Hoạch định chiến lược phát triển của quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh vĩnh phúc giai đoạn 2008 2015

Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có hội nhập kinh tế quốc tế với sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ lớn mạnh, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững, lâu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2008

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

PHÙNG ANH VIỆT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA QUỸ BẢO LÃNH TÍN DỤNG CHO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TỈNH

VĨNH PHÚC GIAI ĐOẠN 2008-2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Mở đầu .1

Chương I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1 Chiến lược kinh doanh và công tác quản trị chiến lược kinh doanh 4

1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 4

1.1.1.1 - Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.2 - Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.1.1.3 - Nội dung của chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.4 - Phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp 9

1.1.2.1- Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 9

1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 9

1.1.2.3 - Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.2- hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.2.1-Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.2.2.1-Mục đích dài hạn 13

1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn 13

1.2.3 - Căn cứ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.2.4 – Nguyên tắc trong hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.2.4.1 Nguyên tắc cân đối 15

1.2.4.2 Nguyên tắc linh hoạt 16

1.2.5 – Phương pháp hoạch định chiến lược 16

1.2.5.1 Phương pháp chung 16

1.2.5.2 Phương pháp cụ thể 17

1.2.6 Các bước tiến hành và nội dung của từng bước trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.2.6.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.2.6.3Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 31

1.2.6.4 Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 32

1.2.6.5 Hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược 33

1.2.6.6 Chương trình hoá chiến lược đã lựa chọn 46

Kết luận chương 1 46

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và các ý tưởng chiến lược của quỹ BLTD Vĩnh phúc giai đoạn 2008 - 2015 ……… 47

2.1 – Tổng quan về quỹ bảo LÃNH tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (Quỹ LÃNH tín dụng) 50

2.1.1 Các khái niệm có liên quan 47

2.1.2 Mục đích, yêu cầu và chức năng, nhiệm vụ của QBLTD 47

2.1.2.1 Mục đích, yêu cầu của QBLTD 47

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của QBLTD 48

2.1.3 Một số quy định cơ bản đối với hoạt động của QBLTD 48

2.1.3.1 Điều kiện để được cấp bảo lãnh tín dụng 48

2.1.3.2 Mức bảo lãnh tín dụng 48

2.1.3.3 Thời hạn bảo lãnh tín dụng 48

2.1.3.4 Phí bảo lãnh tín dụng 49

2.1.3.5 Bội số bảo lãnh tín dụng 52

2.1.4 Đặc điểm cơ bản của QBLTD 49

2.2 Tổng quan về quỹ bảo LÃnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Vĩnh Phúc (QBLTD Vĩnh Phúc) 51

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 51

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 52

2.2.3 Cơ cấu tổ chức của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 53

2.3 phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của Quỹ

BLTD Vĩnh Phúc 57

2.3.1 Môi trường quốc tế 57

2.3.2 Môi trường vĩ mô 58

2.3.2.1 Môi trường chính trị, pháp luật 58

2.3.2.2 Môi trường kinh tế 59

2.3.2.3 Môi trường dân số, lao động, văn hoá và khoa học công nghệ 60

2.3.3 Môi trường cạnh tranh ngành 60

2.4 phân tích môi trường kinh doanh bên trong của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 61

2.4.1 Cơ cấu tổ chức 61

2.4.2 Nhân lực và cơ sở vật chất phục vụ 63

2.4.2.1 Nhân lực 63

2.4.2.2 Cơ sở vật chất phục vụ 67

2.4.3 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm … 68

2.4.3.1 Khả năng sản xuất trong thời gian vừa qua 68

2.4.3.1 Khả năng sản xuất trong giai đoạn 2008 - 2015 76

2.4.4 Khả năng tài chính và hiệu quả hoạt động 78

2.4.5 Hoạt động marketing 83

2.5 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc .84

2.5.1 Đánh giá chiến lược hiện tại 84

2.5.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh…………87

2.5.3 Hình thành các ý tưởng chiến lược 89

Kết luận chương 2 92

Chương 3: Hình thành chiến lược và một số giải pháp thực hiện chiến lược của quỹ BLTD giai đoạn 2008 - 2015……… 93

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 93

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 93

3.2 - Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường 94

3.3 - Phân tích danh mục vốn đầu tư 95

3.3.1 - Sử dụng ma trận BCG 95

3.3.2 - Sử dụng ma trận Mc Kinsey 96

3.3.3 - Sử dụng ma trận C Hofer 97

3.4 - Xây dựng chiến lược cạnh tranh 97

3.5 - Xây dựng chiến lược tổng quát 98

3.5.1 - Sử sụng ma trận A.D Little 98

3.5.2 - Sử dụng ma trận danh mục vốn đầu tư 98

3.5.3 - Sử dụng ma trận chiến lược chính 99

3.5.4 - Sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) 100

3.5.5 - Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 100

3.6 - Chương trình hoá chiến lược đã lựa chọn 103

3.7 - Hệ thống giải pháp chiến lược 106

3.7.1 Giải pháp về cơ cấu tổ chức 106

3.7.2 Giải pháp về nhân lực 107

3.7.2.1 Tăng cường chất lượng hoạch định chiến lược về nhân lực của cả thời kỳ chiến lược cũng như kế hoạch nhân lực hàng năm của đơn vị 107

3.7.2.2 Nâng cao sức cạnh tranh của đơn vị về nhân lực nhằm tuyển dụng và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao 107

3.7.2.3 Tăng cường đào tạo và khuyến khích học hỏi, nghiên cứu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ trong đơn vị 109

2.7.2.4 Khuyến khích và tăng cường các hoạt động nhằm nâng cao sức khoẻ và đời sống tinh thần cho cán bộ trong đơn vị 110

3.7.3 Giải pháp về marketing và công nghệ 110

3.7.5 Giải pháp về tài chính 111

3.7.6 Giải pháp về sự phối hợp các hoạt động trong đơn vị 112

3.7.6.1 Dự kiến chi lương, phụ cấp, ăn ca 112

3.7.6.2 Dự kiến nhu cầu đào tạo và chi phí đào tạo hàng năm 113

3.7.6.3 Dự kiến chi tiết các khoản chi thường xuyên 114

3.7.6.4 Cân đối nguồn chi thường xuyên với nhu cầu chi thường xuyên 114

3.7.6.5 Các giải pháp đảm bảo cân đối giữa nguồn chi thường xuyên với nhu cầu chi thường xuyên hàng năm 115

3.8 Những kiến nghị 115

Kết luận chương 3: 118

Kết luận .119

Phụ lục 122

Phụ lục số 1 Phiếu điều tra môi trường KD bên trong 122

Phụ lục số 2 Phiếu điều tra môi trường KD bên ngoài 126

Phụ lục số 3 Tổng hợp ý kiến đánh giá của các chuyên gia về môi trường KD của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 128

