.2.Nội dung trình tự phân tích công việc:

Trình tự phân tích công việc gồm các nội dung sau:

-Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc;

-Bước 2: Thu thập các thông tin gồm cả thông tin có sẵn, và thông tin cần

thu thập thêm;

-Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm mấu chốt để phân tích; -Bước 4: Kiểm tra xác minh độ chính xác của thông tin;

-Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.5.3 Tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp:

1.5.3.1 Các nguồn ứng viên:

• Nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp:

Đây là nguồn ứng viên cần được ưu tiên chú ý khi doanh nghiệp có yêu cầu tuyển người Khi có việc cần người thì mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có quyền được tuyển chọn Nhân viên của doanh nghiệp có lòng trung thành, có tinh thần trách nhiệm, nhanh chóng làm quen và thích nghi với công việc mới

• Nguồn ứng viên ngoài doanh nghiệp:

Gồm các đối tượng hiện không phải là nhân viên của doanh nghiệp như sinh viên mới tốt nghiệp ở các trường ra, nhân viên của các doanh nghiệp khác

1.5.3.2 Nội dung trình tự quá trình tuyển dụng:

Gồm 10 bước sau;

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Cần làm các việc như thành lập hội đồng

tuyển dụng; Nghiên cứu các văn bản liên quan đến tuyển dụng; xácđịnh tiêu chuẩn tuyển dụng

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Có thể thông báo trên các phương tiện

truyền thông, yết thị nơi công cộng, thông báo rộng rãi cho nhân viên của doanh nghiệp

- Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bỏ ngay những ứng viên có các biểu

hiện rõ ràng không đạt tiêu chuẩn

- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm để đánh giá những kiến thức cơ bản và

những kĩ năng năng khiếu đặc biệt

- Bước 6: Phỏng vấn lần hai để tìm hiểu đánh giá ứng viên về những

phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc tính cá nhân thích hợp cho công việc

- Bước 7: Xác minh điều tra để làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ về

ứng viên, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, với bạn bè, thầy cô của ứng viên

- Bước 8: Khám sức khoẻ để nắm được tình hình sức khoẻ của ứng viên

Chỉ tuyển ứng viên khi sức khoẻ đảm bảo thực hiện công việc

- Bước 9: ra quyết định tuyển dụng:

Đây là bước quyết định tuyển chọn hay loại bỏ ứng viên, bước này sẽ chính xác hơn nếu áp dụng hình thức hội đồng tuyển chọ cho điểm theo các tiêu thức và chọn ứng viên có số điểm cao nhất

- Bước 10: Bố trí công việc

Khi bố trí công việc, dựa vào bản mô tả công việc, cần giới thiệu cho nhân viên mới biết rõ về nhiệm vụ, mối quan hệ trong công việc, vị trí làm việc

và các quy định có liên quan đến việc thực hiện công việc

1.5.4.Đào tạo nguồn nhân lực:

Đào tạo nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân viên đối với công việc hiện tại hoặc chuẩn bị cho một công việc mới đòi hỏi cao hơn về trình độ hoặc kĩ năng Đào tạo lại là một việc làm quan trọng của doanh nghiệp, đầu tư cho đào tạo là một đầu tư có hiệu quả cao Việc đào tạo của doanh nghiệp gồm các công việc sau:

1.5.4.1 Phân tích nhu cầu đào tạo:

Phân tích nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong việc đào tạo lại nguồn nhân lực của doanh nghiệp Phân tích nhu cầu đào tạo gồm:

• Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn

bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực

hiện công việc, chi phí lao động vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỉ luật lao động, tai nạn lao động

• Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp là định hướng vào nhân viên, xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc

• Phân tích nhân viên:

Phân tích nhân viên chú trọng đến các năng lực và đặc tính của nhân viên, để xác định ai cần được đào tạo lại, và những kiến thức kĩ năng cần được đào tạo

1.5.4.2.Xác định nhu cầu đào tạo:

Trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo, căn cứ vào bản phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, xác định nhu cầu đào tạo lại cho từng đối tượng trong doanh nghiệp

1.5.4.3 Thực hiện quá trình đào tạo:

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo

Thực hiện quá trình đào tạo doanh nghiệp có thể chọn hình thức đào tạo thích hợp cho từng đối tượng là đào tạo tại nơi làm việc, hoặc dào tạo ngoài nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là đào tạo học viên cách thức làm việc ngay trong quá trình làm việc, với các hình thức đào tạo như kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc

Đào tạo ngoài nơi làm việc như nghiên cứu tình huống, hội thảo, nhập vai, huấn luyện theo mô hình mẫu, hoặc liên hệ với các trường đào tạo

1.5.5 Đánh giá nhân viên:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo các bước gồm: Xác định yêu cầu cần đánh giá; lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; huấn luyện kĩ năng đánh giá; thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; thực hiện đánh giá; thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá; xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

1.5.6 Trả công cho người lao động:

1.5.6.1.Mục tiêu:

Trả công cho người lao động là một vấn đề rất quan trọng trong doanh nghiệp Nó đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là thu hút, duy trì, kích thích động viên phát triển, hơn nữa

nó là việc thực hiện pháp luật

1.5.6.2 Các hình thức trả lương:

Thông thường có các hình thức trả lương sau:

- Trả lương theo thời gian;

- Trả lương theo nhân viên

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Ngoài tiền lương, người lao động trong doanh nghiệp còn có thể nhận được phụ cấp lương; tiền thưởng khi có thành tích và các loại phúc lợi như Bảo hiểm, nghỉ lễ, nghỉ phép, ăn trưa, quà tặng, trợ cấp khi khó khăn

1.6 Đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực:

Trình độ quản lý nguồn nhân lực được đánh giá theo hai tiêu thức:

- kết quả quản lí nguồn nhân lực;

- Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt dộng quản lý nguồn nhân lực

1.6.1 Đánh giá kết quả quản lý nguồn nhân lực:

Kết quả quản lý nguồn nhân lực được đánh giá theo hai chỉ tiêu:

• Lợi ích kinh tế của sử dụng nguồn nhân lực:

Lợi ích kinh tế của việc sử dụng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau:

- Doanh số /nhân viên: xác định mức đóng góp trung bình của nhân viên cho doanh số của doanh nghiệp

- Lợi nhuận/nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

- Lợi nhuận/Chi phí tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đơn vị chi phí tiền lương cho một người lao động

- Giá trị gia tăng/tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác định tỷ số giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ một đơn vị chi phí liên quan đến yếu

tố nguồn nhân lực

• Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội, yếu tố đào tạo, thăng tiến, lương bổng

1.6.2 Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực:

Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá thông qua hai nhóm tiêu thức chính là trình độ năng

lực, vai trò của phòng tổ chức cán bộ và cách thức thực hiện chức năng

quản lý con người trong doanh nghiệp

• Trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức cán bộ: được đánh giá thông qua các chỉ tiêu:

- Trình độ và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức;

- Vai trò của phòng tổ chức trong doanh nghiệp

• Cách thức thực hiện chức năng quản lý con người trong doanh nghiệp được đánh giá thông qua việc cụ thể hoá từng công việc quản lý nguồn nhân lực bằng các văn bản quy định như: hệ thống mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên; kế hoạch và kĩ năng tuyển dụng; kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo; tiêu chuẩn đánh giá nhân viên; Hệ thống thang bảng lương riêng; chiến lược nguồn nhân lực

