Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần việt tiên sơn giai đoạn 2012 2015 tầm nhìn 2020

Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm t

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 4 

LỜI CAM ĐOAN 5 

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 6 

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7 

DANH MỤC HÌNH VẼ 8 

MỞ ĐẦU 9 

Chương 1 14 

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 14 

1.1  Khái niệm về chiến lược 14 

1.1.1  Quản trị chiến lược 14 

1.1.2  Hoạch định chiến lược 14 

1.1.3  Lợi ích của quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược 16 

1.1.4  Các loại chiến lược 17 

1.1.5  Chiến lược tăng trưởng tập trung 19 

1.1.6  Chiến lược phát triển hội nhập 19 

1.1.7  Chiến lược đa dạng hóa 20 

1.1.8  Chiến lược suy giảm 21 

1.2  Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 21 

1.2.1  Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược 21 

1.2.2  Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược 21 

1.2.3  Qui trình hoạch định chiến lược: 22 

1.3  Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp 25 

1.3.1  Phân tích môi trường vĩ mô 25 

1.3.2  Yếu tố kinh tế 25 

1.3.3  Môi trường chính trị, luật pháp 25 

1.3.4  Yếu tố văn hoá – xã hội 25 

1.3.5  Yếu tố công nghệ 26 

1.3.6  Yếu tố môi trường tự nhiên 26 

1.3.7  Môi trường vi mô: 26 

1.3.8  Môi trường bên trong 28 

1.4  Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược 31 

1.4.1  Lựa chọn và hình thành chiến lược 31 

1.4.2  Ma trận SWOT 32 

1.4.3  Ma trận BCG 33 

Kết luận chương 1 37 

Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT TIÊN SƠN………38

2.1 Phân tích môi trường bên trong Công ty Việt Tiên Sơn 38 

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Việt Tiên Sơn 38 

2.1.2 Giới thiệu về hoạt động Công ty Việt Tiên Sơn 50 

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của công ty cổ phần Việt Tiên Sơn 60 

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 60 

2.2.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Việt Tiên Sơn 67 

Kết luận chương 2 73 

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VIỆT TIÊN SƠN GIAI ĐOẠN 2012 – 2015, TẦM NHÌN 2020 75 

3.1  Những căn cứ để xây dựng Chiến lược kinh doanh cho Công ty Việt Tiên Sơn giai đoạn (2012 – 2015) 75 

3.2 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Việt Tiên Sơn trong giai đoạn 2012 – 2015 75 

3.2.1 Liệt kê Cơ hội – Nguy cơ; Điểm mạnh – Điểm yếu Công ty 75 

3.2.2 Hình thành các phương án chiến lược 77 

3.3 Lựa chọn các Chiến lược cho Công ty Việt Tiên Sơn: 86 

3.3.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Việt Tiên Sơn giai đoạn 2012 – 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 như sau: 87 

3.3.2 Nội dung chiến lược của Công ty Việt Tiên Sơn giai đoạn 2012 – 2015 và

tầm nhìn đến năm 2020 92 

3.4 Các giải pháp và chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh 94 

3.4.1 Giải pháp về đổi mới công nghệ 94 

3.4.2 Giải pháp về nâng cao năng lực nghiên cứu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong công tác đấu thầu 95 

3.4.3 Giải pháp hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực 97 

Kết luận chương 3 102 

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và nhân viên phòng kế toán công

ty Việt Tiên Sơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian làm luận văn này

Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn tới các bạn bè cùng khoá học đã luôn động viên, góp ý giúp tôi đạt được kết quả như ngày hôm nay

Trong quá trình làm luận văn tác giả không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong được sự đóng góp, bổ sung của Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp và bạn bè, đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Tác giả

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, những gì mà tôi viết trong luận văn là do sự tìm hiểu và nghiên cứu của bản thân Mọi kết quả nghiên cứu cũng như ý tưởng của các tác giả khác nếu có đều được trích dẫn nguồn gốc cụ thể

Luận văn này cho đến nay chưa được bảo vệ tại bất kỳ một hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ nào và chưa được công bố trên bất kỳ một phương tiện thông tin nào Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những gì mà tôi đã cam đoan ở trên đây

Hà Nội , ngày 20 tháng 03 năm 2012

Nguyễn Minh Tuấn

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

 SWOT: Strengths - Weaknesses – Opportunities - Threats

 BCG: Boston Consulting Group

 PR: Public relation

 ROA: Return on assets

 ROE: Return On Equity

 GDP: Gross domestic product

 CBCNV: Cán bộ công nhân viên

 TCMN XK: Thủ công mỹ nghệ xuất khẩu

 SBU: Strategic business unit

 MGR: Market Growth Rate

 SBF: Strategy Bussiness Field

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Stt Bảng Nội dung

1 Bảng 1.1 Các loại chiến lược phổ biến

2 Bảng 1.2 Mô hình ma trận SWOT

3 Bảng 2.1 Thống kế lao động tại công ty

4 Bảng 2.2 Nhận định Điểm mạnh – Điểm yếu của Nguồn nhân lực

5 Bảng 2.3 Thống kê máy móc thiết bị

6 Bảng 2.4 Nhận định Điểm mạnh – Điểm yếu của Marketing

7 Bảng 2.5 Nhận định Điểm mạnh – Điểm yếu của Hệ thống thông tin

8 Bảng 2.6 Bảng thu nhập bình quân của nhân viên

9 Bảng 2.7 Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2008-2010

10 Bảng 2.8 Báo cáo tài chính của Công ty 2008-2010

11 Bảng 2.9 Các chỉ tiêu tài chính quan trọng của Công ty 2009-2010

12 Bảng 2.10 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam gia đoạn 2009 – 2011

13 Bảng 2.11 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009-2012

14 Bảng 3.1 Ma trận SWOT Việt Tiên Sơn SBF – xây dựng

15 Bảng 3- 2 Các dữ liệu liên quan đến tổ hợp kinh doanh hiện tại

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp

2 Hình 1.2 Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Smith

3 Hình 1.3 Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Fred R David

4 Hình 1.4 Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David

5 Hình 1.5 Mô hình năm lực cạnh tranh

6 Hình 1.6 Ma trận BCG

7 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty

8 Hình 3.1 Tổ hợp ma trận BCG hiện tại của Việt Tiên Sơn

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết và sự lựa chọn đề tài

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh

tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, đặc biệt trong thời đại toàn cầu hóa và tốc độ phát triển công nghệ như vũ bão hiện nay đã đặt ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho các doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro trong sân chơi toàn cầu hóa

Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào

để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Công ty trong tương lai

Là một học viên cao học tại Viện Kinh tế & Quản lí, trường Đại học Bách khoa Hà Nội và đã từng trải qua nhiều vị trí công tác, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của các Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật Chính

điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài luận văn cao học

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn giai

đoạn 2012-2015, tầm nhìn 2020 ”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng kinh doanh

trong thời gian qua, để từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2015, tầm nhìn đến 2020

2 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa những vần đề thuộc cơ sở lý luận về Chiến lược và Hoạch định chiến lược có thể vận dụng vào Công ty Việt Tiên Sơn trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế

- Đánh giá thực trạng môi trường sản xuất kinh doanh bên ngoài và bên trong của Công ty Việt Tiên Sơn

- Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty Việt Tiên Sơn giai đọan 2012 –

2015, tầm nhìn 2020

- Đề xuất một số giải pháp và chính sách hỗ trợ thực hiện Chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu các Cơ hội – Nguy cơ tác động vào Công ty từ môi trường Vĩ mô: Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Văn hóa – Xã hội – Tự nhiên, Công nghệ, Đối thủ cạnh tranh, Khách hàng, Nhà cung cấp, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Sản phẩm thay thế Song song, cũng nghiên cứu các Điểm mạnh – Điểm yếu của môi trường nội bộ tổ chức

Luận văn chỉ tập trung vào việc hoạch định Chiến lược và đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện trong giai đoạn (2012 – 2015), không triển khai và đánh giá chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp nghiên cứu lý thuyết

Đề tài ứng dụng mô hình quản trị chiến lược của Fred R David (Nguồn: Fred

R David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 1999), trong mô hình này

dữ liệu được lấy từ môi trường Vĩ mô, Vi mô, môi trường Bên trong Công ty đưa vào khung phân tích hình thành chiến lược bao gồm 3 giai đoạn với các công cụ như sau:

 Giai đoạn nhập vào:

Từ môi trường Vĩ mô, Vi mô xác định được Cơ hội – Nguy cơ Từ môi trường Bên trong xác định được Điểm mạnh – Điểm yếu

 Giai đoạn kết hợp:

Kết hợp các kết quả của giai đoạn 1 Ma trận SWOT, Ma trận BCG Từ đó đưa

ra các chiến lược, các chiến lược này sau đó được đánh giá, loại trừ nhằm tìm kiếm những chiến lược phù hợp nhất

 Giai đoạn quyết định:

Kết hợp các kết quả của giai đoạn 2 Từ các nhóm chiến lược lựa chọn và đưa

ra các chiến lược phù hợp và khả thi nhất

b Phương pháp thu thập thông tin, phân tích tổng hợp kinh nghiệm

Thu thập số liệu thông qua các tài liệu nghiên cứu đã ban hành, các số liệu thống kê của công ty, tỉnh Hải Dương, ngành, của Hiệp Hội xây dựng, hiệp hội làng nghề Việt Nam và tìm hiểu thực tế trong thời gian làm luận văn

Các thông tin về tình hình phát triền kinh tế - xã hội, chính trị, được tham khảo chủ yếu từ các tạp chí Thời báo kinh tế Việt Nam, các trang Web: Tổng cục thống kê,

Bộ thương mại, Ngân hàng thế giới, Ngân hàng Châu Á, báo điện tử

Thông tin định hướng phát triển kinh tế - xã hội – văn hóa từ trang Web chính phủ, các bộ ngành, tỉnh ủy Hải Dương, hội doanh nghiệp trẻ Hải Dương

Các dữ liệu sản xuất kinh doanh của phòng kế toán nội bộ Công ty Việt Tiên Sơn

5 Các bước thực hiện đề tài

Phân tích môi trường Nội bộ

Xác định Cơ hội – Nguy cơ Đánh giá Điểm mạnh – Điểm yếu

Xây dựng các Ma trận chiến lược

Hình thành các phương án chiến lược

Đánh giá, lựa chọn chiến lược

Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

+ Hệ thống hóa và vận dụng những tư tưởng, nguyên tắc và lý thuyết chung về Chiến lược để Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Việt Tiên Sơn

+ Chỉ ra và phân tích được các Điểm mạnh – Điểm yếu của Công ty Việt Tiên Sơn; Các Cơ hội – Nguy cơ tác động vào Công ty Việt Tiên Sơn từ môi trường bên ngoài

+ Phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp với Công ty Việt Tiên Sơn

+ Đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện mang tính thực tế và khả thi

7 Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm 107 trang, ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược

- Chương 2: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường hoạt động của Công ty Việt Tiên Sơn

- Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Việt Tiên Sơn giai đoạn (2012 – 2015), tầm nhìn 2020

Với thời gian nghiên cứu không dài, đồng thời do kiến thức của mình còn hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy cô giáo, các bạn học viên để luận văn này được hoàn thiện hơn Em xin

chân thành cảm ơn thầy giáo TS Phạm Cảnh Huy cùng các thầy cô giáo trong Viện

Kinh tế và quản lý, Đại học Bách khoa Hà Nội cùng các cán bộ Công ty Việt Tiên Sơn đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Hải Dương, ngày 20 tháng 3 năm 2012

Nguyễn Minh Tuấn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lược

Các định nghĩa chiến lược:

- Theo Alfred Chandler đại học Havard “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”

- Theo Jame B Quinn “Chiến lược là nối kết các mục tiêu,,chính sách,các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

- Theo William Glueck “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đảm bảo đạt được mục tiêu”

Trong nền kinh tế cạnh tranh thì mới có chiến lược kinh doanh Chiến lược làm tăng sức mạnh để cạnh tranh với các đối thủ, đảm bảo ưu thế vững mạnh lâu bền của doanh nghiệp

1.1.1 Quản trị chiến lược

Theo Garry D Smith “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiệc và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Field R David “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

1.1.2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên

Đánh giá môi trường: Cơ hội hay nguy cơ, Điểm mạnh hay điểm yếu?

(1) Môi trường vĩ mô: Chính trị

Nhà cung cấp

Doanh nghiệp (3)

Nhà Phân phối

Đối thủ cạnh Tranh

Khách hàng Cạnh Tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố trong và ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược kinh doanh Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt theo hình 1.1:

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp

Qua hình 1.1, ta thấy có các yếu tố căn bản ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

- Phân tích môi trường để đánh giá doanh nghiệp đang trực diện môi trường kinh doanh nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ

- Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn hóa

xã hội, công nghệ, tự nhiên Xem xét các mối quan hệ giữ các yếu tố tương tác với nhau như thế nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Phân tích môi trường vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,

nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để doanh nghiệp

nhận ra mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

1.1.3 Lợi ích của quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình, nếu không sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong kinh

doanh nếu thiếu chiến lược hay áp dụng một chiến lược sai lầm Do vậy giai đoạn

hoạch định chiến lược rất quan trọng giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu

tố về con người, các bộ phận kinh doanh bên trong doanh nghiệp cũng như phân tích

và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

 Lợi ích của quản lý chiến lược

Theo Fred R David:

- Quản lý chiến lược cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả năng phòng ngừa các khó khăn, mối liên kết các đơn vị chức năng thực hiện đúng kế hoạch đã định

- Giúp các công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý, logic trong lựa chọn chiến lược

Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược:

- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm tra và kiểm soát được thiện đối với các hoạt động

- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại

- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các

cơ hội đã xác định

- Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt

- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân

- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề

và cơ hội phát sinh, khuyến khích thái độ tích cực đổi mới

- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

 Lợi ích của hoạch định chiến lược:

- Hoạch định chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn của công ty

- Để thực hiện chiến lược thành công phải có chính sách hổ trợ

1.1.4 Các loại chiến lược

 Việc lựa chọn chiến lược có thể theo các nguyên tắc sau:

- Chiến lược của công ty thực hiện mục tiêu chính của doanh nghiệp, chiến lược cấp cơ sở phải phù hợp chiến lược của công ty, chiến lược của bộ phận chức năng phải hổ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở

- Chiến lược phải có tính khả thi

- Chiến lược phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Có các nhóm Chiến lược cơ bản như: Chiến lược tăng trưởng tập trung, Chiến lược kết hợp, Chiến lược đa dạng hóa, Chiến lược suy thoái

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Công nghệ

1.1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những phân khúc thị trường Khi theo đuổi chiến lươc này, công ty phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có hay những thị trường thông dụng bằng cách làm cho nó tốt hơn những gì mà nó đang có Chiến lược tăng trưởng tập trung chỉ cho thấy rằng công ty vẫn đang ở lại trong những ngành sản xuất cơ bản mà nó đang theo đuổi, loại này có thể có những chiến lược sau:

* Chiến lược thâm nhập thị trường: Loại chiến lược này nhắm tới việc tìm

cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trưởng hiện nay, thông thường bằng cách nỗ lực tiếp thị táo bạo Khi thực hiện chiến lược này phải cẩn thận không được

vi phạm những luật của chống độc quyền và nhữngqui định về quảng cáo

* Chiến lược phát triển thị trường: Loại này hướng tới việc tăng trưởng bằng

cách gia nhập thị trường mới bằng những sản phẩm đã có, loại này đòi hỏi phải có một khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

* Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển

thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới, những sản phẩm mới này là những sản phẩm mới mang tính tương đối (từ cải tiến hay nâng cấp sản phẩm cũ)

1.1.6 Chiến lược phát triển hội nhập

* Hội nhập về phía sau: Nhằm tăng cường sự kiểm soát của công ty về phía

những nguồn cung cấp Chiến lược này hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang ở trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng thường được sử dụng khi cần có một sự cam kết của việc thực hiện chiến lược ở phía các nhà cung cấp, nó cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh

* Hội nhập về phía trước: Là hướng tới việc kiểm soát những chức năng phân

phối nhằm tiếp cận, nắm chắc thị trường và khách hàng Chiến lược này giúp công ty

có khả năng kiểm soát và chủ động trong tiêu thụ và tiếp cận khách hàng

1.1.7 Chiến lược đa dạng hóa

Loại chiến lược thường được sử dụng trong công ty đa ngành, nó chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty Chiến lược này uyển chuyển và linh hoạt trong hoạt động, tuy nhiên nó đòi hỏi những điều kiện cơ bản về khả năng quản trị và những cơ sở vật chất cho việc thực thi chiến lược Thường chọn lựa những chiến lược này trong điều kiện cơ bản sau:

- Khi thị trường bão hòa hay suy thoái toàn diện

- Công ty phát triển mạnh trong ngành và có khả năng đầu tư sang ngành khác

- Nhằm giải tỏa những khó khăn về mặt thiết chế hay những qui định luật lệ đang chi phối ngành sản xuất mà công ty đang tham gia

- Nhằm khai thác và sử dụng tối đa công nghệ và kỹ thuật hiện có

Chiến lược đa dạng hóa thường được phát triển theo các hướng sau:

* Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển

thị trường mới hay sản phẩm mới có sự phù hợp về tiếp thị hay kỹ thuật hiện có Loại này có thể phát triển theo hướng sáp nhập hay mua lại những công ty cùng ngành dễ tạo ra một dây sản phẩm hỗ trợ nhau

* Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Phát triển bằng cách lôi cuốn thị

trường hiện nay bằng cách sản phẩm hoàn toàn mới không liên quan gì đến những ưu thế về thị trường và kỹ thuật hiện có Chiến lược này tạo ra được khả năng mới và một hướng phát triển mới cho công ty

* Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là sự phát triển đa dạng theo nhiều

hướng với công nghệ và thị trường đa dạng tuy nhiên nó cũng phải hướng tới việc kết nối các ngành hàng và các thị trường lại với nhau tạo nên một sự phát triển tòan diện

và hỗ trợ lẫn nhau

1.1.8 Chiến lược suy giảm

Loại này thường được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những chu kỳ phát triển hay cần phải củng cố tránh sự suy thoái toàn diện của công ty Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý đến 4 mức độ thực hiện:

- Sự chỉnh đốn đơn giản tổ chức công ty nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động

- Rút bớt vốn đầu tư ở những ngành hay những thị trường không thuận lợi

- Khai thác tối đa thị trường và sản phẩm để chuẩn bị rời bỏ thị trường và sản phẩm đó

- Rút lui hoàn toàn tránh những thiệt hại do thị trường đã suy thoái toàn diện

1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.1 Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược

- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng lợi thế sự cạnh tranh

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn, hạn chế khả năng rủi ro

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa độ chín muồi và thời cơ

1.2.2 Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược

- Nguyên tắc 1: Chiến lược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm toàn bộ Công ty

- Nguyên tắc 2: Chiến lược phải có tính khả thi

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phải đảm bảo về mặt lợi ích trong mối quan hệ giữa Công ty và Thị trường

1.2.3 Qui trình hoạch định chiến lược:

Theo quan điểm của Garry D Smith qui trình hoạch định chiến lược theo các

bước sau:

Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Garry D Smith

Theo quan điểm của Fred R David qui trình hoạch định chiến lược theo các

bước sau:

Hình 1.3: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Fred R David

Quan điểm của người thực hiện luận văn để phân tích và đánh giá hai mô hình trên như sau:

Phân tích môi trường kinh doanh (phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp)

Xét lại mục tiêu Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Lựa chọn các chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược

Mô hình Fred R David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của công ty là bước khởi điểm cho tiến trình hoạch định chiến lược

Mô hình Garry D Simth ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu, và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty, điều này không phù hợp vì phải “ôm đồm” phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lược

Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ đầu theo mô hình Fred R David là ta

đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích môi trường kinh doanh có định hướng trọng điểm không “lan man” Sau khi phân tích môi trường kinh doanh xong ta xác định lại mục tiêu kinh doanh của công ty từ đó ta chọn các chiến lược hợp lý hơn

Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm mà trong tiến trình hoạch định chiến lược ta phải cân nhắc

Từ phân tích trên trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi chọn mô hình Fred

R David làm nền tảng trong tiến trình”Hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty Việt Tiên Sơn giai đoạn ( 2012 – 2015, tầm nhìn 2020” Ta có mô hình quản lý

Chiến lược của Fred R David như hình 1.4:

Hình 1.4: Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David

Phân tích bên ngoài xác định

cơ hội – đe doạ

Thiết lập mục tiêu Chiến lược (dài hạn)

Xây dựng mục tiêu ngắn hạn (hàng năm)

Phát triển chức năng, nhiệm vụ (sứ mệnh)

Lựa chọn Chiến lược tối ưu

Đề ra các chính sách thực hiện

Thông tin phản hồi

lược

Đo lường và đánh giá, điều chỉnh Chiến lược

Nhận thức, chức năng, nhiệm vụ, Chiến lược hiện tại

Phân phối các nguồn tài nguyên

Qua khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David ta nhận thấy rằng hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong quá trình Quản trị chiến lược

1.3 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Sự biến động của môi trường vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau Việc phân tích môi trường vĩ mô cho thấy tổ chứa đang đối diện với những vấn đề quan trọng gì Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị, luật

pháp, văn hóa xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên

1.3.2 Yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế như: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thuế, tỷ giá hối đoái,

1.3.3 Môi trường chính trị, luật pháp

Môi trường chính trị bao gồm các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách,

xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành Chính phủ có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ với các doanh nghiệp Trong mối quan hệ này thì chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, lại vừa là khách hàng đối với các doanh nghiệp trong các khoản chi tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng là nhà cung cấp các dịch

vụ công cộng, thông tin, cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng cần phải hiểu rõ và tuân thủ những quy định của luật pháp Do vậy các doanh nghiệp cần nhạy cảm với những biến động phức tạp trong môi trường chính trị, luật pháp từ

đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh các nguy cơ xảy ra cho doanh nghiệp

1.3.4 Yếu tố văn hoá – xã hội

Môi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích, vui chơi giải trí, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỷ lệ tăng dân số, Những thay đổi về nhân khẩu,

văn hoá – xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

1.3.5 Yếu tố công nghệ

Hiện nay với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì việc công nghệ cũ

bị đào thải là tất yếu, theo sự phát triển của khoa học thì công nghệ ngày một thay đổi nhanh hơn có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn Công nghệ mới có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

1.3.6 Yếu tố môi trường tự nhiên

Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, khí hậu, Ngoài ra cần lưu ý các thiên tai trong tự nhiên như bão lũ, dịch bệnh để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

1.3.7 Môi trường vi mô:

Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình năm tác lực cạnh tranh

1.3.7.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tính chất và cường độ cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng của ngành; Số lượng, năng lực đối thủ cạnh tranh trong ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho; Sự thiếu vắng về tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi; Sự đặt cược vào ngành; Rào cản xâm nhập và rút lui

1.3.7.2 Quyền lực của khách hàng

Áp lực từ phía người mua chủ yếu đòi hỏi giảm giá và tăng chất lượng hàng hóa và dịch vụ Mức độ áp lực của khách hàng phụ thuộc vào các điều kiện sau: Số lượng khách hàng; Quy mô mua của khách hàng; Sản phẩm phổ biến và không có tính khác

biệt; Khả năng liên kết nội bộ; Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất

lượng sản phẩm của khách hàng; Khách hàng có đầy đủ thông tin

Nguồn: Micheal E Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật, 1996

Hình 1.5: Mô hình năm lực cạnh tranh (Five Forces)

Đe doạ của

đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các công

ty hiện có

Quyền năng khách hàng

 Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm

 Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định ra khỏi ngành…

 Mua khối lượng lớn

 Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác

 Khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều doanh nghiệp

 Khách hàng có thể tự cung cấp

 Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm

của nhà cung cấp là quan trọng

đối với người mua

 Người mua không phải là khách

hàng lớn

 Sản phẩm khác biệt và rất tốn

kém cho người mua chuyển sang

người khác

 Sự đe doạ của người bán nhảy

vào ngành kinh doanh của người

mua

 Người mua không có khả năng

1.3.7.3 Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây áp lực tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm Một nhóm các nhà cung cấp được xem là mạnh nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung cấp; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi khách hàng chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi sản lượng của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Chi phí chuyển mối cao; Nhà cung cấp

đe dọa hội nhập về phía trước

1.3.7.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể phải đối diện với nguy cơ đánh mất thị trường

1.3.7.5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập Có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Tính kinh tế do quy mô; Sự khác biệt của sản phẩm; Những đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp; Khả năng tiếp cận các kênh phân phối; Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô như bí quyết công nghệ, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, trợ cấp của chính phủ, biểu

đồ kinh nghiệm,

1.3.8 Môi trường bên trong

Việc phân tích môi trường bên trong sẽ giúp công ty nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ Điều này sẽ giúp Công ty đề ra những biện pháp nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu để tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ

Môi trường bên trong được đánh giá dựa trên việc phân tích các hoạt động chức năng của Công ty bao gồm các hoạt động sản xuất, hoạt động tiếp thị và bán hàng, hoạt động ngiên cứu và phát triển, hoạt động tài chính, kế toán, hoạt động quản trị nguồn nhân lực và công tác quản trị chung

1.3.8.1 Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành công của công ty Công ty phải phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn Các chức năng của quản trị nhân sự bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trình độ chung của nhân viên., hiệu quả của việc tuyển mộ, đào tạo, đề bạt nhân viên, hệ thống thi đua, khen thưởng, mức độ động viên và sự thỏa mãn của nhân viên

1.3.8.3 Hoạt động Marketing

Maketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các mong muốn của người tiêu dùng đối sản phẩm và dịch vụ Quản trị Marketing chú trọng các điểm sau: Nghiên cứu thị trường; Phân khúc thị trường; Chọn lựa thị trường mục tiêu; Hoạch định chiến lược Marketing bao gồm sản phẩm giá cả, chiêu thị và phân phối; Định vị thị trường

Chiến lược Marketing bao gồm việc nhận dạng thị trường mục tiêu, đồng thời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường đã chọn lựa

1.3.8.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển

có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cho công ty tụt hậu so với các đối

thủ Trình độ, kinh nghiệm, năng lực là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến ngành kinh doanh sản xuất của công ty

1.3.8.5 Hệ thống thông tin quản lý và thương mại điện tử

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và là cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động của công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra các mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng tốt trong các yếu tố như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng,

Hệ thống thông tin của công ty gồm: Hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, môi trường vĩ mô, )

1.3.8.6 Quản lý tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu của tài chính tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện kế hoạch Các chức năng tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả

năng sinh lãi

1.3.8.7 Hoạt động quản trị:

Hoạt động quản trị gồm 5 chức năng cơ bản sau:

Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược

Tổ chức: Tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm như thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, thống nhất mệnh lệnh

Lãnh đạo: Là tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định như định hướng hoạt động các nhóm làm việc, tạo ra động lực và mục tiêu làm việc

Nhân sự: Tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, chính sách

về nhân sự

Kiểm tra: Nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả

đã được hoạch định như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính,

1.4 Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược

1.4.1 Lựa chọn và hình thành chiến lược

 Bản chất

- Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập là các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

- Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể là thông tin

về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát triển, thông tin về tài chính…Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xột tới cuả gia đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hỡnh như ma trận SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL…cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây nêu hai phương pháp quan trọng là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

 Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

 Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Bảng 1.5: Mô hình ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH S Liệt kê những điểm mạnh

1

2

3

NHỮNG ĐIỂM YẾU W Liệt kê những điểm yếu

1

2

3 CÁC CƠ HỘI_ O

Liệt kê những cơ hội

cơ hội

MỐI ĐE DỌA_ T

Liệt kê các mối đe

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một man trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị có sự phán đoán tốt, và sẽ không có sự kết hợp nào là tốt nhất

a Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả những nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong (nội tại) có thể được

sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

b Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức có ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO

c Khi công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

d Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này

e Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm

đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

f Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài Một

tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong

có thể lâm vào tình trạng không an toàn Một công ty như vậy thì phải đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu hoặc tuyên bố phá sản

1.4.3 Ma trận BCG

Khi khảo sát đường cong kinh nghiệm nhóm tư vấn Boston đề ra ma trận thị phần/ tăng trưởng như sau:

 Trục hoành chỉ thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh so với đơn vị đứng đầu

ngành

 Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng hằng năm của ngành nhất định mà đơn vị đó

tham gia

 Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó Kích thước

mỗi vòng tròn tỉ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị đó và góc tròn

cho thấy lợi nhuận của đơn vị đó

Ma trận được chia thành 4 ô vuông tương ứng với 4 trạng thái kinh doanh khác

nhau của các SBU

Hình 1.9 : Ma trận BCG

+ Ô Question Marks:

Các bộ phận nằm ở góc tư I có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh

trong ngành có mức tăng trưởng cao Thông thường nhu cầu tiền mặt của các công ty

này cao và nguồn thu tiền mặt của chúng thì thấp Những doanh nghiệp này được gọi

là Question Mark bởi vì tổ chức đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng

I QUESTION MARKS

IV DOGS

II STARS

III CASH COWS

MỨC THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH

1X 10X

cách theo đuổi một chiến lược trung tâm (thâm nhập thị trường hay phát triển sản phẩm) không hay là bán chúng

+ Ô Stars:

Những doanh nghiệp nằm trong góc tư II này biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của tổ chức Các bộ phận có thị phần tương đối cao thường được đầu tư nhiều để duy trì hay củng cố vị trí nổi bật của chúng Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau và theo chiều ngang, thâm nhập thị trường

và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh là những chiến lược thích hợp cho bộ phận này

+ Ô Cash Cows:

Những bộ phận thuộc góc tư III có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Gọi là Cash cows vì chúng làm ra tiền vượt quá nhu cầu của chúng, và thị trường bị vắt sữa Nhiều Cash cows ngày hôm nay là những Stars trước đây Bộ phận Cash Cows cần được quản trị để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung có thể là những chiến lược hấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh Tuy nhiên khi các Cash Cows đó yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay bỏ bớt lại là những chiến lược phù hợp hơn

+ Ô Dogs:

Bộ phận nằm ở góc IV của tổ chức có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường Chúng là những con chó trong doanh mục vốn đầu tư của công ty Vì chúng yếu cả về bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp này bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu Khi một bộ phận là Dogs, thì đầu tiên chiến lược giảm chi phí sẽ là chiến lược thích hợp nhất, bởi vì nhiều “con chó” có thể bình phục trở lại sau khi vốn hoạt động có hiệu quả và giảm chi phí, để trở thành những bộ phận phát triển và có lời

Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức Các bộ phận của nhiều công ty tuần tự phát triển theo thời gian: Question Marks thành Stars, Stars thành Cash Cows và Cash Cows thành Dogs, Dogs trở thành Question Marks, chuyển động theo chiều kim đồng hồ Cũng có trường hợp (ít khi xảy ra) Stars trở thành Question Marks (chuyển động ngược chiều kim đồng hồ) Tại một số tổ chúc không có chuyển động rõ ràng theo vòng tròn như vậy Theo thời gian, tổ chức cần phải nỗ lực đạt được bảng danh mục vốn đầu tư gồm các bộ phận Stars

Cũng như tất cả các kỹ năng phân tích khác, ma trận BCG cũng có những hạn chế của nó Chẳng hạn việc xem các doanh nghiệp là Stars, Cash Cows, Dogs hay Question Marks là đơn giản Nhiều doanh nghiệp rơi vào ngay vị trí giữa ma trận BCG và do đó không thể dễ dàng phân loại chúng được Hơn nữa ma trận BCG không phản ánh việc các bộ phận khác hay các ngành các ngành của chúng có tăng trưởng theo thời gian hay không, tức là ma trận không có khả năng tuyệt đối, nó là bức ảnh chụp nhanh của một tổ chức ở vào thời điểm nào đó Cuối cùng các biến số khác ngoài mức thị phần tương đối và mức tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành như quy mô thị trường và lợi thế cạnh tranh, và rất quan trọng trong việc ra các quyết định chiến lược về các bộ phận khác nhau không được thể hiện

Ta thấy phương pháp này đơn giản không đòi hỏi nhiều thời gian vì được xây dựng trên thông tin, số liệu quá khứ của đơn vị, công ty cho nhà doanh nghiệp hình dung rõ ràng về vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh mà công ty đang khảo sát, từ đó có thể quyết định chọn lựa các chiến lược để đạt được các mục tiêu đề ra

Khái niệm ma trận tăng trưởng/ thị phần được sử dụng rộng rãi trong những năm gần đây Mặc dù được sử dụng rộng rãi như vậy nhưng điểm yếu của phương pháp này là chưa phân tích sâu các tác động qua lại, các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh, các yếu tố tác động và bị tác động

Kết luận chương 1

Xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường bên trong – bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh vạch sẵn của doanh nghiệp để hoạch định và chọn lựa các chiến lược phù hợp Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy các công ty thành công trong thời kì cạnh tranh toàn cầu

là các công ty có xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, rõ ràng Các chiến lược này cần được các bộ phận thực hiện hiện đế mỗi thành viên trong công ty

nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực dưới sự quản trị của Ban lãnh đạo công ty, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho tổ chức

Chương 1 đã trình bày một cách cơ bản nhất cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho một công ty Cơ sở lý luận này được vận dụng vào thực

tế môi trường hoạt động kinh doanh nhằm đưa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện cho sự phát triển của tổ chức Kết quả này có được

từ sự kết hợp tối ưu nhận định thực tế các yếu tố Cơ hội – Nguy cơ từ môi trường bên ngoài, Điểm mạnh – Điểm yếu của môi trường nội bộ cộng với ý chủ quan của nhóm người tham gia hoạch định chiến lược

Cơ sở lý luận về chiến lược cho ta thấy tầm qua trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của công ty trong thời kỳ hội nhập đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt ngày nay, Chiến lược tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào kiến thức, kỹ năng cũng như kinh nghiệm của người hoạch định Ở đây ngoài việc cập nhật thông tin vốn đã rất rộng từ môi trường bên ngoài còn đòi hỏi khả năng dự báo, nhạy cảm với thay đổi môi trường của người hoạch định Mặt khác các yếu tố của môi trường luôn thay đổi một cách khách quan nên quá trình quản trị chiến lược cũng phải là một quá trình liên tục và thường xuyên, mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược phải được đổi mới kịp thời cho sự phát triển bền vững

Chương 2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG

HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT TIÊN SƠN

2.1 Phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Việt Tiên Sơn

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Việt Tiên Sơn

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Việt Tiên Sơn

- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT TIÊN SƠN

- Tên giao dịch: VIET TIEN SON HOLDING JOINT STOCK COMPANY

- Địa chỉ trụ sở chính : Quán sui, phường Cộng Hòa, thị xã Chí Linh,tỉnh Hải

Dương

- Điện thoại: 0320.358.6234 Fax: 03203.585.157

- Email: info@vts-art.com Web:viettienson.com

Công ty cổ phần Việt Tiên Sơn được thành lập vào ngày 07/03/2003 Công ty

cổ phần Việt Tiên Sơn là một doanh nghiệp đầu tư kinh doanh đa ngành nghề, trên địa bàn toàn quốc Trong đó nổi bật là đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, thương mại, sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu Trong những năm qua, Công ty

đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng Có được những thành tựu đó, bên cạnh sự nỗ lực phấn đấu của lãnh đạo và hơn 200 nhân viên của Công ty, còn do sự quan tâm

ủng hộ to lớn của quý khách hàng và đối tác gần xa Với triết lý kinh doanh "Vì tương lai bền vững" Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ được coi là yếu tố hàng

đầu và sống còn của Công ty, để phục vụ nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn Mặt khác, Công ty hiểu và ý thức được trách nhiệm gắn liền lợi ích của Công ty với lợi ích của cộng đồng, đã thực hiện nhiều hoạt động nhân đạo, từ thiện, các hoạt động

xã hội khác trên các địa bàn Công ty có hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, Công ty khẳng định con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thông qua việc quan tâm đào tạo đội ngũ nhân viên và hệ thống kinh doanh của Công ty hướng

Đặc biệt, với phương châm "đối tác là bạn", luôn chú trọng tới hợp tác kinh

doanh để cùng phát triển thị trường; cạnh tranh là để cùng tạo ra nhiều cơ hội hơn, qua đó mang lại nhiều lợi ích hơn cho xã hội và cho tất cả những người

 Lĩnh vực kinh doanh của công ty:

+ Lĩnh vực xây dựng

- San lấp mặt bằng các công trình xây dựng công nghiệp, dân dụng

- Nạo vét các công trình giao thông, thủy lợi

- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi

- Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu dân cư

+ Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

- Sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống

+ Lĩnh vực dịch vụ

- Dịch vụ khách sạn, nhà hàng, du lịch

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty

Nhà Hàng

Trung Tâm Mua Sắm

Phòng

Kỹ Thuật

Phòng

Kế Toán

Các Đơn Vị Trực Thuộc

Trung Tâm Làng Nghề