Hoạch định chiến lược phát triển viện khoa học thủy lợi việt nam đến năm 2020

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà t

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- NGUYỄN THỊ THU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VIỆN KHOA HỌC THỦY LỢI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TẠ THỊ ĐOÀN

HÀ NỘI - 2013

Trang 3

Học viên: Nguyễn Thị Thu - Lớp Cao học QTKD - Trường BHBK Hà Nội

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Mục đích của chiến lược 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược 4

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược 6

1.1.5 Các cấp độ chiến lược 6

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược 8

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 9

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 10

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 10

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược 10

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược 11

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA VIỆN KHOA HOẠCH THỦY LỢI VIỆT NAM 36

Trang 4

2.1 Tổng quan về Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam 40

2.1.4 Hiện trạng nhân lực KHCN 42

2.1.5 Một số kết quả hoạt động của viện trong thời gian qua 45

2.1.6 Cơ sở vật chất, trang thiết bị của Viện 56

2.1.7 Tài chính của Viện 62

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 64

2.2.1 Môi trường kinh tế 64

2.2.2 Môi trường chính trị, pháp luật 67

2.2.3 Môi trường dân cư, văn hóa và xã hội 70

2.2.4 Môi trường tự nhiên……….72

2.2.5 Môi trường công nghệ 74

2.2.6 Đánh giá cơ hội và thách thức đối với Viện Khoa học Thủy lợi 77

2.3 Phân tích môi trường ngành 78

2.3.1 Khách hàng 79

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 80

2.4 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Viện Khoa học Thủy lợi 85

2.4.1 Điểm mạnh của Viện 85 2.4.2Mặt yếu của Viện 85

CHƯƠNG III HOACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO VIỆN KHOA HỌC THỦY LỢI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 88

3.1 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Viện đến năm 2020 88

3.1.1 Sứ mệnh của Viện 88

3.1.2 Mục tiêu của Viện 88

3.2 Lựa chọn phương án chiến lược 90

Trang 5

3.2.1 Phương pháp lựa chọn phương án chiến lược 90

3.2.2 Lựa chon phương án chiến lược của Viện đến năm 2020…… 92

3.3 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến lược 92

3.3.1 Giải pháp về phát triển nhân lực 92

3.3.2 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất - kỹ thuật phục vụ nghiên cứu khoa học 94

3.3.3 Giải pháp phát triển khoa học công nghệ 95

3.3.4 Giải pháp phát triển hợp tác quốc tế 101

3.3.5 Giải pháp phát triển chuyển giao và kinh doanh KHCN 101

3.3.6 Giải pháp về nguồn tài chính 102

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

Trang 6

DANH MỤC VIẾT TẮT

STT Viết tắt Nghĩa đầy đủ

1 NCKHTL Nghiên cứu khoa học Thủy lợi

2 KHTLVN Khoa học Thủy lợi Việt nam

4 NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

5 KH&CN Khoa học và Công nghệ

13 VSMT Vệ sinh môi trường

14 BĐKH Biến đổi khí hậu

Trang 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 17

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 25

Bảng 1.3 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 32

Bảng 2.1 Tổng hợp số liệu nguồn nhân lực khoa học công nghệ của Viện 43

Bảng 2.2 Kết quả nhiệm vụ nghiên cứu Khoa học từ năm 2006 - 2012 45

Bảng 2.3 Tổng hợp danh mục các công nghệ mới do 52

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam nghiên cứu, ứng dụng 52

Bảng 2.4 Diện tích nhà, đất đang được Viện quản l ý và sử dụng 57

Bảng 2.5 Thống kê đầu tư xây dựng cơ sở vật chất 59

Bảng 2.6: Tổng hợp thu chi năm 2012 63

Bảng 2.7 - Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam (2009 - 2011) 65

Trang 8

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 chiến lược chức năng 7

Hình 1.2 Quá trình quản trị chiến lược 9

Hình 1.3 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức 13

Hình 1.4 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 18

Hình 1.5 Ma trận chiến lược chính 30

Hình 1.6 Ma trận Mc.Kinsey 31

Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 32

Trang 9

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thủy lợi là lĩnh vực có tầm quan trọng đặc biệt ở nước ta, đảm bảo cấp nước cho các ngành kinh tế, phòng chống lũ lụt, giảm nhẹ thiên tai và bảo vệ môi trường Phát triển thủy lợi luôn luôn được Đảng và Nhà nước quan tâm chỉ đạo và đầu tư xứng đáng Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam được ra đời và là trung tâm nghiên cứu khoa học công nghệ thủy lợi của cả nước

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam được thành lập trong thời điểm nền kinh tế nước ta đang hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu, quá trình phát triển chịu sự chi phối của các quan hệ quốc tế cũng như tác động của các biến động về kinh tế, xã hội và môi trường của thế giới Chính sách quản lý KHCN của Nhà nước đang có những thay đổi lớn, đặc biệt là việc triển khai

cơ chế tự chủ đối với các tổ chức khoa học - công nghệ theo Nghị định 115 của Chính phủ Năm 2013 là thời gian triển khai những bước đi cho chiến lược KHCN đến năm 2020

Bối cảnh đó tạo ra những thuận lợi và khó khăn nhất định đối với Viện

Vì vậy, việc hoạch định chiến lược phát triển trong kế hoạch 5 năm tới đóng vai trò quan trọng, quyết định thành công và tạo tiền đề phát triển bền vững của Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam Việc xây dựng chiến lược phát triển Viện Khoa học Thủy lợi và định hướng kế hoạch trong những năm tới đóng vai trò rất quan trọng, quyết định và tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của Viện

Với lý do đó em chọn vấn đề: “Hoạch định chiến lược phát triển Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn

Thạc sĩ

Trang 10

2 Mục đích nghiên cứu

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về xây dựng chiến

lược trên cơ sở phân tích đánh giá hiện trạng của Viện Khoa học Thủy lợi

Việt Nam để từ đó xây dựng chiến lược cho Viện đến năm 2020 theo hướng

phát triển bền vững

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược

phát triển của một tổ chức, vận dụng để hoạch định chiến lược phát triển cho

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ

Thủy lợi và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Viện Khoa

học Thủy lợi Việt Nam trong thời gian qua và đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: Phương pháp phân tích, tổng hợp đánh giá, phân tích ma trận, phân tích môi

trường kinh doanh và nghiên cứu tài liệu

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu

thành 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của một tổ chức

Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển của

Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện

chiến lược cho Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam đến năm 2020

Trang 11

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó - Alfred Chandler

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất - James B Quinn

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty

sẽ được thực hiện - William J Glueck

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ - Micheal E.Porter

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức đã đặt ra”

Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại Tuy nhiên, quá trình

Trang 12

đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược của tổ chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.2 Mục đích của chiến lược

Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là: mục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược Nhưng cái cốt lõi của chiến lược

là các biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu

là cái đích mà con thuyền phải đến

Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh của tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động

1.1.3 Vai trò của chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn biến đổi và phát triển Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại

và phát triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn

Trang 13

Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý

và các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗi tổ chức nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng Theo Mintzberg tổ chức cần

có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của chiến lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đã định Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định Chandler (1962) đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số sai sót về mặt chiến thuật

tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu đã định” Như vậy, tổ chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công trên thị trường của mình và vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược

- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách hợp lý đối với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất

- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đề ra Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức khác

- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lược tối

ưu sẽ giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho tổ chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

Trang 14

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong

tổ chức hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.5 Các cấp độ chiến lược

Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể của tổ chức; chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến lược chức năng

- Chiến lược tổng thể của tổ chức: Nó liên quan đến mục tiêu và quy

mô tổng thể của của tổ chức, đáp ứng kỳ vọng của nhà chủ quản Đây là cấp

độ quan trọng, nó chịu ảnh hưởng lớn từ nhà chủ quản của tổ chức và đồng thời nó hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ tổ chức

- Chiến lược cấp đơn vị, bộ phận: Mỗi tổ chức bao gồm nhiều đơn vị,

bộ phận có liên quan với nhau để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ chung của tổ chức Mỗi đơn vị, bộ phận liên quan phải làm thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ thể, và góp phần hoàn thành được mục tiêu chung của tổ chức

- Chiến lược chức năng: là chiến lược tập trung vào các chức năng của quản lý như: chiến lược marketing, chiến lược nhân sự và tổ chức,

Trang 15

chiến lược công nghệ, chiến lược tài chính

Hình 1.1 chiến lược chức năng

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của công ty trên thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của công ty đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh

tế văn hoá và xã hội

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ

Chiến lược thương mại

Chiến lược mua sắm hậu cần

Chiến lược sản xuất

Chiến lược tài chính

Chiến lược

xã hội

Chiến lược

đổi mới công nghệ

Trang 16

phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất

từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như “bán tốt”

Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một công ty Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền

đề để xây dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất vào quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các linh vực để đạt được thành công của tổ chức

Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng

đi, vượt qua những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm bắt được việc gì cần làm để đạt được thành công

Trang 17

Như vậy sẽ khuyến khích nhà quản trị cũng như nhân viên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề

ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn tổ chức càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, tổ chức phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động của thị trường