Kết luận: Nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt của doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực là một công việc rất quan trọng và rất khó khăn, làm tốt việc quản lí nguồn nhân lực là đạt được hai mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, đạt năng suất lao động cao và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp Để thực sự đưa nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, thì công tác quản lý nguồn nhân lực phải được coi là công việc của mọi bộ phận trong bộ máy, người chịu trách nhiệm chính là người có vị trí cao nhất trong doanh nghiệp, bộ phận được giao trực tiếp làm nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực phải làm tốt

các phần việc trong quá trình quản lý nguồn nhân lực

Trong hoàn cảnh sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, nếu như chiến lược doanh nghiệp có thể đảm bảo chắc chắn cho những hoạt động của doanh nghiệp thích ứng với yêu cầu cạnh tranh thị trường; Thì việc quản lí tốt nguồn nhân lực là một đảm bảo chắc chắn nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp Do vậy có thể nói quản lý nguồn nhân lực

là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, đặc biệt nó càng quan trọng trong giai đoạn toàn cầu hoá nền kinh tế

Chương II

PHÂN TÍCH MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG:

2.1.1.MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:

2.1.1.1.Các yếu tố kinh tế:

- Cơ hội:

+ Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây đạt tốc độ phát triển khá cao, mức trung bình 7,5%/năm Ngành công nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng cao, giá trị sản xuất công nghiệp tăng 15,7%/năm ; Kinh tế vĩ mô cơ bản

ổn định, các cân đối kinh tế chủ yếu đáp ứng được nhu cầu phát triển của nền kinh tế; Tiềm lực kinh tế, cơ sở vật chất – kĩ thuật được tăng cường đáng kể; khả năng độc lập tự chủ của nền kinh tế được nâng lên; Thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa bước đầu được xây dựng; Các loại thị trường có bước phát triển.v.v nhu cầu điện cho sản xuất và sinh hoạt tăng nhanh, là điều kiện thuận lợi cho nghành điện phát triển

-Thách thức:

+ Nhịp độ tăng trưởng kinh tế chưa tương xứng với khả năng; chất lượng tăng trưởng, hiệu quả , sức cạnh tranh, mức độ chuẩn bị hội nhập của nền kinh tế còn thấp

+ Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Nước ta đã trở thành thành viên chính thức của khối mậu dịch chung Đông Nam A (AFTA), trong tương lai gần nước ta sẽ trở thành thành viên của WTO, sự cạnh tranh sẽ diễn ra rất khốc liệt

+ Đất nước vẫn trong tình trạng kém phát triển và tụt hậu xa về kinh tế so với các nước trong khu vực

2.1.1.2.Các yếu tố chính phủ và chính trị

- Cơ hội: Việc xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa có tiến bộ trên cả ba lĩnh vực lập pháp, hành pháp và tư pháp; sức mạnh khối đại đoàn kết dân tộc đựơc phát huy Các yếu tố chính trị của nước ta ổn định, an ninh chính trị và trật tự xã hội được đảm bảo , Đây là điều kiện tốt cho kinh tế phát triển

- Thách thức: Tổ chức và hoạt động của nhà nước, Mặt trận tổ quốc và các đoàn thể nhân dân còn một số mặt chưa đổi mới; Cải cách hành chính chậm Dân chủ còn bị vi phạm Kỉ cương kỉ luật ở nhiều lĩnh vực vẫn bị buông lỏng

2.1.1.3.Các yếu tố văn hoá - xã hội:

- Cơ hội: Giáo dục đào tạo được đầu tư tốt hơn, cơ sở vật chất được tăng cường; quy mô đào tạo tăng nhanh và tương đối đều Khoa học công nghệ

có bước phát triển mới Đời sống vật chất và tinh thần của các tầng lớp nhân dân được cải thiện

- Thách thức: Giáo dục đào tạo chất lượng còn thấp, cơ cấu còn bất hợp lý, chưa đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo nhân lực, nhân tài Cơ chế quản lý khoa học và công nghệ chậm đổi mới Môi trường sinh thái ô nhiễm nặng nề; tài nguyên không đựơc quản lý tốt, bị khai thác bừa bãi và sử dụng lãng phí Tội phạm và một số tệ nạn xã hội kác có mặt gia tăng Nạn tham nhũng, lãng phí còn nghiêm trọng

