Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại trung tâm kinh doanh VNPT hòa bình

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại Tr

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

VÕ MINH TUẤN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI SẢN XUẤT TẠI TRUNG

TÂM KINH DOANH VNPT HÒA BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GVC.TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn này hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc

rõ ràng

Hòa Bình, ngày 3 tháng 5 năm 2017

Người thực hiện

Võ Minh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả muốn gửi lời chân thành cảm ơn đến TS Nguyễn Thị Mai Anh, công tác tại khoa Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội Nhờ có sự

hướng dẫn nhiệt tình trong suốt thời gian qua và nhờ có kiến thức sâu rộng của thầy

cô, tác giả mới có thể thực hiện luận văn một cách hoàn chỉnh, logic và khoa học

Tác giả cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám đốc Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình đã động viên, tạo điều kiện giúp đỡ mọi mặt để tác giả có thời gian theo học khóa học và hoàn thành luận văn này

Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời trân trọng cảm ơn đến các giảng viên tham gia giảng dạy khóa học vì đã cung cấp những kiến thức cơ sở và chuyên ngành cũng như cách thức tiến hành một nghiên cứu khoa học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Do một số yếu tố chủ quan và khách quan, luận văn này không thể tránh khỏi một số tồn tại Kính mong các giảng viên, các nhà khoa học, các nhà quản lý và những người quan tâm đến đề tài này cho ý kiến đóng góp để tác giả có thể làm tốt hơn nữa trong những nghiên cứu sau

Học viên

Võ Minh Tuấn

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ ix

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (KPI) 4

1.1 Khái quát về công tác đánh giá mứa độ hoàn thành công việc người lao động 4

1.1.1 Khái niệm đánh giá mức độ hoàn thành công việc người lao động 4

1.1.2 Tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động 4

1.1.3 Đối tượng và thời điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động 5

1.1.54 Ý nghĩa của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động 5

1.2 Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động theo thẻ điểm cân bằng (BSC và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 6

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.2.2 Khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất mức độ hoàn thành công việc (KPI) 10

1.2.3 Phân loại chỉ số đo lường hiệu suất mức độ hoàn thành công việc (KPI) 12

1.2.4 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất 14

1.2.5 Lợi ích khi áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá mức độ hoàn thành công việc 16

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá mức độ hoàn thành công ciệc cho người lao động 17

1.3 Quy trình xây dựng hệ thống KPI để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động 19 1.3.1 Xác định bản đồ chiến lược của tổ chức 19

1.3.2 Xác định bộ phận, người xây dựng hệ thống KPI 19

1.3.3 Xác định các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 20

1.3.4 Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh 20

1.3.5 Xác định các chỉ số đo lường và thu thập dữ liệu 20

1.4 Kinh nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại một số đơn vị trực thuộc Tổng công ty dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) 20

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nam 20

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hưng Yên 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI SẢN XUẤT TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HÒA BÌNH 23

2.1 Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 23

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 26

2.1.4 Những kết quả đạt được của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 31

2.1.5 Đặc điểm người lao động của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 32

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 34

2.2.1 Xây dựng bộ KPI cho các đơn vị trực thuộc Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 34

2.2.2 Xây dựng BSC/KPI cho các đơn vị trực thuộc 36

2.2.3 Xây dựng chỉ số (KPI) đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất 39

2.2.4 Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất 42

2.2.4.1 Nguyên tắc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động 43

2.2.4.2 Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động 43

2.2.4.3 Phương pháp đánh giá người lao động 44

2.3 Nhận xét về hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất hiện đang áp dụng tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 46

2.3.1 Ưu điểm của hệ thống đánh giá 46

2.3.2 Hạn chế của hệ thống đánh giá 47

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI SẢN XUẤT TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HÒA BÌNH 53

3.1 Cơ sở xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 54

3.1.1 Lợi ích khi áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động 54

3.1.2 Định hướng phát triển của Trung tâm giai đoạn 2017 – 2018 55

3.2 Trình tự triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 55

3.2.1 Xây dựng định bản đồ chiến lược của Trung tâm giai đoạn 2017 – 2018 56

3.2.2 Thành lập Tổ giúp việc triển khai hoàn thiện BSC vào xây dựng các chỉ số KPI 57

3.2.3 Hoàn thiện thẻ điểm cân bằng (BSC) cho các đơn vị khối sản xuất 58

3.2.4 Xây dựng chỉ số KPI xác định mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất 60

Sau khi hoàn thiện thẻ điểm cân bằng (BSC/KPI) cho các đơn vị khối sản xuất, tác giả tiếp tục đề xuất xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất

Việc sử dụng KPI trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhằm mục đích: 60

- Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể 60

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc 60

- Việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn 60

3.2.5 Xây dựng các chỉ số KPI các vị trí chức danh là lao động khối sản xuất 63

3.3 Điều kiện áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá mức độ hoàn thahf công việc cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 66

3.3.1 Điều kiện để áp dụng thành công hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Trung tâm 66

3.3.2 Kiến nghị các giải pháp để áp dụng thành công hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cho công tác đánh giá người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 68

3.4 Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất dựa vào hệ thống KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 70

3.4.1 Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động dựa vào hệ thống KPI 70 3.4.2 Hướng dẫn gợi ý đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động trên các biểu mẫu 71

3.5 Xây dựng mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lương và công tác nhân sự khác 72

3.5.1 Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lương 72

3.5.2 Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với công tác nhân sự khác 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76

PHẦN KẾT LUẬN 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHỤ LỤC 79

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 Trung tâm Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

2 VT-CNTT Viễn thông công nghệ thông tin

3 BSC Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card)

4 KTTKTC Kế toán thống kê tài chính

5 SXKD Sản xuất kinh doanh

14 HNI Hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh Hà nội

15 CCBS Hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng trả sau

16 SMRS Hệ thống quản lý và chăm sóc kênh phân phối

17 Vas-Dealer Hệ thống quản lý dịch vụ giá trị gia tăng

18 SMSS Phần mềm quản lý bán hàng

19 CSDL Cơ sở dữ liệu

20 CNTT Công nghệ thông tin

21 KHTCDN Khách hàng tổ chức doanh nghiệp

22 AM Sau bán hàng (After sell)

28 GTGT Giá trị gia tăng

29 PTTB Phát triển thuê bao

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2: So sánh KRI, PI, KPI 11

Bảng 2.1: Thống kê số lượng người lao động theo từng chức danh tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 31

Bảng 2.2: Số lượng, trình độ chuyên môn người lao động 33

Bảng 2.3: Bảng giao BSC/KPI Quý cho Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 35

Bảng 2.4: Bảng giao BSC/KPI tháng cho Phòng bán hàng khu vực 36

Bảng 2.5: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên kế toán 39

Bảng 2.6: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên kinh doanh trả trước 40

Bảng 2.7: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên kinh doanh trả sau 40

Bảng 2.8: Bảng BSC/KPI nhóm giao dịch viên 41

Bảng 2.9: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên HTKH 42

Bảng 2.10: Quy trình đánh giá hiệu suất người lao động áp dụng tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 42

Bảng 2.11: Bảng tính hệ số BSC/KPI cho cá nhân 45

Bảng 2.12: Thống kê kết quả đánh giá mức độ hoàn thành cộng việc cho người lao động tại PBH Lạc Thủy thuộc Trung tâm Quý 1/2017 46

Bảng 3.4: Danh sách nhân sự tham gia Tổ giúp việc hoàn thiện và áp dụng KPI 58

Bảng 3.4: Bảng BSC/KPI cho Phòng Bán hàng khu vực 59

Bảng 3.5: Bảng mô tả công việc cho nhân viên giao dịch 61

Bảng 3.5: Bảng KPI của nhân viên kinh tế kiêm AM tại Phòng bán hàng 64

Bảng 3.6: Bảng KPI của nhân viên kinh doanh trả trước gắn địa bàn 64

Bảng 3.7: Bảng KPI của nhân viên kinh doanh trả sau gắn địa bàn 65

Bảng 3.8: Bảng KPI của nhân viên quản lý Cộng tác viên 65

Bảng 3.9: Bảng KPI của Giao dịch viên 66

Bảng 3.10: Bảng KPI nhân viên Đài Hỗ trợ khách hàng 66

Bảng 3.12: Bảng phân loại đánh giá người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 71

Bảng 3.13: Các tác động không tích cực khi áp dụng hệ thống KPI 75

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC 9 Hình 2.13: Sự hài lòng cho người lao động về phương pháp KPI đánh giá đang áp dụng tại Trung tâm 48 Hình 2.15: Sự cần thiết nên điều chỉnh phương pháp đánh giá KPI cho phù hợp tại Trung tâm 50 Hình 3.1: Mục tiêu chiến lược của Trung tâm với hệ thống KPI 54 Hình 3.2: Trình tự triển khai KPI vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 56 Hình 3.3: Bản đồ chiến lược của Trung tâm 2017 – 2018 57 Hình 3.11: Quy trình thực hiện đánh giá người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) đang trong thời kỳ tái cấu trúc theo đề án của Thủ tướng chính phủ để phát triển mạnh mẽ, bền vững, đúng định hướng để xứng đáng là đơn vị chủ lực trong lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông tin trong nước Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty dịch vụ viễn thông cũng đang trong thời kỳ tái cấu trúc để phục vụ SXKD ngày một tốt hơn Do đó việc hoàn thiện thẻ điểm cân bằng (BSC) có vai trò rất quan trọng để làm sao đo lường chuyển sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược thành các mục tiêu (KPO), các chỉ tiêu (KPI) đo lường hiệu quả Hoàn thiện hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược được sử dụng tại Trung tâm nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của Tổng công ty dịch vụ viễn thông, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của Trung tâm so với mục tiêu đề ra

Trong nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ viễn thông trong thời mở cửa thị trường thì công tác tư vấn bán hàng, tạo động lực cho người lao động và đánh giá kết quả được xem là một lĩnh vực đặc thù và luôn luôn biến động theo cơ chế chính sách, theo quy luật của thị trường Công tác tạo động lực cho người lao động thường xuyên đánh giá

và đặt ra các yêu cầu nghiêm ngặt về trình độ và năng lực của đội ngũ lao động Do

đó, việc đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao động thực hiện tư vấn dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin ở Trung tâm là thực sự cần thiết, không chỉ giúp cho Trung tâm nhận ra các thiếu sót trong công tác đánh giá người lao động mà còn thể hiện cho khách hàng thấy rằng Trung tâm thực sự quan tâm và mong muốn tìm ra phương thức tối ưu nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thực hiện đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Có như vậy thì Trung tâm mới có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh và ngày càng phát triển trong tương lai

Qua quý trình công tác em thấy hiện nay, công tác đánh giá người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình nói riêng vẫn còn mang nặng tính hình thức, chưa đánh giá đúng hiệu quả công việc của người lao động Chưa đáp ứng được những mục tiêu kỳ vọng trong từng giai đoạn nhất định

Xuất phát từ thực tế trên và điều kiện nghiên cứu của bản thân, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình” làm luận văn thạc sĩ với mong muốn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình nơi tác giả đang công tác

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là: Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người

lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình cho giai đoạn 2017 – 2018

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài này là:

- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động dựa vào hệ thống KPI;

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình hiện nay;

- Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) cho người lao động thuộc khối sản xuất phù hợp với tình hình thực tế hiện nay tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình nhằm đảm bảo đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc co người lao động tại Trung tâm, nhằm đảm bảo chế độ lương và các chính sách chế độ khác

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

Phạm vi nghiên cứu của đề tài này là:

- Về không gian: Toàn bộ nhân viên thuộc khối sản xuất trong Trung tâm

- Về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp tra cứu tài liệu: Tác giả sử dụng dữ liệu được thu thập thông qua các báo cáo hàng năm của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình và nghiên cứu tài liệu về quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động đang áp dụng tại Trung tâm Tác giả cũng sử dụng hệ thống lý thuyết về đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động dựa vào hệ thống chỉ

số đo lường hiệu suất (KPI)

- Phương pháp phân tích: Tác giả thực hiện nghiên cứu phân tích những dữ liệu thu thập được về quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động hiện đang áp dụng tại Trung tâm

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phương pháp điều tra bằng phiếu câu hỏi đối với người lao động Phiếu điều tra gồm 11 câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm với các phương án trả lời khác nhau Mục đích của phiếu điều tra là thu thập thông tin về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động hiện nay Trung tâm đang áp dụng và đề xuất phương pháp đánh giá dựa vào hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) Phiếu điều tra hợp lệ được thu lại và tổng hợp thông tin, kết quả Các bước thực hiện bao gồm:

o Bước 1: Lập phiếu điều tra;

o Bước 2: Phát phiếu thu thập thông tin, kết quả (86 phiếu hợp lệ);

o Bước 3: Tổng hợp và xử lý thông tin, kết quả bằng phần mềm Microsoft Excel

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời cam đoan, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn này được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI)

Chương 2 Thực trạng công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

Chương 3 Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình giai đoạn 2017 – 2018

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (KPI)

1.1 Khái quát về công tác đánh giá mứa độ hoàn thành công việc người lao động

1.1.1 Khái niệm đánh giá mức độ hoàn thành công việc người lao động

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá, cụ thể có thể kể đến:

- Theo Tổ chức tiêu chu n quốc tế (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chu n mực đánh giá (ISO 9001:2002) Còn đánh giá người lao động (hay gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động) là “quy trình đã được chu n hóa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

- Đánh giá người lao động (đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động) là sự đánh giá một cách có hệ thống và trong đó cách thức thực hiện công việc ở những người lao động được đem đi so sánh với các tiêu chu n đã được doanh nghiệp xây dựng trước đó Sau đó sẽ được mọi người thảo luận để cho biết kết quả đánh giá năng lực của từng người lao động trong tổ chức

- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho cho người lao động còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Tóm lại, đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của người lao động, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những ph m chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc

1.1.2 Tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động

Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc người lao động, hay cụ thể hơn là đánh giá kết quả và hiệu quả công việc của người lao động cho phép cung cấp các thông tin phản hồi, cụ thể:

Điều chỉnh, sửa chữa những sai sót và những hạn chế trong quá trình thực hiện công việc của người lao động

Thiết lập các chu n mực đạo đức làm việc của người lao động

Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

Tạo động lực cho người lao động thông qua các quyết định nhân sự khen thưởng,

đề bạt kịp thời

Kết quả đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Đánh giá đúng đắn tiềm năng của người lao động nhằm phát triển tốt nhất nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp

Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về doanh nghiệp của người lao động

Tăng cường quan hệ, trao đổi thông tin đa chiều giữa cấp trên và cấp dưới hay giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, đề bạt, luân chuyển, sa thải người lao động trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp

Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực và tuyển chọn người lao động

Cung cấp thông tin cho việc giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan tới nhân sự như khen thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc …

Tóm lại: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động nhằm vào

3 nhóm mục tiêu sau đây:

a Mục tiêu hành chính:

Kết quả của việc đánh giá người lao động được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến người lao động như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản lý phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các người lao động

1.1.3 Đối tượng và thời điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động

Đối tượng đánh giá người lao động: Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu xác định hiệu quả công việc của người lao động

Phạm vi đánh giá người lao động: Kết quả công việc, phương pháp làm việc, những ph m chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc

Thời điểm đánh giá người lao động: Hàng năm hoặc định kỳ (quý, tháng, v.v…) tùy thuộc vào kế hoạch đánh giá của doanh nghiệp

1.1.54 Ý nghĩa của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động

a Ý nghĩa đối với doanh nghiệp:

Doanh nghiệp thường phải bỏ ra rất nhiều chi phí, nhân lực và thời gian để tạo

ra hệ thống đánh giá và để tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, thay vì họ có thể tập trung cho công việc kinh doanh chính Như vậy, việc đánh giá phải đem lại những lợi ích to lớn, đó là:

Có điều kiện thảo luận với người lao động về hiệu quả làm việc của họ

Nhắc nhở mình không quên khen ngợi người lao động khi họ hoàn thành tốt công việc

Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của người lao động và trên cơ sở đó xác định nhu cầu đào tạo của họ

Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của người lao động, nhờ đó họ có định hướng mục tiêu tốt hơn

Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của người lao động

Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của người lao động, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn

Có thể hỗ trợ người lao động kịp thời khi họ gặp khó khăn

b Ý nghĩa đối với người lao động:

Người lao động thường rất ghét ý niệm về việc bị người khác (cấp trên) đánh giá, khiển trách, trừ lương Nếu việc đánh giá cứ diễn ra mà không đem lại ý nghĩa gì đối với người lao động thì ý niệm đó càng bị đè nặng trong tâm trí, và chẳng mấy chốc, doanh nghiệp sẽ mất đi những người lao động giỏi Như vậy, lợi ích mà người lao động nhận được phải lớn hơn ý niệm đó của họ, và cụ thể hơn phải giúp được họ phát triển thông qua các lợi ích sau:

Người lao động có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ Người lao động biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu

Người lao động biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến

Người lao động nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn

Người lao động được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc

Người lao động có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người quản lý

Người lao động được đào tạo một cách hợp lý

Người lao động có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình bày ý kiến

về các vấn đề liên quan đến công việc

1.2 Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động theo thẻ điểm cân bằng (BSC và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Chúng ta có thể mô tả thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho BSC

là công cụ dành cho người quản lý sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp

sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này có 3 chức năng là: Công cụ giao tiếp: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản

lý tri thức trong doanh nghiệp Nét đặc trung phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm n bên trong của người lao động phải được bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Họ, không giống doanh nghiệp là dựa vào tài sản hữu hình của doanh nghiệp, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn

mà doanh nghiệp phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của BSC trong doanh nghiệp giúp họ có

cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của doanh nghiệp có thể mở ra những khả năng tiềm n, có thể lần đầu tiên được biết doanh nghiệp đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một doanh nghiệp ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát người lao động trước và sau khi xây dựng BSC, trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu

về chiến lược của doanh nghiệp, và một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%

Hệ thống đo lường hiệu suất: Hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính là nó cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của doanh nghiệp – đó

là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ, v.v… Chúng ta

có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của doanh nghiệp Rất nhiều doanh nghiệp đã cố gắng truyền đạt những khu vực và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của doanh nghiệp BSC cho phép doanh nghiệp làm rõ những khu vực và chiến lược của doanh nghiệp bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt

được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực

Hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị, nhưng ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến

áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ việc vượt qua rào cản về con người (chiến lược được giải thích rõ ràng, các mục tiêu được thiết lập tới từng người lao động), rào cản về nguồn lực (BSC giúp hoạch địch nguồn tài chính và nhân lực hợp lý để đạt được các mục tiêu), rào cản về quản lý (các quyết định được đưa ra có giá trị thực tiễn hơn nhằm đạt được sự cân bằng về lợi ích)

1.2.1.2 Các viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng

Không một ai có thể chối bỏ được một thực tế rằng nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng vào các con số tài chính mà bỏ qua các khía cạnh thành công khác thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ thất bại, nhưng vấn đề là làm sao để biết, lựa chọn và quản lý các khía cạnh khác đó một cách có hiệu quả Robert Kaplan và David Norton đã đưa

ra khái niệm về bản đồ chiến lược theo BSC để giải quyết vấn đề này Khái niệm này

có 3 cụm từ cần lưu ý là “Strategic map” (bản đồ chiến lược), “Balanced” và

“Scorecard” Trong đó, “Strategic map” là một bản đồ theo đúng nghĩa đen, nó mô tả chiến lược theo cách mà ngay cả những người lao động tuyến dưới cũng có thể hiểu được rõ ràng Một cách ứng dụng, bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị trong một trang giấy về những điều chúng ta phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình Các bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu chiến lược (các tuyên bố ngắn gọn thường được bắt đầu bằng các động từ) có mối quan hệ nhân – quả với nhau “Scorecard” ám chỉ các mục tiêu chiến lược được định lượng hóa và chúng phải được “Balanced” (cân bằng) về các mặt sau:

Giữa bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Trong các khái niệm vừa nêu trên về bản đồ chiến lược theo BSC có xuất hiện

“bốn viễn cảnh” Vậy ý nghĩa của chúng là gì? Mô hình dưới đây sẽ mô tả một cách tổng kết nhất về bốn viễn cảnh:

Viễn cảnh tài chính: Đây được xem là viễn cảnh của kết quả cuối cùng mong đợi,

là viễn cảnh của những con số tài chính (đặc biệt là về các giá trị cho cổ đông) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh: Tăng trưởng, duy trì (ổn định), thu hoạch

Viễn ảnh khách hàng: Là viễn cảnh của “What?” (cái gì?), sự hài lòng của khách hàng là nguồn tạo nên các giá trị cho viễn cảnh tài chính (trong hiện tại và tương lai), và luôn có sự đồng hành của 3 câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Khách hàng mong đợi/yêu cầu gì từ chúng ta? Đâu là tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng của chúng ta?

Viễn cảnh quy trình nội bộ: Là viễn cảnh của “How?” (như thế nào?), các quy trình (quản lý nghiệp vụ; quản lý khách hàng; đổi mới; điều chỉnh và xã hội) là cách làm

để tạo ra các giá trị cho viễn cảnh khách hàng

Viễn cảnh học hỏi phát triển: Sự hài lòng của người lao động là cơ sở nền tảng quan trọng nhất để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 3 viễn cảnh còn lại Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton)

1.2.1.3 Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng

Khi xây dựng BSC, nhà quản trị cần hiểu rõ đâu là tiêu chu n nền tảng nếu không muốn phí phạm nhân lực, tài chính và thời gian Có thể thừa nhận rằng sự cân bằng của BSC chỉ mang tính tương đối (ví dụ, phòng kinh doanh thì sẽ có sự thiên lệch

về khu vực tài chính so với phòng marketing lại nghiêng về khu vực khách hàng), và

sự cân bằng cũng là bản chất vốn có của BSC như tên gọi của nó, nên nó không thuộc vào nhóm tiêu chu n xây dựng Để kết quả xây dựng BSC có tính ứng dụng thực tế cao, nhà quản trị cần đảm bảo các điều kiện sau:

Phải gắn với chiến lược của tổ chức: Việc xây dựng cần được bắt đầu từ tầm nhìn,

sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp, nếu không thì kết quả của toàn bộ quá trình xây dựng sẽ không có ý nghĩa

Phải gắn với quy trình quản lý của tổ chức: Dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ, kiểm soát hoạt động bán hàng, v.v…phải có mối liên hệ mật thiết với các mục tiêu chiến lược trên BSC, nếu không việc xây dựng BSC sẽ không có tính khả thi Phải có sự phân tầng rõ ràng: Trừ khi là kinh doanh hộ gia đình hay các doanh nghiệp quy mô nhỏ, nếu không thì BSC phải được phân tầng từ cấp lãnh đạo cao nhất đến người lao động ở tuyến thấp nhất, nhằm đảm bảo tính liên kết chiến lược được thực thi và để nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực, phát triển bản thân khi

mà họ hiểu được chiến lược của doanh nghiệp, biết được đâu là điều thực sự nên làm để đóng góp cho doanh nghiệp

1.2.1.4 Ý nghĩa thực tiễn của thẻ điểm cân bằng

Việc ứng dụng BSC một cách đúng đắn sẽ mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích tuyệt vời Một khi đạt được những lợi ích này thì về mặt nhất định nào đó doanh nghiệp cũng đã đem lại giá trị to lớn cho đối tác và khách hàng của mình, và chúng ta gọi điều này là “hiệu ứng dây chuyền” Những lợi ích mà doanh nghiệp đạt được là:

Đo lường được hiệu suất thực tế của tổ chức: Một khi không còn chỉ phụ thuộc vào các thước đo tài chính, thì việc đánh giá đúng hiệu suất thực tế là điều có thể,

nó sẽ giúp doanh nghiệp rất nhiều trong bối cảnh kinh tế thông tin hiện nay

Gia tăng tài sản vô hình: 75% giá trị của doanh nghiệp được tạo ra từ loại tài sản này, việc gia tăng nó sẽ kéo theo nâng cao giá trị doanh nghiệp

Thực thi chiến lược: Với 3 chức năng của BSC (công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường hiệu suất, hệ thống quản lý chiến lược), nó giúp doanh nghiệp đi đúng con đường, đúng hướng để hướng tới và đạt được mục tiêu (dài hạn – ngắn hạn) đã đặt

ra trong kế hoạch chiến lược của mình

1.2.2 Khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất mức độ hoàn thành công việc (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất mức độ hoàn thành công việc (Key Performance Indicator – KPI) là công cụ quản lý, được sử dụng để phân tích, đo lường, cải thiện khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiểu một cách đơn giản, KPI là mục tiêu công việc chính được "lượng hóa" để trở nên rõ ràng hơn và dễ đo lường hơn

Rất nhiều doanh nghiệp hiện đã và đang ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu vào việc thực thi chiến lược nói chung và công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động nói riêng Tuy nhiên, vì lý do nào đó mà các nhà quản trị không hiểu rõ hết về KPI và họ thường nhầm lẫn nó với các chỉ số khác, như:

- Lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng

Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rõ là chúng ta có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho chúng ta biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả

Khái niệm Là kết quả của nhiều

hoạt động, cho biết liệu doanh nghiệp có đang đi đúng hướng không (dựa vào tình hình hiện tại), chứ không cho biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả

Hướng vào các phương diện hoạt động của doanh nghiệp, cho biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả

Là các chỉ số đánh giá phi tài chính, tương tự chỉ số PI, nhưng có tính trọng yếu cao

Giám sát Theo tháng hay theo

quý, có khi là hàng năm

Thường là hàng tuần,

có khi là theo tháng

24/7 hoặc hàng ngày, hiếm khi theo tuần

Số lượng Tối đa 10 chỉ số Tối đa 80 chỉ số Tối đa 10 chỉ số

Từ cấp cao nhất của doanh nghiệp, đến các đơn vị, đến phòng ban và đến các nhóm, người lao động đều nên có từ 15 đến tối đa 25 chỉ số gồm cả KRI, PI, KPI

Ví dụ Tỷ lệ người lao động

nghỉ việc

Lượng sản ph m được chuyển qua giai đoạn sản xuất tiếp theo

Số cuộc gọi chờ quá

XX giây

(Nguồn: David Parmenter)

Như vậy, KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công

cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng hay người lao động

KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng người lao động Vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc

của một doanh nghiệp, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của người lao động

Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà người lao động, tổ/nhóm, phòng/ban, doanh nghiệp… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm chính của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó, nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó

Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng người lao động KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của người lao động và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng người lao động

1.2.3 Phân loại chỉ số đo lường hiệu suất mức độ hoàn thành công việc (KPI)

Theo Phan Thị Thanh Hiền (2013), trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực có một số chỉ số KPI như sau:

1.2.3.2 KPI sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Tỷ lệ vòng quay người lao động:

Tần suất đo lường: chỉ số này được tính toán đo lường theo quý để kiểm tra mức độ thay đổi người lao động bốn lần một năm để có sự so sánh giữa các mùa trong như làm căn cứ để đưa ra những biện pháp hạn chế một tỷ lệ quá lớn

1.2.3.3 KPI về an toàn lao động

Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động:

Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động bằng số tai nạn lao động trên tổng số giờ lao động của bộ phận

Tần suất đo lường: hàng ngày

1.2.3.4 KPI về đào tạo

Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện:

Chỉ số hoàn thành giờ huấn luyện chức danh bằng tổng số giờ huấn luyện thực

tế trên tổng số giờ huấn luyện kế hoạch

Tần suất đo lường: đối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức danh ít huấn luyện có thể đo lường nửa năm một

1.2.3.5 KPI về hiệu quả làm việc

Người lao động không hoàn thành nhiệm vụ:

Tỷ lệ người lao động không hoàn thành nhiệm vụ bằng số người lao động không hoàn thành trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: theo tháng

Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng số người lao động hoàn thành nhiệm vụ trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: theo tháng

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy bằng số lượt vi phạm trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: theo ngày

1.2.3.6 KPI về giờ làm việc

Tổng thời gian đi làm muộn toàn doanh nghiệp: so sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận

Tần suất đo lường: theo ngày

1.2.3.7 KPI về năng suất lao động

Doanh số trên một người lao động:

Chỉ tiêu này đánh giá một người lao động tạo ra bao nhiêu đồng

Tần suất đo lường: theo quý

1.2.3.8 KPI về cải tiến

Tổng giá trị gia tăng:

Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá nhân

Tần suất đo lường: theo nửa năm

1.2.3.9 KPI về tiền lương

Mức thu nhập trung bình:

Mức thu nhập trung bình bằng tổng thu nhập trên tổng người lao động

Tần suất đo lường: theo tháng

1.2.3.10 KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác

Tỷ lệ đánh giá trình độ của người lao động:

Tỷ lệ bằng cấp đạt trên bằng cấp yêu cầu của một chức danh

Tần suất đo lường: theo nửa năm

Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ người lao động

Tần suất đo lường: theo nửa năm

Tỷ lệ nam nữ:

Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của tổ chức có quá thiếu nam hay nữ không? Nói chung tổ chức nên hướng về sự cân bằng tương đối

Tần suất đo lường: theo nửa năm

Tuổi trung bình của lực lượng lao động:

Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của người lao động là già hay trẻ, từ đó tổ chức có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá doanh nghiệp của tổ chức

Tần suất đo lường: theo nửa năm

1.2.4 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất

Các KPI có thể sẽ tiến triển và thay đổi theo thời gian Thay đổi có thể đến dưới hình thức của những định hướng chiến lược hoàn toàn mới đòi hỏi các thước đo tương ứng, hoặc có thể tinh tế hơn Dù sao thì vào bất kỳ thời điểm nào, một KPI được lựa chọn phải thõa mãn được 7 đặc điểm sau:

KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đôla, yên, euro…) Khi đặt ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường tức là chúng ta đã biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn

KPI được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7) Các chỉ số đo lường hiệu suất phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh

doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ số đo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai – đối lập với các chỉ số quá khứ (ví dụ: số lượt tiếp xúc dự kiến trong tháng tới với các khách hàng chủ chốt hoặc danh sách khách hàng chủ chốt trong ngày của lần tiếp xúc tới) Nhìn vào hầu hết các chỉ

số đánh giá của một tổ chức hay doanh nghiệp, có thể thấy chúng đa phần là các chỉ số đo lường những gì đã diễn ra trong tháng trước hoặc quý trước Các chỉ số này không phải và cũng không thể là các chỉ số đo lường hiệu suất

KPI chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan Việc nói chuyện với các giám đốc điều hành về những hạn chế trong công việc là điều mà các nhân viên chẳng muốn lặp lại chút nào, người ta đã thực hiện những quy trình đổi mới và có hiệu quả nhằm tránh lặp lại những sai sót đã mắc phải

KPI đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo lường hiệu suất mức độ hoàn thành công việc sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những

gì Chỉ số đo lường hiệu suất “chăm sóc điểm bán lẻ” của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình đã lập tức cho mọi người thấy rằng cần phải tập trung tìm cách bù lại điểm bán lẻ chưa được chăm sóc

KPI gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ số

đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất, giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy” Lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng không phải là chỉ số đo lường hiệu suất bởi nó không gắn với một nhà quản trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

KPI có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

KPI có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng

“dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu tố quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác Giờ đi và đến chính xác của máy bay sẽ giúp cải thiện chất lượng phục vụ của các kỹ thuật viên do họ không bị phân tâm trong khi đảm bảo chất lượng và trả lời các cuộc gọi của khách hàng

(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế)

KPI là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện mức độ hoàn thành công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

S – Specific: Mục tiêu cụ thể

M – Measurable: Mục tiêu đo lường được

A – Achiveable: Mục tiêu có thể đạt được

R – Realistics: Mục tiêu thực tế

T – Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, tuy nhiên nếu hệ thống KPI của doanh nghiệp đảm bảo đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao

1.2.5 Lợi ích khi áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Việc sử dụng KPI trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động nhằm mục đích sau:

Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể

Thứ hai, các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do

đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

Thứ ba, việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

Như vậy, việc sử dụng KPI trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động sẽ mang lại các lợi ích sau đây:

Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược

Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của doanh nghiệp, phòng/ban hoặc một người lao động nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho người lao động

Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống KPI đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động cũng có thể gặp phải các nhược điểm sau:

Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của doanh nghiệp nói chung

Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc

Các chỉ số không đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế) Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, người lao động không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc

Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể (Timebound): người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của doanh nghiệp, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài 1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá mức độ hoàn thành công ciệc cho người lao động

a Mối quan hệ với người lao động và những khách hàng chính

Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập được mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của người lao động trong tổ chức, người lao động, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt Yếu tố quan

hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có những thay đổi lớn trong doanh nghiệp và văn hóa của doanh nghiệp cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi

Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ tập thể về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục

Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

b Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao

Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của ban quản trị cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh

mẽ Trước khi làm được điều này, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ tiêu này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự cam kết của đội ngũ cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ tiêu được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Sự cam kết của của đội ngũ bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo

cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng KPI

c Sự trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu”

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ người lao động “tuyến đầu” Việc trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau đây:

Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức Việc trao quyền cho người lao động để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của riêng mình

d Kết hợp các biện pháp đo lường hiệu suất hoàn thành công việc

Ban lãnh đạo cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể

đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ người lao động đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ tiêu đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn

và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để

từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của doanh nghiệp phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ tiêu cấp nhóm tương ứng

e Sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các thước đo của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải tầm nhìn, sử mệnh và giá trị cốt lõi của mình Điều này phải được thực hiện sao cho người lao động và ban lãnh đạo đều cảm nhận được những tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ấy thông qua công việc hàng ngày của họ Mỗi tổ chức cần phải có một chiến lược tính toán và hoạch định cụ thể Những kế hoạch này phải liên kết được với các thẻ điểm cân bằng

f Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài

Một chuyên gia tư vấn dự án bên ngoài doanh nghiệp với năng lực phù hợp chính là chìa khóa thành công của việc ứng dụng này Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm n ở khắp mọi nơi Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong vài tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ

g Mô tả công việc rõ ràng

Khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI thì mô tả công việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp KPI Các nhiệm vụ

và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số đo lường hiệu suất và kết quả của cá nhân Điều này sẽ giúp cho việc đánh giá người lao động rõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được

h Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các chỉ số đo lường

Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ tiêu đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp doanh nghiệp, bộ phận và cá nhân Kết quả các đợt đánh giá người lao động cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của họ theo thời gian

1.3 Quy trình xây dựng hệ thống KPI để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động

1.3.1 Xác định bản đồ chiến lược của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức bao gồm những mục tiêu cốt lõi và mục tiêu khác Từ những mục tiêu này, tổ chức cần xác định cấp độ chiến lược cho từng mục tiêu Ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh hiệu quả

Yêu cầu mục tiêu thực hiện phải đảm bảo đáp ứng nguyên tắc SMART tức là cụ thể, đánh giá được, thực tế, có thể tin cậy được và thời gian thực hiện

1.3.2 Xác định bộ phận, người xây dựng hệ thống KPI

Các bộ phận tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận đó dựa trên hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực) Nếu người xây dựng KPI thường là trưởng bộ phận - người hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong từng bộ phận Trong trường hợp bộ phận quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn Trong trường hợp bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp Tuy nhiên các chỉ tiêu KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Để khắc

phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, th m định, đánh giá của bộ phận chức năng

1.3.3 Xác định các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng, trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

1.3.4 Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI, do đó các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

1.3.5 Xác định các chỉ số đo lường và thu thập dữ liệu

Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách c n thận các thế mạnh và cả điểm yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất

Các khía cạnh cần phải được xem xét: phương thức thu thập dữ liệu; nguồn dữ liệu; công thức, thang điểm, phương pháp đánh giá và tần suất Cụ thể doanh nghiệp cần xác định:

1.3.5.1 Chỉ số đo lường bộ phận

Dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ tiêu KPI chung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ tiêu KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh

1.3.5.2 Chỉ số đo lường cá nhân

- KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc Do đó, các chỉ tiêu KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ tiêu KPI của từng bộ phận

- Các chỉ tiêu KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm

1.4 Kinh nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại một số đơn vị trực thuộc Tổng công ty dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone)

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nam

Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nam: Số 114, đường Trần Phú, Phường Quang Trung, thành phố Phủ Lý, tỉnh Hà Nam

Điện thoại: +84 8 226 3844699 - Fax: +84 8 226 3844699 là chi nhánh Tổng công ty dịch vụ viễn thông, được thành từ tháng 10/2015 Từ tháng 1/2016 đến nay, Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nam đã triển khai áp dụng KPI vào đánh giá người

mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm Sau khi triển khai Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nam khí rút ra được một số kinh nghiệm sau:

Tổ tư vấn triển khai KPI cần phải có mặt của một số chuyên viên thuộc các phòng chức năng và sự ủng hộ nhiệt tình và hiểu thấu đáo của lãnh đạo các cấp trong Trung tâm

Nên có tư vấn bên ngoài (Ban Nhân sự thuộc Tổng công ty dịch vụ viễn thông) Triển khai KPI phải bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

Để KPI thực sự đi vào cuộc sống, Trung tâm cần xây dựng thêm hệ thống báo cáo, theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI

Vấn đề quan trọng của Tổ tư vấn phải biết khoanh vùng và chọn ra mục tiêu cụ thể

để giới hạn phạm vi kinh doanh của đơn vị và hợp sức của đơn vị

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hưng Yên

Trung tâm kinh doanh VNPT Hưng Yên: 103 đường Bãi Sậy, phường Quang Trung, thành phố Hưng Yên, tỉnh Hưng Yên

Điện thoại: 0221 3515000 - Fax: 0221 3550505 là chi nhánh Tổng công ty dịch

vụ viễn thông, được thành lập vào tháng 10 năm 2015

Năm 2017, Trung tâm đã bắt đầu áp dụng thử nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động khối sản xuất và rút ra một số kinh nghiệm sau:

Trung tâm cần xây dựng những chu n KPI phù hợp với điều kiện tình hình sản xuất kinh doanh thực tế tại Trung tâm mình theo từng Quý, Tháng

Trung tâm cần nâng cao hơn nữa ý thức, tác phong và năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động trong Trung tâm

Trung tâm cần rà soát lại toàn bộ các mục tiêu sản xuất kinh doanh, hệ thống quản trị nhân sự, hệ thống các chức danh công việc, mô tả công việc, chức năng

và nhiệm vụ của các bộ phận

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua nội dung Chương 1, tác giả đã khái quát được nội dung cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động Đặc biệt trong Chương 1 tác giả cũng đã trình bày cụ thể về thẻ điểm cân bằng (BSC) và Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động theo KPI từ các khái niệm cơ bản liên quan tới BSC/KPI cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới việc áp dụng thành công BSC/KPI, quy trình triển khai xây dựng và áp dụng KPI vào đánh giá người lao động trong doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm triển khai KPI tại một số Trung tâm kinh doanh VNPT tỉnh trực thuộc Tổng công ty dịch vụ viễn thông

Nội dung Chương 1 là cơ sở lý luận quan trọng để triển hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI SẢN XUẤT TẠI

TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HÒA BÌNH

2.1 Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

- Tên đơn vị: Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình – Chi nhánh Tổng công ty dịch vụ viễn thông

- Tên tiếng anh: Hoa Binh VNPT Business center

- Trụ sở chính: Số 938 đường Cù Chính Lan, phường Phương Lâm, thành phố Hòa Bình, tỉnh Hòa Bình

- Điện toại: 0218 3861938

- Fax: 0218 3851511

- Website: www.vnpthoabinh.vn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

Thực hiện Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc Phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014 –

2015 Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình là đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng công

ty dịch vụ viễn thông được thành lập tháng 10/2015 tại Quyết định số 853/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/9/2015 của Chủ tịch Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông trên cơ sở tổ chức lại các bộ phận kinh doanh, bán hàng, chăm sóc khách hàng, kỹ thuật dịch vụ, tính cước, thu cước….và một số bộ phận quản lý, hỗ trợ khách hàng của Trung tâm kinh doanh trực thuộc Viễn thông Hòa Bình Trung tâm có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành Viễn thông và Công nghệ thông tin

- Tổ chức, quản lý kinh doanh và diều hành kênh bán hàng, cung cấp các sản ph m, dịch VT-CNTT, truyền thông, và dịch vụ giá trị gia tăng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình

- Tổ chức quản lý và thực hiện các hoạt động tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thông, quảng cáo, duy trì và phát triển thương hiệu theo chiến lược kinh doanh của Tổng công ty dịch vụ viễn thông; Tổ chức xây dựng và quản lý thông tin dữ liệu về khách hàng của Tổng công ty dịch vụ viễn thông

- Tổ chức phối hợp các đơn vị có liên quan của Viễn thông Hòa Bình và các đối tác bên ngoài trong việc phát triển các sản ph m, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin – truyền thông – viễn thông giá trị gia tăng đáp ứng nhu cầu của thị trường, khách hàng;

- Tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ giá cước, tính cước theo quy định; thanh toán cước phí sử dụng dịch vụ VT-CNTT, truyền thông, và dịch vụ giá trị gia tăng; thu nợ cước phí

- Kinh doanh, cung ứng, đại lý các loại vật tư, trang thiết bị chuyên ngành CNTT, truyền thông phục vụ yêu cầu phát triển mạng lưới của Tổng công ty dịch

VT-vụ viễn thông và nhu cầu của xã hội

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, giám sát, lắp đặt, thi công, bảo dưỡng, xây dựng các hệ thống, công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông, cho thuê văn phòng

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tổng công ty dịch vụ viễn thông cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Tổng số cán bộ công nhân viên người lao động của Trung tâm năm 2016 là 109 lao động (chưa kể CTV vì lực lượng này luôn biến động), trong đó: lao động nam là

47, lao động nữ là 62 Trình độ chuyên môn, nghề nghiệp: Trên đại học là 6 người, Đại học là 50 người, Cao đẳng 7 người, Trung cấp 29 người và sơ cấp 17 người

Trung tâm xác định các nhiệm vụ chủ yếu của công tác xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động để từ đó làm bàn đạp thúc đ y SXKD là:

- Tổ chức khảo sát, đánh giá thực trạng đội ngũ người lao động trong Trung tâm

về tư tưởng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, trình độ ngoại ngữ, tin học

- Tiến hành công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý, sắp xếp nhân sự phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của đơn vị và ph m chất, năng lực sở trường của mỗi người

- Xây dựng quy trình, tiêu chu n tuyển dụng người lao động, kế hoạch và chế độ bồi dưỡng cán bộ

Trong hơn 2 năm qua, Trung tâm đã thực hiện cải tiến lề lối làm việc, phân công phận nhiệm rõ ràng các chức danh cho tất cả các vị trí trong toàn Trung tâm Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, Trung tâm đã xây dựng và nâng cao hệ thống kênh phân phối, cải tiến cách đánh giá hiệu quả người lao động, nâng cấp cơ sở vật chất, mua sắm mới các công cụ dụng cụ, tự đào tạo và cho đi đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho lực lượng lao động trong toàn Trung tâm phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay Các lực lượng lao động kỹ thuật chuyển đổi sang kinh doanh khi được đào tạo đã đáp ứng được yêu cầu của đơn vị trong tình hình mới

và được người sử dụng lao động đánh giá cao

Hệ thống kênh phân phối với độ phủ hơn 2 điểm/1000 dân cộng với mạng lưới VT-CNTT hiện đại và rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh, với đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ

sư, công nhân kỹ thuật, nhân viên kinh doanh có tay nghề cao, được đào tạo bài bản, với bề dày kinh nghiệm cung cấp dịch vụ VT-CNTT hàng đầu trong tỉnh, Trung tâm

đủ năng lực kỹ thuật mạng lưới thực hiện sản xuất kinh doanh và phục vụ dich vụ CNTT như sau:

VT Tổ chức, quản lý kinh doanh và điều hành kênh bán hàng, cung cấp các sản ph m, dịch vụ VT-CNTT và dịch vụ giá trị gia tăng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình

- Tổ chức quản lý và thực hiện các hoạt động tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thông, quảng cáo, duy trì và phát triển thương hiệu theo chiến lược kinh doanh của Tổng công ty dịch vụ viễn thông; Tổ chức xây dựng và quản lý thông tin dữ liệu về khách hàng của Tổng công ty dịch vụ viễn thông

- Tổ chức phối hợp các đơn vị có liên quan của Viễn thông Hòa Bình và các đối tác bên ngoài trong việc phát triển các sản ph m, dịch vụ VT-CNTT và giá trị gia tăng đáp ứng nhu cầu của thị trường, khách hàng;

- Tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ giá cước, tính cước theo quy định; thanh toán cước phí sử dụng dịch vụ VT-CNTT và dịch vụ giá trị gia tăng; thu nợ cước phí

- Kinh doanh, cung ứng, đại lý các loại vật tư, trang thiết bị chuyên ngành CNTT và truyền thông phục vụ yêu cầu phát triển mạng lưới của Tổng công ty dịch

VT-vụ viễn thông và nhu cầu của xã hội

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, giám sát, lắp đặt, thi công, bảo dưỡng, xây dựng các hệ thống, công trình VT-CNTT và truyền thông

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông, cho thuê văn phòng

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tổng công ty dịch vụ viễn thông cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Với những hoạt động sản xuất có hiệu quả, chất lượng mạng lưới và chăm sóc khách hàng được nâng cao rõ rệt góp phần đáng kể vào sự phát triển của Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông, Trung tâm đã vinh dự được Bộ Thông tin và Truyền thông tặng cờ thi đua xuất sắc năm 2016

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình có chức năng kinh doanh các sản ph m dịch vụ tại địa bàn tỉnh Hòa Bình, bao gồm:

- Kinh doanh các sản ph m dịch vụ VT-CNTT

- Kinh doanh dịch vụ phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện

- Kinh doanh các dịch vụ nội dung, các dịch vụ giá trị gia tăng

- Kinh doanh các dịch vụ tư vấn, khảo sát, thiết kế, bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa, cho thuê công trình, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông

- Kinh doanh xuất kh u, nhập kh u, và phân phối bán buôn, bán lẻ các vật tư, trang thiết bị thuộc lĩnh vực điện, điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

- Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, cơ sở hạ tầng viễn thông

- Đại lý bán vé máy bay và các phương tiện vận tải khác

- Kinh doanh ngành nghề khác khi được Tổng công ty dịch vụ viễn thông cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Quan điểm phát triển: Xây dựng Trung tâm trở thành đơn vị tiên phong trong việc triển khai công nghệ mới, dịch vụ mới; Nhà cung cấp có chất lượng mạng dịch vụ tốt nhất; Nhà cung cấp có chất lượng phục vụ tốt nhất trên địa bàn tỉnh Hòa Bình

Mục tiêu tổng quát đến năm 2020: Xây dựng và phát triển Trung tâm đồng bộ, hiện đại, có chất lượng cao, đứng top đầu trong toàn Tổng công ty dịch vụ viễn thông

về tỷ lệ tăng trưởng, góp phần xây dựng ngành VT-CNTT và truyền thông phát triển

bền vững Kết hợp kinh doanh với phục vụ để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, tạo nguồn thu tái đầu tư cho công tác kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm được thể hiện như sau:

a Nhiệm vụ của Ban Giám đốc

Giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các hoạt động của toàn Trung tâm Giám đốc có những nhiệm vụ sau:

- Điều hành toàn bộ hoạt động của Trung tâm

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Trung tâm

- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực được Tổng công ty dịch vụ viễn thông giao cho đơn vị quản lý

- Giám sát, đánh giá, chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Trung tâm

- Trực tiếp chỉ đạo điều hành về

+ Công tác hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch ngắn hạn và trung hạn + Công tác tổ chức, phát triển nguồn nhân lực

+ Công tác đầu tư, mua sắm

Cửa hàng Giao dịch

Kênh BH liên kết

BAN GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM KINH DOANH

Khối

tham

mưu

PHÒNG TỔNG HỢP NHÂN SỰ

PHÒNG ĐIỀU HÀNH NGHIỆP VỤ

PHÒNG KẾ HOẠCH – KẾ TOÁN

Khối

sản

xuất

ĐÀI HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

CÁC PHÒNG BÁN HÀNG KHU VỰC

PHÒNG KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

- Chỉ đạo và giám sát việc xây dựng kế hoạch, mục tiêu marketing dài và ngắn hạn; đánh giá định kỳ các kênh marketing cho sản ph m, dịch vụ của Trung tâm

- Đánh giá và theo dõi hiệu quả hoạt động của từng kênh bán hàng

- Phê duyệt các văn bản hành chính, kế toán, chứng từ, hợp đồng thuộc th m quyền

- Thực hiện và đảm bảo chấp hành các chế độ, chính sách của Nhà nước, các quy định của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về công tác tài chính kế toán

- Th m định kết quả đấu thầu, mua sắm, cung ứng vật tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh

- Th m định kết quả đấu thầu các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm, sửa chữa, trang thiết bị cho hoạt động quản lý, điều hành của đơn vị

- Theo dõi, kiểm soát và xử lý rủi ro chung

- Thiết lập và duy trì mối quan hệ đối nội, đối ngoại liên quan đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho công tác kinh doanh

- Thực hiện đánh giá thành tích cấp dưới theo quy định

- Thực hiện báo cáo cho cấp trên theo quy định

Hỗ trợ đắc lực cho Giám đốc gồm có 02 Phó Giám đốc có nhiệm vụ giúp Giám đốc trực tiếp chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh của Trung tâm theo lĩnh vực được phân công Một Phó Giám đốc phụ trách mảng khách hàng cá nhân và Một Phó Giám đốc phụ trách mảng khách hàng tổ chức doanh nghiệp, chức năng và công việc đảm nhiệm bao gồm:

- Hoạch định chiến lược và tham mưu cho Giám đốc về các chương trình, kế hoạch chăm sóc khách hàng đối với từng giai đoạn, từng thời kỳ

- Công tác thống kê, xây dựng cơ sở dữ liệu, cập nhật dữ liệu, phân tích đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Nghiên cứu thị trường

- Xây dựng chính sách dịch vụ, giá cước, chính sách bán hàng (hoa hồng), chính sách hỗ trợ, chính sách chăm sóc khách hàng, quản lý thông tin khách hàng

- Xây dựng và triển khai, kiểm soát, đánh giá các chương trình xúc tiến bán (khuyến mại)

- Hoạt động marketing, truyền thông về các sản ph m dịch vụ

- Quản lý, phát triển, điều hành kênh bán hàng: Điều phối hoạt động giữa các kênh bán hàng

- Bán hàng

+ Khách hàng Tổ chức – doanh nghiệp

+ Khách hàng dự án

- Xây dựng kế hoạch đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng cho mỗi giai đoạn/ thời kỳ

- Phối hợp với các Phó Giám đốc để giải quyết công việc theo sự phân công của Giám đốc

- Chỉ đạo việc xây dựng kế hoạch định kỳ hàng năm tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng, phân tích và so sánh mức độ hài lòng của khách hàng đối với các mặt hoạt động của Trung tâm qua các năm đồng thời đề xuất các biện pháp cải thiện tình hình hoạt động của Trung tâm

- Thực hiện các nhiệm vụ khác được phân công Thực hiện báo cáo cho cấp trên theo quy định

- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nhiệm vụ được phân công và kết quả thực hiện của từng mảng, từng phòng được phân công phụ trách

b Nhiệm vụ của các Phòng chức năng

- Phòng Tổng hợp nhân sự: Xây dựng kế hoạch hoạt động hành chính quản trị, nhân sự, tiền lương, đào tạo, tuyển dụng, thi đua khen thưởng, Tổng hợp đề xuất nhu cầu mua sắm, cung ứng vật tư cho hoạt động kinh doanh và các hoạt động xây dựng cơ bản Lập kế hoạch và triển khai đầu tư, đấu thầu, xét thầu, đàm phán hợp đồng, tổ chức mua sắm theo phân cấp Thực hiện xây dựng bộ máy tổ chức nội bộ theo hướng dẫn của Tổng công ty dịch vụ viễn thông Công tác quy hoạch và phát triển cán bộ Quản lý công tác an ninh, an toàn, PCCN, BHLĐ, dân quân tự vệ, nghĩa vụ quân sự, quốc phòng, công tác thanh tra, bảo

vệ nội bộ Xây dựng hệ thống văn bản pháp lý, nội quy, quy chế Trung tâm Rà soát th m định pháp lý các văn bản, tài liệu của Trung tâm Thực hiện truyền thông nội bộ Th m định kết quả đấu thầu, mua sắm, sửa chữa Quản lý điều hành phương tiện…Thực hiện báo cáo cho cấp trên theo quy định Làm các công việc khác khi được phân công

- Phòng Kế hoạch – Kế toán: Xây dựng chiến lược tài chính, kế hoạch tài chính

kế toàn Giám sát, đánh giá việc thực hiện chiến lược và các kế hoạch tài chính

kế toán Tổ chức công tác hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh và thực hiện các báo cáo KTTKTC của Trung tâm theo qui định Cung cấp thông tin quản lý công nợ khách hàng Quản lý việc thanh toán cước cho đối tác, cho khách hàng Nhận diện và đánh giá rủi ro tài chính kế toán Lập kế hoạch ngân sách, kế hoạch nguồn vốn (xác định nhu cầu và phân bổ nguồn vốn), thu xếp vốn và nguồn vốn dài hạn, quản lý vốn lưu động Quản lý dòng tiền, quản lý tiền Kiểm soát tài chính (phân tích tài chính, kiểm soát chi phí, lợi nhuận) Thiết lập và duy trì các mối quan hệ với các tổ chức tài chính Xây dựng hệ thống kế toán (thiết lập tài khoản, sổ sách, chứng từ, quy trình) và vận hành Quản lý hàng tồn kho (vật tư, nguyên liệu, sản ph m dở dang, thành ph m) Quản lý đầu tư xây dựng cơ bản (thủ tục chứng từ, thanh toán) Quản lý tài sản

cố định (máy móc thiết bị và công cụ dụng cụ), thực hiện công tác kiểm kê theo

quy định Thiết lập, triển khai, giám sát và đề xuất cải tiến hệ thống qui trình và các hệ thống quản lý tài chính kế toán Cập nhật phổ biến các văn bản pháp quy liên quan đến tài chính kế toán Xây dựng và triển khai chiến lược tổng thể, chiến lược thành phần về hoạt động sản xuất kinh doanh Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm theo định hướng của Tổng công ty và Viễn thông tỉnh Theo dõi báo cáo phân tích sản lượng doanh thu, chi phí của các Phòng bán hàng, doanh thu, chi tiêu tài khoản của khách hàng từ các Đại lý, CTV, kênh bán hàng khác hàng tháng đề xuất chính sách đưa ra quyết định phù hợp Theo dõi và phân tích số liệu kinh doanh của từng sản ph m, dịch vụ VT-CNTT theo kênh bán hàng, khu vực bán hàng theo từng tháng, quý, năm Báo cáo đánh giá xu hướng và nguy cơ rủi ro Thực hiện báo cáo cho cấp trên theo quy định

- Phòng Điều hành nghiệp vụ: Điều hành hoạt động chung về Điều hành, nghiệp

vụ Quản lý hệ thống các tiến trình sản xuất – kinh doanh và các quy định, quy trình nội bộ của Trung tâm Điều hành xây dựng các kế hoạch triển khai bán hàng Xây dựng các chính sách sản ph m, marketing, chính sách bán hàng tại Trung tâm Thu thập, tổng hợp thông tin, số liệu nghiên cứu thị trường, sản

ph m, dịch vụ, thông tin về đối thủ cạnh tranh…Báo cáo đánh giá xu hướng và

đề xuất kiến nghị về chính sách kinh doanh Xây dựng chính sách phân phối, đảm bảo các kênh bán hàng thông suốt và hiệu quả Quản lý CSDL về phát triển dịch vụ VT-CNTT của khách hàng Theo dõi, đôn đốc tiến độ các bộ phận, đơn vị liên quan trong quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng Quản lý, theo dõi thông tin, số liệu, chăm sóc và phát triển các kênh bán hàng: Đại lý, điểm bán lẻ, công tác viên Theo dõi và phân tích số liệu kinh doanh của từng sản ph m dịch vụ VT-CNTT theo kênh bán hàng, khu vực bán hàng theo tuần, tháng, quý, năm Báo cáo xu hướng rủi ro Quản lý khai thác hệ thống, chương trình phần mềm phục vụ cho hoạt động SXKD của Trung tâm Quản lý, kiểm soát các quy trình liên quan đến quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng, dữ liệu và lưu giữ hồ sơ khách hàng trên hệ thống Lập danh mục quản lý khách hàng và cung cấp số liệu danh mục cho các đơn vị liên quan phục vụ công tác quản lý, tính thu cước, chăm sóc hỗ trợ khách hàng, phân chia doanh thu Xây dựng, tham mưu ban hành, hướng dẫn, kiểm tra và đánh giá thực hiện các quy chế, quy trình, quy định và các văn bản triển khai thực hiện nhằm đảm bảo cho hoạt động điều hành đạt hiệu quả Xây dựng kế hoạch truyền thông, quảng cáo, tài trợ, hội nghị, hội thảo…phát triển thương hiệu tại địa bàn

c Nhiệm vụ của các đơn vị khối sản xuất

- Đài Hỗ trợ khách hàng: Lập kế hoạch tổ chức triển khai bán hàng qua điện thoại Quản lý CSDL khách hàng khiếu nại qua điện thoại Tổ chức thực hiện

hệ thống thông tin, xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng qua điện thoại Tổ chức khảo sát về độ hài lòng của khách hàng theo nhiệm vụ được giao, tổng hợp kết quả khảo sát và báo cáo lãnh đạo, đề

xuất các biện pháp hành động chăm sóc khách hàng qua điện thoại Tổ chức triển khai các chiến dịch truyền thông, tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng theo kế hoạch chung của Trung tâm Xây dựng các quy trình nghiệp vụ tiếp nhận thông tin, chăm sóc tư vấn khách hàng, giải đáp khiếu nại qua điện thoại

- Phòng Khách hàng tổ chức doanh nghiệp: Chủ trì xây dựng kế hoạch phát triển thị trường, chăm sóc khách hàng đến đối tượng là các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn hàng tháng, quý, năm của đơn vị Điều hành hoạt động bán hàng cho nhóm đối tượng khách hàng tổ chức doanh nghiệp, triển khai và giám sát, đánh giá hiệu quả các chương trình bán hàng tập trung của Tổng công ty dịch

vụ viễn thông cho đối tượng khách hàng tổ chức doanh nghiệp Chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai phương án kinh doanh sản ph m dịch vụ công nghệ thông tin mới Tham gia các hoạt động tiếp thị, phát triển thị trường, marketing, truyền thông về sản ph m dịch vụ, điều hành các kênh bán hàng phục vụ công tác bán hàng Quản lý dữ liệu khách hàng nhóm tổ chức doanh nghiệp Xây dựng, đề xuất các sản ph m, dịch vụ VT-CNTT, các gói cước tích hợp, giải pháp cho doanh nghiệp tổ chức, chính phủ Tham gia, theo dõi kiểm soát và xử lý rủi ro nợ khách hàng Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với hệ thống các cơ quan ban ngành, tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh

- Các Phòng bán hàng khu vực: Lập kế hoạch phát triển kênh bán hàng tại địa bàn phụ trách, xây dựng và triển khai bán hàng qua các kênh bán hàng Xây dựng và triển khai chương trình khuyến mại, chương trình bán hàng Quản lý, theo dõi thông tin, số liệu, chăm sóc và phát triển kênh bán hàng: Đại lý, điểm bán lẻ, CTV Triển khai quản lý các cửa hàng giao dịch trên địa bàn để phát triển các dịch vụ VT-CNTT, thu cước, thu nợ và thực hiện các nghiệp vụ sau bán hàng Quản lý, tổ chức, điều hành, đôn đốc các hoạt động tiếp thị bán hàng, thu tiền nhằm đạt mục tiêu kinh doanh của Trung tâm giao, theo dõi và phân tích số liệu bán hàng hàng ngày, tuần, tháng Quản lý đôn đốc quá trình thu cước, quản trị dòng tiền một cách hiệu quả đúng quy định Quản lý, kiểm soát vật tư, tài sản, hàng hóa được cấp và các chứng từ hóa đơn theo quy định Phối hợp với Phòng Khách hàng tổ chức doanh nghiệp, trực tiếp truyền thông, tiếp thị, bán hàng đối với khách hàng doanh nghiệp, tổ chức, cơ quan trên địa bàn Triển khai, tổ chức các chiến dịch truyền thông, tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng theo kế hoạch chung của Trung tâm và kế hoạch riêng của Phòng Quản lý, tổ chức lưu trữ hồ sơ và cơ sở dữ liệu khách hàng, hợp đồng khách hàng Theo dõi hoạt động chi hoa hồng và cập nhật số liệu lên hệ thống Tiếp nhận, điều tra, tổng hợp thông tin về khách hàng, về thị trường, đối thủ cạnh tranh, kịp thời báo cáo lãnh đạo Trung tâm và tham mưu các chính sách phù hợp nhằm phát triển thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu Điều hành hoạt động tiếp nhận và giải quyết khiếu nại, trực tiếp giải quyết các khiếu nại của khách hàng Giám sát việc khai báo thông tin thuê bao di động của toàn Phòng

Đề xuất nhu cầu đào tạo, tuyển dụng, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên trong Phòng