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức Tuy vậy mức độ thành công của mỗi tổ chức lại phục thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.2 Quá trình quản trị chiến lược

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá, điều chỉnh

Trang 18

của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho sự thất bại

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà

tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách mà tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức

Trang 19

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Đưa ra các giải pháp thực hiện

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu

Trang 20

ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài

tổ chức và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành Môi trường bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

Trang 21

Hình 1.3 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ

là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi

Môi trường vĩ mô

Trang 22

của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai

và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại như thế nào

Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh

tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể

là mối đe doạ đối với sự phát triển của tổ chức

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và

dự báo thương mại

Đối với các tổ chức về Khoa học công nghệ thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu tố về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, …

do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển

Trang 23

của một tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, … Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ chức

Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch

vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của các Viện khoa học nói riêng

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không

Trang 24

coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của sự nghiệp Viện Khoa học Bởi vì môi trường trong Viện là nơi đào tạo nên những người cán bộ Khoa học hàng đầu của Viện khoa học và công nghệ

hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tổ chức khác đã vận dụng trước Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Giai đoạn hiện nay, công nghệ mới trong quá trình nghiên cứu Khoa học đã được các Bộ: Khoa học công nghệ và Đào tạo, quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức Đây là nền tảng của qúa trình đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng

và Nhà nước quan tâm

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

Trang 25

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và

thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan

trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ

từ môi trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

1 2 3 4 Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ

yếu từ môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố:

có giá trị từ 0.0 (không quan trọng)

0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178

b) Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường ngành là xem xét các yếu tố xuất hiện trong

ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó

Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố

của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức

Trang 26

như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.4 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với

tổ chức Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó

có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm

Khả năng

ép giá

Các đối thủ tiểm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp

trong ngành

Khách hàng

Người

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Khả năng ép giá

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh

mới

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế

Trang 27

gì để cản trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quản cáo, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức

ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế

Trang 28

nào? Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội Do đó, khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu rủi ro này

Còn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu Sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng sản phẩm Khoa học đầu ra của Viện cũng tạo nhiều áp lực cạnh tranh, khiến cho chi phí hoạt động Nghiên cứu tăng lên, điều này đã tạo nên nguy cơ cạnh tranh về chất lượng Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều thế mạnh và quyền lực vì họ có các điều kiện sau:

- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ

- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác nghiên cứu với chi phí thấp

- Sản phẩm Khoa học của Viện có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo nguồn nhân lực

Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức Đối với các Viện Khoa học thì thường là do cơ chế và do rất nhiều nguyên nhân nên hầu như các Viện đều rơi vào thế bị động Ví dụ như Viện cần mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho Khoa học công nghệ thì việc tổ chức đấu thầu rộng rãi hay đấu thầu cạnh tranh xuất xứ hàng hoá hàng hoá không được

rõ ràng và đa số các Viện cần mua được nhiều trang thiết bị phục vụ cho việc

Trang 29

đề tài (Viện yêu cầu xuất xứ là Mỹ, là Châu Âu nhưng cũng có trường hợp hàng hoá đúng chủng loại nhưng cũng có hàng hoá xuất xứ là tương đương ) Vì thế, nếu được trang thiết bị được cung cấp không tốt nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả Khoa học công nghệ Đây chính là những nguy cơ cũng như cơ hội cho Viện

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn hơn, vì thế làm giảm đi thị phần của tổ chức

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức trong việc mở rộng danh mục tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩmt của tổ chức không đủ sức cạnh tranh Vì vậy khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm đến vấn đề này

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh tranh Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành,

Trang 30

tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ, môi trường Khoa học

c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc

về tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của tổ chức

Yếu tố Marketing

Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới

Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của tổ chức

Các tổ chức luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đungd thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế

Trang 31

hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hoá của

tổ chức cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của tổ chức trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

Yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của tổ chức Cho dù tổ chức có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi chăng nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể nào mang lại hiệu quả công việc Đối với tổ chức thì bộ máy lãnh đạo như: Đảng ủy, Ban Giám đốc, Ban Chấp hành công đoàn, Đoàn thanh niên và các Phòng, Ban chức năng, số lượng cán bộ tham gia là hạt giống và nhân tố tác động rất mạnh và mạng tính quyết định đến mọi hoạt động và thành bại của tổ chức

Vì vậy tổ chức cần xem xét và tuyển dụng, bồi dưỡng những cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị cao, vững vàng và có phẩm chất đạo đức Để hoạch định chiến lược không chỉ là thu thập những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn dự báo các nguồn nhân lực trong tương lai nhằm quy mô và phát triển hợp lý Vì đây là yếu tố rất quan trọng quyết định đến chất lượng nhân lực của tổ chức

Yếu tố cơ sở vật chất

Trang 32

Cơ sở vật chất là yếu tố vô cùng quan trọng đối với tổ chức trong việc thực hiện nhiệm vụ theo mục tiêu đã xác định Nó bao gồm diện tích đất đai thuộc diện quản lý của tổ chức, diện tích phòng làm việc, nhà xưởng, nhà xe, nhà kho, máy móc, khu giải trí cho cán bộ công nhân viên, trang thiết bị phục

vụ cho việc quản lý, nghiên cứu của toàn thể cán bộ công chức, viên chức, của

tổ chức

Một cơ sở nghiên cứu phải đảm bảo đầy đủ cơ sở vật chất, và một môi trường tốt để toàn thể cán bộ công chức, viên chức, toàn tâm toàn ý trong công việc, nghiên cứu thì chất lượng khoa học mới vững chắc và được nâng lên

Yếu tố tài chính

Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động

trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức Điều kiện tài chính là yếu tố đánh giá có vị trí cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng Tất cả các hoạt động mua sắm trang thiết bị phục vụ cho quản lý, cho hoạt động đều phụ thuộc vào khả năng thanh toán tài chính ở mọi thời điểm Khi đánh giá tình hình tài chính tổ chức cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Tổ chức cần phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán, những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng

Trang 33

được yêu cầu hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời

thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức để

có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược

cuối cùng cho tổ chức

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của tổ chức

Để phân tích môi trường nộ bộ của tổ chức, người ta thường dùng

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà

chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh,

điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

1 2 3 4 Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu

từ môi trường bên

trong

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan trọng)

0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

Trang 34

1.3.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

a) Các loại hình chiến lược đối với tổ chức

* Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp tổ chức đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là: tăng lợi nhuận và thị phần; Mở rộng lĩnh vực hoạt động; Mở rộng sản phẩm; Mở rộng thị trường Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng là: Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, liên kết; Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập

trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bầt kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này tổ chức hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội

có được Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược tổ chức có ý định tiếp tục theo đuổi ngành chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án sau:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữa nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động marketing, tiếp thị, quảng cáo

+ Phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà tổ chức đang sản xuất

+ Phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà tổ chức đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do tổ chức tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất

Trang 35

theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại của một tổ chức khác

- Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong lĩnh vực này

+ Liên kết dọc ngược chiều: Tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền

sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường Tổ chức có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nôi bộ bằng cách thành lập các cơ sở của mình Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang được thực hiện các chức năng

mà tổ chức đang cần

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các tổ chức nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có ba dang sau:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới phù hợp

về công nghệ và công cụ marketing mà tổ chức đang sử dụng

+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

+ Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà tổ chức đang sản xuất

Trang 36

* Chiến lược bình ổn

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và tổ chức có sức cạnh tranh Chiến lược này thương phù hợp trong ngắn hạn Tổ chức thực hiện chiến lược này khi:

- Tổ chức trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao

- Tổ chức sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này tổ chức cần phải quan tâm đến những vấn

đề sau đây:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

* Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi tổ chức không có thế mạnh, không

có khả năng phát triển Tổ chức có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại nhân sự, chuyển sang các ngành nghề khác

b) Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể tiến hành bằng một số các phương pháp sau đây:

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các

Trang 37

chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành, trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của tổ chức Theo ma trận này, vị trí của tổ chức được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và bên trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là

ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các tổ chức nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị chí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, tổ chức có vị thế cạnh tranh tốt Các tổ chức này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang Các tổ chức nămg ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù tổ chức đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của tổ chức còn hạn chế, doanh nghiệp cần phải xác định lại chiến lược hiện thời và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các tổ chức nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, tổ chức nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những tổ chức này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổ thất lớn Trước tiên

tổ chức cần phải giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt

Trang 38

Các tổ chức thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng tổ chức này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hoá theo chiều

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh yếu

Vị trí cạnh

tranh mạnh

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

Trang 39

Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General

Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị

trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình dưới đây:

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố

với mức quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của

thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và

tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường,

tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co rãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp

dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội, …

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được

đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phận tương đối, giá cả cạnh tranh, khả

năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính, …

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành ba mức như: mạnh, trung

bình, yếu

Hình 1.6 Ma trận Mc.Kinsey

Với cách phân chia trên mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở trên hình

thì lưới hoạch định chiến lược được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa

chọn các chiến lược theo hình sau:

Trang 40

Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Trung bình

Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn

lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Bảng 1.3 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

- O1

Nguy cơ (T)

- T1

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	1,35 MB