2.1.1.4.Các yếu tố tự nhiên:

- Cơ hội: Nước ta có lượng Than đá tương đối lớn, những năm gần đây nước ta đã khai thác được trên 20 triệu tấn/năm, đủ đáp ứng nguồn nguyên liệu chính cho sản xuất nhiệt điện đốt than trong nhiều năm tới

- Thách thức: Nước ta ở vùng khí hậu tương đối khắc nghiệt, nắng dãi, mưa dầu, nắng nóng đã gớm mà rét cũng ghê, mưa bão, thiên tai thường xuyên sảy ra, có ảnh hưởng chung đến sự phát triển kinh tế và ngành điện cũng bị tác động

2.1.1.5.Các yếu tố công nghệ:

- Cơ hội:Trong những năm gần đây công nghệ trên thế giới phát triển rất mạnh, đặc biệt công nghệ thông tin, công nghệ vật liệu mới, làm cho vòng đời công nghệ ngắn lại, năng suất lao động ngày càng cao, đây là một thời

cơ để cho công nghệ của nước ta phát triển

- Thách thức: Công nghệ của nước ta còn lạc hậu nhiều so với thế giới, công nghệ nhiệt điện đốt than chậm được đổi mới

2.1.2 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP:

Điện là đầu vào rất quan trọng trong quá trình sản xuất, nó ngày càng quan trọng trong cuộc sống sinh hoạt hàng ngày của mỗi người Vì thế ngành điện

là một ngành sản xuất quan trọng, chi phối đến toàn bộ nền kinh tế xã hội Ngành điện là một ngành độc quyền nhà nước, một ngành công nghiệp được

ưu tiên phát triển đi trước một bước

2.1.2.1.Các đối thủ cạnh tranh:

Cơ hội:

- Ngành điện là ngành độc quyền Nhà nước, tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh điện trong cả nước chỉ nằm trong một Tổng công ty điện duy nhất, do vậy sự cạnh tranh xảy ra không quyết liệt

- Nhu cầu điện trong những năm tới tăng rất nhanh, cung không đủ cầu, đây

là cơ hội cho nhà máy tận dụng hết công suất phát điện

- Công ty nhiệt điện Phả Lại là nhà máy điện nhiệt than lớn nhất cả nước, sản lượng điện của nhà máy chiếm khoảng 12% tổng công suất điện cả

nước, nó có ưu thế về sản lượng, hơn nữa dây chuyền I của nhà máy đã có thời gian hoạt động trên 20 năm, khấu hao cơ bản đã hết, do đó giá thành điện thấp

+ Các nhà máy nhiệt điện khí như: Phú Mỹ 1, Phú Mỹ 2 đến năm 2010

có tổng công suất khoảng 7000 MW, là những nhà máy mới, công nghệ hiện đại, chi phí nhiên liệu thấp, chi phí nhân công thấp, chi phí sửa chữa thấp, do vậy giá thành đơn vị sản phẩm thấp, đây là một thách thức không nhỏ

+ Các nhà máy nhiệt điện than khác như: Uông Bí, Na Dương, Cao Ngạn đến năm 2010 có tổng công suất khoảng 3100 MW, đều là các nhà máy mới xây gần nguồn nhiên liệu, đều là những nhà máy có công nghệ tiên tiến, suất tiêu hao nhiên liệu thấp, suất sự cố thấp, thời gian hoạt động trong năm cao, chi phí sửa chữa ít, nhân lực vận hành ít, do vậy giá thành đơn vị KWh thấp

+ Điện nhập khẩu: Việt Nam đã kí kết nhập khẩu từ Lào 2000 MW, tiếp theo sẽ nhập khẩu điện từ Trung Quốc, Campuchia, lượng điện này đều là thuỷ điện giá thành nhập khẩu sẽ thấp, đây cũng là một thách thức không nhỏ