Tóm tắt luận văn 132

-

***-Danh môc c¸c tõ viÕt t¾t

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tóm tắt các loại hình chiến lược cấp công ty

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ về sự thống nhất của 6 chiến lược chức năng

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ về các giai đoạn của quản trị chiến lược

Sơ đồ 1.4 Mô hình hoạch định chiến lược theo phương pháp phản biện

Sơ đồ 1.5 Mô hình hoạch định chiến lược theo phương pháp biện chứng

Sơ đồ 1.6 Quy trình 9 bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 1.7 Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Sơ đồ 1.8 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp xét theo phạm vi

Sơ đồ 1.9 Môi trường cạnh tranh trong ngành

Bảng 1.10 Bảng tổng hợp đánh giá tác động của môi trường kinh doanh

Sơ đồ 1.11 Sơ đồ về ma trận SWOT

Sơ đồ 1.12 Sơ đồ xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Sơ đồ 1.13 Đường cong kinh nghiệm của chi phí kinh doanh và lợi nhuận

Sơ đồ 1.14 Mô hình vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược (ma trận BCG )

Sơ đồ 1.15 Sơ đồ lưới hoạch định chiến lược (ma trận Mc kinsey)

Sơ đồ 1.16 Mô hình ma trận C Hofer

Sơ đồ 1.17 Ma trận chiến lược cạnh tranh M Porter

Sơ đồ 1.18 Mô hình chọn lựa chiến lược theo quy mô và chu kỳ sống của SP

Sơ đồ 1.19 Ma trận hình thành chiến chiến lược cạnh tranh trên cơ sở sự nhạy cảm

về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm

Sơ đồ 1.20 Ma trận ưu thế về số lượng và quy mô của ưu thế (Boston)

chức bộ máy của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc Biểu 2.4 Một số nội dung phản ánh chất lượng nhân lực hiện tại của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc Biểu số 2.5 – Biểu so sánh thu nhập hiện tại của các đơn vị so với Quỹ

Sơ đồ 2.6 Sơ đồ mô tả tác động của yếu tố nhân lực đến hoạt động của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.7 Biểu tổng hợp kết quả thực hiện BLTD trong 6 tháng đầu năm 2008

Sơ đồ 2.8 Sơ đồ về quy trình nghiệp vụ BLTD của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.9 Biểu tổng hợp mức thực hiện BLTD tại các tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc

Biểu 2.10 Biểu tổng hợp mức thực hiện BLTD của các đơn vị trên toàn quốc

Biểu 2.11 Dự kiến biến động vốn điều lệ và số dư BLTD tối đa được phép của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 – 2015

Biểu 2.12 Khả năng sản xuất hàng năm của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.13 Biểu dự báo các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động hàng năm của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 – 2015

Biểu 2.14 Dự kiến thu chi tài chính của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.15 Biểu phân tích khoản chi thường xuyên và trích lập các quỹ của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 - 2015

Bảng 2.16 Bảng tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá tác động của môi trường kinh doanh của quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 3.1 Biểu xác định khả năng chịu đựng rủi ro của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai

đoạn 2008 - 2015

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

hàng năm của quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2008 - 2015

Biểu 3.4 Biểu dự kiến nhu cầu đào tạo và chi phí đào tạo hàng năm của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2008 - 2015

Biểu 3.5 Biểu dự kiến chi tiết các khoản chi thường xuyên của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 - 2015

Biểu 3.6 Biểu so sánh nguồn chi thường xuyên hàng năm theo cơ chế quản lý tài chính hiện tại và nhu cầu chi thường xuyên hàng năm theo mục tiêu đặt ra

-***-

LỜI MỞ ĐẦU Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn

đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh

là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất

Hiệu quả và lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn

đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh, xây dựng và phát triển thương hiệu thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có hội nhập kinh tế quốc tế với

sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ lớn mạnh, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững, lâu dài thì đòi hỏi phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh dài hạn phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh và điều kiện của doanh nghiệp, đồng thời phải quản lý, tổ chức thực hiện tốt chiến lược đó với những bước đi, giải pháp, điều chỉnh hợp

lý, khoa học, tiên tiến cho từng giai đoạn, từng hoạt động Có thể nói rằng việc xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp và quản lý,

tổ chức thực hiện tốt chiến lược đó là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết

định đến kết quả, hiệu quả và lợi nhuận kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (viết tắt là QBLTD) là một mô hình mới ở nước ta trong lĩnh vực tài chính – tín dụng, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, đảm bảo hoàn vốn và bù

đắp chi phí Đây là mô hình nửa kinh doanh, nửa sự nghiệp với mục đích tháo dỡ khó khăn về tài chính nhằm hỗ trợ thúc đẩy các doanh nghịêp nhỏ và vừa phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Kể từ khi Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 193/2001/QĐ-TTg ngày 20/12/2001 về việc ban hành quy chế thành lập và tổ chức hoạt động của quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa Đến nay(12/2007) cả nước mới chỉ có 6 tỉnh, thành phố trực thuộc TW thành lập QBLTD, trong đó QBLTD Vĩnh Phúc là đơn vị thành lập sau nhất trong số6 đơn vị

đã được thành lập ( ngày 11/5/2007) Quỹ BLTD do ủy ban nhân dân các

tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương thành lập và quản lý, hoạt động

độc lập và không có hệ thống ngành dọc từ TW xuống địa phương

Qua quá trình học tập, nghiên cứu và thực tế công tác tại QBLTD Vĩnh Phúc, tôi thấy rằng hoạt động kinh doanh tại QBLTD Vĩnh Phúc tuy đã đi vào ổn định, song còn đơn điệu, chưa phát huy hết các lợi thế, còn nhiều khó khăn cần tháo gỡ, khắc phục, chưa có định hướng và giải pháp phát triển lâu dài, bền vững trong điều kiện có nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt trong kinh doanh hiện nay Chính vì vậy, sau khi tham khảo ý kiến của Hội đồng quản lý và Ban giám đốc QBLTD Vĩnh Phúc, cũng như của giảng viên hướng dẫn, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch

định chiến lược phát triển của Quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 - 2015” làm nội

dung cho luận văn tốt nghiệp của mình

Mục đích của luận văn

Đề tài này vừa là việc vận dụng lý thuyết học tập, nghiên cứu vào thực tế để làm luận văn bảo vệ tốt nghiệp, vừa là cơ sở để tham mưu cho lãnh đạo đơn vị trong việc hoạch định chiến lược phát triển lâu dài cho QBLTD Vĩnh Phúc Tuy nhiên, do môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược

được xem là hoàn hảo

Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn là:phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp mô phỏng (dự đoán, dự báo) Dựa trên cơ sở các

số liệu thu thập thực tế và kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát, số liệu trên các báo cáo, bài viết

Phạm vi nghiên cứu

Luận văn này tập trung nghiên cứu và hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản nhất có liên quan (chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch

định chiến lược) và dùng những lý luận đó để soi rọi, phân tích thực trạng môi trường kinh doanh và hoạt động kinh doanh tại QBLTD Vĩnh Phúc, nhằm thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của đơn vị, từ đó hoạch định chiến lược phát triển và đề ra các giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của QBLTD Vĩnh Phúc trong giai

đoạn 2008-2015

Đối với một đơn vị kinh doanh, việc quan tâm tới toàn bộ quá trình quản trị chiến lược ( hoạch định, thực thi, đánh giá) là hết sức cần thiết và không được xem nhẹ bất cứ giai đoạn nào của toàn bộ quá trình Tuy nhiên, do QBLTD Vĩnh Phúc mới được thành lập, nên trong khuôn khổ luận văn này, các vấn đề về thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược sẽ chỉ được khái quát hóa mang tính hệ thống, sau đó tập trung đi sâu vào vấn đề hoạch định chiến lược trên cả phương diện lý thuyết và thực tế (nó sẽ là căn cứ, là cơ sở để Quỹ BLTD Vĩnh Phúc tiến hành công tác thực thi và đánh giá chiến lược sau này)

Ch ương 1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

kinh doanh

1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1.1 - Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một khái niệm rộng và có nhiều cách tiếp cận khác nhau:

Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Hoặc: Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách

Hoặc: Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện, cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu đó

Hoặc: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau, nhưng tóm lại , khái niệm chiến lược bao hàm các nội dung sau:

Thứ nhất: chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh

nghiệp Những mục tiêu khác nhau sẽ xác định những chiến lược kinh doanh khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Thứ hai: chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ,

đơn giản mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một

vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, kết quả, hiệu quả hành động sẽ cao hơn so với hoạt động đơn lẻ thông thường

Thứ ba: chiến lược kinh doanh cần phải phân tích, đánh giá đúng về điểm

mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong cũng như những thời cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp có hướng khắc phục được những hạn chế, phát huy nhưng ưu thế nhằm khai thác được những cơ hội và vượt qua những thách thức để đưa doanh nghiệp phát triển bền vững, lâu dài trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Thứ tư: chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng

theo từng giai đoạn với sự nỗ lực của các nguồn lực trong mỗi giai đoạn là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

1.1.1.2 - Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là định hướng phát triển dài hạn cho doanh nghiệp thông qua các mục tiêu và hướng đi được hình thành dựa trên cơ sở phân tích,

đánh giá toàn diện trên mọi lĩnh vực, yếu tố có liên quan Một chiến lược kinh doanh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu một cách đúng hướng với ít hao phí nhất về nguồn lực và thời gian Ngược lại, không có chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp không biết mình sẽ đi đến đâu trong dài hạn (kinh doanh chụp giật), hoặc có chiến lược kinh doanh nhưng xác định mục tiêu và hướng đi, cách thức đi không phù hợp sẽ không đi được đến đích hoặc đến được đích nhưng hao tốn và lãng phí thời gian, nguồn lực

- Chiến lược kinh doanh là vừa là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng vừa là sự phối hợp, liên kết các bộ phận, nguồn lực hữu hạn trong doanh nghiệp để đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận và việc sử dụng các nguồn lực cùng hướng tới mục tiêu thống nhất và có hiệu quả nhất

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở cho sự phát triển, giảm thiểu rủi ro, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc đề ra các cách thức hành

động, các quyết định, giải pháp dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá một cách toàn diện về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh trong hiện tại và cả trong dài hạn

1.1.1.3 - Nội dung của chiến lược kinh doanh

* Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt

được Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi

* Về chương trình hành động, các nhà quản trị sẽ đề ra cách thức triển khai nhằm thực hiện mục tiêu đặt ra Cơ sở để xây dựng chương trình là dựa trên các nguồn lực của doanh để giải quyết từng nhiệm vụ, từng mục tiêu con Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai

1.1.1.4 - Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp

Xét theo cấp độ xây dựng thì có ba chiến lược cơ bản sau:

a- Chiến lược công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược công ty quyết định việc doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào để mang lại lợi nhuận cao nhất hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao, …

Chiến lược công ty được chia làm các loại sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tập trung nguồn lực vào

việc phát triển một hoặc vài đơn vị kinh doanh chiến lược, lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp có nhiều ưu thế cạnh tranh

Chiến lược tăng trưởng tập trung có các hình thức thực hiện sau:

+ Thâm nhập thị trường

+ Phát triển thị trường mới

+ Phát triển sản phẩm mới

- Chiến lược tăng trưởng liên kết dọc trong cùng ngành: là chiến lược

tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền kiểm soát của một hay một vài doanh nghiệp trong các khâu của chuỗi giá trị ngành ( chuỗi giá trị ngành là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng và tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp)

Chiến lược liên kết dọc có thể thực hiện theo các phương thức sau:

+ Liên kết dọc ngược chiều: vừa là nhà sản xuất, vừa là nhà cung cấp

+ liên kết dọc xuôi chiều: vừa là nhà sản xuất, vừa là nhà tiêu thụ

+ Liên kết dọc từng phần: chỉ nắm giữ một số khâu trong chuỗi giá trị ngành + Liên kết dọc toàn phần: nắm giữ toàn bộ các khâu trong chuỗi giá trị ngành

- Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược phát triển các doanh nghiệp, lĩnh

vực kinh doanh mới trong các ngành khác

Chiến lược đa dạng hóa có thể thực hiện theo các phương thức sau:

+ Đa dạng hóa có liên quan: đầu tư vào một ngành khác có liên quan đến các hoạt động hiện tại

+ Đa dạng hóa không liên quan: đầu tư vào một ngành khác không liên quan đến các hoạt động hiện tại

- Chiến lược suy giảm: là chiến lược áp dụng đối với các sản phẩm có sự

suy thoái, vị thế cạnh tranh yếu, ngành không còn hấp dẫn Chiến lược suy giảm

có thể thực hiện theo các phương thức sau: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn, chiến lược thu hoạch và chiến lược giải thể

