Hoạch định chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại công ty bảo hiểm ngân hàng BIDV BIC

Từ thực trạng về hoạt động của Tổng công ty bảo hiểm BIDV, tác giả đưa ra những nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trình phát triển của BIC trong thời gia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGHIỆP

VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NGÂN HÀNG BIDV (BIC)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

Hà Nội – Năm 2013

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 3

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 3 2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3 3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH 6

1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 6

1.1.2 Tầm quan trọng của viêc xây dựng chiến lược 6

1.1.3 Phân loại chiến lược-Các cấp chiến lược của doanh nghiệp và mô hình quản trị chiến lược tổng quát 7

1.1.3.1 Cấp công ty……… 7

1.1.3.2 Cấp SBU……… 7

1.1.3.3 Cấp tác nghiệp hoặc chức năng……… 8

1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 9

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức……… 10

1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh………

10 1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe dọa chủ yếu………

10 1.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhân diện các điểm mạnh, điểm yếu……… 12

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn……… 13

1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược……… 14

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 14

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dưng chiến lược……… 14

1.4 Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm 28

1.4.1 Nguồn gốc, lịch sử hình thành và phát triển của Bảo hiểm 28

1.4.2 Khái niệm hoạt động kinh doanh bảo hiểm 29

1.4.3 Vai trò, lợi ích của bảo hiểm 30

1.4.4 Tổng quan về ngành bảo hiểm ở Việt Nam 31

1.4.5 Tổng quan thị trường bảo hiểm phi hàng hải năm 2012 32

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIC) GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2018 35

2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty bảo hiểm BIDV 35

2.1.1 Tầm nhìn 36

2.1.2 Sứ mệnh 36

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 37

2.1.5 Danh sách Công ty con 41

2.1.6 Kết quả hoạt động BIC 41

2.1.6.1 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm……… 41

2.1.6.2 Bảo hiểm Phi hàng hải……… 42

2.2 Bảo hiểm Phi hàng hải-đặc điểm chung và đặc thù bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC 44

2.3 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược 45

2.3.1 Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài 45

2.3.1.1 Yếu tố về môi trường vĩ mô……… 45

2.3.1.2 Các yếu tố về môi trường vi mô……… 53

2.3.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… …………75

2.3.2.1 Hoạt động quản trị……… 80

2.3.2.2 Hoạt động Marketing……… 82

2.3.2.3 Tình hình tài chính……… 84

2.3.2.4 Hoạt động đầu tư vốn và liên doanh……… 85

2.3.2.5 Ma trân đánh giá các yếu tố nội bô (IFE)……… 89

CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIC ĐẾN NĂM 2018 96

3.1 Phương hướng hoạt động của BIC đển năm 2018 96

3.1.1 Cơ sở để xác lập phương hướng hoạt động của BIC 96

3.1.2 Phương hướng hoạt động của BIC đển năm 2015 96

3.2 Đề xuất chiến lược phát triển BIC đến năm 2018………

100 3.2.1 Ma trận SWOT của BIC………

100 3.2.2 Ma trận chiến lược chính 102

3.2.3 Phân tích các chiến lược đề xuất của BIC đến năm 2018 104

3.2.4 Lựa chọn các chiến lươc của BIC đến năm 2018……… 107

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của BIC đến năm 2018 114

3.3.1 Giải pháp tái cơ cấu các nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm 114

3.3.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vu khách hàng 115

3.3.3 Giải pháp về mở rộng hê thống kênh phân phối 116

3.3.4 Giải pháp xây dựng thương hiệu nổi tiếng và quảng bá hình ảnh của BIC 118

3.3.5 Giải pháp về tái cấu trúc cơ cấu phòng Ban để nâng cao năng lưc kinh doanh 119

3.3.6 Giải pháp về công tác quản tri nguồn nhân lực và thu hút nhân tài của BIC 121

3.3.7 Giải pháp về công nghệ thông tin 123

3.3.8 Giải pháp mở rộng hoạt động đầu tư tài chính 123

3.4 Một số kiến nghị 124

3.4.1 Về phía Nhà nước, Bộ Tài chính Việt Nam 124

3.4.2 Về phía Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam 124

3.4.3 Về phía BIC 125

KẾT LUẬN 126  

PHẦN MỞ ĐẦU

Bảo hiểm Việt Nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới, ngành bảo hiểm mới thực sự đóng góp vào nền kinh tế từ những năm 1990, cho dù công ty bảo hiểm đầu tiên hoạt động từ khá lâu Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng Đặc biệt là với

xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được cấp bảo hiểm xuyên biên giới, vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gay gắt hơn, nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam Tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam Sau hơn 7 năm hoạt động

từ khi mua lại phần vốn từ liên doanh bảo hiểm QBE-BIDV, BIC đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam luôn tăng trưởng và luôn là doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất trên thị trường bảo hiểm Tuy nhiên, năm 2012 và những tháng đầu năm 2013, tình hình kinh doanh của BIC gặp một số khó khăn trong tăng trưởng doanh thu và giữ thị phần Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, BIC phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và đạt hiệu quả bền vững Đặc biệt BIC còn có vai trò rất quan trọng trong các công ty thành viên của BIDV, BIDV đã hy vọng BIC sẽ trở thành một trong những trụ cột trong tập đoàn, đóng vai trò chủ đạo trong các trụ cột của hoạt động Ngân hàng, bảo hiểm, tài chính

Sự phát triển bền vững của BIC là phù hợp với định hướng của chính phủ trong phát triển ngành bảo hiểm, của tất cả nhân viên BIC Tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác định mục tiêu kinh doanh, định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công ty bảo hiểm BIDV Do đó, tôi chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NGÂN HÀNG BIDV (BIC) ĐẾN NĂM 2018” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc

sĩ Quản trị kinh doanh

Môi trường kinh doanh của BIC đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài Việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được những

mục tiêu sau:

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích những căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của BIC

- Xây dựng chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC đến năm 2018

- Đề xuất chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại BIC đến năm 2018 và các giải pháp thực hiện chiến lược

Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu nghiên cứu các hoạt động trong Tổng công ty bảo hiểm BIC, thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm cũng như các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Để thực hiện đề tài này, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như: Tổng công ty Bảo hiểm BIDV, Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam), Tổng Công ty Bảo hiểm dầu khí Việt Nam (PVI), Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO), Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, các báo, tạp chí chuyên ngành và internet liên quan đến bảo hiểm

Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn được vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lược của các công ty bảo hiểm

Từ thực trạng về hoạt động của Tổng công ty bảo hiểm BIDV, tác giả đưa ra những nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trình phát triển của BIC trong thời gian qua

Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển nghiệp vụ bảo hiểm Phi hàng hải tại Tổng công ty bảo hiểm BIC trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển phù hợp và đặc thù hiện nay

Nội dung chính của đề tài

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ bảo hiểm Phi hàng hải của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) giai đoạn đến năm 2018

Chương III: Chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo hiểm Phi hàng hải tại Tổng công

ty bảo hiểm ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đến năm 2018

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể, dài hạn để phát triển doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội, khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra

Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về

quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài

hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này [1]

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ [2]

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan [3]

Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt Nếu không có chiến lược đúng đắn, kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường Vì vậy việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp

1.1.2 Tầm quan trọng của viêc xây dựng chiến lược

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy

1 Chandler, A (1962) Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Enterprise Cambridge, Massachusettes MIT Press.

2 Quinn, J.B (1980) Strategy for Change : Logical incrementalism Homewood Illinois Irwin

3 Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporation Strategy, 5 th Ed Prentice Hall Europe.

sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh góp phẩn nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đẩu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phẩn lớn các sai lẩm trong đẩu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc

có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.1.3 Phân loại chiến lược-Các cấp chiến lược của doanh nghiệp và mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này

1.1.3.1 Cấp công ty

Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển công ty

1.1.3.2 Cấp SBU

SBU (Strategic Business Unit - đơn vị kinh doanh chiến lược), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau:

Có sứ mệnh kinh doanh riêng

Độc lập với các SBU khác

Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan

Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty

Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.1.3.3 Cấp tác nghiệp hoặc chức năng

Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực) Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau Trong khi đó ở các Tổng công ty với cấu trúc tổ chức phức tạp và nhiều cấp bậc hơn thì thuật ngữ "chiến lược công ty" và

"kế hoạch chiến lược công ty" thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất, đó là Tổng công ty Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược được thể hiện theo trật tự sau (hình 1.1)

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Thế Giới-Nguyễn Thanh Liêm, 2009, Quản trị chiến lược, NXB Thống

kê)

Trong hệ thống này, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ chiến lược cần được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một

kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua

Theo chiều ngang, có mối quan hệ hoạch định giữa các SBU và giữa các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia

sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao Các mối quan hệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến

1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát được mô tả trong hình 1.2 Trong mô hình này, một chu kỳ quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được chia thành 3 giai đoạn:

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát (nguồn: Fred R David 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

Giai đoạn hoạch định chiến lược:

- Bước 1, Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại

- Bước 2, Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ

- Bước 3, Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 4, Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 5, Xây dựng các mục tiêu dài hạn

- Bước 6, Lựa chọn các chiến lược theo đuổi

Giai đoạn thực thi chiến lược:

- Bước 7, Xây dựng các mục tiêu hàng năm

- Bước 8, Phân bổ nguồn lực

- Bước 9, Xây dựng các chính sách Giai đoạn đánh giá chiến lược:

- Bước 10, Đo lường, đánh giá kết quả

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe dọa chủ yếu

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối

đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:

- Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ

- Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh hưởng

ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp

- Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

- Ảnh hưởng của công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter (nguồn: Competitive Strategy, Michael E Porter Competitive Strategy © 1980 by

Free Press.)

1.2.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe dọa của những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành Ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để

Các đối thủ tiềm tàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Những sản phẩm thay thế

Đe dọa của SP dịch vụ thay thế

Những khách hàng

Những

người

cung cấp

Khả năng ép giá của khách hàng Khả năng ép giá

của nhà cung cấp

xem xét môi trường vi mô của doanh nghiệp:

1.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhân diện các điểm mạnh, điểm yếu

Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

• Quản trị: đó là một quá trình gồm 4 chức năng:

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành kế hoạch

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,

cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi

• Marketing:

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing-mix; và tiến hành các hoạt động marketing

• Tài chính kế toán:

Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược hiện tại Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng

• Nghiên cứu và phát triển (R&D):

Hoạt động R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp vững

đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

• Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải

• Hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp

có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 03-05 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị phần

1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Giai đoại 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật-ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dưng chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty Ma trận IFE được phát triển theo 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành Tổng số các mức độ phân loại phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít

Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của từng Công ty Đòi hỏi sự xác định nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia trong ngành bảo hiểm, các chuyên gia tại các cơ quan quản lý trực tiếp-Cục quản lý và giám sát bảo hiểm-cũng

như kinh nghiệm của các lãnh đạo các công ty bảo hiểm Khi hỏi ý kiến chuyên gia phải mô tả tương đối kỹ mức độ quan trọng trong phân hạng các mức điểm Phương pháp này cũng sử dụng trong các ma trận đánh giá tiếp theo trong luận văn

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Điểm 4 cho thấy DN đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ Điểm

1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài, nhỏ hơn 2.5 cho thấy Công ty còn những mặt yếu

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển ma trận EFE gồm

05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức độ phân loại phải bằng 1.0 Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xácđịnh tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty

1.3.1.3 Xây dựng chiến lược Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT)

Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương

án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT):

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển được 4 loại chiến lược sau đây:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kế các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 2: Liệt kế các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 3: Liệt kế những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

Bước 4: Liệt kế những điểm yếu bên trong Công ty;

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện

1.3.1.4 Lựa chọn chiến lược-Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn

(QSPM)

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Có sáu bước phát triển của một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kế các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong Công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và

ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.3.1.5 Ma trận BCG

BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của

Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó

Phân tích ma trận BCG:

Hình 1.4: Ma trận BCG (nguồn: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một quan điểm mới – NXB TH

Tp.HCM 2008.)

- SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu

- SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

- SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do

đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể

- SBU- Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 Doanh nghiệp

Hình 1.5: Xây dựng ma trận BCG (nguồn: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một

quan điểm mới – NXB TH Tp.HCM 2008.)

- Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỉ lệ tăng trưởng ngành (%)

Thị phần tương đối của DN (thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) ◊ cho biết quy mô của DN trong ngành

- Bước 2: Xác định các SBU của DN

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức

độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN

- Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được hai thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó

Các chiến lược áp dụng

• Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn

• Chiến lược Giữ (Hold):

Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền

• Thu hoạch (Harvest):

Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

• Từ bỏ (Divest):

Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG

- Ưu điểm

+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty

+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

- Nhược điểm

+ Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa

+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU

1.3.1.6 Ma trận McKinsey-GE

Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey–GE là phương pháp xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công

ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units) của công

ty đó Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng

tự công ty mẹ

Ma trận McKinsey-GE giống một phần ma trận BCG, nhưng không giống về hình thức Sự khác biệt so với ma trận BCG là:

Ma trận McKinsey-GE được phát triển dựa trên nền của ma trận BCG (khắc phục những trở ngại, hạn chế của BCG là chỉ dựa vài 2 yếu tố thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá hoạt động của đơn vị kinh doanh Æ gây ra những sai lệch, chỉ có tính chất tương đối trong một thời điểm nhất định), chính vì vậy, ma trận McKinsey-GE có những khác biệt cơ bản sau:

Phát triển thành 9 ô, thay vì 4 ô như BCG

Đánh giá 2 tiêu chuẩn “tính hấp dẫn của ngành” và “vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp” dựa vào những yếu tố cụ thể Từ đó, cho ta cái nhìn tổng quan, toàn diện hơn

về cá nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Đánh giá các SBU dựa theo trọng số Æ cho ta thấy được: trong một ngành công nghiệp, một nhân tố nào đó sẽ quan trọng hơn các nhân tố khác

Mục đích của việc thành lập ma trận Mc.Kinsey:

Giúp nhà quản lý có cái nhìn thấu suốt về thế mạnh của các sản phẩm của mình Nhận biết khả năng sinh lời cũng như việc sử dụng lượng tiền mặt của mỗi đơn vị kinh doanh Æ đưa ra định hướng để cân bằng dòng chảy tiền mặt

Mỗi đơn vị kinh doanh có những đặc trưng riêng Æ đề ra những hướng phát triển phù hợp với mỗi SBU: Tăng thị phần, giữ, thu hoạch, từ bỏ hoặc là đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh mới

Mô hình ma trận Mc Kinsey-GE

Hình 1.6: Ma trận MsKinsey-GE (nguồn: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý

Trong ma trận McKinsey-GE:

Trục X được coi là sức mạnh kinh doanh - vị trí cạnh tranh Nó không chỉ biểu hiện thị phần tương đối như trong ma trận BCG, mà ở đây, nó còn bao gồm sự phân tích các nguồn lực và tiềm lực nội bộ mà các nhà quản lý chiến lược tin là quan trọng

để dẫn đến thành công trong hoạt động kinh doanh này

Trục Y được định nghĩ là tính hấp dẫn của ngành, cung cấp sự phân tích rộng hơn tốc độ tăng trưởng công nghiệp của BCG

Cũng như ma trận BCG, số vòng tròn trên ma trận GE tương ứng với số đơn vị kinh doanh, tuy nhiên, ngoài kích cỡ vòng tròn tương ứng với quy mô của SBU so với ngành thì góc phần tô đậm là phần tương ứng với thị phần được nắm giữ bởi đơn vị kinh doanh đó

Đánh giá các SBU

Sau khi đã xác định các thành phần cấu tạo cơ bản trong ma trận GE, bước tiếp theo là đánh giá các SBU để từ đó phân loại các SBU và đề ra những chiến lược tương ứng, thích hợp

Để đánh giá các SBU ta dựa vào 2 tiêu chí: Tính hấp dẫn của ngành và Vị thế

Trục tung – Biểu thị sức hấp dẫn của ngành

Trục hoành – Biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 

SBU- Đơn vị kinh doanh

cạnh tranh của SBU

Vị thế cạnh tranh của SBU: tương tự như trên, ta cũng có 4 bước:

Định ra các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh của từng ngành: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm…

Xác định trọng số cho mỗi yếu tố: theo đánh giá của công ty về mức độ quan trọng Tổng các trọng số phải bằng 1

Đánh giá tính hấp dẫn của ngành theo các yếu tố đã định:

Xác định chiến lược kinh doanh cho các SBU

Khi đã định hình các SBU trên ma trận, bước tiếp theo là các Công ty phải định hướng và xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp cho từng SBU cụ thể trong từng

ô trên ma trận McKinsey-GE

Ba ô ở góc dưới bên phải của ma trận được đánh giá là “những người thua cuộc”: các đơn vị kinh doanh này có vị trí cạnh tranh yếu/tính hấp dẫn của ngành thấp, vị trí

cạnh tranh yếu/tính hấp dẫn của ngành trung bình, vị trí cạnh tranh trung bình/tính hấp dẫn của ngành thấp Các ô này được tô màu “đỏ” Æ báo hiệu ngừng đầu tư

Ba ô ở phía góc trái phía trên của ma trận được mô tả như “những người chiến thắng”: các đơn vị kinh doanh này được đánh giá là có vị trí cạnh tranh mạnh/sự thu hút của ngành cao, có vị trí cạnh tranh mạnh/sự thu hút của ngành trung bình, có vị trí cạnh tranh trung bình/sự thu hút của ngành cao Các ô này thường được tô màu “xanh”

Æ tiến lên, đầu tư và phát triển các đơn vị kinh doanh này

Ba ô cuối cùng theo đường chéo ma trận được đánh giá như những “dấu hỏi”: Các

ô này được tô màu “vàng” Æ thận trọng trong các quyết định chiến lược về các đơn vị kinh doanh này Trong đó, các SBU lợi nhuận cao (ô “Nhà sản xuất có lợi”) sẽ vắt kiệt các dòng tiền mặt để hỗ trợ cho những SBU chiến thắng và những “dấu hỏi” nào có tiềm năng trở thành “Ngưởi chiến thắng”

Phân tích để đề ra chiến lược cho các ô trong Ma trận McKinsey-GE:

IIIII

I

Yếu Trung bình

Mạnh

Cao

Trung bình

Hình 1.7: Chiến lược trong ma trận Mckinsey-GE (nguồn: Koenraad Tommissen – Tư

vấn quản lý một quan điểm mới – NXB TH Tp.HCM 2008.)

Các khu vực trong ma trận GE

Các ô I, II, IV: “tăng trưởng và xây dựng” Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lược tăng trưởng và chiến lược hướng ngoại

Các ô III, V, VII: “chiếm giữ và duy trì” Nên sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

Các ô VI, VIII, IX: “thu hoạch và thanh lý” Cần xem xét đến chiến lược thu hẹp hay chiến lược từ bỏ bớt hoạt động…

Các mẫu chiến lược chuẩn từ ma trận McKinsey- GE:

Trình bày 9 mẫu chiến lược chuẩn được rút ra từ ma trận McKinsey-GE:

Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

Bảo vệ /tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Duy trì

ưu thế

Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay loại bỏ

THẤP

Thu hoạch hạn chế

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua

2.33 3.67

T n công

Rút lui

Hình 1.8: Nhóm chiếm lược ma trận McKinsey-GE (nguồn: Koenraad Tommissen -

Tư vấn quản lý một quan điểm mới - NXB TH Tp.HCM 2008.) Nhóm chiến lược tấn công

Nhóm chiến lược rút lui

7 Khai thác & loại bỏ

8 Thu hẹp dần

9 Rút lui ngay

Kết luận: Ma trận McKinsey đã vượt qua vấn đề phân tích đơn giản, điều đã gây khó khăn cho ma trận BCG, nhưng vẫn có những trở ngại lớn là sự chủ quan khi phân tích Bởi vì các nhân tố để đo vị trí cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành công nghiệp được tạo ra bởi các nhà hoạch định chính sách của tổ chức và cũng chính các cá nhân này đánh giá các yếu tố này, vì vậy, việc tồn tại nguy cơ phân tích chủ quan là rất lớn Song song đó xảy ra một trở ngại khác (cũng tồn tại trên BCG) là việc phân tích các hoạt động mang tính chất “tĩnh”, có nghĩa là chỉ cho thấy các hoạt động của các đơn vị kinh doanh ở một thời điểm xác định mà không quan tâm đến những trường hợp vị thế

có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành

Phân tích theo ma trện BCG hoặc Ms Kinsey không thực sự phổ biến ở thị trường Việt Nam, do đó tác giả lựa chọn phân tích theo ma trận SWOT

1.4 Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm

1.4.1 Nguồn gốc, lịch sử hình thành và phát triển của Bảo hiểm

Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất lâu thậm chí cho tới nay người ta vẫn chưa xác định được bảo hiểm xuất hiện từ khi nào Tuy nhiên, người ta cũng cố gắng tìm kiếm và phát hiện những dấu tích còn sót lại của các nền văn minh xưa kia, trong đó có những dấu tích vật chất gây ấn tượng của văn minh thời Tiền sử, thời Cổ đại, thời Trung cổ và thời Cận đại, có các kho lúa nơi mọi người dữ trữ lương thực để sử dụng trong trường hợp khẩn cấp Người dân đã sớm nhận thức rằng việc dự trữ chung có hiệu quả và họ

cảm thấy rất hài lòng Vì vậy ý tưởng về việc lập một quỹ chung (trong trường hợp này

là quỹ lương thực) đã xuất hiện trong tiềm thức con người

Vào cuối thế kỷ XV khi Châu Âu thực hiện những chuyến đi khai phá tới Châu Á

và Châu Mỹ, mở đường cho “cuộc cách mạng thương mại”, ý tưởng về rủi ro và thành lập một quỹ chung đã xuất hiện cùng một lúc Các con tàu có thể trở về với nhiều loại hàng hóa hấp dẫn, song lại có một số con tàu đã gặp phải những rủi ro và không thể quay trở về Những con tàu này có thể bị chìm do bão tố, do quá tải, do lạc đường, do cạn nguồn nhiên liệu, do cướp biển Những người tham gia đầu tư vào những chuyến

đi mạo hiểm đó đã cảm thấy sự cần thiết phải cùng nhau chia xẻ rủi ro để tránh tình trạng một số nhà đầu tư bị mất trắng khoản đầu tư của mình Từ nhu cầu thực tế, một

số cá nhân hay công ty thu phí bảo hiểm đã xuất hiện dưới hình thức đơn giản bằng cách thu một số phí bằng tiền mặt để đổi lấy một cam kết sẽ bồi thường cho chủ tàu trong trường hợp tàu bị mất tích Những bảo hiểm này đã tạo lập một quỹ chung mà họ cam kết sử dụng để thanh toán cho người được bảo hiểm khi xảy ra tổn thất

Từ thế kỷ thứ XVII, nước Anh đã có ngành ngoại thương phát triển cùng với đội tàu buôn mạnh nhất thế giới và nước Anh đã trở thành trung tâm thương mại và bảo hiểm hàng hải lớn nhất Tại Anh bảo hiểm hàng hải có từ trước năm 1600 và bắt nguồn

từ quán cà phê Lloyd, chủ quán là Edward Lloyd

Sau đó Lloyd’s London trở thành một trung tâm bảo hiểm hàng hải nổi tiếng, cho đến nay Lloyd’s London vẫn là trung tâm bảo hiểm hàng hải quốc tế về tàu và hàng hóa, mọi văn kiện và lý giải về bảo hiểm của các nước trên thế giới đều căn cứ vào các văn kiện của Anh

Từ những loại bảo hiểm ban đầu như: Bảo hiểm hàng hải, bảo hiểm hỏa hoạn, bảo hiểm nhân thọ, ngày nay đã phát triển thểm rất nhiều loại hình bảo hiểm khác như: bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm thiệt hại…

Bảo hiểm đã phát triển rất mạnh và rộng khắp trên thế giới, hình thành các trung tâm nhận và tái bảo hiểm trên thế giới như thị trường bảo hiểm London, Pháp, Thụy Sỹ, Đức, Bắc Mỹ và các thị trường bảo hiểm khác Trong đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam ngày càng khẳng định vai trò của mình trên thị trường bảo hiểm thế giới với những thành tích đáng khích lệ

1.4.2 Khái niệm hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Bảo hiểm là một hoạt động tương trợ, tương hỗ, được hợp bởi sự tiết kiệm của nhiều cá nhân nhằm bù đắp những hậu quả thiệt hại do những sự kiện ngẫu nhiên tác

động đến con người hoặc tài sản

Thực chất của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là các doanh nghiệp bảo hiểm chấp nhận rủi ro mà bên tham gia bảo hiểm chuyển giao cho họ, đồng thời chấp nhận trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường cho bên tham gia khi có các sự kiện bảo hiểm xảy ra Đổi lại doanh nghiệp sẽ thu được phí bảo hiểm để hình thành quỹ dự trữ, bồi thường, trang trải các khoản chi khác có liên quan và có lãi

Kinh doanh bảo hiểm phải đảm bảo nguyên tắc có tính chất quy luật “số đông bù

- Một công ty bảo hiểm phải được quyền xác định giá trị bồi thường và phải trả khi xảy ra rủi ro được bảo hiểm Công ty bảo hiểm phải có khả năng xác định giá trị thực tế tại thời điểm xảy ra tổn thất theo giá thị trường và tình hình kinh tế hiện tại

1.4.3 Vai trò, lợi ích của bảo hiểm

- Bảo hiểm có tác dụng dàn trải các tổn thất tài chính của một số ít người cho số đông người Khi tham gia bảo hiểm, không phải ai tham gia cũng đều bị rủi ro mà chỉ một số ít người trong số đó không gặp may phải bị tổn thất xảy ra Do đó, qua việc đóng một số phí bảo hiểm nhất định, người tham gia bảo hiểm không chỉ được đảm bảo

an toàn cho bản thân mà còn góp phần hỗ trợ, chia xẻ những rủi ro cho những cá nhân khác không gặp may mắn

- Tham gia bảo hiểm giúp người được bảo hiểm giảm thiểu thiệt hại do công ty bảo hiểm luôn chú ý đến việc tăng cường các biện pháp đề phòng hạn chế tổn thất để bảo vệ đối tượng được bảo hiểm

- Khi tham gia bảo hiểm, người được bảo hiểm đã chuyển phần rủi ro của mình sang cho công ty bảo hiểm, bảo hiểm đã đem đến cảm giác yên tâm cho người được bảo hiểm

- Bảo hiểm kích thích tiết kiệm

- Bảo hiểm góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động

- Bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo toàn được vốn, cá nhân khắc phục được khó khăn về mặt tài chính

- Bảo hiểm đóng vai trò là trung gian tài chính Nó có vai trò như một động lực thúc đẩy hoạt động của các ngành kinh doanh thông qua việc cung cấp vốn đầu tư cho sản xuất, dịch vụ từ các quỹ dự phòng

Sự tồn tại một thị trường bảo hiểm mạnh là yếu tố cấu thành cơ bản của bất cứ nền kinh tế thành công nào

1.4.4 Tổng quan về ngành bảo hiểm ở Việt Nam

Do hoàn cảnh lịch sử, ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam có quá trình phát triển tương đối ngắn so với thế giới Trong suốt một thời gian dài, từ khi thống nhất đất nước năm 1975 cho đến năm 1993, cả nước chỉ có duy nhất một công ty bảo hiểm Đó

là doanh nghiệp nhà nước - Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam - trực thuộc Bộ Tài Chính

Thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ thật sự khởi động sau ngày 18/12/1993 khi Chính phủ ban hành Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm Theo đó, Chính phủ khuyến khích thành lập thêm một số công ty bảo hiểm thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau Tình trạng độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm bị xóa bỏ Từ đây, hoạt động kinh doanh bảo hiểm Việt Nam bắt đầu có sự cạnh tranh giữa các công

Trong thời gian qua thị trường bảo hiểm Việt Nam đang hình thành phát triển sôi động Cơ cấu các thành phần các doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) tham gia ngày càng

đa dạng: bao gồm 29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 8 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 2 doanh nghiệp tái bảo hiểm, 7 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm và gần 30 văn phòng đại diện bảo hiểm nước ngoài Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm có 4 doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước nắm cổ phần chi phối (Bảo Việt, Bảo Việt Nhân Thọ, BIC, PVI), 11 doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (QBE, Groupama, Prudential, Manulife, AIA, Prevoir, ACE Life, York Life ), 5 doanh nghiệp liên doanh (UIC,

VIA, IAI, SVI, Daichi Life) và 8 công ty cổ phần Tất cá các doanh nghiệp Phi nhân thọ trên đều đăng ký kinh doanh và triển khai khai thác bảo hiểm phi hàng hải tuy quy

mô có khác nhau

Năng lực tài chính của các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng tăng rõ rệt, nhằm đảm bảo khả năng thanh toán và dự phòng bồi thường Tổng vốn điều lệ của các doanh nghiệp bảo hiểm đạt khoảng 7 nghìn tỷ đồng Tổng quỹ dữ phòng nghiệp vụ của các doanh nghiệp bảo hiểm là trên 25 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản trên 30 nghìn tỉ đồng Các doanh nghiệp bảo hiểm đã giải quyết bồi thường, góp phần ổn định tài chính cho các tổ chức kinh tế xã hội và cá nhân tham gia bảo hiểm trước những rủi ro xảy ra Bảo hiểm thực sự đã là lá chắn cho một số ngành kinh tế chủ yếu của nước nhà phát triển Đồng thời ngành bảo hiểm đã thu hút đông đảo lực lượng lao động trong xã hội, giải quyết công ăn việc làm cho trên 130,000 đại lý bảo hiểm và trên 10,000 cán bộ bảo hiểm

Đặc biệt ngành bảo hiểm góp phần gián tiếp vào thu hút đầu tư nước ngoài

Trong các năm qua, thị trường bảo hiểm Việt Nam tuy có phát triển nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của nền kinh tế Tỷ trọng tiềm năng khai thác các dịch vụ bảo hiểm nói chung và phi hàng hải vẫn còn rất lớn, tính riêng bảo hiểm xe cơ giới mới 90% số xe ô tô có bảo hiểm trách nhiệm dân sự và 50% mua bảo hiểm vật chất xe cơ giới, phần lớn người dân chưa được tiếp cận với các loại hình bảo hiểm sức khỏe Một số loại hình bảo hiểm Phi hàng hải chưa đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của nhân dân, chưa có sự đa dạng và chưa mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng

1.4.5 Tổng quan thị trường bảo hiểm phi hàng hải năm 2012

Năm 2012 là một năm đầy khó khăn và thách thức đối với nền kinh tế do chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng khoảng kinh tế toàn cầu Trong bối cảnh đó, hoạt động bảo hiểm Phi hàng hải cũng bị ảnh hưởng do khách hàng hạn chế nhu cầu mua bảo hiểm Thị trường chứng khoán, bất động sản ảm đạm làm giảm cơ hội đầu tư sinh lời của chính Doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH)

Để đương đầu với khó khăn kinh tế, hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm đều lựa chọn định hướng phát triển “bền vững, ổn định”, trong đó, tỷ trọng doanh thu phi hàng hải được cơ cấu lại, đặc biệt ưu tiên cho những sản phẩm bảo hiểm tai nạn con người

và sức khỏe, nhóm bảo hiểm xe cơ giới cơ cấu lại hướng tới hiệu quả Một loạt các giải pháp đồng bộ đã được các DNBH triển khai như: nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới, đẩy mạnh khai thác các sản phẩm bảo hiểm tài sản cá nhân, bảo hiểm sức khỏe, y

tế, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp ngành nghề y bác sỹ, phát triển kênh bán lẻ, liên kết bán chéo sản phẩm Bên cạnh đó, công tác quản trị điều hành, kiểm tra, kiểm soát nội bộ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng được DNBH quan tâm hơn Đặc biệt, các doanh nghiệp cũng rất chú trọng đến việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng với việc xây dựng các quy trình từ khai thác, giám định, giải quyết bồi thường, công bố thông tin theo hướng công khai, minh bạch giúp khách hàng yên tâm khi tham gia bảo hiểm

Năm 2012, khuôn khổ pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nói chung và phi hàng hải nói riêng tiếp tục được hoàn thiện, phù hợp với yếu cầu phát triển thị trường cũng như cam kết hội nhập quốc tế của Việt Nam, tạo hành lang pháp lý đồng

bộ, thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm Những văn bản quan trọng được ban hành trong năm 2012 bao gồm: Quyết định 1826/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án Tái cấu trúc thị trường chứng khoán và doanh nghiệp bảo hiểm; Thông tư số 124/2012/TT-BTC, 125/2012/TT-BTC của Bộ Tài chính

về Chế độ tài chính của doanh nghiệp bảo hiểm; Thông tư số 151/2012/TT-BTC của

Bộ Tài chính quy định quy tắc, điều khoản, biểu phí và mức trách nhiệm bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới; Nghị định số 123/2011/NĐ-CP có hiệu lực

từ năm 2012 cho phép chi nhánh các công ty bảo hiểm nước ngoài được thành lập và hoạt động tại Việt Nam… Nhờ vậy, hoạt động kinh doanh bảo hiểm dần đi vào nền nếp

và chuyên nghiệp hơn, tạo phân khúc thị trường mới cho ngành bảo hiểm phát triển Đặc biệt, công tác thanh tra, kiểm tra cũng được đẩy mạnh

Ngành Bảo hiểm được coi một trong những điểm sáng hấp dẫn khi doanh thu vẫn đạt con số tăng trưởng ấn tượng Tổng doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ ước đạt 22,562 tỷ đồng, tăng 11.5%, trong đó có đóng góp lớn của bảo hiểm xe cơ giới và đặc biệt là bảo hiểm con người vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng cao (trên 17%) Tổng số tiền đầu tư trở lại nền kinh tế của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đạt 24,230

tỷ đồng tăng 5.6% so với cùng kỳ năm 20111

Bảng 1: Tăng trưởng Doanh thu phí bảo hiểm Phi nhân thọ

Thị phần Bảo hiểm PNT năm 2011 Thị phần Bảo hiểm PNT năm 2012

Bảng 2: Doanh thu phí bảo hiểm gốc thị trường Bảo hiểm Phi nhân thọ theo nghiệp

vụ4

STT Nghiệp vụ bảo hiểm 2012 Tỷ trọng 2011 Tỷ trọng Tăng trưởng

1 BH xe cơ giới 6,288,505 28% 6,230,443 30% 1%

2 BH tài sản và thiệt hại (*) 6,507,307 29% 5,780,338 28% 13%

3 BH sức khỏe và tai nạn con người 3,825,711 17% 3,281,458 16% 17%

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIC) GIAI

ĐOẠN ĐẾN NĂM 2018

2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty bảo hiểm BIDV

Tến đầy đủ và chính thức: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tến giao dịch bằng tiếng Việt: Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV

Mã cổ phiếu (HOSE): BIC

Kế thừa kinh nghiệm về hoạt động bảo hiểm sau 6 năm của liên doanh và kinh nghiệm hoạt động trên thị trường tài chính hơn 50 năm qua của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, sau khi đi vào hoạt động, BIC tiếp tục thực hiện chiến lược cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm dịch vụ tài chính trọn gói của BIDV tới khách hàng

Theo báo cáo của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, hiện nay BIC là 1 trong 10 công

ty bảo hiểm phi nhân thọ dẫn đầu về thị phần bảo hiểm gốc và là một trong những công

ty bảo hiểm có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trên thị trường BIC là công ty đi đầu thị trường về phát triển kênh Bancassurance và các kênh mua/bán bảo hiểm trực tuyến (e-business) BIC cũng là công ty bảo hiểm đầu tiên có mạng lưới hoạt động phủ kín tại thị trường Đông Dương

Từ ngày 01/10/2010, được sự chấp thuận của Bộ Tài chính, BIC chính thức chuyển đổi sang mô hình Tổng Công ty cổ phần và tăng vốn điều lệ lên 660 tỷ đồng Hiện nay, BIC có hơn 580 cán bộ nhân viên, phục vụ khách hàng tại 20 Công ty thành

viên, hơn 90 Phòng kinh doanh và gần 1,000 đại lý bảo hiểm trên toàn quốc Định hướng phát triển của BIC là sẽ trở thành 1 trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

có thị phần lớn nhất và được ưa thích nhất Việt Nam, duy trì vị trí 1 trong 2 trụ cột chính của hệ thống BIDV

Hiện cổ phiếu của BIC được giao dịch trên Sàn Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là BIC

2.1.1 Tầm nhìn

- Trở thành 1 trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ dẫn đầu thị trường theo cả

ba tiêu chí: vốn, thị phần, lợi nhuận;

- Xây dựng BIC trở thành thương hiệu bảo hiểm uy tín và được biết đến nhiều nhất; là hoạt động trụ cột chính trong tập đoàn tài chính BIDV

1/2006 BIDV chính thức mua lại phần vốn góp của QBE trong Liên doanh

Bảo hiểm Việt Úc và đổi tến Liên doanh thành Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC)

6/2008 Với chiến lược mở rộng hoạt động sang thị trường các nước Đông

Dương, BIC hợp tác với Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB)

và Ngân hàng Ngoại thương Lào (BCEL) thành lập Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt (LVI) LVI đã chính thức đi vào hoạt động từ tháng 6/2008

9/2009 Với việc được giao quản lý toàn diện hoạt động Công ty Bảo hiểm

Cambodia Việt Nam (CVI), BIC trở thành công ty bảo hiểm đầu tiên có mạng lưới hoạt động kinh doanh bảo hiểm trên cả 3 nước Đông Dương (Việt Nam - Lào - Campuchia)

Ngày 01/10/2010, BIC chính thức chuyển đổi sang mô hình Tổng Công ty Cổ phần và tăng vốn điều lệ lên 660 tỷ đồng

Ngày 6/9/2011, cổ phiếu BIC chính thức niêm yết tại Sở giao dịch

chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán BIC

Cơ cấu tổ chức chia thành 2 phần tách biệt:

Trụ sở chính tập trung cho vai trò định hướng, điều hành, quản lý, hỗ trợ, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kiểm tra, giám sát các hoạt động kinh doanh

Các công ty thành viên thực hiện các hoạt động kinh doanh/cung cấp dịch vụ trực tiếp cho khách hàng; phát triển thị trường và xử lý sau bán hàng

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

BIC có chức năng kinh doanh các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ và tái bảo hiểm phi nhân thọ trong và ngoài nước, cụ thể như sau:

• Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ:

- Bảo hiểm mọi rủi ro tài sản

- Bảo hiểm máy móc thiết bị xây dựng

- Bảo hiểm mọi rủi ro trong xây dựng và lắp đặt

- Bảo hiểm hàng hóa vận chuyển

- Bảo hiểm tiền

- Bảo hiểm tàu

- Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ tàu (P&I)

- Bảo hiểm trách nhiệm chung

- Bảo hiểm xe cơ giới, mô tô – xe máy

- Bảo hiểm du lịch

- Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính

- Bảo hiểm con người

- Bảo hiểm Hàng không

- Các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ khác

• Kinh doanh tái bảo hiểm:

- Nhận và nhượng tái bảo hiểm tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ với các công ty bảo hiểm khác trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật hiện hành

• Đầu tư tài chính:

- Đầu tư cổ phiếu, trái phiếu; đầu tư trực tiếp; tư vấn đầu tư và các hình thức đầu tư tài chính khác

- Hoạt động đầu tư vốn theo quy định hiện hành;

• Các hoạt động khác:

- Thực hiện các hoạt động khác theo quy định của pháp luật: Giám định, tư vấn đánh giá rủi ro , ủy thác, cho vay, kinh doanh bất động sản…

39

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy Tổng Công ty (nguồn: Báo cáo đại hội cổ đông 2012)