2.1.2.2.Khách hàng:

- Cơ hội:

Nhu cầu về điện trong thời gian tới rất lớn, cung không đủ cầu

- Thách thức:

Sản phẩm của công ty chỉ có một khách hàng mua duy nhất là Công ty truyền dẫn điện, thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam Do vậy sản phẩm của công ty bị sức ép của độc quyền mua

2.1.2.3.Người cung ứng nguyên vật liệu:

Nguyên liệu đầu vào của nhà máy gồm hai nguyên liệu chính là than và dầu

Cả hai nguyên liệu này đều là mặt hàng độc quyền nhà nước

Than đá là nguyên liệu chính, một năm nhà máy tiêu thụ khoảng ba triệu tấn than Người cung ứng duy nhất là Tổng công ty than Việt Nam, nhà máy hoàn toàn phụ thuộc vào nhà cung ứng, tuy hiện nay giá than chưa tăng, nhưng trong tương lai gần giá than sẽ tăng

Dầu FO là nguyên liệu thứ hai, mỗi năm nhà máy tiêu thụ khoảng 40.000 tấn dầu Người cung cấp dầu cho nhà máy duy nhất chỉ có Tổng công ty xăng dầu Nhà máy chịu sức ép của độc quyền bán Hiện nay giá dầu trên thế giới liên tục tăng, do vậy giá dầu trong nước cũng liên tục tăng

Sức ép của độc quyền bán và giá cả tăng là một thách thức lớn đối với nhà máy, mà khó có biện pháp để hạn chế

2.1.2.4.Các đối thủ tiềm ẩn

Điện là ngành độc quyền nhà nước, hơn nữa đầu tư vào sản xuất điện cần lượng vốn rất lớn, do vậy đối thủ tiềm ẩn của nhà máy trong giai đoạn 5-10 năm tới là không có

năng của mình, sản xuất ra một lượng điện cao nhất, còn các đe dọa là có nhưng không đáng kể

2.1.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ:

2.1.3.1 Khái quát về công ty nhiệt điện Phả Lại:

Công ty nhiệt điện Phả Lại, thuộc thị trấn Phả Lại huyện Chí Linh, tỉnh Hải Dương Nhà máy cách Hà Nội khoảng 65 km về phía đông bắc, cách Hải Phòng khoảng 70 km Nhà máy điện Phả Lại thuộc loại nhà máy nhiệt điện đốt than, là nhà máy lớn nhất cả nước, gồm hai nhà máy Nhà máy một do liên Xô thiết kế và lắp đặt, có công xuất 440 MW, được trang bị bằng công nghệ của những năm 70 của thế kỉ trước, được xây dựng từ năm 1980, hoàn thành việc xây dựng và đưa vào vận hành từ năm 1983, sản lượng điện hàng năm là 2,86 tỷ KWh

Dây chuyền hai, khởi công xây dựng ngày 8 tháng 6 năm 1998, gồm hai tổ máy, mỗi tổ máy có công suất 300 MW Tổ máy 1 được đưa vào vận hành tháng 10 năm 2001, và tổ máy 2 đưa vào vận hành tháng 5 năm 2002, sản lượng điện hàng năm 3,86 tỷ KWh; lượng than tiêu thụ 1,6 triệu tấn/năm, thiết bị hiện đại, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế về bảo vệ môi trường

Tổng công suất của nhà máy hiện nay là 1040 MW Sản lượng điện hàng năm là 6,72 tỷ KWh

Nhà máy nhiệt điện Phả Lại được thành lập theo quyết định số 22 ĐL/TCCB của Bộ Điện lực ngày 26/4/ 1982, là đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Điện lực 1

Kể từ ngày 1 tháng 4 năm 1995 nhà máy là đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam theo qyết định số 121 NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995 của Bộ Năng lượng, hạch toán phụ thuộc

Tên đầy đủ của nhà máy: Công ty nhiệt điện Phả lại

Tên giao dịch: Pha lai Thermal Power Company

Tên viết tắt: PLTPC

Ngày 30 tháng 3 năm 2005 Bộ Công nghiệp có quyết định số 14/2005 BCN/TCCB chuyển nhà máy Nhiệt điện Phả Lại thành Công ty nhiệt điện Phả Lại, hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam

QĐ-Ngành nghề đăng ký kinh doanh:

- Hoạt động sản xuất, kinh doanh điện năng;

- Quản lí, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa thí nghiệm, hiệu chỉnh, cải tạo thiết bị điện, các công trình nhiệt điện, các công trình kiến trúc nhà máy điện;

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị nhà máy điện;

- Mua bán, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị;

- Lập dự án đầu tư xây dựng, quản lý các dự án đầu tư xây dựng, tư vấn giám sát, thi công lắp đặt;

- Thực hiện các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng từ nguồn phế thải từ dây chuyền sản xuất điện

2.1.3.2 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là lĩnh vực hoạt động chính của tổ chức và vì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của tổ chức

Sản xuất ra điện đó là nhiệm vụ chính của công ty, do vậy sản phẩm chính của công ty cũng chỉ có duy nhất là điện Điện được phát ra và đưa lên lưới tính tại vị trí thanh cái Hoạt động sản xuất điện là hoạt động diễn ra liên tục không ngừng không nghỉ, vì thế để đảm bảo cho việc phát điện thì việc bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị trong quá trình sản xuất là một việc không thể thiếu, và giữ vai trò rất quan trọng Công ty tự lo việc sửa chữa bảo dưỡng máy móc, việc sửa chữa là một việc làm phục vụ quá trình sản xuất

điện, chứ không được coi là một hoạt động dịch vụ Do vậy kết quả của hoạt động sửa chữa bảo dưỡng không được coi là sản phẩm dịch vụ Chính vì vậy, việc hạch toán giá thành được tính chung cho toàn công ty, tất cả các hoạt động của công ty đều được gắn với sản lượng điện phát ra được tung lên lưới Lượng điện tự tiêu dùng trong nhà máy cũng được coi là một chi phí đầu vào Do vậy giá thành được tính không phải cho tất cả sản lượng điện phát ra, mà chỉ tính cho sản lượng điện được đưa lên lưới

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2001- 2004 như sau:

a.Sản xuất điện:

• Sản lượngđiện giai đoạn 2001- 2004:

Điện một sản phẩm đặc biệt, vô hình, trong quá trình sản xuất không có sản phẩm dở dang, không có phế phẩm, việc sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng, không có sản phẩm tồn kho Từ khi sản xuất tới người tiêu thụ qua ba khâu, sản xuất điện phát lên lưới (ở các nhà máy điện), truyền tải điện (Các

sở điện lực), phân phối điện đến các hộ tiêu dùng (Các sở điện lực), là một hoạt động liên tục, đồng thời Cả quá trình này đều do một doanh nghiệp là Tổng công ty điện lực Việt Nam thực hiện Công ty nhiệt điện Phả Lại là một thành viên của Tổng công ty điện lực Việt Nam, đảm nhiệm khâu đầu của quá trình sản xuất kinh doanh điện, đó là sản xuất ra điện Việc sản xuất điện của công ty theo kế hoạch hàng năm của tổng công ty

Kết quả sản xuất điện của công ty giai đoạn 2001 đến 2004: (Xem Bảng 2.1)

- Năm 2001 đạt sản lượng điện là 2.219.161.500 KWh bằng 77,6 % công suất thiết kế

- Năm 2002 đạt sản lượng điện là 2.273.926.000 KWh bằng 79,5 % công suất thiết kế

- Năm 2003 đạt sản lượng điện là 5.810.851.063 KWh bằng 86,5% công suất thiết kế