Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam giai đoạn 2006 2010

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”; còn K.Ohmea cho rằng: “Mục đích của ch

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

luận văn thạc sĩ khoa học

Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển Tập đoàn

Bưu chính – Viễn thông Việt Nam

mở đầu

1 Sự cần thiết nghiên cứu

- Trong cơ chế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định

sự thành bại của một doanh nghiệp

- ở Việt Nam, chính sách cạnh tranh của Nhà nước trong nền kinh tế mở cửa, hội nhập còn chưa đầy đủ và hạn chế Các doanh nghiệp Nhà nước phản ứng trước những biến đổi trong môi trường cạnh tranh còn chậm chạp và bộc lộ nhiều bất cập trong cơ chế và tư duy làm việc

- VNPT là một doanh nghiệp dưới sự bảo hộ của Nhà nước và đang trong quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức sang mô hình Tập đoàn kinh tế Do đó, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế Trong khi đó, quá trình hội nhập đã đến gần, cùng với sự ra đời của các nhà khai thác mới nhập cuộc, các

xu hướng hội tụ của công nghệ và dịch vụ, xu hướng sát nhập của các tổ chức/Công ty là một thách thức rất lớn đối với VNPT

Đó chính là lý do đề tài "Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam giai

đoạn 2006 - 2010" được lựa chọn để nghiên cứu

2 Mục tiêu cần đạt

- Dựa trên cơ sở những kiến thức cơ bản về cạnh tranh, thực tiễn đang diễn ra

và xu hướng cạnh tranh trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và trong lĩnh vực dịch vụ Bưu chính, Viễn thông nói riêng

- Đề tài nghiên cứu, đề xuất lựa chọn chiến lược, giải pháp chiến lược và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước xu thế hội nhập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ nghiên cứu đề xuất lựa chọn chiến lược và đưa ra một số định hướng giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

4 ý nghĩa khoa học và thực tiến của đề tài

- Cơ sở lý thuyết: sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích, tổng hợp và dự báo chiến lược dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược

- Cơ sở thực tiễn: từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam (VNPT)

Do mặt hạn chế về thời gian nghiên cứu, cũng như nguồn số liệu thu thập được, bản luận văn không thể trình bày hết được các khía cạnh của vấn đề nêu ra và không thể tránh khỏi những khiếm khuyết Để có thể mở rộng, nghiên cứu sâu hơn về đề tài này, tôi rất mong có được những góp ý chỉ bảo của các thầy cô, các bạn đồng nghiệp

Tôi xin tỏ lòng biết ơn thầy giáo PGS TS Nguyễn ái Đoàn đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn này

Hà Nội, ngày 12/11/2006 Người trình bày

Nguyễn Ngọc Kiên

Tổng quan

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, thị trường Viễn thông trong nước

đang tiếp tục có nhiều biến động không chỉ bởi các yếu tố trong nước mà sẽ còn có sự tham gia của các yếu tố nước ngoài Thêm vào đó, sự phát triển quá nhanh của công nghệ dẫn đến nhiều thay đổi trong kinh doanh viễn thông truyền thống cũng như gia tăng tình trạng kinh doanh trái phép các dịch vụ viễn thông

Hội nhập quốc tế, xu hướng hình thành các Tập đoàn kinh tế lớn cũng

đang trong giai đoạn đầu phát triển ở Việt Nam

Chính vì vậy, VNPT cần khẩn trương tiếp tục chuẩn bị những chiến lược để theo kịp xu hướng thị trường Bên cạnh việc chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn kinh tế, công tác hoạch định chiến lược để phát triển, giữ vững thị trường đang là vấn đề lớn được đặt ra

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về Chiến lược và Hoạch

định chiến lược kinh doanh

1.1 Chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa

riêng Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử

dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lựơc: Kế hoạch (Plan): là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức

Mưu lược (Ploy): là mưu mẹo

Mô thức, dạng thức (Pattern): là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

Vị thế (Position): là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

Triển vọng (Perspective): thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng

đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”; còn K.Ohmea cho rằng: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý: Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”1

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"; Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một

tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các

đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình

đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác

- Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lặp lại

Bảng 1.1 Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát ít , rõ ràng

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Thất bại Nặng nề, có thể bị chết Có thể khắc phục

Khả năng của người ra

quyết định

Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn

diện

Tính chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lặp lại

- Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy)

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích

đó Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,

Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây

là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước

- Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án

Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình dự

án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá doanh nghiệp tuy nhiên giữa chúng khác nhau về mức độ, thể hiện trong sơ đồ sau:

Kế hoạch theo mục tiêu

Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch dài hạn

Dự án Chương trình

+ Khác nhau về cấp độ

+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp

+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

- Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp và tập trung vào các mục tiêu sau:

Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị

trường Tối đa hoá lợi nhuận Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận

nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là

các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh tranh bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương

Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo

đuổi vì bao giờ họ cũngmuốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những

điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Chiến lược của một doanh nghiệp: là tập hợp các quyết định

ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra

Chiến lược thương mại

Chiến lược tài chính Chiến lược xã hội

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm, hậu cần

Chiến lược đổi mới

công nghệ

Hình 1.3 Chiến lược của doanh nghiệp gồm sáu chiến lược chức năng

sáu chiến lược chức năng, trong đó, chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác :

- Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí trí của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù

hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những

điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

- Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh

nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hoá

- Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp "mua tốt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu

mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm

"bán tốt" thì chiến lược mua sắm nhằm "mua tốt" và "mua tốt cũng cần như bán tốt"

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua

sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được

xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, tưởng chừng khó làm khác được, bằng cách liên tục đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Người ta xét lại cả những điều tuởng như đã được kết luận, và có thể

có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi nghờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi

cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh

đặt ra

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sự dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

- Chiến lược thích ứng: Chiến lược đòi hỏi những sự thích ứng, chỉ như vậy

mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp trong môi trường đầy biến

động Chiến lược thích ứng dựa trên hai bước: Suy nghĩ và hành động (xem hình dưới)

Hình 1.4 Hai giai đoạn của chiến lược thích ứng

Chiến lược thích ứng

Suy nghĩ Phân

Lựa chọn chiến lược

Hai giai đoạn chiến lược

Doanh nghiệp tạo ra những thay đổi để duy trì vị trí cạnh tranh

Chiến lược xuất hiện như một sự cần thiết để phòng thủ

Doanh nghiệp muốn tồn tại phải thay đổi thường xuyên cơ cấu tổ chức,

phương pháp sản xuất và sản phẩm

- Chiến lược đổi mới: Hai động thái của thị trường (nhu cầu, khách hàng, và

hành động cạnh tranh) và công nghệ (cung cấp, sản xuất, tài trợ và phân phối)

đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở khi thác một lĩnh vực

Để đảm bảo sống còn doanh nghiệp cần thích ứng nhanh với những biến đổi liên tục của môi trường Không những thế doanh nghiệp cần dự báo mọi sự biến đổi của môi trường và quản lý những biến đổi đó nhờ chiến lược

đổi mới

Hình 1.5 Chiến lược đổi mới

Thành công trong cạnh tranh yêu cầu doanh nghiệp phải mạnh hơn các nhà cạnh tranh khác về giá thành, về giá bán, về chất lượng và dịch vụ Đổi mới là trọng tâm của chiến lược doanh nghiệp vì nó cho phép làm thay đổi môi trường nhờ những đổi mới về kỹ thuật, thương mại và tổ chức

Với chiến lược đổi mới doanh nghiệp có thể làm nẩy sinh nhu cầu mới

mà trước đây chưa tồn tại hoặc phát hiện một nhu cầu tiềm ẩn nhờ một sản

Chiến lược đổi mới

Dự báo mọi sự thay đổi

Doanh nghiệp cần đặc chú ý đến những thay đổi của môi trường

Chiến lược xuất hiện như một sự cần thiết để tấn công

Với một ý chí cao hướng về tương lai và tư tưởng đổi mới, doanh nghiệp không chỉ

chấp nhận tồn tại mà theo đuổi mục tiêu phát triển và sinh lợi

phẩm được đánh giá bởi thị trường Một cách tổng quát, đại đa số nhu cầu của chúng ta hiện nay đều sinh ra từ các sản phẩm mới của các doanh nghiệp

Chiến lược đã tạo ra khả năng cạnh tranh lâu dài bởi đổi mới về sản phẩm, phương pháp công nghệ và bộ máy tổ chức vì đổi mới đã cho doanh nghiệp một ưu thế cạnh tranh mới và lâu dài

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

1.1.4 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành

ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.4.2 ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết

và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại : Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.5 Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp

Hầu hết các doanh nghiệp tại những nước phát triển bắt đầu tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ Nó được xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và người lao động

Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa kỳ) về 500 công ty làm ăn phát đạt và yếu kém đã kết luận rằng, các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thường có những bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu,

kế hoạch toàn diện hơn

Theo công ty Philips Petroleum: “bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm đến việc làm tăng giá trị đầu tư của các cổ đông bằng cách dùng ưu thế về con ngươì và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản phẩm có chất lược tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh”

Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có như vậy bản báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược

1.1.5.2 Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược

Trên thực tế, “Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thậm thông tin môi trường trên diện rộng thì khả thi sống còn của hãng đó cũng cao hơn”

- trích Chiến lược và chính sách kinh doanh Gary Smith Trên thế giới tại các

nước phát triển đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng

1.1.5.3 Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược

Các Công ty tại các nước Tây âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật

cổ điển như BCG, MeKinsey Hiện nay trong thực tế áp dụng phổ biến là mô hình phân tích SWOT, ma trận IE, các ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư

và kết hợp các mô hình đó Kinh nghiệm của các công ty cho thấy: Không nên tin hoàn toàn vào các mô hình toán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó

1.1.5.4 Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh doanh

Một bài học kinh nghiệm được giáo sư tiến sỹ Philippe Lasserre đúc kết

là người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, nó

đòi hỏi nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh doanh cần phải lưu ý đó là :

- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không

đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt

- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược

1.2 Quản trị và hoạch định chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lược:

- Theo tác giả Garry D.Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

- Một cách nhìn khác, quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ

của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các

định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ khái niệm trên, chúng ta có thể nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược sau đây:

- Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

- Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp

Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai

đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Trước khi vận động một con người, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu?, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan

trọng Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu

Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được Mục

đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực

tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra được con đuờng đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững chắc và thành công

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ,

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực

này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp,

hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Ngoài ra còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế…

b Môi trường công nghệ:

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

c Môi trường văn hoá - xã hội:

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn, có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp

cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính

hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị…

e Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư

ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

f Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ

đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất

đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái,… Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta

g Môi trường toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường quốc

tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.2.3.2 Phân tích môi trường ngành

a Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Mỗi yếu tố trong số 5 yếu tố sau càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một yếu tố nào đó suy yếu thì đó là cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc

cạnh tranh bên trong khu vực, là ấp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ

doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay

đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi

ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

- Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp

hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá

là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Nhà cung ứng: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà

cung cấp bán Mỗi thời kỳ, lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường, các nhà cung cấp: máy móc thiết bị, nguyên liệu, dịch vụ, vốn, sức lao động, thông tin

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố

đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

- Khách hàng: là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai

thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự

đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc

điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục

vụ khách hàng có hiệu quả

- Sản phẩm thay thế: yếu tố đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự

đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường

có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ

kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

b Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định ký như:

* Các nguồn lực: Đây là nhóm yếu tố cần xem xét đánh giá đầu tiên vì nó có

tính quyết định chính đến việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo

đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng

tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch

định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người

là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiẹp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản

lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

* Triết lý kinh doanh: là nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế

hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường

* Cơ cấu tổ chức: Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích

ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay

đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu

* Văn hoá tổ chức: Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh

thần được hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ chức Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này chịu ảnh hưởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích cực và tiêu cực Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm ) hoặc tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con nguời tiếp nhận từ bên ngoài, do

ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức

+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy

và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt

động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức

tích cực Đồng thời, thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác đông tốt và thúc đẩy sự nhiệt tiình sáng tạo

đối với mọi thành viên trong tổ chức

Tóm lại: Trong một ngành, dù là ngành tập trung hay ngành phân tán

đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác

định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào nmôi trường thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.2.4 Hoạch định chiến lược

1.2.4.1 Một số khái niệm về hoạch định chiến lược

Một quá trình mà qua đó các chiến lược được hình thành gọi là hoạch

định chiến lược Hoạch định chiến lược cần chú ý:

- Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch

định chiến lược

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lợc thuộc về những nhà quản

lý cao nhất cuả công ty

- Hoạch chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.2.4.2 Phương pháp hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược đi theo trình tự các bước sau:

- Bước 1: Phân tích chiến lược

- Bước 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S) điểm yếu (W), cơ

hội (O), và nguy cơ (thách thức- T) Ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO);

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO);

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST);

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

- Bước 3: Hình thành chiến lược Bước này được thực hiện tuần tự các công

việc sau:

1 Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát;

2 Đưa ra chiến lược bộ phận (một hay một vài chiến lược bộ phận) dựa vào ma trận SWOT;

3 Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;

4 Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động);

5 Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;

6 Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất

là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học - công nghệ để chuẩn bị áp dụng)

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các doanh nghiệp thường sử dụng các công cụ hiện đại như:

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường EFE

Để lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi môi trường, ta tiến hành xây dựng ma trận

đánh giá các yếu tố môi trường qua 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành

công của doanh nghiệp

Bước 2: Gán trong số từ 0,00 tới 1,00 cho từng yếu tố trên tuỳ theo mức

độ quan trọng tương ứng của chúng đối với ngành kinh doanh, sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng số cao hơn các yếu tố đe doạ thành công của doanh nghiệp trong ngành Trọng số này được các doanh nghiệp trong ngành nhất trí

Bước 3: Cho điểm phân loại về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng

yếu tố trên, dựa vào hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp đã áp dụng:

Điểm 1: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó ít

Điểm 2: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó trung bình

Điểm 3: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó khá tốt

Điểm 4: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó rất tốt

Việc cho điểm này hoàn toàn dựa vào đánh giá chủ quan của DN

Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách

nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm của chúng

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp

bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố Tổng số

điểm này dao động từ 1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất hiệu quả với các cơ hội và mối đe doạ của môi trường bên ngoài, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là doanh

nghiệp đã không tận dụng được cơ hội cũng như tránh được các đe doạ do môi trường kinh doanh đem lại

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Để tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ nhằm lượng hoá giá những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp ta tiến hành qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên trong được xem là mặt mạnh và mặt yếu

cơ bản của doanh nghiệp, ít nhất phải có 10 yếu tố

Bước 2: Gán trọng số từ 0,00 tới 1,00 cho mỗi yếu tố tương ứng với tầm

quan trọng của chúng sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Trọng số của mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, nó được xác định dựa trên cơ sở toàn ngành Yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nhành sẽ có trọng số lớn nhất

Bước 3: Cho điểm phân loại từng yếu tố nội bộ theo đánh giá chủ quan

của doanh nghiệp về các mặt mạnh và yếu của mình

Điểm 1: ứng với điểm yếu lớn nhất

Điểm 2: ứng với điểm yếu nhỏ nhất

Điểm 3: ứng với điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: ứng với điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân trọng

số của nó với điểm phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố để xác định

điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Tổng số điểm này dao động từ

1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp có chiến lược nội bộ tổng quát cao do đã phát huy được các mặt mạnh của mình cũng như hạn chế được các

điểm yếu, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là

doanh nghiệp đã không tận dụng được điểm mạnh đáng có của mình và để

điểm yếu phát triển ảnh hưởng quá lớn đến doanh nghiệp

 Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược bộ phận

Mỗi doanh nghiệp đều có cơ hội và mối đe doạ cũng như mặt mạnh và mặt yếu riêng; vấn đề ở đây là làm thế nào để tận dụng, sắp xếp, kết hợp chúng lại để hình thành nên các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Sau đây ta xem xét một phương pháp kết hợp điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội nguy cơ được khá nhiều nhà quản trị sử dụng có hiệu quả để xây dựng các chiến lược bộ phận: Phương pháp ma trận SWOT

Để xây dựng một ma trận SWOT ta tiến hành theo 8 bước:

Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Chẳng hạn như: tiềm năng về vốn, khả năng vay tín dụng, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đang tăng cao, dây chuyền công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin hoàn thiện, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, nhân viên có trình độ, có nhiều quản trị gia kinh nghiệm, mạng lưới phân phối rộng, có các dịch vụ sau bán và dịch vụ giá trị gia tăng, uy tín của doanh nghiệp với khách hàng

Bước 2: Liệt kê tất cả điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp, ví dụ: hệ

thống thông tin còn yếu kém, nhân viên ít nhiệt tình trong công việc, vấn đề nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa phát triển

Bước 3: Liệt kê tất cả cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh

nghiệp có thể khai thác như: mức tăng trưởng cao của ngành, chuyển giao công nghệ trong ngành đang diễn ra mạnh mẽ, nhiều thủ tục giấy tờ hành chính đang được đơn giản hoá, sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh, Nhà nước ưu tiên phát triển ngành/lĩnh vực này, có nhiều nhà cung ứng, thị trường chưa bão hoà

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh

nghiệp, chẳng hạn như: có công nghệ mới thay thế, đối thủ cạnh tranh có dịch

vụ mới hấp dẫn hơn, nhà nước có chính sách tự do hoá mậu dịch

Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài

để hình thành chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới Ví dụ ta có thể kết hợp điểm mạnh "Tiềm năng về vốn" với cơ hội "Thị trường chưa bão hoà" để hình thành chiến lược SO "Chiến lược phát triển thị trường"

Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội

bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng

Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Chẳng hạn doanh nghiệp có điểm yếu "Hệ thống thu thập và

xử lý thông tin yếu kém" trong khi đó doanh nghiệp có thể khai thác được cơ hội là "Công nghệ phần mềm phát triển mạnh" doanh nghiệp có thể đề ra chiến lược "Tin học hoá các hoạt động tác nghiệp"

Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên

ngoài để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược

sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác

động tiêu cực của môi trường bên ngoài đe doạ Ví dụ doanh nghiệp có điểm mạnh là "Có tiềm lực về tài chính" nhưng trên thị trường lại có "Công nghệ mới hiện đại thay thế" tạo nguy cơ đe doạ đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần đề ra chiến lược "Đổi mới công nghệ"

Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để

hình thành chiến lược WT Đây là chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh những mối đe doạ từ bên ngoài Chẳng hạn doanh nghiệp có điểm yếu là "Chưa đề cập đến vấn đề nghiên cứu phát triển sản phẩm" trong khi đó bên ngoài lại có nguy cơ đe doạ

là "Có công nghệ mới thay thế", để tồn tại và phát triển buộc doanh nghiệp phải tiến hành chiến lược liên doanh liên kết với một doanh nghiệp khác có

thế mạnh về công nghệ hoặc tiềm năng phát triển công nghệ Ta đưa các phân tích trên vào bảng ma trận SWOT

Bảng 1.2 Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Những cơ hội (O)

1 Thị trường chưa bão hoà

2 Công nghệ phần mềm phát triển mạnh

3 Chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh

4 Có nhiều nhà cung ứng

5 Thủ tục hành chính đơn giản hoá

6 Một số đối thủ rút khỏi ngành

Những nguy cơ (T)

1 Có công nghệ mới thay thế

2 Nhà nước có chính sách tự do hoá kinh doanh

3 Đối thủ đưa ra dịch

vụ mới hấp dẫn hơn

4 Có sản phẩm mới thay thế

5 Giá điện, xăng dầu tăng

6 Khủng hoảng tài chính khu vực

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

Việc thực hiện chiến lược kinh doanh bắt đầu bằng tổ chức thực hiện danh mục các biện pháp đã đưa vào kế hoạch khoa học công nghệ để áp dụng năm kế hoạch Nếu các biện pháp sau khi áp dụng đạt hiệu quả kinh tế mong

đợi thì có nghĩa là các giải pháp lưạ chọn đúng đắn Theo quy trình đi ngược sơ đồ đã dẫn trong bảng 1.2.2.2.3 thì có thể đánh giá các chiến lược bộ phận

đã được hoạch định chính xác và nhất định sẽ đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát

và đánh giá kết quả gồm 6 bước sau:

 Xác định nội dung kiểm tra

 Đề ra mục tiêu kiểm tra

 Đo lường kết quả đạt được

 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

 Xác định nguyên nhân sai lệch

 Tìm biện pháp khắc phục

Trong chương 1 tác giả đã khái quát một số lí luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp, phân tích các quan điểm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược, các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành

và quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp làm cơ sở lí luận cho việc phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược phát

triển Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Chương II Phân tích môi trường kinh doanh của Tập

đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam (VNPT)

2.1 Giới thiệu chung về VNPT và các dịch vụ đang kinh doanh

2.1.1 Giới thiệu chung về VNPT

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT.

Ngày 15/08/1945, Bưu điện Việt Nam chính thức ra đời và đi vào hoạt

động Trong toàn bộ thời kỳ chiến tranh chống Pháp, chống Mỹ cũng như thời

kỳ bao cấp, Tổng cục Bưu điện vừa có chức năng quản lý nhà nước về lĩnh vực Bưu chính - Viễn thông (BCVT), vừa hoạt động sản xuất kinh doanh và phục

vụ nhu cầu thông tin liên lạc của Đảng, Nhà nước và nhân dân

Ngày 07/04/1990, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Posts and Telecomunications Corporation - VNPT) được thành lập trên cơ sở tách ra từ Tổng cục Bưu điện (nay là Bộ Bưu chính Viễn thông)

Ngày 29/04/1995, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 249/TTg

về việc thành lập Tổng công ty BCVT Việt Nam (TCT BCVT VN) là doanh nghiệp Nhà nước được tổ chức theo mô hình Tổng công ty 91, mô hình thí

điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh Ngày 01/08/1995, Chính Phủ đã có Nghị

định số 51/CP phê chuẩn điều lệ tổ chức hoạt động của TCT BCVT VN

Mô hình tổ chức của TCT BCVT VN (VNPT) có 117 đơn vị thành viên, bao gồm: các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các đơn vị hạch toán độc lập, các

đơn vị sự nghiệp và các công ty có vốn góp chi phối của VNPT Trong đó, 70

đơn vị thành viên của VNPT hoạt động theo chế độ hạch toán phụ thuộc gồm

64 Bưu điện tỉnh, thành phố và 9 Công ty chuyên ngành Những doanh nghiệp này chiếm trên 90% tổng vốn đầu tư phát triển hàng năm của VNPT và tạo ra gần 85% doanh thu của VNPT Các đơn vị thành viên của VNPT có liên quan mật thiết với nhau về lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ, dịch vụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị trong lĩnh vực Bưu chính - Viễn thông và các lĩnh vực liên quan đến việc phát triển ngành Bưu chính -

Viễn thông Năm 2005, tổng doanh thu của VNPT đạt khoảng 33.000 tỷ đồng (trên 2 tỷ USD), trong đó:

- lợi nhuận trước thuế trên doanh thu đạt 39%,

- lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt 19%,

- doanh thu từ dịch vụ Bưu chính - Viễn thông chiếm khoảng 91%,