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tóm tắt các loại hình chiến lược cấp công ty

Các loại hình chiến lược ( đơn vị KD chiến

phí

Thu hoạch , bán

Giải thể

b- Chiến lược cạnh tranh :

Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể như thế nào Nhiệm vụ chính của chiến lược này là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

Chiến lược cạnh tranh có các phương thức sau:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: là chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược cung cấp những sản phẩm, dịch vụ

có tính độc đáo và duy nhất, nhờ đó doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm với giá cao hơn, thu được nhiều lợi nhuận hơn

- Chiến lược tập trung: là chiến lược định hướng vào một khu vực đặc biệt trong ngành có mức độ chuyên môn hóa cao (sản phẩm đặc biệt; công nghệ sản xuất riêng có, phân phối đặc biệt, )

c- Chiến lược chức năng:

Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi nó là cơ sở để huy

động các nguồn lực của doanh nghiệp hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược cạnh tranh và chiến lược công ty Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

Chiến lược chức năng bao gồm 6 loại sau: chiến lược tài chính, chiến lược con người, chiến lược công nghệ, chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược hậu cần phục vụ ( Logistic)

Sáu chiến lược chức năng trên là một thể thống nhất trong chiến lược kinh doanh Các chiến lược chức năng có mối liên hệ nhân quả tác động qua lại với nhau Mỗi chiến lược chức năng là cơ sở để thực hiện các chiến lược còn lại (sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ về sự thống nhất của 6 chiến lược chức năng

Chiến lược tài chính

Chiến lược Marketing

1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong DN

1.1.2.1- Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Hiện nay có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh như:

- Quản trị chiến lược kinh doanh là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể

đạt được mục tiêu của mình

- Quản trị chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Tuy có nhiều khái niệm, song tựu chung có thể nêu một khái niệm chung về quản trị chiến lược như sau: Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường kinh doanh hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nhiệp, đề ra các quyết định tổ chức thực hiện và đánh giá việc thực hiện các quyết định (điều chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết) nhằm đạt

được các mục tiêu trong hiện tại cũng như trong tương lai

Quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm các chức năng cơ bản của quản trị như hoạch định, thực thi (tổ chức, lãnh đạo) và đánh giá (kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh) Tuy vậy, so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh doanh có tính bao quát hơn, tính định hướng hơn và là tiền đề cho công tác quản trị doanh nghiệp

1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

- Quản trị chiến lược là hướng đi giúp doanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường Quá trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp xác

định được mình đang ở đâu (điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức), cần đi đến

đâu (mục tiêu của doanh nghiệp) và đi như thế nào để đến đích nhanh nhất (phương hướng, giải pháp, quyết định)

- Quản trị chiến lược là quá trình gắn kết những nỗ lực của mọi thành viên, mọi bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu chung Việc phổ biến chiến lược tới tất cả các thành viên và bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giúp họ thấy

được bức tranh của doanh nghiệp trong tương lai và thấy mình có vai trò, lợi ích như thế nào trong bức tranh tổng thể đó, từ đó khuyến khích, động viên đựơc họ phát huy khả năng và nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp, hơn nữa sự nỗ lực của cả một tập thể trong sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng đã định trước sẽ và trở thành sự cộng hưởng đem lại sức mạnh to lớn cho doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể tập trung đối phó, thích ứng với những biến động trong dài hạn Quá trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn thay vì bị động trong việc đối phó với những biến động trong môi trường kinh doanh Hơn thế, nó còn giúp doanh nghiệp không những chỉ thích ứng mà còn có thể cải tạo, tác động đến môi trường kinh doanh theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Thông qua tầm nhìn xa và dự báo trước những xu hướng, thay đổi của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược sẽ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội chứ không phải là những thách thức

Với vai trò của mình, quản trị chiến lược đem lại những lợi ích như sau:

+ Giúp doanh nghiệp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

+ Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn, thách thức của công tác quản trị + Đưa ra đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển + Giúp giảm thiểu tối đa các rủi ro (lường trước những khó khăn, thách thức) + Giúp cho việc đề ra các mục tiêu trở nên có căn cứ và phù hợp hơn (thông qua phân tích đánh giá thực trạng, môi trường và hoạt động dự báo)

+ Giúp cho việc phân bổ nguồn lực và thời gian tốt hơn để phục vụ cho các cơ hội, mục tiêu (thông qua sự phân bổ cân đối và sự phối hợp trong tổ chức thực hiện) + Cho phép giảm thiểu chi phí về thời gian và nguồn lực cho việc thích ứng hoặc tác động tới sự thay đổi của môi trường kinh doanh (thông qua việc lường trước được và một sự chuẩn bị đối phó một cách tương đối về những biến động) + Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ, phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân của doanh nghiệp trong việc giải quyết những vấn đề chung

+ Tạo ra sự thấu hiểu, sự nỗ lực của các cá nhân, bộ phận đơn lẻ và kết hợp chúng thành sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp

+ Là cơ sở để phân công nhiệm vụ và làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân,

bộ phận trong doanh nghiệp

+ Khuyến khích hình thành những suy nghĩ, giải pháp tiến bộ thông qua sự thấu hiểu và tầm nhìn xa

+ Khuyến khích thái độ và suy nghĩ tích cực đối với sự thay đổi, từ đó sản sinh ra sự điều chỉnh phù hợp (nhìn nhận sự thay đổi mang tính thời cơ hơn là thách thức)

+ Là cơ sở để xây dựng quy trình hoạt động cũng như đánh giá kết quả thực hiện của từng hoạt động cũng như của cả doanh nghiệp hay của mỗi cá nhân, bộ phận

1.1.2.3 - Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh

a- Công tác hoạch định chiến lược

Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu, xác lập phương hướng, phương tiện, nguồn lực và cách thức cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì

- Những điểm cần lưu ý trong hoạch định:

+ Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ khoa học và thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp

+ Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp

+ Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch và định hướng cho các hành động của doanh nghiệp

- Các bước công việc trong công tác hoạch định chiến lược gồm:

+ Xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

+ Nghiên cứu và đánh giá môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

+ Đề ra mục tiêu dài hạn, xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp và đề ra các giải pháp chiến lược

b- Công tác thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là việc chuyển các ý nghĩ (tư duy) chiến lược đã được hoạch định sang các hành động chiến lược Đó là một quá trình căn cứ vào cấu trúc tổ chức và định hướng chiến lược của doanh nghiệp để đề ra các quyết định

quản trị nhằm biến những chiến lược đã được lựa chọn thành những hành động và kết quả cụ thể Tuy nhiên, do chiến lược chỉ mang tính định hướng, nên khi khai triển thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữa chiến lược định trước và chiến lược

do cơ hội kinh doanh mang lại, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu khởi phát Các bước công việc trong thực thi chiến lược gồm :

- Đề ra các mục tiêu thường niên, ngắn hạn

- Đề ra chính sách và phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận

- Tổ chức phân bổ các nguồn lực

c- Công tác đánh giá chiến lược

Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của công việc, so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu mong muốn Các bước trong đánh giá chiến lược gồm:

- Đánh giá lại những yếu tố tác động tới doanh nghiệp ( môi trường bên trong, môi trường bên ngoài)

- Đánh giá mức độ thực hiện chiến lược

- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ về các giai đoạn của quản trị chiến lược

Giai đoạn Các hoạt động

Đánh giá môi trường bên trong bên ngoài

Đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn c/lược

Thực thi

chiến lược

(2)

X/ định mục tiêu thường niên

Đề ra chính sách và phân công nhiệm vụ

Phân bổ các nguồn lực

Đ/giá mức độ thực hiện chiến lược

Thực hiện các

điều chỉnh cần thiết

1.2- hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1-Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như:

"Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt

được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” [8, tr6]

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” [7, tr4]

Hoặc: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình trong đó người ta phát triển một chiến lược để đạt những mục đích cụ thể” [3, tr8]

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm khác nhau về khái niệm hoạch

định chiến lược, nhưng nhìn chung nó được hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp (tầm nhìn) và đề ra phương hướng, phương pháp, cách thức

được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1-Mục đích dài hạn: công tác hoạch định chiến lược kinh doanh hướng

cho doanh nghiệp đến một tương lai phát triển lâu dài và bền vững

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng mục tiêu và phương hướng trong một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh là sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất

1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn: hoạch định chiến lược kinh doanh cho phép

các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Thực hiện mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng Do vậy mục

đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.3 - Căn cứ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp: chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp là nền tảng và sự khởi đầu cho cơ cấu quản trị, các hoạt động kinh doanh, kế hoạch và các bước công việc Không căn cứ vào chức năng, nhiệm

vụ thì việc hoạch định chiến lược rất dễ chệch hướng và mọi công việc tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa Đặc biệt, đối với các đơn vị mới được thành lập, thì chức năng nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp

- Căn cứ vào chủ trương, định hướng của Đảng, chính sách kinh tế vĩ mô, pháp luật của Nhà nước và những luật, thông lệ trong quan hệ kinh tế quốc tế có liên quan Những căn cứ này chính là hành lang pháp lý trong hoạt động của doanh nghiệp mà một chiến lược kinh doanh cần phải quan tâm, nghiên cứu và vận dụng trong việc đề ra các mục tiêu, hoạt động của doanh nghiệp

- Căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá khả năng đáp ứng của các nguồn lực (môi trường bên trong): đây là cơ sở để doanh nghiệp xác định được những

điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó có phương án phát huy, khắc phục và phân

bổ nguồn lực đảm bảo phù hợp với mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Nguồn lực không đủ để đáp ứng cho mục tiêu sẽ làm cho việc thực hiện mục tiêu trở nên khó khăn thậm trí là không khả thi Ngược lại, nguồn lực dư thừa để đáp ứng mục tiêu

sẽ làm cho việc khai thác nguồn lực lãng phí, kém hiệu quả

- Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá, dự báo các yếu tố tác động từ bên ngoài (môi trường bên ngoài) Đây là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá, lường trước những khó khăn, thuận lợi của môi trường bên ngoài, từ đó thấy được những thách thức và cơ hội nhằm hoạch định phương hướng, cách thức đảm bảo vượt qua được những thách thức và nắm bắt được những cơ hội

Mặc dù được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học và toàn diện như đã nêu trên, song chiến lược kinh doanh không phải là bất biến vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi và khó lường trước Chính vì vậy, trong quá trình tổ chức thực hiện, chiến lược kinh doanh cần luôn được đánh giá, điều chỉnh và hoàn thiện cho phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

1.2.4 – Nguyên tắc trong hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.4.1 – Nguyên tắc cân đối: là việc đảm bảo các quan hệ tỷ lệ nhất định

giữa các khâu, các bộ phận, các giai đoạn, các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Nguyên tắc cân đối được biểu hiện ở các hình thức sau:

- Cân đối chung: là sự cân đối tổng quát trong suốt quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Cân đối chung được biểu hiện thông qua cân

đối giữa mục tiêu và giải pháp, cân đối giữa thị trường và năng lực của doanh nghiệp, cân đối giữa các nguồn lực của doanh nghiệp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

- Cân đối về thời gian: là sự cân đối xét theo tiến trình thời gian của chiến lược Cân đối về thời gian được biểu hiện thông qua cân đối giữa chiến lược và chiến thuật (mục tiêu và giải pháp chiến thuật phải phù hợp với mục tiêu và giải pháp chiến lược), cân đối giữa dài hạn và ngắn hạn (mục tiêu và giải pháp ngắn hạn phải cân đối và nhằm thực hiện mục tiêu và giải pháp dài hạn)

- Cân đối về không gian: là sự cân đối phản ánh mối quan hệ tỷ lệ cần thiết giữa các cấp, các bộ phận, cũng như các quá trình

* Nguyên tắc cân đối được thực hiện bằng các phương pháp sau:

- Cân đối tĩnh: là cân đối bất biến, không tính đến các thay đổi có thể xảy ra của môi trường kinh doanh (phù hợp với cân đối ngắn hạn)

- Cân đối động: là cân đối có tính đến những thay đổi có thể xảy ra của môi trường kinh doanh (phù hợp với cân đối chiến lược dài hạn)

* Nguyên tắc cân đối được vận dụng khác nhau trong cân đối chiến lược và cân đối chiến thuật như sau:

- Trong chiến lược, cân đối được thực hiện theo các thế mạnh của doanh nghiệp Sở dĩ như vậy là do những đặc điểm sau của chiến lược:

+ Chiến lược có tính tấn công nên cần sử dụng thế mạnh để dành ưu thế

+ Chiến lược có tính chất dài hạn nên đủ thời gian để khắc phục những

điểm yếu

- Trong chiến thuật, cân đối được thực hiện theo yếu tố yếu nhất của doanh nghiệp Sở dĩ như vậy là do chiến thuật được thực hiện trong ngắn hạn và trong thời gian ngắn, doanh nghiệp chưa thể cải thiện được tình hình ở những lĩnh vực yếu của mình

1.2.4.2 Nguyên tắc linh hoạt: là sự đảm bảo tính linh hoạt trong suốt quá

trình hoạch định cũng như thực hiện chiến lược Biểu hiện của tinh linh hoạt phải

được thể hiện cả trong nhận thức (phải coi tính thay đổi của môi trường kinh doanh

là tất yếu) và cả trong hành động (vừa lường trước được những thay đổi, vừa sẵn sàng thay đổi chiến lược, chiến thuật, giải pháp cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh)

* Thứ hai: phương pháp thẩm tra biện chứng

Sơ đồ 1.5 Mô hình hoạch định chiến lược theo phương pháp biện chứng

Các chuyên gia và hai bộ phận tranh luận

Lựa chọn một phương án tốt nhất hoặc xây dựng phương án mới trên cơ sở những điểm mạnh của các phương án đã được xét

nhược điểm của từng phương án để lựa chọn phương án tốt nhất hoặc làm cơ sở để xây dựng phương án tối ưu

1.2.5.2 Phương pháp cụ thể:

* Thứ nhất: phương pháp từ trên xuống

Đặc trưng của phương pháp này là chiến lược được xây dựng từ cấp cao nhất xuống đến cấp thấp nhất, cấp dưới dựa vào các mục tiêu và giải pháp chiến lược của cấp trên để xây dựng chiến lược cho mình

Phương pháp này có ưu điểm là đảm bảo tính thống nhất của chiến lược cấp trên và chiến lược cấp dưới Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là có thể dẫn đến việc thiếu thông tin từ cấp dưới khi hoạch định chiến lược ở cấp trên làm cho chất lượng chiến lược thấp

* Thứ ba: Phương pháp hai chiều

Đặc trưng của phương pháp này là quá trình hoạch định chiến lược được tiến hành vừa từ trên xuống và vừa từ dưới lên (có trao đổi thông tin theo yêu cầu)

Phương pháp này có ưu điểm là đảm bảo về thông tin giữa các cấp và giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa chiến lược của các cấp Tuy nhiên nhược

điểm của phương pháp này là chi phí và thời gian cho công tác hoạch định chiến lược lớn

1.2.6 Các bước tiến hành và nội dung của từng bước trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả

quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Thực chất khác biệt

về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược:

* Thứ nhất: quy trình 9 bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 1.6 Quy trình 9 bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Bước 1: Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, trong đó trọng

tâm là xác định rõ doanh nghiệp đại diện lợi ích cho ai, phạm vi hoạt động, lĩnh vực hoạt động, mục đích hoạt động và chiết lý kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó

cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Cần nhận thức các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đo lường mức cường độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng

Bước 3: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh

doanh bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xác định các cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh

Bước 4: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng môi trường bên trong của

doanh nghiệp (công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính, hệ thống marketing, tình hình sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển, hoạt động phối hợp)

Bước 5: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường bên

trong của doanh nghiệp (xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp )

Bước 6: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, … của lãnh đạo

doanh nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao )

Bước 7: Hình thành một ( hay nhiều ) phương án chiến lược

Bước 8: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên

Bước 9: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác

trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

* Thứ hai: quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình

ảnh cạnh tranh, …

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,…

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWOT, ma trận BCG,…

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

Sơ đồ 1.7 Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống thông tin phục vụ xây dựng chiến lược

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài ( EFE )

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

đánh giá hoạt

động

Ma trận Boston( BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài ( IE )

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.2.6.1 - Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Chức năng nhiệm vụ chỉ ra rằng tại sao doanh nghiệp lại tồn tại và tồn tại vì cái gì, nó đại diện vì lợi ích của ai Nó cũng chỉ ra sự khác biệt giữa tổ chức này với

tổ chức khác Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo rõ ràng, đầy đủ,

rễ hiểu và chỉ rõ phạm vi hoạt động, lĩnh vực hoạt động, mục đích hoạt động để mọi

thành viên có thể chia sẻ trong nhận thức và trong thực hiện, đồng thời cũng đảm bảo cho những đối tác có liên quan nắm bắt những nét cơ bản về doanh nghiệp

1.2.6.2 - Phân tích môi trường kinh doanh

"Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động, tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp

đến hoạt động của doanh nghiệp", [1, tr 27]

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác

động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng ta có thể hiểu

được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở, tại

đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác

động chi phối của môi trường bên ngoài Khi hiểu rõ và nắm bắt chắc chắn những

đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ có giải pháp để phát huy những thuận lợi, khai thác những thời cơ, đồng thời khắc phục

được những khó khăn, vượt qua những thách thức Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì việc nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp, chúng ta cần phải xem xét các quan điểm về môi trường kinh doanh

* Môi trường với quan điểm là thông tin và những biến đổi: nắm bắt được

thông tin và dự báo được những biến đổi của môi trường kinh doanh để có những quyết định phù hợp nhằm biến những thông tin và sự thay đổi của môi trường thành những lợi thế của doanh ngiệp là một trong những chìa khóa dẫn đến thành công cho doanh nghiệp

* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: trong cách

tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các

đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm Các nguồn lực có đặc điểm chung là sự hữu hạn, trong khi đó sự cạnh tranh khai thác các nguồn lực ngày càng trở nên gay gắt Các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó thông qua việc theo dõi môi trường và ra các quyết định đúng đắn

* Môi trường với quan điểm là nơi phát sinh những khó khăn, thách thức:

những khó khăn, thách thức từ môi trường đưa đến cho doanh nghiệp là tất yếu khách quan, vì vậy doanh nghiệp phải sẵn sàng đối mặt với chúng và vượt qua chứ không thể né tránh Do đó, việc lường trước và đánh giá được mức độ, xu hướng của những khó khăn thách thức để có giải pháp chống đỡ một cách chủ động, hữu hiệu là việc làm cần thiết của các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Xét theo pham vi, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trường bên ngoài (môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô, môi trường ngành) và môi trường bên trong Môi trường kinh doanh bao bọc doanh nghiệp theo sơ đồ 1.8 dưới đây

Sơ đồ 1.8 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp xét theo phạm vi

a- Phân tích đánh giá và dự báo môi trường bên ngoài

a.1 - Môi trường quốc tế

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm

ăn kinh tế với nước đó theo hướng tích cực hoặc tiêu cực

Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh tế quốc dân (vĩ mô)

Môi trường ngành Doanh nghiệp (môi trường bên trong)

* ảnh hưởng của luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh không chỉ đối với các doanh nghiệp của nước đó mà còn cả với các doanh nghiệp nước ngoài có quan hệ kinh tế liên quan

Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/ AFFTA, tham gia WTO Vì vậy hệ thống luật pháp và các quan hệ kinh tế quốc tế của quốc gia nói chung và hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt nam nói riêng cũng phải tuân thủ hoặc chịu ảnh hưởng của luật pháp và các thông lệ quốc tế cũng như các thỏa thuận song phương, đa phương đã ký kết Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam

* ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế như mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới, khủng hoảng kinh tế, tiền tệ của khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế, … đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới

* ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Khoa học - Kỹ thuật - Công nghệ tác động trực tiếp đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ việc sử dụng các yếu tố đầu vào đến năng suất , chất lượng, giá thành,… Vì vậy, khoa học – kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

Trong bối cảnh khoa học – kỹ thuật – công nghệ trên thế giới đã có những tiến bộ vượt bậc (công nghệ thông tin, vật liệu mới, công nghệ gen ) cùng với xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới hiện nay thì hoạt động chuyển giao công nghệ là một tất yếu Chính vì vậy, nhân tố công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh luôn phải là các doanh nghiệp có khả năng làm chủ công nghệ cao (nghiên cứu phát triển hoặc tiếp thu và sử dụng)

* ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội của các quốc gia

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Bản sắc văn hoá dân tộc của một quốc gia ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ kinh tế với quốc gia đó (văn hoá dân tộc ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, người tiêu dùng… của nước sở tại) Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi

a.2 - Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố của quốc gia ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp chỉ nắm bắt mà khó có thể kiểm soát được Những yếu tố này có thể tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp Các yếu tố của môi trừơng vĩ mô tác động đến doanh nghiệp là:

* Môi trường chính trị pháp luật

Các điều luật, các chính sách, các quy định của nhà nước có liên quan rất nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đây là hành lang pháp

lý để doanh nghiệp hoạt động Vì vậy khi mới thành lập cũng như trong quá trình hoạt động, đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến môi trường này trước tiên Những sự thay đổi của môi trường pháp luật rất có thể làm biến đổi những luật chơi,

đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp không chỉ cần hiểu rõ các quy định pháp lý có liên quan mà còn phải nắm bắt những thông tin về những thay đổi, điều chỉnh trong lĩnh vực này

* Môi trường kinh tế

Sự vận động của nền kinh tế vĩ mô ảnh hưởng rất lớn đến việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Mọi hoạt động kinh tế và các số liệu thống kê của nền kinh tế vĩ mô như: tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng các nghành sản xuất kinh doanh, lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, thu nhập và chi tiêu của người dân, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động, là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định chiến lược, sách lược của mình Khi xem xét đến yếu tố kinh tế vĩ mô, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo, đồng thời cần xem sự tác động của nó như thế nào tới doanh nghiệp

* Môi trường dân số và lao động

Môi trường dân số và lao động mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục, mật độ dân cư, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng

xu thế thay đổi và tác động của môi trường dân số và lao động đến doanh nghiệp (là nơi cung cấp lao động và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp) Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng và lao động hiện tại cũng như tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các thông tin này sẽ giúp các nhà quản trị biết được nhiều cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

* Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi vùng miềm, địa phương Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách sống, phong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình

mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu

kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh

được những hoạt động không phù hợp làm giảm uy tín của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội cũng là những căn cứ cần thiết để doanh nghiệp xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

* Môi trường công nghệ

Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao

động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng mới, độc

đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội theo hướng làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó Trong điều kiện ở Việt Nam, khi mà chúng ta còn hạn chế về trình độ và kinh phí để nghiên cứu, phát triển các công nghệ cao, công nghệ mới hiện đại thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến việc nâng cao trình độ công nghệ thông qua các hoạt động chuyển giao bằng nhiều hình thức (mua lại, liên doanh, liên kết ) và đào tạo đội ngũ nhân lực có đủ trình độ để đánh giá cũng như sử dụng công nghệ cao Điều đó cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải thường

xuyên nắm bắt những thông tin về tiến bộ khoa học công nghệ có liên quan và

đánh giá, dự báo được sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh tranh, từ đó có các giải pháp chủ động thích ứng với sự phát triển của khoa học - công nghệ

a.3- Môi trường cạnh tranh trong ngành

Một ngành kinh doanh có thể hiểu là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành thị trường và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm(đầu ra) Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môi trường ngành là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng được thể hiện qua sơ đồ 1.9 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh trong nghành gồm:

* Thị trường khách hàng

Thị trường khách hàng là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp Đó là những người có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp Đối với doanh nghiệp không chỉ cần quan tâm, nghiên cứu đối với khách hàng hiện tại mà còn phải tính đến khách hàng tiềm năng, không chỉ quan tâm đến khách hàng là người tiêu dùng mà còn phải quan tâm đến khách hàng là các doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp phải luôn tâm niệm rằng khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, sự thành công, thắng lợi của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như: thị phần, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới, doanh thu, lợi nhuận, …

Khi nghiên cứu về khách hàng, doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố sau:

- Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ hiện tại và xu hướng trong tương lai Đây là yếu tố vừa tác động đến việc nghiên cứu, quyết định mức độ cung của doanh nghiệp, vừa tác động đến mức độ cạnh tranh trong cùng ngành

- Thị hiếu và các yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng, tính nhạy cảm về giá cả cũng như xu hướng thay đổi thị hiếu trong dài hạn Đây là các yếu

tố ảnh hưởng đến việc nghiên cứu và quyết định của doanh nghiệp về thiết kế chủng loại, mẫu mã, giá bán sao cho đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng,

từ đó dành ưu thế cạnh tranh, doanh thu và lợi nhuận

- Số lượng hàng hóa được mua bởi từng khách hàng (khi mua với khối lượng lớn khách hàng có thể ép giảm giá bán)

- Tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua (chi phí càng lớn thì sức ép giảm giá càng tăng)

- Tính chuẩn và khác biệt hóa của sản phẩm (hàng hóa càng có độ chuẩn hay tính khác biệt hóa cao thì sức ép giảm giá càng ít)

- Chi phí cho việc chuyển đổi nơi mua hàng của người mua (Chi phí chuyển

đổi càng lớn thì sức ép giảm giá càng giảm)

- Khả năng kiếm lợi nhuận của người mua (khả năng sinh lời càng cao thì sức ép giảm giá càng giảm)

- Khả năng tự sản xuất của người mua (khả năng tự sản xuất càng cao thì sức ép giảm giá càng nhiều)

- Tầm quan trọng của sản phẩm đối với người mua (tầm quan trọng càng lớn thì sức ép giảm giá càng nhỏ)

* Thị trường các nhà cung ứng

Các nhà cung ứng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới đầu vào của doanh nghiệp (bao gồm nhà cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, nhà cung cấp vốn, nhà cung cấp lao động, )

Đánh giá về thị trường đầu vào giúp doanh nghiệp có những quyết định lựa chọn nhà cung cấp thích hợp Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp đảm bảo được yêu cầu của đầu vào và tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống có uy tín, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn, … Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp lựa chọn được chất lượng, cũng như giá cả của các yếy tố

đầu vào Do vậy, doanh nghiệp cần hết sức quan tâm, nghiên cứu thị trường này theo hướng đánh giá về:

- Mức độ độc quyền, mức độ cạnh tranh (số lượng nhà cung cấp càng nhiều thì sức ép tăng giá càng ít)

- Mức độ điều tiết của Nhà nước, mức độ ổn định của thị trường đầu vào (thị trường càng ổn định thì sức ép tăng giá càng ít)

- Tầm quan trọng của yếu tố đầu vào, tính chất thay thế của yếu tố đầu vào (yếu tố đầu vào càng quan trọng thì sức ép tăng giá càng nhiều)

- Khả năng của các nhà cung cấp và mức độ quan trọng của doanh nghiệp

đối với nhà cung cấp (tầm quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung ứng càng cao thì sức ép tăng giá càng thấp)

- Xu hướng phát triển của thị trường đầu vào,

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

Đây là mối lo lắng thường trực không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào Với một ngành kinh doanh, thường không chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng kinh doanh trong cùng khu vực thị trường Một điều tất yếu của các doanh nghiệp có chung thị trường (đặc biệt là cùng thị trường bộ phận) và chung sản phẩm dịch vụ cung cấp là sự cạnh tranh để giành giật lao động, nguồn tiền vốn, công nghệ, các yếu tố đầu vào khác và đặc biệt là giành giật khách hàng Để có chiến lược cạnh tranh hợp lý và dành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh thì trước hết doanh nghiệp cần phải hiểu về các đối thủ và trả lời được các câu hỏi sau:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh và mức độ tăng trưởng của ngành?

- Mức chi sản xuất của các đối thủ?

- Tiềm năng về tài chính và công nghệ của các đối thủ trong việc thực hiện khác biệt hóa và chuyển hướng kinh doanh như thế nào?

- Năng lực sản xuất kinh doanh, tính chất đa dạng hóa sản của họ ra sao?

- Mức độ kỳ vọng vào sự phát triển và chiến lược phát triển của họ như thế nào?

- Sự tồn tại của các rào cản rời bỏ ngành là gì, ?

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế

Trong bối cảnh kỹ thuật - công nghệ ngày càng phát triển sẽ càng tăng khả năng tạo ra nhiều loại sản phẩm mới thay thế và làm tăng sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng và làm giảm sút hiệu quả của doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi được với những sản phẩm thay thế đó Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải nghiên cứu các đặc điểm và xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ và thực hiện các giải pháp đồng

bộ khác để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những sự khác biệt hóa của sản phẩm để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới,

* Sức ép từ phía các doanh nghiệp sẽ ra nhập ngành ( đối thủ tiềm ẩn)

Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận

đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút thêm các đối thủ sẽ ra nhập ngành và làm gia tăng mức cạnh tranh trong ngành đó (mức độ ảnh hưởng của các doanh nghiệp mới ra nhập ngành phụ thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó) Các yếu tố sau sẽ ảnh hưởng đến mức độ ra nhập ngành của các đối thủ mới:

- Rào cản ra nhập ngành (các chính sách vĩ mô của Nhà nước, chi phí ra nhập, công nghệ, mối liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành, )

- Sự khác biệt hóa của sản phẩm

- Yêu cầu về vốn khi tham gia ngành, chi phí chuyển đổi, chi phí thiết lập, tiếp cận mạng lưới phân phối,

Việc đánh giá được xu hướng ra nhập nghành của những doanh nghiệp mới cũng như ảnh hưởng của nó đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có các giải pháp chống chọi thích hợp đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mình

Sơ đồ 1.9 Môi trường cạnh tranh trong ngành

Nguy cơ có thêm các đối thủ cạnh tranh mới

ép tăng giá ép giảm giá

Nguy cơ giảm sút thị trường bởi các sản phẩm thay thế

b –Phân tích, đánh giá môi trường bên trong cuả doanh nghiệp

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên khả năng có thể khai thác các nguồn lực của mình Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh và sự khác biệt với các doanh nghiệp khác Các

Các đối thủ tiềm ẩn

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành

Nhà cung

cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn và không phải lúc nào cũng cân bằng

Điều mấu khi hoạch định chiến lược kinh doanh là các nhà quản trị phải phân tích,

đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nguồn lực tương ứng với từng chiến lược lựa chọn, từ đó có các chiến lược chức năng đối với từng nguồn lực theo hướng phát huy, khai thác những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu đảm bảo khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực phục vụ cho chiến lược tổng thể

b.1 - Phân tích cơ cấu tổ chức và các chính sách vận hành tổ chức

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận chức năng khác nhau, được giao những nhiệm vụ nhất định có mối quan hệ phối hợp và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Hoạt động quản trị doanh nghiệp muốn có chất lượng và hiệu quả, trước hết

đòi hỏi doanh nghiệp phải có cơ cấu tổ chức tốt và các chính sách, cơ chế vận hành

tổ chức tốt Khi hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trên các mặt sau:

- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

- Chính sách, cơ chế vận hành của tổ chức có phục vụ tốt cho hoạt động hay không?

- Khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức và các cơ chế chính sách vận hành trước những biến động của môi trường kinh doanh

- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức như: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định, tốc độ và chất lượng thực hiện các quyết định, chi phí vận hành cơ cấu tổ chức,

b.2 - Phân tích về nhân lực và điều kiện vật chất – kỹ thuật phục vụ lao

động của doanh nghiệp

Nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ lực lượng lao động trong doanh nghiệp bao gồm lực lượng quản trị các cấp, lược lượng nghiên cứu, lực lượng lao

động trực tiếp Hiện nay, nhân lực được coi là yếu tố hàng đầu và quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Mức độ tác động của nguồn nhân lực đến hoạt

động của doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực và các điều kiện vật chất – kỹ thuật phục vụ lao động cũng như chính sách đãi ngộ, chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc của doanh nghiệp Khi hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần phân tích và đánh giá yếu tố nhân lực trên các mặt sau: