Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV dịch vụ khảo sát và công trình ngầm PTSC giai đoạn 2015 2020

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt trội của họ và nhằm vào những thị trường sản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

=====***=====

ĐOÀN ĐÌNH THIỆN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ KHẢO SÁT VÀ CÔNG TRÌNH NGẦM PTSC GIAI ĐOẠN 2015-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

=====***=====

ĐOÀN ĐÌNH THIỆN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ KHẢO SÁT VÀ CÔNG TRÌNH NGẦM PTSC GIAI ĐOẠN 2015-2020

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS CAO TÔ LINH

Hà Nội – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC giai đoạn 2015 - 2020” đây

là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Thầy giáo TS Cao

Tô Linh

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố

trong bất kỳ công trình nào khác và tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những lời

cam đoan của mình

Hà Nội, ngày 06 tháng 06 năm 2015

Tác giả

Đoàn Đình Thiện

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan chung về Chiến lược, Chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Tầm quan trọng của Chiến lược và Chiến lược kinh doanh 6

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh 7

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.3.1 Qui trình xây dựng 14

1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường 16

1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 27

1.4.1 Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT 27

1.4.2 Lựa chọn chiến lược - Mô hình GREAT 28

1.5 Một số ví dụ về xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 29

1.5.1 “Chiến lược dẫn đầu chi phí của Nissan” 29

1.5.2 “Chiếc thẻ tín dụng American Express?” 31

1.5.3 “Compag và Dell đối đầu trong phân phối” 32

CHƯƠNG 2 35

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PTSC G&S 35

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) 35

2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC (PTSC G&S) 37

2.2.1 Giới thiệu chung 37

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 38

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 38

2.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng ban trong tổ chức Công ty 39

2.2.5 Nguồn lực hiện tại của Công ty PTSC G&S 41

2.2.5.1 Hệ thống công nghệ thông tin, quản lý an toàn 42

2.2.5.2 Cơ sở vật chất 42

2.2.5.3 Nguồn Nhân lực 42

2.2.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty PTSC G&S 43

2.3 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PTSC G&S 44

2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế 45

2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 45

2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát 46

2.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của dự thay đổi lãi suất, tỷ giá và chỉ số CK 48

2.3.1.4 Phân tích môi trường chính trị , pháp lý: 49

2.3.1.5 Phân tích yếu tố tự nhiên 52

2.3.1.6 Phân tích môi trường văn hóa xã hội: 53

2.3.2 Phân tích môi trường ngành 54

2.3.2.1 Phân tích áp lực từ khách hàng 55

2.3.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 62

2.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 72

2.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 75

2.3.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 75

2.4 Phân tích nội bộ của Công ty PTSC G&S ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh 76

2.4.1 Nguồn lực thiết bị khảo sát 76

2.4.2 Nhân sự vận hành các trang thiết bị khảo sát 80

2.4.3 Công tác tài chính và tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ khảo sát biển 82

2.4.4 Hệ thống quản lý an toàn, sức khỏe, môi trường, chất lượng (ATSKMTCL) và công tác quản lý việc triển khai dịch vụ 83

2.4.5 Yếu tố Marketing 84

2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 85

2.6 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ khảo sát Địa chấn, Địa chất công trình và Địa vật lý của PTSC G&S 87

2.6.1 Điểm mạnh (S) 87

2.6.2 Điểm yếu (W) 88

2.6.3 Cơ hội (O) 89

2.6.4 Nguy cơ (T) 89

CHƯƠNG 3 92

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PTSC G&S GIAO ĐOẠN 2015-2020 92

3.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 92

3.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng phát triển của PTSC G&S 93

3.3 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 96

3.4 Lựa chọn chiến lược (GREAT) 99

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 của PTSC G&S 100

3.5.1 Các giải pháp về thị trường 100

3.5.2 Giải pháp về cơ sở hạ tầng 102

3.5.3 Giải pháp về nguồn nhân lực đi cùng với phát triển công nghệ 105

KẾT LUẬN 111

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1 Tập đoàn Dầu khí Việt Nam PVN

2 Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam Tổng Công

5 Loại hình công ty điều hành khai thác (Production

6

Công ty điều hành chung được thành lập dựa trên hợp

đồngđiều hành chung giữa Tập đoàn và công ty dầu khí

nước ngoài (Joint Operating Company)

JOC

7

Loại hình công ty thành lập dựa trên hợp đồng hợp tác phân

chia sản phẩm giữa Tập đoàn và công ty dầu khí nước ngoài

(Production Sharing Contract)

PSC

8 Tổ chức đăng kiểm quốc tếDet Norske Veritas DNV

9 Tổ chức đăng kiểm quốc tế Bureau Veritas BV

10 Hiệp hội nhà xây dựng hàng hải quốc tế(International

Marine Contractors Association) IMCA

11 Tàu chứa xử lý và xuất dầu thô (Floating Production Storage

12 An toàn, chất lượng, sức khỏe, môi trường ATCLSKMT

13 Địa chất công trình và địa vật lý ĐCCT & ĐVL

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 27

Bảng 1.2 Minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT 29

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu chính về hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến hết năm 2014 của Công ty PTSC G&S (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – Công ty PTSC G&S) 43

Bảng 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 45

Bảng 2.3 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011-2014 46

Bảng 2.4 Danh sách khách hàng chính Công ty PTSC G&S 58

Bảng 2.5 Lộ trình xây dựng và khai thác các công trình biển 61

Bảng 2.6 Thống kê khảo sát địa chấn từ năm 2010-2015 và dự báo nhu cầu khảo sát địa chấn đến 2020 62

Bảng 2.7 Dự báo doanh thu dịch vụ khảo sát Địa chấn 2D/3D đến năm 2020 63

Bảng 2.8 Dự kiến doanh thu dịch vụ khảo sát ĐCCT&ĐVLđến năm 2020 64

Bảng 2.9 Danh sách tàu địa chấn 2D, 3D 76

Bảng 2.10 Kết quả kinh doanh dịch vụ khảo sát biển của PTSC G&S từ năm 2011 đến năm 2014 82

Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PTSC G&S so với các đối thủ 86

Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận 97

Bảng 3.2 Sử dụng GREAT lựa chọn chiến lược 99

Bảng 3 3 Kế hoạch đầu tư phương tiện, thiết bị phục vụ khảo sát biển 105

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1 1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 14

Hình 1 2 Mô hình cạnh tranh PEST 17

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter 19

Hình 1.4 Sơ đồ Chuỗi giá trị 25

Hình 1.5 Qui trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững 27

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty PTSC G&S 39

Hình 2 2 Cơ cấu lao động theo trình độ 43

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện doanh thu dịch vụ sản xuất kinh doanh và tỷ trọng của doanh thu dịch vụ khảo sát biển trong giai đoạn 2011-2014 của PTSC G&S 44

Hình 2.4 Bản đồ phân lô dầu khí Việt Nam 57

Hình 2.5 Thị phần cung cấp dịch vụ khảo sát ĐCCT&ĐVL 65

LỜI MỞ ĐẦU

Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng

vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh

mà nền kinh tế toàn cầu mang lại Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm

ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để

có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày

càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất Bối cảnh nền kinh tế

hiện nay ngày càng sôi động hơn, cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện

nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước Do vậy, cơ hội cũng như

rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh

nghiệp nào

Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế

hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn

luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi

hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu,

đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó

chính là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có

một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên

ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực

hiện thành công những mục tiêu đó

Dịch vụ khảo sát biển là một ngành dịch vụ sản xuất vật chất độc lập và đặc

biệt của xã hội, nó là cầu nối thúc đẩy kinh tế giữa các quốc gia với nhau Trong

công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, ngành dịch vụ khảo sát biển ở

Việt Nam phải có những bước phát triển vượt bậc cả về chất lượng lẫn số lượng Đi

đôi với sự đầu tư đổi mới và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành dịch vụ

khảo sát biển thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các biện pháp hoạch định chiến lược

sản xuất kinh doanh của công ty có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao

hiệu quả kinh tế của ngành

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC (PTSC

G&S) là Công ty thành viên của Tổng Công ty Cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí

Việt Nam (PTSC), thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), là một trong những

doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ khảo sát

biển bao gồm dịch vụ khảo sát địa chấn 2D, 3D; dịch vụ khảo sát địa vật lý và khảo

sát địa chất công trình phục vụ công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí Để

có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng

cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác

hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết.

Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ

KHẢO SÁT VÀ CÔNG TRÌNH NGẦM PTSC GIAI ĐOẠN 2015 - 2020” với

mong muốn trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty, trên

cơ sở đó sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở

cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty

1 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở vận dụng lý luận chiến lược vào phân tích các cơ hội, nguy cơ,

điểm mạnh và điểm yếu của Công ty PTSC G&S, để xây dựng và đóng góp một số

giải pháp xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty

Nội dung phân tích hoạch định chiến lược sẽ giúp Công ty PTSC G&S nhận

biết hướng đi đúng và mục tiêu hoạt động của mình trong thời gian tới

Nội dung hoạch định chiến lược sẽ nhằm vạch ra các mục tiêu cụ thể và các

giải pháp chiến lược để Công ty PTSC G&S có thể khai thác tốt nhất các cơ hội và

thế mạnh của mình, tránh được rủi ro và khắc phục các điểm yếu Từ đó có thể đạt

được mức lợi nhuận tối đa và khẳng định vị trí của mình trên thị trường

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu và vận dụng các lý luận về chiến lược kinh

doanh để phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xác định hệ thống mục tiêu

chiến lược kinh doanh, lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh và các đóng góp

mới để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty PTSC G&S

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, các phương

pháp thống kê học, tổng hợp, phân tích, so sánh để xử lý số liệu và trình bày các nội

dung chính

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về ý nghĩa khoa học, đề tài luận văn đã hệ thống hoá được các luận cứ khoa

học mang tính lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh

doanh

Về ý nghĩa thực tiễn, đề tài luận văn đã phân tích, đánh giá đúng thực trạng

hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty PTSC G&S Đề xuất giải pháp xây dựng

hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới

5 Kết cấu của đề tài

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

CHO DỊCH VỤ KHẢO SÁT ĐỊA CHẤN, ĐỊA CHẤT CÔNG TRÌNH VÀ ĐỊA VẬT LÝ TẠI CÔNG TY PTSC G&S

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

PTSC G&S GIAO ĐOẠN 2015-2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan chung về Chiến lược, Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Trong quân

sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse: “Chiến lược là

nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”; còn nhà sử gia Edward Mead

Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc

gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả

cho quyền lợi thiết yếu của mình” (Edward Mead Earle, TK 19) Theo thời gian,

nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học

khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường

Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng rất phổ biến và được coi là

nền tảng cho hoạt động của doanh nghiệp Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa

ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate

Strategy Theo Ông, “chiến lược” là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên

những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả

những mối đe dọa Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức

(Prof Alfred D.Chandler, 1962); “Chiến lược” là mô hình về các mục tiêu, chủ đích

và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó (Prof Kenneth L Andrews, 1965);

“Chiến lược” là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức (Prof.H Igor

Ansoff 1965)

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh; Ông cho rằng “Chiến

lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi

thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là

cơ sở cho lợi thế của bạn” Henderson cho rằng không thể cùng tồn taị hai đối thủ

cạnh tranh nếu kinh doanh của họ giống hệt nhau; cần phải tạo ra sự khác biệt mới

có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng với nhận định của Henderson: “Chiến

lược kinh doanh liên quan đến sự khác biệt; đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi

hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Có nhiều cách tiếp cận về chiến lược, không có khái niệm nào đúng tuyệt

đối; chiến lược không chung chung, phải cụ thể cho từng ngành, từng doanh

nghiệp, phải phù hợp với nguồn lực hiện có và phải có thể thực hiện được Chiến

lược đó chính là con đường, hướng đi, cách thức để một tổ chức đạt được mục tiêu,

là kế hoạch tổng thể cho tương lai và làm cho tổ chức đó phù hợp với biến động của

môi trường; Chiến lược hàm chứa các mục tiêu, chính sách và hàng loạt các hành

động Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh

nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt trội của họ và

nhằm vào những thị trường sản phẩm cụ thể Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi

cạnh tranh bằng cách nào Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tương quan

lực lượng giữa doanh nghiệp với thị trường, với các nhà cạnh tranh, với các nhà

cung cấp và với khách hàng của nó Phân tích cạnh tranh cần được tiến hành ở

nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh từ đó mà chọn chiến lược cho phù hợp

Cần phải xác định được ba quyết định về (1) nhu cầu của khách hàng, làm gì

để thoả mãn nhu cầu (2) Phân nhóm khách hàng hoặc thoả mãn nhu cầu của khách

hàng nào (3) Năng lực vượt trội của doanh nghiệp hoặc làm thế nào để hài lòng

khách hàng Đó là ba quyết định chỉ rõ làm thế nào để công ty sẽ cạnh tranh trên thị

trường, giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Các chiến lược kinh doanh muốn thành công phải dựa trên một số lợi thế

cạnh tranh Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi thực hiện các bước

cho phép doanh nghiệp giành được lợi thế hơn các đối thủ trong việc thu hút khách

hàng Những công việc rất phong phú như là sản xuất sản phẩm chất lượng cao

nhất, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, sản xuất ở mức chi phí thấp nhất

hay tập trung các nguồn lực vào các khúc thị trường hẹp Cho dù doanh nghiệp lựa

chọn cách thức nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh thì khách hàng vẫn phải nhận

được những giá trị hơn hẳn giá trị mà các đối thủ cạnh tranh mang lại Việc cung

cấp giá trị vượt trội cho khách hàng cũng mang lại lợi ích tài chính cho doanh

nghiệp Một khối lượng lớn các nghiên cứu chứng tỏ rằng các doanh nghiệp cung

cấp giá trị vượt trội như là sản phẩm, dịch vụ với giá thấp, các sản phẩm khác biệt

hay có chất lượng cao có thể duy trì mức sinh lợi cao và duy trì được lợi thế cạnh

tranh

Lợi thế cạnh tranh triển khai ở cấp lĩnh vực kinh doanh hay cấp đơn vị kinh

doanh gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chủ yếu tập trung vào mục đích làm

sao cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác cùng nhằm một nhóm khách

hàng Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh trong một ngành có thể là những doanh

nghiệp độc lập hay là những đơn vị kinh doanh thuộc công ty mẹ nào đó kinh doanh

trong nhiều ngành Việc phân tích cấp đơn vị kinh doanh hay cấp ngành là nền tảng

để xây dựng lợi thế cạnh tranh

Đã từ lâu các doanh nghiệp nỗ lực xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một

số luợng vô hạn các chiến lược Các chiến lược kinh doanh được thiết kế để giúp

doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chuỗi giá trị cùng các điểm mạnh khác để xây dựng

lợi thế cạnh tranh Do đó trong thực tế mỗi một doanh nghiệp triển khai một chiến

lược cụ thể theo phân tích của điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, giá

trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng, môi trường cạnh tranh và nhu

cầu của khách hàng Mặc dù có rất nhiều chiến lược cũng như các doanh nghiệp

cạnh tranh thì vẫn có ba phương pháp tiếp cận xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản

đó là:

1 Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp

2 Chiến lược khác biệt hoá

3 Chiến lược tập trung

1.1.2 Tầm quan trọng của Chiến lược và Chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, việc xây

dựng chiến lược cho các doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu, một hướng đi giúp

các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai,

bằng chính nỗ lực và khả năng của mình Để tồn tại và phát triển, tất cả các tổ chức,

doanh nghiệp bắt buộc có khả năng thay đổi và thích ứng với những biến động Có

thể nói, chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh nói riêng có vai trò đặc biệt

quan trọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp:

- Nó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một tầm nhìn dài hạn, giúp

cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là một mối đe

dọa Thay đổi lối tư duy ngắn hạn bằng chiến lược có tầm nhìn xa; tư duy “ai thắng

ai” bằng “các bên cùng thắng” Điều quan trọng là phải biết mình, biết người để tạo

được thế các bên cùng có lợi Thay đổi thói quen sản xuất kinh doanh khép kín

bằng sự liên kết, hợp tác và chuyên môn hoá

- Doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lai để đương

đầu, hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giảm thiểu hoá các rủi ro, giữ vững và

nâng cao vị thế của doanh nghiệp Phải biết coi trọng việc tìm ra con đường phát

triển và xây dựng lợi thế thay vì chỉ tìm cách xoá bỏ các điểm bất lợi; chú trọng lợi

thế động hơn là lợi thế tĩnh và sáng tạo thêm các giá trị gia tăng Cần phải gắn sự

phát triển của mình với sự phát triển của toàn ngành và luôn thích ứng với sự thay

đổi

- Điều đó giúp cho doanh nghiệp có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn

lực cho các cơ hội đã được xác định, để tập trung ưu tiên nguồn lực vào một số

điểm mạnh trọng tâm, né tránh một số điểm yếu trọng điểm và phân bổ thời gian

hợp lý để khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu; mang lại cách thức

hợp tác, gắn bó trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội; giúp kết hợp

những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

- Là cơ sở để nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác kịp thời, đảm

bảo các giá trị của doanh nghiệp luôn ổn định và không ngừng được nâng cao chính

là yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Dưới góc nhìn của Michael Porter - Chiến lược gia hàng đầu thế giới, các

doanh nghiệp sẽ chọn ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến

lược sẽ nêu ở dưới đây, hoặc có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc hai

trong ba chiến lược đó:

- Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Cạnh tranh bằng

cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó, chi phí

được xem như là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá bán để chiếm

lĩnh và mở rộng thị trường, hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ chênh lệch lớn về chi

phí so với các doanh nghiệp cùng ngành

- Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự

khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh Sự khác biệt này có thể là chất

lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân

phối , hướng tới sự thoả mãn các nhu cầu của khách hàng

- Chiến lược tập trung (Concentration): Cạnh tranh bằng cách tập trung

nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng

đặc biệt

Mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng xây dựng và lựa chọn cho mình các chiến lược

cụ thể, phù hợp nhằm khai thác và tận dụng tối đa điểm mạnh và những cơ hội, hạn

chế và né tránh tối thiểu điểm yếu và những thách thức để đạt được các mục tiêu đặt

ra và phát triển bền vững

Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là vượt trội so

với các đối thủ trong mọi hoạt động mà có thể đưa ra những sản phẩm hoặc dịch vụ

có giá thấp hơn so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại Có hai lợi thế tạo dựng được

từ chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Thứ nhất, do chi phí thấp hơn, có thể đưa ra

được giá bán thấp hơn so với các đối thủ trên thị trường mà vẫn đạt được cùng mức

lợi nhuận Nếu như giá bán vẫn tương đương với các sản phẩm cùng loại thì với

việc dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp hơn) sẽ mang lại mức lợi nhuận cao hơn so với

đối thủ Thứ hai, nếu mức độ cạnh tranh trong ngành gia tăng, các doanh nghiệp bắt

đầu cạnh tranh về giá, thì với việc dẫn đầu chi phí cho phép chịu đựng sức cạnh

tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp khác vì chi phí thấp hơn Và với cả hai lý do

trên, việc dẫn đầu chi phí cho phép thu được lợi nhuận cao hơn

 Các lựa chọn: Chiến lược dẫn đầu chi phí được lựa chọn khi mức độ khác biệt

của sản phẩm thấp; Dẫn đầu chi phí nhắm tới các sản phẩm có mức độ khác

biệt không rõ ràng, nhưng các ưu thế cạnh tranh có khả năng giành được từ

ưu thế giá thấp; không cần cố gắng để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sản

phẩm khác biệt trong ngành Chiến lược dẫn đầu chi phí thường không chú

trọng tới các phân khúc thị trường khác nhau và xác định sản phẩm chỉ hấp

dẫn các khách hàng thông thường Chiến lược dẫn đầu chi phí chỉ áp dụng

cho một hay giới hạn các phân khúc thị trường; Chiến lược này thích hợp

trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao

 Các giải pháp: Một chiến lược chi phí thấp là thường xuyên siết chặt quản lý

sản xuất và kiểm soát nghiêm ngặt ngân sách của quá trình sản xuất Trong

việc nâng cao năng lực, mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược dẫn đầu chi

phí phải là gia tăng hiệu quả và giảm giá thành so với đối thủ Việc nâng cao

năng lực trong quá trình sản xuất và quản lý nguyên vật liệu chiếm vị trí trọng

tâm để đạt được mục tiêu này Theo đuổi chiến lược giá thấp có thể sử dụng

tối đa các kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Các hoạt động

hỗ trợ khác cũng góp phần quan trọng trong việc thực hiện giảm chi phí như

chức năng bán hàng có thể thúc đẩy nâng cao năng lực sản xuất bằng việc

giành được thị phần, nắm chắc đơn đặt hàng để tạo sự ổn định về sản xuất, vì

thế đạt được việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm; Chức năng

quản lý nguồn nhân lực với trọng tâm là xây dựng chương trình đào tạo và hệ

thống tiền lương để giảm giá thành sản phẩm thông qua việc nâng cao năng

suất lao động; chức năng nghiên cứu và phát triển cũng cho phép chuyên môn

hoá quá trình vận hành để giảm chi phí sản xuất

 Những lợi thế và bất lợi: Dẫn đầu chi phí được bảo vệ khỏi những đối thủ

cạnh tranh trong ngành bởi lợi thế chi phí Lợi thế chi phí thấp đồng nghĩa với

việc họ ít bị tác động do ảnh hưởng bởi giá đầu vào tăng, trong trường hợp

người cung cấp có quyền lực, bởi vì việc dẫn đầu chi phí thường đòi hỏi cần

có thị phần lớn, mua sắm hàng với số lượng lớn, và có các ưu thế trong

thương lượng với các nhà cung cấp; Và doanh nghiệp có thể giảm giá bán để

có được mức lợi nhuận trung bình nếu những khách hàng có quyền lực mạnh

có thể thúc ép Khi phải đối mặt với sản phẩm thay thế bắt đầu thâm nhập thị

trường, việc dẫn đầu chi phí có thể giảm được giá bán để cạnh tranh với nó và

giữ vững được thị phần đã có Cuối cùng, những lợi thế của việc dẫn đầu chi

phí là tạo ra được một rào cản nhập ngành; nhờ vậy mà những doanh nghiệp

khác không thể nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá bán của người dẫn

đầu chi phí; Tuy nhiên chiến lược này cũng có những bất lợi là khả năng dễ

bắt chước của đối thủ và tiềm ẩn rủi ro cho doanh nghiệp ở chỗ khi chú trọng

vào giảm chi phí, có thể họ sẽ đánh mất uy tín đối với khách hàng do chất

lượng sản phẩm bị giảm sút

Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)

Mục tiêu chung nhất của chiến lược khác biệt là giành được lợi thế cạnh tranh bởi

tạo ra được các sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có những đặc tính duy nhất được

khách hàng nhận thấy Khả năng tạo ra sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách

hàng mà các đối thủ không thể có được, nghĩa là nó có thể tạo ra giá trị vượt trội

(giá trị được đánh giá cao hơn mức trung bình của ngành) Khả năng gia tăng thu

nhập bởi giá trị tăng thêm (thay vì giảm giá cũng như dẫn đầu chi phí) cho phép tạo

được sự khác biệt so với đối thủ và giành được mức lợi nhuận cao hơn Giá trị tăng

thêm cơ bản có giá bán cao hơn so với dẫn đầu chi phí và khách hàng sẵn sàng trả

giá bởi vì họ tin rằng chất lượng của những sản phẩm khác biệt có giá trị cao hơn

những sản phẩm khác

 Các lựa chọn: Sự khác biệt của sản phẩm có thể đạt được theo ba cách, đó là

chất lượng, sự đổi mới và sự ứng xử với khách hàng Sự đổi mới là rất quan

trọng trong các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, cho phép tạo ra sự khác

biệt của sản phẩm và khách hàng chấp nhận trả giá cho sản phẩm mới và sản

phẩm được cải tiến Sự ứng xử đối với khách hàng, các dịch vụ sau bán hàng,

bảo hành sản phẩm, những dịch vụ riêng biệt như sự am hiểu, tính chuyên

nghiệp và danh tiếng được xác định là quan trọng nhất để có được giá trị

vượt trội Cuối cùng, tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhu cầu tâm lý của

khách hàng có thể trở thành một đặc tính khác biệt của sản phẩm Sự hấp dẫn

có thể từ danh tiếng hay địa vị của nhãn hiệu/sản phẩm, như ôtô Mercedes

hay đồng hồ Longines Swiss; cảm giác được an toàn, bảo vệ như của Lloyd′s

Insurance hoặc giá trị như của Apple, Google Tính khác biệt cũng có thể là

sự thích hợp với các nhóm độ tuổi, các thành phần kinh tế xã hội Như vậy, cơ

sở của tính khác biệt là rất phong phú Chiến lược kinh doanh này phù hợp

cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp

 Các giải pháp: Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa, cần chú trọng

việc phân đoạn thị trường thành nhiều khe hở và sau đó, doanh nghiệp đưa ra

những thiết kế thích hợp cho mỗi phân đoạn thị trường để chọn phục vụ cho

những khe hở có lợi thế khác biệt riêng Mặt khác, cần tập trung vào những

chức năng là nguồn cho lợi thế tạo sự khác biệt của doanh nghiệp như khả

năng cải tiến và công nghệ, phụ thuộc và chức năng nghiên cứu và phát triển;

các cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ bán hàng phụ thuộc chức năng bán

hàng Vấn đề trọng tâm của chiến lược khác biệt sản phẩm trong dài hạn là

khả năng duy trì sự nhận biết của khách hàng đối với đặc tính duy nhất của

sản phẩm

 Những lợi thế và bất lợi:Sự khác biệt bảo vệ doanh nghiệp trước các đối thủ

cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp Sự trung

thành của khách hàng đối với thương hiệu của doanh nghiệp là một tài sản rất

có giá trị vì nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt Lợi thế của chiến

lược này cho phép giá bán có thể thay đổi phù hợp với chi phí sản xuất và như

vậy sẽ không có vấn đề gì đối với cả khách hàng và nhà cung cấp Sự khác

biệt có thể cho phép tăng giá bán bởi vì khách hàng sẵn sàng trả giá cho các

sản phẩm tốt nhất Sự khác biệt của sản phẩm và sự trung thành đối với một

thương hiệu cũng tạo ra một rào cản nhập ngành đối với các doanh nghiệp

khác đang tìm cách nhập ngành, vì họ phải chịu áp lực phát triển các năng lực

đặc biệt của bản thân để có thể cạnh tranh và sẽ phải trả chi phí rất cao Tuy

nhiên, vấn đề bất lợi của chiến lược sản phẩm khác biệt là việc các đối thủ

cạnh tranh có thể bắt chước khi tính khác biệt của sản phẩm được hình thành

từ việc thiết kế hay các đặc tính vật lý (không phải từ chất lượng phục vụ

Chiến lược tập trung (Concentration)

 Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào nhu cầu của

giới hạn một nhóm khách hàng hoặc phân khúc nhỏ của thị trường Chiến

lược tập trung hướng vào một phần nhỏ thị trường có tính đặc thù, nó có thể

được xác định bởi khu vực địa lý, bởi loại khách hàng hay chỉ là một phân

đoạn của dòng sản phẩm Theo chiến lược tập trung, doanh nghiệp được

chuyên môn hoá đối với một vài loại sản phẩm hoặc lựa chọn 1 khúc của thị

trường; Sơ đồ sau chỉ ra hai dạng khác nhau của chiến lược tập trung và so

sánh chúng với chiến lược dẫn đầu chi phí và chiến lược sản phẩm khác biệt

Đưa ra sản phẩm nhắm đến chỉ 1 nhóm khách hàng

Đưa ra sản phẩm nhắm đến nhiều loại khách hàng

Đưa ra sản phẩm

giá thấp

Trọng điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí

Chiến lược dẫn đầu chi phí

Đưa ra sản phẩm có

tính duy nhất hoặc

khác biệt

Trọng điểm của chiến lược sản phẩm khác biệt

Chiến lược sản phẩm khác biệt

 Các lựa chọn: Có thể lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực đặc biệt để

thực hiện chiến lược tập trung Với một nhóm khách hàng, có thể lựa chọn

các đặc tính thích hợp để thực hiện cạnh tranh hơn là nhảy vào cả một thị

trường lớn như một doanh nghiệp dẫn đầu chi phí đã làm hay tìm cách đáp

ứng cho một thị trường lớn như doanh nghiệp sản phẩm khác biệt đã làm

Doanh nghiệp có thể theo đuổi với bất cứ một khả năng nào bởi vì nó có thể

tìm ra bất cứ sự khác biệt hay lợi thế giá thấp Một doanh nghiệp nhỏ có thể

có cơ hội rất lớn để phát triển những khe thị trường của mình và cạnh tranh

thành công với các đối thủ theo chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá

Chiến lược tập trung cung cấp cơ hội cho các doanh nghiệp tìm và khai thác

các khoảng trống trên thị trường bằng việc phát triển các sản phẩm mà khách

hàng chưa có được (sản phẩm mới) Thực chất, chiến lược tập trung là loại

đặc biệt của chiến lược khác biệt hoặc dẫn đầu chi phí

 Lợi thế và bất lợi: Chiến lược tập trung cho phép doanh nghiệp tiếp cận gần

hơn đối với khách hàng và đáp ứng được những thay đổi của nhu cầu thị

trường; Họ có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà các đối thủ không thể

cung cấp, đem lại cho doanh nghiệp quyền lực đối với người mua; Với những

nhà cung cấp, dĩ nhiên, đó là những bất lợi đối với doanh nghiệp vì khi mua

với số lượng ít thì nhà cung cấp có quyền lực đối với doanh nghiệp, nhưng

chừng nào mà giá bán có thể duy trì mức độ trung thành của khách hàng thì

những bất lợi này là không đáng kể Tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược này,

doanh nghiệp không thể chuyển hướng dễ dàng sang một sự thích ứng mới vì

họ đã tập trung các nguồn lực và khả năng của mình vào một hoặc một số ít

các ưu thế khác

Mỗi loại chiến lược đều yêu cầu doanh nghiệp có được các lựa chọn sản phẩm/thị

trường/năng lực phù hợp để tạo ra được các lợi thế cạnh tranh Hay nói cách khác,

doanh nghiệp cần phải xây dựng được một chiến lược phù hợp từ việc phối hợp 3

chiến lược kinh doanh nêu trên Một doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp

không thể cạnh tranh trong phân khúc thị trường có mức cao (đòi hỏi danh tiếng, sự

sang trọng, đối tượng khách hàng thượng lưu); Theo đuổi chiến lược khác biệt

không thể cung cấp trên một phân khúc thị trường lớn, vì như vậy sẽ làm tăng nhiều

chi phí Tương tự, một doanh nghiệp với năng lực trong cải tiến/phát minh để cố

gắng giảm thiểu các chi phí hoạt động, trong nghiên cứu và phát triển, trong công

tác bán hàng sẽ đối mặt với các vấn đề doanh nghiệp sẽ đánh mất đi lợi thế cạnh

tranh cũng như những lợi thế khác biệt đem lại Cạnh tranh bằng giá chủ yếu là

chiến lược trong ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị phần Cạnh tranh bằng

sự khác biệt và tập trung vào trọng tâm là những lựa chọn mang tính dài hạn, đồng

thời vừa mang tính đột phá, vừa mang tính ổn định, bền vững Đó là những điều cơ

bản cần phải biết, cần phải có, cần phải làm để có thể tồn tại và phát triển trong một

thế giới, một thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt dưới tác động của hội

nhập

Lựa chọn một chiến lược kinh doanh thành công có nghĩa là quan tâm một

cách nghiêm túc, đúng đắn đến tất cả các nhân tố trong xây dựng chiến lược kinh

doanh Nhiều doanh nghiệp do không biết hoặc sai lầm, không xây dựng kế hoạch

cụ thể, cần thiết để có được thành công trong chiến lược mà họ đã lựa chọn Như

vậy, họ đã bị mất định hướng về chiến lược và không thể giành hoặc duy trì được

Giám sát và điều chỉnh chiến lược

Đi đầu về giá

(Chi phí, giá thành)

Khác biệt hoá

(Thuộc tính, hình ảnh, dịch vụ khách hàng)

Tập trung

(Chi phí, giá bán, khác biệt hoá, thị trường mục tiêu)

Mô hình áp dụng:

- Ma trận SWOT

- Mô hình GREAT

Phân tích môi trường bên trong

Mô hình phân tích:

Chuỗi giá trị

Quy trình nhận biết:

Lợi thế cạnh tranh bền vững

 Kết luận: Điểm

mạnh; Điểm yếu

Mục tiêu Công ty là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp,

là phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương

trường và những cam kết của doanh nghiệp, thể hiện sự ổn định lâu dài trong tương

lai của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm (1) Môi trường vĩ mô như hệ thống

chính trị pháp luật, môi trường kinh tế xã hội, môi trường công nghệ có ảnh hưởng

trực tiếp đến doanh nghiệp (2) Môi trường ngành bao gồm đối thủ cạnh tranh tiềm

năng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có, quyền năng của khách hàng, quyền

năng của nhà cung cấp

Phân tích môi trường bên ngoài là một vấn đề sống còn cho một công ty để

xác định cơ hội và thách thức Môi trường bên ngoài có thể được kiểm chứng từ hai

cách phân tích khác nhau về cấp độ: Môi trường vĩ mô nói chung và môi trường

công nghiệp cụ thể, môi trường cạnh tranh (môi trường ngành)

Môi trường vĩ mô nói chung mô tả sức mạnh và những điều kiện ảnh hưởng

đến các công ty trong nền kinh tế môi trường chung bao gồm: Môi trường nhân

khẩu, môi trường chính trị, môi trường văn hóa - xã hội, phát triển công nghệ và

môi trường toàn cầu Những yếu tố này có thể ảnh hưởng rất lớn đến các công ty

Môi trường cạnh tranh được mô tả là những lực lượng và các yếu tố làm nên

điều kiện cụ thể của ngành công nghiệp trong đó có sự cạnh tranh của các công ty

Những lực lượng này ngay lập tức hoặc trực tiếp, gián tiếp ảnh hưởng đến các công

ty trong cùng một ngành công nghiệp

Năm lực lượng được mô tả là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến môi trường

của ngành bao gồm:

1 Thách thức của những người mới nhập ngành;

2 Quyền lực thương thuyết của bên mua;

3 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp;

4 Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh;

5 Sức mạnh tiềm năng của sản phẩm thay thế

Sức hấp dẫn của ngành công nghiệp là khả năng sinh lợi trung bình của ngành

từ cạnh tranh trong ngành công nghiệp có được Ngành công nghiệp hấp dẫn là

ngành có lợi nhuận cao, ngành công nghiệp không hấp dẫn là ngành ít có cơ hội

mang lại lợi nhuận cao

Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các lĩnh vực hoạt động,

cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý, các nguồn lực giúp cho doanh nghiệp biết khả

năng cốt lõi của mình, nhìn thấy những điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ

cạnh tranh, từ đó có những biện pháp biến yếu tố dài hạn thành ngắn hạn, biến

mạnh ngắn hạn thành mạnh dài hạn

Xây dựng các phương án chiến lược trên ma trận SWOT với cơ sở tận dụng

tối đa các cơ hội, giảm thiểu các thách thức, phát huy các điểm mạnh và khắc phục

các điểm yếu Thông thường doanh nghiệp phải xây dựng một vài phương án, thậm

chí nhiều phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trong số các phương án chiến lược đã xây

dựng dựa trên mô hình GREAT Đây là bước quan trọng nhất của quy trình xây

dựng chiến lược, quyết định đường đi của doanh nghiệp

Tổ chức thực hiện chiến lược đó là việc phân bổ các nguồn lực, cơ cấu lại tổ

chức và lập các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo cho sự thành công của chiến

lược đã lựa chọn Trong quá trình thực hiện phải giám sát và điều chỉnh chiến lược,

làm cho tổ chức và bộ máy phù hợp với chiến lược đã lựa chọn

1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô - Mô hình PEST (Political, Economic, Social,

Technology)

Hình 1 2 Mô hình cạnh tranh PEST (Nguồn Tài liệu bài giảng của TS Nguyễn Văn

Nghiến (2007)

Môi trường kinh tế: Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh

nghiệp trong nền kinh tế đó, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập

của doanh nghiệp Các yếu tố của nền kinh tế bao gồm tốc độ tăng trưởng của nền

kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lãi suất…Nền kinh tế

tăng trưởng, giúp các doanh nghiệp có cơ hội mở rộng hoạt động, thu được lợi

nhuận cao hơn, ngược lại suy giảm kinh tế làm giảm chi tiêu của các thành phần

kinh tế trong xã hội, tăng sức ép cạnh tranh; Lạm phát làm giảm tính ổn định của

nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, khó có thể dự kiến chính

xác giá trị thực của thu nhập trong tương lai, là mối đe doạ đối với doanh nghiệp;

Mức lãi suất tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chi phí của doanh nghiệp Do vậy,

trong quá trình nghiên cứu xây dựng chiến lược, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá

những yếu tố tác động trực tiếp nhất, những yếu tố không có tác động hoặc tác động

Chính trị (Political)

Sự ổn định chính trị Luật Lao động Chính sách thuế Bảo vệ môi trường

Công nghệ (Technology)

Phát hiện công nghệ mới Tốc độ CGCN Chỉ tiêu chính phủ cho

R&D Tốc độ lỗi thời của CN

không đáng kể có thể bỏ qua Khi nghiên cứu môi trường kinh tế phải nghiên cứu cả

hiện tại cũng như xu thế phát triển chung trong tương lai

Môi trường xã hội: Các yếu tố xã hội như xu hướng tiêu dùng, phong cách tiêu

dùng, các vấn đề về sức khoẻ, tâm lý sinh hoạt …đều có thể tác động đến hoạt động

của các doanh nghiệp Trong trung và dài hạn, đây là môi trường sẽ bị ảnh hưởng

nhiều khi thế giới hội nhập, luôn là những cơ hội cho các doanh nghiệp

Môi trường chính trị và pháp luật: Những cơ chế chính sách của Nhà nước có thể

ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển một ngành nghề nào đó Trong

thời điểm hiện nay, những chính sách thuế, chính sách về sử dụng lao động, chính

sách về việc khai thác và sử dụng tài nguyên, năng lượng, chính sách bảo vệ môi

trường, có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là mối đe dọa đối với hoạt động của các

doanh nghiệp Trên phạm vi toàn cầu, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với hàng loạt

các vấn đề liên quan như các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính

quốc gia

Môi trường công nghệ: Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn

ra xu hướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một

phần hoặc toàn bộ những sản phẩm hiện có trên thị trường, làm cho chu kỳ sống của

sản phẩm dần bị ngắn lại Các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm

ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai Bên cạnh đó việc thay

đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuất của một doanh nghiệp

nhanh chóng bị lạc hậu; vì vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn một chiến

lược phù hợp

Môi trường toàn cầu: Đã có những khái niệm về một thế giới phẳng, đó là thế giới

mà cơ hội và thách thức giữa những vùng miền là như nhau, không còn giới hạn về

địa lý Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ

bản trên các thị trường toàn cầu có thể là cơ hội hoặc thách thức khi thị trường của

doanh nghiệp được mở rộng bên ngoài biên giới đất nước Vì vậy khi phân tích môi

trường xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ xu hướng này để tận dụng các cơ hội

cũng như tránh né các thách thức

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh là phải biết xem xét doanh nghiệp

trong tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó, để phân tích,

phán đoán ảnh hưởng của các áp lực cạnh tranh trong môi trường ngành Michael E

Porter, nhà chiến lược gia hàng đầu thế giới, giáo sư Trường quản trị kinh doanh

Harvard, đã đưa ra mô hình 5 lực lượng để phân tích áp lực cạnh tranh trong môi

trường Ngành (Michael E Porter, Competitive Stratery, New York, Freepres, 1980)

theo sơ đồ sau:

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E Porter, Competitive Stratery, New York, Freepres, 1980)

Đe dọa của

Quyền năng của

nhà cung cấp Đe dọa của sản phẩm thay thế

 Khó thâm nhập vào mạng phân phối

 Những lợi thế về chi phí tuyệt đối

 Độc quyền và bản quyền của các nhà

SX

 Đánh giá các yếu tố đầu vào cần thiết

 Các chính sách của Chính phủ

 Sự chống đỡ của các nhà SX hiện hữu

 Tác dụng của đòn bảy rào cản

 Sự tập trung của khách hàng và công ty

 Mối quan hệ giữa chi phí dịch chuyển của

KH và công ty

 Thông tin của KH

 Khả năng hội nhập dọc về phía dưới

 Lợi ích của khách hàng

 Quyết định của các nhà phân tích

Cạnh tranh giữa các công

 Tính đồng nhất của hàng hóa

 Chi phí dịch chuyển

 Sự tập trung và sự cân bằng giữa các đối thủ

 Sự phức tạp của thông tin

 Tính đa dạng của cạnh tranh

 Xu hướng của KH với SP thay thế

 Sự khác biệt đầu vào

 Chi phí dịch chuyển nhà cung cấp của

Khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các công ty hiện có và các công ty

sắp gia nhập đều là những “đối thủ” của các doanh nghiệp trong ngành, và các “đối

thủ” này có thể mạnh hơn hoặc yếu hơn phụ thuộc vào những trường hợp cụ thể

Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ, vì nó sẽ làm giảm

thấp lợi nhuận Sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian,

khi các điều kiện ngành thay đổi

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Trong hầu hết các ngành, các động thái cạnh

tranh của một doanh nghiệp có những tác động đáng kể đến những đối thủ của nó

và do đó kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực để chống lại những động thái này

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến quảng

cáo, giới thiệu sản phẩm, và dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ bảo hành Khi

các đối thủ mạnh thì sự canh tranh về giá là đáng kể và mọi cuộc cạnh tranh về giá

đều dẫn đến những thiệt hại về kinh tế

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm tác động tổng hợp của 3

yếu tố chính: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và những rào cản

rút lui

Cấu trúc cạnh tranh ngành: Là sự phân bố về số lượng và quy mô của các doanh

nghiệp trong ngành Có thể phân biệt hai loại cấu trúc chính:

- Ngành phân tán: Bao gồm các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, không có

doanh nghiệp nào có vai trò chi phối toàn ngành Ngành phân tán có rào cản nhập

thấp và sản phẩm thuộc hàng sơ cấp, ít có sự khác biệt Mỗi doanh nghiệp luôn phải

cạnh tranh quyết liệt để tồn tại và phát triển, cho nên sức ép cạnh tranh là rất lớn

- Ngành tập trung: Bao gồm một số ít các doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc chỉ có

một công ty độc quyền Chính vì vậy mà sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong ngành là không lớn

Thực trạng cầu của ngành được coi là một trong những yếu tố tác động đến mức độ

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách

hàng hay sự gia tăng mua sắm của khách hàng hiện tại làm dịu sự cạnh tranh, ngược

lại sự giảm nhu cầu sẽ dẫn đến doanh nghiệp muốn giữ doanh số bán của mình tất

yếu phải chiếm được thị phần của đối thủ cạnh tranh, làm cho môi trường cạnh

tranh càng gay gắt hơn

Rào cản rút lui khỏi ngành: là những ràng buộc chính khi doanh nghiệp quyết định

rút ra khỏi ngành bao gồm:

- Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào các ngành khác, nếu công ty muốn

ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi và như vậy sẽ rất tốn kém

Những rào cản của nhà nước, xã hội như những quy định ràng buộc của nhà nước,

hoặc do ý thức trách nhiệm đối với người lao động

- Nếu những rào cản rút lui khỏi ngành có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, khi đó

các doanh nghiệp trong ngành sẽ tìm mọi cách để cải thiện vị thế cạnh tranh của

mình, sẽ tạo nên một sức ép cạnh tranh quyết liệt; Còn khi những rào cản này không

ảnh hưởng quá nhiều, khi đó doanh nghiệp có thể rút lui khỏi ngành và tham gia

đầu tư sang một lĩnh vực khác, lúc đó áp lực cạnh tranh tác động đến doanh nghiệp

cũng nhờ đó mà giảm đi

Mối đe dọa của việc gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn): Các đối thủ là là các doanh

nghiệp hiện tại chưa có, nhưng có khả năng tham gia cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

quyết định gia nhập ngành Mối đe dọa của việc gia nhập vào một ngành phụ thuộc

vào các rảo cản gia nhập Một số rào cản chính đối với việc gia nhập:

Tính kinh tế của quy mô: nói đến việc giảm chi phí đơn vị của một sản phẩm khi mà

số lượng tuyệt đối được sản xuất trong một thời kỳ tăng lên Tính kinh tế của quy

mô cản trở việc gia nhập vì nó bắt buộc các công ty mới gia nhập phải sản xuất với

số lượng lớn và chịu sự rủi ro từ những phản ứng mạnh mẽ của các doanh nghiệp

hiện tại hoặc chấp nhận sự bất lợi về chi phí

Sự trung thành với nhãn hiệu có nghĩa là các công ty lâu đời có những đặc điểm

nhận dạng riêng về thương hiệu và sự trung thành của khách hàng Những điều này

bắt nguồn từ các hoạt động quảng cáo trước đó, dịch vụ khách hàng, sự khác biệt về

sản phẩm, hoặc đơn giản chỉ là công ty đầu tiên trong ngành Sự trung thành với

nhãn hiệu tạo ra một rào cản gia nhập cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm

thị phần của những doanh nghiệp hiện tại Những lợi thế về chi phí của các doanh

nghiệp hiện tại là làm chủ công nghệ, có nguồn nhân lực chuyên nghiệp, kinh

nghiệm, có nguồn cung cấp đầu vào ổn định, do đó sẽ lợi thế về chi phí thấp hơn so

với những người mới nhập cuộc

Tiếp cận với các kênh phân phối Một rào cản gia nhập có thể được tạo nên do nhu

cầu của các doanh nghiệp mới gia nhập để đảm bảo việc phân phối các sản phẩm

của doanh nghiệp này Đôi khi rào cản gia nhập này cao đến nỗi mà để vượt qua nó

thì doanh nghiệp mới phải tạo nên một kênh phân phối hoàn toàn mới để có thể gia

nhập được vào ngành

Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể giới hạn hoặc thậm chí ngăn cấm việc

gia nhập vào một số ngành mà chính phủ kiểm soát bằng các chính sách Điều này

không những làm tăng chi phí để gia nhập mà còn báo cho các công ty lâu đời biết

có một công ty sắp gia nhập

Áp lực từ những sản phẩm thay thế: Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản

phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Xác định

những mặt hàng thay thế là một vấn đề của việc tìm kiếm những sản phẩm khác có

chức năng giống với chức năng sản phẩm của ngành đó Những sản phẩm thay thế

đáng chú ý nhất là những sản phẩm có những đặc điểm (1) có xu hướng cải thiện về

mức giá hấp dẫn so với giá sản phẩm của ngành (2) được sản xuất bởi những ngành

có lợi nhuận cao

Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị

ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo

giá của một sản phẩm chịu sự tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế

Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co

giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự

thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn

hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của

doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Cần phải quan tâm thường xuyên đến các tiến bộ kỹ thuật công nghệ, đặc biệt là sự

đổi mới công nghệ trên thế giới cũng như sự thay đổi của nhu cầu thị trường; là các

nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

Khả năng đàm phán của người mua: Người mua có thể được xem như một đe doạ

cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá bán hoặc có nhu cầu chất

lượng cao, dịch vụ tốt hơn; ngược lại khi họ ở vị thế yếu hơn, doanh nghiệp sẽ có

cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với

doanh nghiệp hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh

nghiệp Theo M Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số

ít và lớn, trường hợp này người mua dễ dàng chi phối các nhà cung cấp

- Khi người mua tập trung hoặc mua với số lượng lớn trong tương quan với

doanh số bán hàng của người bán

- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí

thấp, kích thích các công ty chống lại nhau để giảm giá bán

- Những người mua có khả năng hội nhập dọc và đe dọa gia nhập ngành

Khả năng đàm phán của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể được coi là một

áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng

của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp; ngược lại khi họ ở vị thế yếu hơn,

doanh nghiệp sẽ có cơ hội thúc ép giảm giá và các yêu cầu khác Như vậy, quyền

năng của các nhà cung cấp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh

nghiệp Theo M Porter người cung cấp có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số ít hoặc được độc quyền

cung cấp

- Người cung cấp không bị ép buộc cạnh tranh với những sản phẩm thay thế

khác

- Doanh nghiệp được cung cấp không phải là khách hàng quan trọng và ưu

tiên của nhà cung cấp

- Các nhà cung cấp có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

- Nhóm những nhà cung cấp đe doạ là sẽ gia nhập ngành

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể

của doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi của doanh

nghiệp đó Đánh giá này sẽ đưa ra những thông tin quan trọng về những nguồn lực

cụ thể và các điều kiện để khai thác hiệu quả các nguồn lực đó, tạo nên giá trị cho

doanh nghiệp Như vậy, các nguồn lực khác nhau là đầu vào, khi nguồn lực được

khai thác một cách hiệu quả nhất thì tạo nên năng lực của doanh nghiệp Một doanh

nghiệp muốn xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững để có thể thắng được đối

thủ cạnh tranh của họ thì phải có những năng lực cốt lõi và nó được hình thành từ

những năng lực được đánh giá là nhân tố cơ bản để tạo nên thành công của doanh

nghiệp

Nguồn lực chiến lược bao gồm nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn nhân

lực và tổ chức Để đánh giá một cách tương đối giá trị các nguồn lực chiến lược của

một doanh nghiệp, cần trả lời bốn câu hỏi: (1) Nguồn lực có giá trị như thế nào, có

giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh không? (2) Đây là nguồn

lực riêng có của doanh nghiệp hay các đối thủ cạnh tranh khác cùng có? (3) Nguồn

lực này có dễ bị bắt chước không? (4) Doanh nghiệp có khả năng khai thác nguồn

lực đó không?

Để trả lời bốn vấn đề trên, mô hình chuỗi giá trị được áp dụng để phân tích nội bộ,

đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp; sau đó dùng

Qui trình nhận biết lợi thế cạnh tranh để so sánh, đánh giá với các đối thủ cạnh

tranh, để biết được các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình làm cơ sở cho việc

xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mô hình chuỗi giá trị: Michael Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị (Value Chain)

để tìm ra những khác biệt của doanh nghiệp, quyết định lợi thế cạnh tranh Chuỗi

giá trị được phân thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ Những hoạt

động chính trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển,

marketing, bán hàng, thực hiện dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ sau bán hàng Những hoạt

động hỗ trợ như chức năng quản lý vật tư, nghiên cứu và phát triển (R&D), quản lý

nhân sự và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Mỗi hoạt động đều góp phần làm tăng

giá trị doanh nghiệp Chuỗi giá trị mang tới bức tranh tổng thể về các hoạt động sản

xuất

kinh doanh chính cũng như hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp; từ đó thấy được

những điểm cốt lõi, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh

nghiệp - Sơ đồ Chuỗi giá trị

Hình 1.4 Sơ đồ Chuỗi giá trị (Nguồn: Michael E Porter, 1996 “Chiến lược kinh doanh”) Công tác quản lý sản xuất: là việc đánh giá các yếu tố của quá trình sản xuất

qua các công tác chuẩn bị và tổ chức sản xuất bao gồm các quá trình: quản lý nguồn

cung nguyên vật liệu đầu vào, chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, kinh nghiệm

vận hành và quản lý thực hiện qui trình công nghệ Các yếu tố này cần được so sánh

với các chỉ tiêu trong ngành hoặc của các đối thủ Chức năng này tạo ra giá trị gia

tăng bằng cách thực hiện hiệu quả các hoạt động để có chi phí thấp, chất lượng sản

phẩm cao, sự khác biệt sản phẩm lớn so với đối thủ cạnh tranh

Hệ thống phân phối, công tác marketing là việc đánh giá hoạt động của mạng lưới

phân phối sản phẩm, các quy chế bán hàng, chính sách giá, công tác tiếp thị quảng

cáo; qua đó đánh giá về hình ảnh, thương hiệu của sản phẩm đối với người tiêu

dùng Thương hiệu, hình ảnh, giá bán của sản phẩm là những yếu tố góp phần

không nhỏ tạo nên lợi thế trong cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp

Dịch vụ sau bán hàng gồm công tác bảo hành, bảo trì và các hỗ trợ người sử dụng

sản phẩm của mình; chức năng này có thể tạo ra giá trị gia tăng vượt trội trong suy

nghĩ của khách hàng và hiệu ứng lan toả khi sử dụng sản phẩm, nhưng cũng có thể

làm hình ảnh của sản phẩm bị mờ nhạt và thiệt hại về kinh tế nếu thực hiện chức

năng này không tốt

Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị giúp cho các hoạt động chính làm việc trơn

tru, suôn sẻ, bao gồm:

Hoạt động hậu cần cho đầu tư

Maketing

và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ sở hạ tầng kỹ thuật, cấu trúc tổ chức, các hệ thống kiểm

soát và văn hoá doanh nghiệp; nhân tố lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể xem như

là một bộ phận của cơ sở hạ tầng

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh

nghiệp; dù chiến lược được lựa chọn có đúng đắn thế nào, thì cũng không thể thực

hiện thành công nếu không có con người làm việc thực sự năng động, tích cực và

hiệu quả Do vậy, các chế độ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo,

phong cách lãnh đạo là vấn đề cốt lõi trong việc cạnh tranh với các đối thủ

Nghiên cứu và phát triển (R&D) giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến được quy

trình công nghệ nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong

sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, xây dựng thế mạnh riêng cho mình

Công nghệ & thiết bị là phương tiện để con người vận hành, là yếu tố góp phần

trong việc giảm chi phí nếu công nghệ và thiết bị đó tiên tiến, cập nhật, tạo ra những

sản phẩm khác biệt có giá trị, làm tăng giá trị gia tăng của doanh nghiệp

Qui trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững:

- Hữu hình

- Vô hình: + Thương hiệu, phát minh + R&D

Được khai thác một cách hiệu quả nhất

Nhân tố cơ bản

để tạo nên thành công

- Phải quý, hiếm

- Khó bắt chước

- Có khoảng cách đủ lớn với đối thủ

- Phải trùng với nhân tố thành công

Các nguồn lực

Năng lưc (Khả năng sử dụng nguồn lực) Năng lực cốt lõi

Năng lực vượt trội

Là các điểm mạnh Lợi thế cạnh

tranh bền vững

Hình 1.5 Qui trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững (Nguồn: Fred R David, 2000 Khái luận về quản trị chiến lược)

1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

Chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Giảm thiểu những điểm yếu

và tránh các mối đe dọa

Bảng 1.1 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

(Nguồn: Michael E Porter, 1996 “Chiến lược kinh doanh”)

Ma trận SWOT là công cụ giúp các nhà quản trị chiến lược tổng hợp kết quả

nghiên cứu môi trường và xây dựng chiến lược một cách khoa học trên cơ sở tổng

hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp được phân

tích ở các phần trên Các chiến lược này sẽ phát huy các thế mạnh, khắc phục các

điểm yếu của doanh nghiệp trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua được

các thách thức của môi trường bên ngoài Một doanh nghiệp không nhất thiết phải

theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh

tranh bằng cách điều chỉnh phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp

đến

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động của nó đến từng doanh nghiệp có thể

khác nhau Có những biến cố mặc dù xác xuất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó

rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định

chiến lược

- Chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội

- Chiến lược WO: Khả năng khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội

- Chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

- Chiến lược WT: Giảm thiểu những điểm yếu và tránh các mối đe dọa

Ngoài bốn nhóm chiến lược trên, chúng ta hoàn toàn có thể xây dựng những

phương án chiến lược khác kết hợp giữa các yếu tố trên, để có thể tận dụng tất cả

những điểm mạnh và cơ hội của doanh nghiệp, khắc phục điểm yếu và né tránh với

những thách thức

1.4.2 Lựa chọn chiến lược - Mô hình GREAT

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược

Tiêu chí 1: Lợi ích (G- Gain)

Tiêu chí 2: Rủi ro (R- Risk)

Tiêu chí 3: Chi phí (E- Expense)

Tiêu chí 4: Khả thi (A- Achievable)

Tiêu chí 5: Thời gian (T- Time frame)

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí

Căn cứ vào tầm quan trọng của từng tiêu chí đối với hoạt động kinh doanh

của mỗi doanh nghiệp, các tiêu chí trên sẽ chiếm một tỷ trọng nhất định, nhưng tổng

tỷ trọng của các tiêu chí phải bằng 1

Bước 3: Cho điểm các tiêu chí

Mỗi mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra theo nguyên tắc từ

thấp đến cao; (điểm 1= kém, điểm 2 = dưới trung bình, điểm 3= trung bình, điểm 4=

khá, điểm 5= cao)

Bước 4: Xác định tổng điểm các phương án theo tiêu chí

Căn cứ vào kết quả điều tra theo phiếu và kinh nghiệm trong ngành sản xuất

Cáp thông tin, số điểm của từng chiến lược sẽ bằng tổng số điểm của từng tiêu chí

(được tính bằng tích số điểm với trọng số từng tiêu chí) Điểm càng cao khi lợi ích

thu được cao, rủi ro thấp, chi phí thực thi thấp, tính khả thi cao và thời gian thực

hiện hợp lý Chiến lược nào có điểm cao sẽ được lựa chọn

Bảng sau sẽ minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình

Bảng 1.2 Minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT

(Nguồn: Strategy, McGraw Hill Company, 2007)

Với ví dụ trên, nếu xét về tổng số điểm đạt và chỉ lựa chọn 2 chiến lược tối

ưu, thì chiến lược 1 và chiến lược 2 đương nhiên sẽ được lựa chọn Tuy nhiên,

chiến lược 2 cũng có số điểm khá gần với chiến lược 3, trong trường hợp này sự lựa

chọn có thể tuỳ thuộc ý muốn chủ quan của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp quan

tâm đến thời gian hợp lý thực thi chiến lược hơn lợi ích mang lại thì sẽ chọn chiến

lược 3 Việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT sẽ thực sự mang lại

kết quả đáng tin cậy hơn khi doanh nghiệp biết kết hợp với việc đánh giá và khai

thác các nguồn lực cốt lõi của mình

1.5 Một số ví dụ về xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.5.1 “Chiến lược dẫn đầu chi phí của Nissan”

Nissan nhà sản xuất ôtô Nhật Bản đã được chứng kiến doanh số bán xe tại

Mỹ đang từ đỉnh cao giảm sút 35% vào 1985 Một lý do là chất lượng và thiết kế xe

của hãng đơn giản là không cạnh tranh đối với những đối thủ khác đến từ Nhật Bản

như Honda, Mazda, Toyota Trong khi các công ty này đã là những người đổi mới

trong việc đưa ra những kiểu dáng xe hợp thời, những bản thiết kế xe hoàn chỉnh và

những mẫu xe như Miata, Previa để việc phân khúc thị trường mới Nissan khó có

thể theo được điều đó với các dòng xe như Stanza và Maximax, mà giá xe của

Nissan tối thiểu ngang bằng với giá bán của đối thủ Khi doanh thu và lợi nhuận

giảm, Nissan đã nhận ra rằng cần phải xem xét lại chiến lược của mình tại Mỹ Để

thúc đẩy hoạt động và mở rộng hoạt động của mình, Nissan đã lựa chọn Earl

J.Hesterberg hiện là Phó chủ tịch và là phó Tổng Giám đốc của Nissan tại Mỹ và

giao cho ông ta toàn quyền để đưa Nissan tại Mỹ phát triển trở lại

Dễ nhận ra rằng, Nissan đã tụt hậu xa so với đối thủ về uy tín trong việc đưa

ra các phát minh sản phẩm và mẫu thiết kế Hesterberg đã quyết định về một chiến

lược mới là việc đưa ra mẫu xe Nissan hạng trung mới: chiến lược dẫn đầu chi phí

Các loại xe tương tự của các đối thủ như Toyota Camry, Honda Accord và Mazda

626 đã có những bước tiến vững chắc về kiểu dáng và giá bán với mỗi model mới

Các loại xe Camry hay Accord đều có giá bán hơn 19000USD Hesterberg đã lựa

chọn không gia tăng quy mô của các loại xe và thực hiện giảm chi phí, giá bán thấp

Những nhà thiết kế của Nissan đã được đào tạo để thiết kế các loại xe giá rẻ nhưng

chất lượng tương đương so với các nhà sản xuất khác của Nhật Kết quả là loại xe

Nissan Altima 4 cửa có giá bán là 14000 USD thấp hơn vài ngàn USD so với các

loại xe Camry hay Accord Nissan giữ chính sách chi phí thấp bởi chủ tâm giới hạn

số kiểu xe từ hai, một cách tiếp cận với cả hai loại Ford và Toyota, bao gồm những

hãng khác

Ở một phần khác của chiến lược tập trung hầu hết ngân sách cho công tác thị

trường (hơn 100 triệu USD) cho loại xe Altima và Nissan Quest, loại xe tải hạng

nhẹ và chú trọng tạo dựng thị phần lớn để mở rộng, gia tăng doanh thu Trong công

tác thị trường, Nissan thận trọng khi nhấn mạnh giá trị của Altima khi so sánh với

chất lượng của loại xe Toyota Lexus mà có giá gấp nhiều lần Kết quả của chiến

lược giá thấp đã tạo ra một sự kinh ngạc Nissan kỳ vọng tiêu thụ khoảng 100 ngàn

xe trong năm đầu nhưng thực tế nó đã bán được trên 140 ngàn chiếc Mặc dù lợi

nhuận của mỗi xe thu được thấp hơn so với Accord hay Camry, nhưng phần doanh

thu tăng thêm đã mang lại cho Nissan khoản lợi nhuận khổng lồ Việc theo đuổi

chiến lược chi phí thấp, giá bán hạ trong phân khúc thị trường của loại xe hạng

trung đã rất thành công và đã gây thiệt hại cho các đối thủ Đơn cử, lần đầu tiên

trong lịch sử, Honda đã phải giảm giá bán xe Accord và doanh số của các loại xe

Camry, Mazda 626 bị giảm sút Rõ ràng chiến lược giá thấp đã đem lại khoản lợi

nhuận đáng kể

1.5.2 “Chiếc thẻ tín dụng American Express?”

Các loại thẻ tín dụng xanh, vàng và bạch kim của American Express đã từng

được sử dụng một cách thông dụng nhờ vào vị thế và danh tiếng của doanh nghiệp

Để có được một chiếc thẻ tín dụng American Express (AmEx) khách hàng phải có

thu nhập cao và để sở hữu các loại thẻ vàng và bạch kim thì yêu cầu phải có thu

nhập cao hơn nữa AmEx đã tạo ra sự khác biệt một cách cẩn trọng trong việc sử

dụng thẻ tín dụng của AmEx bằng việc sử dụng các nhân vật nổi tiếng để quảng cáo

một cách có hiệu quả tính riêng biệt và duy nhất khi sở hữu một chiếc thẻ tín dụng

của AmEx Khách hàng phải chấp nhận trả một khoản phí hàng năm khá cao để sở

hữu một chiếc thẻ tín dụng, mặc dù hàng tháng họ phải thanh toán đầy đủ các khoản

nợ trong tiêu dùng.Thẻ AmEx được coi là sản phẩm hảo hạng (hoàn hảo, tốt nhất),

cho phép doanh nhiệp sử dụng cho khách hàng cá nhân và các thương gia vì chất

lượng dịch vụ cũng như khẳng định vị thế và danh tiếng của người sở hữu nó

Trong nhiều năm,hoạt động của những thẻ tín dụng này là nơi tạo ra của cải, tài sản

do AmEx Travel Related Service (TRS) và giá cổ phiếu của Công ty đã đạt ở mức

rất cao cũng như lợi nhuận của nó đạt hơn 200 triệu USD vào năm 1990 Tuy nhiên,

chiến lược khác biệt sản phẩm của AmEx đã chịu áp lực khó khăn vào những năm

của thập niên 90 Các đối thủ như Master card và Visa đã chứng minh rằng thẻ tín

dụng của họ có thể được sử ở những nơi mà thẻ của AmEx không thể Hơn nữa,

một điều được rõ ràng là, bất cứ ai cũng có thể sở hữu những chiếc thẻ vàng của

Master hay Visa; điều đó không phải chỉ là sự may mắn.Thêm nữa, nhiều doanh

nghiệp và ngân hàng tập hợp lại cùng đưa ra cho khách hàng nhiều lợi ích khác

nhau trong việc sử dụng thẻ tín dụng có những đặc tính riêng biệt của họ Ví dụ,

những ngân hàng và các hãng hàng không đã xây dựng các tổ chức liên kết cho

phép khách hàng sử dụng các thẻ tín dụng của ngân hàng để tích luỹ theo chiều dài

chuyến bay để mua vé máy bay Hơn nữa, các doanh nghiệp lớn như AT&T và

General Motor cùng đưa ra loại thẻ tín dụng của riêng họ cho khách hàng gửi tiền

tiết kiệm mà không mất một khoản phí hàng năm nào Sự xuất hiện của các loại thẻ

tín dụng mới đã làm suy giảm sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu

AmEx và phá vỡ hình ảnh về tính duy nhất của sản phẩm Nó đã làm mất đi tính

hấp dẫn của sự khác biệt và trở thành một trong nhiều loại thẻ tín dụng trên thị

trường Năm 1992, đã có hơn 2 triệu người đã từ bỏ việc sử dụng thẻ của AmEx, và

hãng đã mất đi hơn 100 triệu USD thu nhập trong năm đó

AmEx đang cố gắng giành giật và phục hồi lại mức lợi nhuận từ thị phần

này Để giảm chi phí TRS đã ra thông báo sa thải hơn 5000 nhân viên, hãng bắt đầu

cùng với các hãng hàng không xây dựng các chương trình để thu hút lại khách

hàng; đưa ra loại thẻ có nhiều tính năng hướng tới các khách hàng tiềm năng Hãng

cũng cố gắng gia tăng các cơ sở có khả năng chấp nhận thanh toán bằng thẻ với chi

phí thấp, ví dụ hiện tại thẻ được chấp nhận thanh toán trong hệ thống siêu thị

Kmart Cuối cùng, hãng đã thuê một Công ty quảng cáo mới để cố gắng phục hồi

sức lôi cuốn từ sự khác biệt của sản phẩm Những động thái này đã mang lại một số

thành công cho hãng trong việc thu hút khách hàng và đến năm 1996, Visa và

Master Card đã phải rất vất vả để ngăn ngừa các ngân hàng ban hành các loại thẻ

của họ như của AmEx Dẫu sao, trong việc tạo ra các loại thẻ tín dụng có nhiều hơn

những công năng, AmEx đã làm giảm đi tính hẫp dẫn từ những đặc tính khác biệt

của thẻ và bất cứ ai cúng có thể sử dụng được thẻ tín dụng và ở bất cứ nơi nào, vì

sao lại phải chọn AmEx?

1.5.3 “Compag và Dell đối đầu trong phân phối”

Khi những phát triển mới trong công nghệ thay đổi bản chất cạnh tranh trong

ngành máy tính cá nhân, những chiến lược phân phối của những công ty lớn cũng

đang thay đổi Những sự thay đổi này quá rõ ràng trong cuộc đấu tranh giữa Dell và

Compag để giành quyền chi phối thị trường máy tính cá nhân Thành lập bởi một

đội ngũ kỹ sư, Compag ngay từ đầu đã nhấn mạnh vào mảng kỹ thuật và nghiên cứu

của ngành kinh doanh PC Chẳng hạn, đó là công ty đầu tiên mang đến chiếc máy

tính sử dụng bộ vi xử lý Intel 486 mới Chiến lược tạo nên sự khác biệt là nhằm sản