Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng số 1 vinaconex 1 giai đoạn 2010 2015

Mục đích nghiên cứu của đề tài Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp và thực trạng t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 - VINACONEX 1 GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 - VINACONEX 1 GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

NGUYỄN PHÚC HƯỞNG

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 2

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 T ổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 5

1.1.4 Quản trị chiến lược 6

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2.1 Khái niệm ……… 8

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh 9

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 10

1.2.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 20

1.2.2.4 Xây dựng các giải pháp chiến lược (chiến lược chức năng) 30

- Tóm tắt chương I 30

Chương II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 – VINACONEX 1 31

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng số 1 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 32

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN,

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng một cách năng động với sự biến thiên của thời đại, phải tự làm mới mình để phù hợp với nhu cầu thị trường, để chủ động đón nhận mọi thách thức của cạnh tranh

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựng cũng ngày càng cao Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu

tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để

từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong tình hình đó, Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1, một trong những doanh nghiệp xây dựng dân dụng, công nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây dựng khác đứng trước những thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt Tuy nhiên trong những năm gần đây, Công ty đã đạt được những thành công nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình và chăm lo đời sống cho người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của đất nước Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thật ổn định, còn nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới công nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài vv

Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những biến động phức tạp của môi trường nhằm đưa Công ty cổ phần xây dựng

số 1 – VINACONEX 1 phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng nói riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nói chung

là một nhu cầu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh thành công trong tương lai

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP xây dựng số 1 – VINACONEX 1

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Công ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp và thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, để từ đó đề ra chiến lược cho Công ty trong giai đoạn 2010-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu tài liệu

+ Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Cục thống kê, Thời Báo kinh tế, một số trang mạng, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị liên quan

+ Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn…

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại

Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1

- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

xây dựng số 1 – VINACONEX 1 giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chi ến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng

lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển

thắng

cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX chiến

lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định

ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ

cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết

Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế

hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực cuả doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành

ưu thế trong cạnh tranh

của môi trường

cho doanh nghiệp

trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó

sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp

đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.1.4 Qu ản trị chiến lược

1.1.4.1 Khái ni ệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó

có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp

sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng

tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.4.2 Quá trình qu ản trị chiến lược kinh doanh

a Ho ạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Th ực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược

là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả

ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1)

thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các

tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút

sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá

chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doang nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường

để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu

kỳ chiến lược

1.2.2 T rình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Đưa ra giải pháp thực

hiện

Đưa ra các biện pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

+ Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp,

là việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp,

cụ thể gồm:

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới

theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt

tử là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với xã hội vv

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn

sản xuất, tài chính, nhân lực vv

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như sau:

* Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Mục tiêu của phân tích nhằm phán đoán môi trường để xác định, nhận dạng các cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối với doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nhiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các doanh nghiệp xây dựng thì các yếu tố kinh tế là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Như vậy có thể nói quy mô thị trường của ngành xây dựng có khả năng phát triển rất cao Tuy nhiên bên cạnh đó có không ít những thách thức đem lại vì với

xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi chung trên một sân chơi Do vậy phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh

sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất

triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với

xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là

với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng nói riêng vì nó ảnh hưởng đến kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị thi công, các sản phẩm sản xuất và nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động Điều này

có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

c Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Khi trình độ dân trí đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu hàng hoá, dịch vụ

đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới

có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến Như vậy rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng

d Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi

là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ

quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Với các doanh nghiệp xây dựng thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố nhiên liệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất như: quặng, thép, than, xăng, dầu, khí đốt Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúp cho doanh nghiệp có khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất Bên cạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ môi trường đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phải cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ xây dựng và xử lý chất thải công nghiệp

e Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Tiến bộ khoa học

kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy

rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy

cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp

* Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

NguyÔn Phóc H-ëng – LuËn v¨n Trang 16

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọa của người nhập mới

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu

tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

Các yếu tố

bên ngoài

chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành Phân loại các yếu tố đối với công ty Số điểm quan trọng

từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= p hản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3)

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

* Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Các yếu tố về môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

(Nguồn : Thomas L, Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 8 th edittion, 2002, Prentice Hall, P.61)

a Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường

độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào

chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

b Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại

phát triển thêm

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

c Quyền lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược,

là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

d Các sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản

phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sứ cạnh tranh với nó Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này

e Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Nhìn chung đối với các doanh nghiệp xây dựng thì mối đe doạ của nhân

tố này cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ kỹ thuật, rào chắn chuyển đổi mặt hàng Tuy nhiên không có nghĩa là bỏ qua yếu

tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có những quan tâm nhất định đến yếu tố này

* Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc

về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

b Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời

và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp cụ thể như sau:

mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

điều kiện kinh doanh

c Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình

sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên

d Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế…

Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của doanh nghiệp Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình

ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi

e Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường

* Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghi ệp

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho

mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ

từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3)

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

1.2.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

* Các loại hình chiến lược đối với công ty

a Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động

- Mở rộng thị trường

Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết…

lượng nguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty

có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực này

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng Doanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán

lẻ Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ

sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền

sử hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

b Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường

có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường phù hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

phát triển;

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao;

trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn

đề sau:

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

c Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang các ngành nghề khác

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

* Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể tiến hành bằng một hoặc một số các phương pháp sau đây:

a Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có

vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế doanh nghiệp cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các doanh nghiệp nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những doanh nghiệp này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên doanh nghiệp cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt

lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể

áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo

đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết

(Fred R David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

b Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:

Sự tăng trưởng nhanh chóng

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạnh

Sự tăng trưởng chậm của

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn

về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Đơn vị dấu hỏi THẮNG Đơn vị trung

bình Đơn vị sinh BẠI lời

Vị trí cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu Sức Cao Đầu tư để tăng Chọn lọc đầu tư để Bảo vệ/tập trung lại hấp trưởng tăng trưởng Đầu tư có chọn lọc dẫn Trung Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn Mở rộng có chọn lọc của thị bình lọc hay bỏ trường Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Giảm đầu tư đến mức Thấp chế diện tối thiểu sự thua lỗ

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Ma trận SWOT được lập với hình thức ở bảng dưới đây:

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3

O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3

T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải

tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats) và điểm

mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh yếu

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm khắc phục các điểm yếu

để làm giảm nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì ?

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù

là quốc tế hay trong phạm vi hẹp Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội nào mới không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm yếu của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang

đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm

và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities and Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

*Nhận xét về ma trận SWOT:

+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ

sở phân tích môi trường kinh doanh

Trụ sở Công ty: Toà nhà VINACONEX 1 - D9 - Đường Khuất Duy Tiến

Tên giao dịch quốc tế: The Construction Joint – Stock Company No1;

Điện thoại: 84- 4-3.8544057; 3.8543205; 3.8548360; Fax:3.8541679;

Công ty được thành lập ngày ngày 16 tháng 11 năm 1973 với tên gọi ban đầu là Công ty xây dựng Mộc Châu trực thuộc Bộ xây dựng

Năm 1977 Công ty được đổi tên thành Công ty xây dựng số 11 trực thuộc

Bộ xây dựng

Năm 1984, Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng ký quyết định số196/CT đổi tên Công ty xây dựng số 11 thành Liên hợp xây dựng nhà ở tấm lớn số 1 - trực thuộc Bộ xây dựng

Năm1991 Công ty đổi tên thành Liên hợp xây dựng số 1 trực thuộc BXD Ngày 15 tháng 4 năm 1995, Bộ xây dựng ra quyết định sáp nhập Liên hợp xây dựng số 1 vào Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - nay là Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam Khi đó Công ty

có tên giao dịch là: Công ty xây dựng số 1, viết tắt là Vinaconco1

Thực hiện chủ trương đổi mới các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 29 tháng

8 năm 2003 Bộ trưởng Bộ Xây dựng ra quyết định số 1173/QĐ-BXD về việc chuyển đổi Công ty xây dựng số 1 trực thuộc Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt nam thành công ty cổ phần mang tên mới là Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1)

Thực hiện quyết định số 158/QĐ-TTGDCK ngày 24-4-2009 của Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội, ngày 14/5/2009 cổ phiếu của Công ty cổ

trên sàn Hà Nội và chính thức trở thành Công ty đại chúng, thành viên thứ 183 của sàn Hà Nội

Vừa qua, ngày 14 tháng 8 năm 2009, sau 3 lần tăng vốn Công ty cổ phần xây dựng số 1 có vốn điều lệ 74 tỷ đồng, trong đó vốn góp của Nhà nước chiếm

~55% do Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam – VINACONEX làm đại diện Phần còn lại do các cổ đông là các cá nhân và thể nhân nắm giữ

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Sau hơn 35 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần xây dựng số 1

đã thi công nhiều công trình trên tất cả các lĩnh vực của ngành xây dựng, ở mọi qui mô, đạt tiêu chuẩn chất lượng cao Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam Các lĩnh vực

cụ thể được liệt kê chi tiết trong “Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0103002982 do sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 06/10/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 18/03/2009”

thuộc ngành xây dựng và là thế mạnh truyền thống của Công ty, cụ thể là:

- Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp;

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản là lĩnh vực mũi nhọn giữ vai trò đột phá cho sự tăng trưởng;

- Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng là tiền đề cho sự phát triển bền vững, lâu dài

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Chi tiết cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty được thể hiện chi tiết theo sơ

đồ dưới đây

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty cổ phần xây dựng số 1-VINACONEX 1

kế toán

P kinh

tế thị trường

P.thiết

bị vật

tư

P.kỹ thuật thi công

Phòng đầu tư

Các Ban chủ

nhiệm công trình

Đội Xây dựng số 16

Đội chuyên mộc - cốp pha Đội Điện nước

Đội Xây dựng số 14

Đội Xây dựng số 7 Đội Xây dựng số 6 Đội Xây dựng số 5 Đội Xây dựng số 4 Đội Xây dựng số 3

Đội Xây dựng số 11

bấ độ ả Đội Xây dựng số 1

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - Công ty cổ phần xây dựng số 1)

Các đơn vị sản xuất trong lĩnh vực thi công xây lắp

Các đơn vị sản xuất trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản

Các đơn vị sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng

Theo kiểu cơ cấu tổ chức này, việc điều hành quản lý theo trực tuyến-

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

Với mục tiêu: “Phát triển bền vững” Công ty cổ phần xây dựng số 1- VINACONEX 1 đã sản xuất kinh doanh tập trung chủ yếu trong một số lĩnh vực thuộc ngành xây dựng và là thế mạnh truyền thống của Công ty, cụ thể là:

- Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề chính;

tăng trưởng;

Trong thời gian vừa qua, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, sản xuất của hầu hết các lĩnh vực ngành nghề đều bị ảnh hưởng đáng kể Tuy nhiên, Công ty

cổ phần xây dựng số 1 vẫn giữ được nhịp độ sản xuất, hạn chế được tối đa tác động tiêu cực tới sản xuất kinh doanh Hiện tại, với sự tăng trưởng trở lại của nền kinh tế vĩ mô, cùng với sự chủ động nắm bắt thời cơ, sản xuất của công ty

đã không ngừng phát triển, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao; góp phần đáng kể vào sự phát triển của ngành xây dựng nói riêng và của toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung

Để thấy được năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua ta xem xét kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây qua các chỉ tiêu: Giá trị tổng sản lượng, Doanh thu, Lợi nhuận, Thu nhập bình quân, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu…