Nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông của viễn thông hà nội

Trong xu hướng mở cửa và cạnh tranh, Viễn thông Hà Nội đã và đang phải cạnh tranh ngày càng khốc liệt với nhiều doanh nghiệp mới trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn thành

-

Nguyễn hoàng hiệp

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN Lí DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN MẠNG VIỄN

THễNG CỦA VIỄN THễNG HÀ NỘI

luận văn thạc sĩ khoa học

ngành Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học : TS Lê Hiếu Học

Hà Nội, 2008

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến các Thầy giáo, các Cô giáo đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích và cần thiết trong suốt chương trình đào tạo Cao học ngành Quản trị kinh doanh

Xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo - Tiến sĩ Lê Hiếu Học đã tận tình hướng dẫn và

có những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin cảm ơn tập thể cán bộ, giảng viên khoa Kinh tế quản lý, khoa Sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các đồng nghiệp, bạn bè cùng những người thân của tôi đã hết sức tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn của mình

Luận văn của tôi đã đạt được một số kết quả nhất định Mặc dù vậy, công trình không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, rất mong nhận được góp ý chân tình của các Thầy Cô giáo, bạn bè và các đồng nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn./

Hà Nội, tháng 11 năm 2008

Nguyễn Hoàng Hiệp

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

T ÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU 2

CH ƯƠNG I: 5

C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ 5

1.1 Khái quát về quản lý dự án: 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.1 Dự án đầu tư 5

1.1.1.2 Quản lý dự án 6

1.1.1.3 Điều kiện cần về năng lực của cá nhân hay tổ chức tham gia quản lý dự án 8

1.1.2 Nội dung quản lý dự án: 9

1.1.2.1 Quản lý phạm vi 10

1.1.2.2 Quản lý thời gian 10

1.1.2.3 Quản lý chi phí 11

1.1.2.4 Quản lý chất lượng 11

1.1.2.5 Quản lý nhân lực 11

1.1.2.6 Quản lý rủi ro 12

1.1.2.7 Quản lý thông tin 12

1.1.3 Các hình thức quản lý dự án 13

1.1.3.1 Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 13

1.1.3.2 Thuê t ư vấn quản lý dự án 14

1.1.4 Các c ơ cấu tổ chức quản lý dự án: 15

1.1.4.1 Cơ cấu tổ chức quản lý dự án theo chức năng: 15

1.1.4.2 C ơ cấu tổ chức quản lý theo dự án: 15

1.1.4.3 Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận: 15

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý dự án đầu tư 16

1.1.5.1 Năng lực lập kế hoạch dự án 16

1.1.5.2 Năng lực tổ chức, điều hành 17

1.1.5.3 Năng lực kiểm tra, giám sát 19

1.2 Trình tự thực hiện quản lý dự án đầu tư 20

1.2.1 Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 21

1.2.2 Giai đoạn thực hiện đầu tư 23

1.2.3 Giai đoạn kết thúc đầu tư 25

1.3 Đặc điểm công tác quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông 26 1.3.1 Mục tiêu của dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông: 26

1.3.2 Đặc điểm của dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông 27

1.3.3 Hình thức quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông tại VNPT: 29 CH ƯƠNG II: 31

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN MẠNG VIỄN THÔNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 31

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý các dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông ở Hà Nội 31

2.1.1 Các nhân tố bên ngoài 31

2.1.2 Các nhân tố nội bộ Doanh nghiệp 37

2.2 Đánh giá năng lực quản lý các dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông 46

2.2.1 Năng lực lập quy hoạch mạng, kế hoạch dự án: 46

2.2.2 Năng lực tổ chức, điều hành: 53

2.2.3 Năng lực kiểm tra, giám sát: 62

2.3 Một số nhận xét chung 67

2.3.1 Khó khăn chung về mặt thể chế: 67

2.3.2 Công tác lập kế hoạch dự án, thiết kế dự toán: 68

2.3.3 Công tác quản lý, điều hành: 69

CH ƯƠNG III: 71 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN MẠNG VIỄN THÔNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 71 3.1 Dự báo thị trường 71 3.2 Mục tiêu và định hướng phát triển mạng viễn thông của Viễn thông

3.4.1.1 Trong công tác lập quy hoạch mạng, kế hoạch dự án: 76 3.4.1.2 Trong công tác tổ chức, điều hành dự án: 80 3.4.1.3 Trong công tác kiểm tra, giám sát: 86

3.4.2 Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận, công đoạn thực hiện dự

án 88 3.4.3 Nâng cao trình độ cán bộ tham gia quản lý dự án 90 3.4.4 Kiến nghị đối với hệ thống văn bản hướng dẫn công tác quản lý dự

án 91 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC – 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐẤU THẦU 97 PHỤ LỤC 2.1: BÁO CÁO THỰC HIỆN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 100 PHỤ LỤC 2.2: BÁO CÁOTÌNH HÌNH THỰC HIỆN GIÁM SÁT, ĐÁNH GIÁ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 104

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ban QLDA : Ban quản lý dự án

VNPT : Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam (trước đây là Tổng Công

ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam) Vốn ODA : Vốn hỗ trợ phát triển chính thức – Official Development Assistance XDCB : Xây dựng cơ bản

XHCN : Xã hội chủ nghĩa

ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line - Đường dây thuê bao số bất đối

xứng BMI : Business Monitor International

BCC : Hợp đồng hợp tác kinh doanh – Business Cooperation Contract

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Quá trình thực hiện quản lý dự án 9

Sơ đồ 1.2 : Các nội dung của công tác quản lý dự án 10

Sơ đồ 1.3 : Sơ đồ phân tách công việc của dự án 18

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Nội 41

Sơ đồ 2.2 : Quy trình lập quy hoạch mạng viễn thông của Viễn thông Hà Nội 46

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động phát triển thuê bao của Viễn thông Hà Nội… 38

Bảng 2.2 : Danh sách cán bộ Ban quản lý dự án CTTT Viễn thông Hà Nội… 45

Bảng 2.3 : Danh mục dự án đầu tư trong các khu đô thị mới hủy bỏ năm 2006.49 Bảng 2.4 : Tình hình đầu tư dự án của Viễn thông Hà Nội từ năm 2005 đến nay 49

Bảng 2.5 : Tiến độ thực hiện dự án “Mở rộng mạng ADSL năm 2004 phục vụ ứng cứu phát triển thuê bao khu vực BCC-NTTV Viễn thông Hà Nội” 52

Bảng 2.6 : Tình hình triển khai kế hoạch thầu dự án “Mở rộng mạng ADSL năm 2004 phục vụ ứng cứu phát triển thuê bao khu vực BCC-NTTV Viễn thông Hà Nội” 53

Bảng 2.7 : Tình hình thực hiện các dự án tại Ban QLDA công trình thông tin trong 3 năm gần đây 61

Bảng 2.8 : Đánh giá tình hình triển khai dự án tại Ban QLDA công trình thông tin trong 3 năm gần đây 62

Bảng 3.1 : Số liệu thống kê và dự báo tình hình viễn thông Việt Nam……… 72

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1 : Thống kê và dự báo thuê bao viễn thông của Việt Nam từ……… 72

Biểu đồ 3.2 : Tốc độ tăng trưởng của viễn thông Việt Nam từ 2001-2010 73

Biểu đồ 3.3 : Phát triển mới thuê bao điện thoại cố định…… 74

Biểu đồ 3.4 : Phát triển mới thuê bao MegaVNN thực tăng 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Lĩnh vực Đầu tư XDCB hiện nay đang là một trong những lĩnh vực mang tính thời

sự nhất trong nền kinh tế nước ta Trong tiến trình hội nhập với khu vực và quốc tế, yêu cầu về sự đồng bộ của các bộ luật đã được Quốc hội đặc biệt quan tâm xem xét Tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XI, một loạt các bộ Luật đã được Quốc hội thống nhất thông qua: Luật Đầu tư, Luật Đấu thầu, Luật Doanh nghiệp, Luật Phòng chống tham nhũng, … Theo đó, Luật Đầu tư có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/7/2006, Luật Đấu thầu có hiệu lực thi hành từ ngày 01/4/2006

Trong xu hướng mở cửa và cạnh tranh, Viễn thông Hà Nội đã và đang phải cạnh tranh ngày càng khốc liệt với nhiều doanh nghiệp mới trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn thành phố Hà nội không những cả về dịch vụ điện thoại cố định truyền thống mà còn về các dịch vụ mới như cung cấp đường truyền, dịch vụ ADSL, điện thoại di động nội thị,…

Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ, ngoài việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, Viễn thông Hà Nội đặc biệt quan tâm đến các dự án đầu tư phát triển mạng lưới viễn thông nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng hơn cũng như đem lại cho khách hàng ngày càng nhiều dịch vụ giá trị gia tăng hữu ích

Các dự án đầu tư phát triển mạng lưới viễn thông của Viễn thông Hà Nội về cơ bản

đã đáp ứng kịp thời nhu cầu dịch vụ cho khách hàng, mang lại hiệu quả kinh tế cao Tuy nhiên, cũng có một số dự án đầu tư trong thực tế đã không thực sự đem lại hiệu quả, gây lãng phí tiền của, nhân lực của doanh nghiệp Nhiều dự án đầu tư được triển khai chậm, không đảm bảo chất lượng do nhiều nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nên đã không kịp thời đưa vào khai thác sử dụng theo đúng tiến độ đặt

ra, không đáp ứng kịp thời nhu cầu dịch vụ của khách hàng, dẫn đến mất khách hàng, mất thị phần

Xuất phát từ những kinh nghiệm thực tế điều hành công tác quản lý các dự án đầu

tư tại Ban QLDA công trình thông tin của Viễn thông Hà nội, đề tài “Nâng cao

năng lực quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông của Viễn thông Hà nội”

đã được học viên lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh

• Đề xuất các giải pháp cụ thể góp phần nâng cao năng lực quản lý dự án đầu

tư tại đơn vị mà học viên đang công tác

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

• Đối tượng nghiên cứu: Luận văn chỉ giới hạn trong phạm vi quản lý, triển khai thực hiện các dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông của Viễn thông

Hà nội: từ khâu lập thủ tục đầu tư, thực hiện đầu tư đến khâu quyết toán vốn đầu tư hoàn thành

• Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chủ yếu nghiên cứu lý luận về công tác đầu tư XDCB, các văn bản pháp lý có liên quan đến công tác quản lý đầu tư và quản lý đấu thầu

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để có cơ sở cho việc phân tích và đưa ra các giải pháp trong việc nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư, học viên đã sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp nghiên cứu, thu thập thông tin qua các tạp chí chuyên ngành, các

số liệu công bố trên mạng, các báo cáo của ngành và của đơn vị …;

- Phương pháp phân tích tổng hợp, biện chứng, so sánh trên cơ sở các số liệu tổng kết của ngành, của Viễn thông Hà Nội và các số liệu sát thực tại đơn vị học

viên công tác Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá và đề xuất các giải pháp thực hiện

5 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

Luận văn làm rõ vai trò, tầm quan trọng của công tác quản lý dự án đầu tư đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông nói chung và đối với Viễn thông

Hà Nội nói riêng

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực quản lý các dự án đầu tư phát triển mạng lưới viễn thông của Viễn thông Hà Nội để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý các dự án

6 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu, nội dung của Luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý dự án và năng lực quản lý dự án đầu tư Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông tại Viễn thông Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông tại Viễn thông Hà Nội

Dự án đầu tư có thể được xem xét từ nhiều góc độ:

* Về mặt hình thức: Dự án đầu tư là một bộ hồ sơ tài liệu trình bày chi tiết và có hệ

thống các hoạt động, chi phí theo kế hoạch để đạt được những kết quả và thực hiện được mục tiêu nhất định trong tương lai Đây là sự phân tích và chuẩn bị hoàn chỉnh cho công cuộc đầu tư

* Trên góc độ quản lý: Dự án đầu tư là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn, vật

tư, lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế xã hội trong một thời gian dài

* Trên góc độ kế hoạch hóa: Dự án đầu tư là một công cụ thể hiện kế hoạch chi tiết

của một công cuộc đầu tư sản xuất, kinh doanh, phát triển kinh tế - xã hội, làm tiền

đề cho các quyết định đầu tư và tài trợ Xét theo góc độ này, dự án đầu tư là một hoạt động kinh tế riêng biệt nhỏ nhất trong công tác kế hoạch hóa nền kinh tế nói chung

* Xét về mặt nội dung: Dự án đầu tư là tổng thể các hoạt động và chi phí cần thiết,

được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với lịch thời gian và địa điểm xác định để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định trong tương lai

Như vậy, một dự án đầu tư bao gồm 4 thành phần chính:

+ Mục tiêu của dự án: Được thể hiện ở hai mức:

- Mục tiêu phát triển thể hiện sự đóng góp của dự án vào việc thực hiện các mục tiêu chung của một quốc gia Mục tiêu này được thực hiện thông qua những lợi ích dự án mang lại cho nền kinh tế xã hội;

- Mục tiêu trực tiếp của chủ đầu tư: Đó là các mục tiêu cụ thể cần đạt được của việc thực hiện dự án Mục tiêu này được thực hiện thông qua những lợi ích tài chính mà chủ đầu tư thu được từ dự án

+ Các kết quả: Đó là những kết quả cụ thể, có thể định lượng được tạo ra từ các hoạt động khác nhau của dự án Đây là điều kiện cần thiết để thực hiện được các mục tiêu của dự án

+ Các hoạt động: Là những nhiệm vụ hoặc hành động được thực hiện trong dự

án để tạo ra các kết quả nhất định Những nhiệm vụ hoặc hành động này cùng với một lịch biểu và trách nhiệm cụ thể của các bộ phận thực hiện sẽ tạo thành

kế hoạch làm việc của dự án

+ Các nguồn lực: Về vật chất, tài chính và con người cần thiết để tiến hành các hoạt động của dự án Giá trị hoặc chi phí của các nguồn lực này chính là vốn đầu

tư cần cho dự án

1.1.1.2 Quản lý dự án

Phương pháp quản lý dự án là một trong những phương pháp quản lý tiên tiến, được

áp dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Mỹ, đến nay nó nhanh chóng được ứng dụng rộng rãi vào các lĩnh vực kinh tế, xã hội Có hai nhân tố cơ bản thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của phương pháp quản lý dự án Đó là nhu cầu ngày càng tăng

về những hàng hóa đòi hỏi sản xuất phức tạp, công nghệ hiện đại, trong khi khách

hàng thì ngày càng khó tính và hiểu biết của con người về tự nhiên, xã hội, kinh tế,

kỹ thuật ngày càng tăng lên

Một cách chung nhất, có thể hiểu quản lý dự án là tổng thể những tác động có hướng đích của chủ thể quản lý tới quá trình hình thành, thực hiện và hoạt động của

dự án nhằm đạt mục tiêu của dự án trong những điều kiện và môi trường biến động

Hay cụ thể hơn, quản lý dự án là việc áp dụng những hiểu biết, kỹ năng, công cụ kỹ thuật vào hoạt động dự án nhằm đạt được những yêu cầu và mong muốn từ dự án Quản lý dự án chính là quá trình lập kế hoạch tổng thể, điều phối và kiểm soát một

dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc nhằm đạt được những mục tiêu về thời gian, chi phí, kỹ thuật và chất lượng

Quản lý dự án có một số chức năng chính sau đây:

- Chức năng lập kế hoạch: Đó là việc xác định rõ mục tiêu của dự án, thực

hiện phân tách công việc, xác định mối quan hệ logic giữa các công việc, xây dựng một lịch trình thời gian và lập kế hoạch nguồn lực để thực hiện dự án

- Chức năng tổ chức, điều hành (hay còn được gọi là chức năng triển khai,

thực hiện): Để quản lý dự án cần thiết lập một cơ cấu tổ chức quản lý phù

hợp với từng loại dự án, xây dựng các văn bản hướng dẫn, thiết lập các chuẩn mực về quyền lực và trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm quản lý dự án Theo chức năng này, cần thiết lập giới hạn quyền lực đối với việc ra quyết định về phân bổ nguồn lực, thiết lập những chuẩn mực về kỹ thuật, thời gian, chi phí dành cho dự án, chuẩn bị kế hoạch đánh giá, thiết lập một hệ thống thông tin quản lý

- Chức năng kiểm tra giám sát (hay còn được gọi là Giám sát, điều chỉnh):

Kiểm tra, giám sát dự án đầu tư là việc theo dõi, kiểm tra thường xuyên quá trình đầu tư của dự án nhằm đảm bảo quá trình đầu tư đúng quy định về quản

lý đầu tư và xây dựng, đảm bảo mục tiêu và hiệu quả của dự án

Quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây:

+ Liên kết tất cả các hoạt động cần thực hiện của dự án;

+ Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ giữa nhóm quản lý với khách hàng của dự án;

+ Phát hiện sớm và giải quyết nhanh chóng những khó khăn vướng mắc nảy sinh Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa những người liên quan đến

dự án để giải quyết những bất đồng;

+ Rút ngắn thời gian triển khai;

+ Tăng cường sự điều phối và hợp tác giữa các bộ phận quản lý dự án;

+ Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

Quản lý dự án được thực hiện ở tất cả các giai đoạn khác nhau của dự án Bao gồm

cả quản lý của các cơ quan quản lý vĩ mô và cơ quan quản lý vi mô Quản lý vĩ mô

và quản lý vi mô có quan hệ biện chứng với nhau Chúng thống nhất về thực chất là quản lý con người (hoạt động của con người), chúng được phân biệt về mục tiêu, nguyên tắc, phương pháp, hình thức và nội dung quản lý

1.1.1.3 Điều kiện cần về năng lực của cá nhân hay tổ chức tham gia quản

lý dự án

Năng lực quản lý dự án có thể hiểu là khả năng áp dụng những hiểu biết, kỹ năng, công cụ, kỹ thuật của một tổ chức hay một cá nhân trong việc điều hành, tổ chức thực hiện một hoặc nhiều dự án nhằm đạt được những yêu cầu và mong muốn từ dự

án

Tại Nghị định số 16-2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình có quy định chi tiết về năng lực của cá nhân, tổ chức khi tham gia hoạt động xây dựng công trình (trong đó có hoạt động quản lý dự án), cụ thể là:

“- Các tổ chức, cá nhân khi tham gia hoạt động xây dựng phải có đủ điều kiện năng lực phù hợp với loại dự án; loại, cấp công trình và công việc theo quy định của Nghị định này

- Cá nhân tham gia hoạt động xây dựng phải có văn bằng, chứng chỉ đào tạo phù hợp với công việc đảm nhận do các cơ sở đào tạo hợp pháp cấp

- Năng lực hoạt động xây dựng của tổ chức được xác định theo cấp bậc trên

cơ sở năng lực hành nghề xây dựng của các cá nhân trong tổ chức, kinh nghiệm hoạt động xây dựng, khả năng tài chính, thiết bị và năng lực quản lý của tổ chức.”

Tóm lại, tổ chức hay cá nhân được đánh giá là có đủ điều kiện năng lực quản lý dự

án khi tổ chức, cá nhân đó có giấy phép đăng ký kinh doanh theo đúng ngành nghề,

có chứng chỉ hành nghề, có khả năng tài chính và kinh nghiệm quản lý dự án (thời

gian, nhân lực, số lượng dự án) theo đúng quy định của Nhà nước Tùy thuộc vào quy mô, tính chất của dự án mà tiêu chí năng lực quản lý dự án để lựa chọn tổ chức,

cá nhân thực hiện quản lý dự án sẽ khác nhau

1.1.2 Nội dung quản lý dự án:

Quản lý dự án là một quá trình bắt đầu từ khi khởi thảo dự án đến khi kết thúc, từ giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư đến giai đoạn thực hiện các kết quả đầu tư Quá trình quản lý dự án được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình thực hiện quản lý dự án

Quản lý dự án khác với quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh thường xuyên liên tục và có tính lặp lại của các doanh nghiệp Do đặc trưng cơ bản của dự án là có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, đồng thời sản phẩm của dự án thường không có tính

Xác định nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ

Xác định mục tiêu dự án và tầm quan trọng của dự án

Lựa chọn tiêu chuẩn đo lường hoạt động

Dự toán ngân sách

Phát triển quy trình công nghệ

Xây dựng

kế hoạch

Tổng hợp kế hoạch dự án Thực hiện dự án Kiểm soát và điều phối dự án Đánh giá thành công dự án

lặp lại và liên tục nên việc quản lý thời gian và quản lý sự thay đổi đối với các dự án giữ vị trí rất quan trọng

Sơ đồ 1.2: Các nội dung của công tác quản lý dự án

1.1.2.1 Quản lý phạm vi

Quản lý phạm vi dự án là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào ngoài phạm vi của dự án

Thường việc xác định phạm vi dự án được thực hiện trong giai đoạn chuẩn bị dự án tức là trong khâu lập dự án đầu tư Ngay từ khâu lập dự án đầu tư, dự án đã phải xác định được mục tiêu, quy mô, khối lượng công việc cần phải thực hiện, số lượng, giá trị các gói thầu thuộc dự án Một dự án đầu tư có chất lượng cao sẽ là cơ sở tốt cho việc triển khai thực hiện và vận hành dự án

1.1.2.2 Quản lý thời gian

Quản lý thời gian của dự án là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án Nó chỉ rõ mỗi công việc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành

Điểm tối ưu

Thời gian là một loại nguồn lực quan trọng trong quản lý dự án Nếu thay đổi thứ tự

và thời gian thực hiện các công việc của dự án thì có thể làm tăng hoặc giảm các nguồn lực khác có liên quan Quản lý dự án gắn với quá trình điều chỉnh phân bổ thời gian thực hiện các công việc thông qua việc giải quyết mối quan hệ giữa yếu tố thời gian với yếu tố chi phí

1.1.2.3 Quản lý chi phí

Quản lý chi phí của dự án là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức, phân tích số liệu

và báo cáo những thông tin về chi phí

Chi phí của dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và khoản tiền phạt nếu

có Khi lập kế hoạch tổng chi phí, nhà quản lý dự án phải xem xét nó trong mối quan hệ với toàn bộ thời gian hoàn thành dự án Trong nhiều trường hợp kéo dài thêm thời gian có thể tiết kiệm được chi phí và ngược lại tăng thêm chi phí cho một công việc nào đó có thể làm tiết kiệm được thời gian Trong mối quan hệ đánh đổi giữa thời gian và chi phí có thể tìm ra được một phương án phù hợp nhất cả về độ dài thời gian hoàn thành dự án và mức độ chi phí

1.1.2.4 Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng của dự án là quá trình triển khai, giám sát những tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư

Quản lý chất lượng là một trong những khâu có vai trò quan trọng nhất trong công tác quản lý dự án nói chung và đặc biệt trong quản lý dự án đầu tư XDCB nói riêng Mục tiêu cuối cùng của dự án là tạo ra sản phẩm có chất lượng cao để đưa vào khai thác, sử dụng

1.1.2.5 Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào?

Nhân lực là một trong những yếu tố không thể thiếu trong dự án Tùy thuộc vào từng giai đoạn khác nhau của dự án mà lực lượng lao động tham gia vào dự án cũng khác nhau Việc điều phối lực lượng lao động trong từng giai đoạn của dự án cũng như giữa các bộ phận trong một giai đoạn đặc biệt quan trọng đối với người quản lý

dự án Điều phối lao động hợp lý, sử dụng lao động đúng người đúng việc sẽ mang lại hiệu quả cao cả về chi phí và thời gian

có thể rủi ro là những yếu tố bất khả kháng như thiên tai, địch họa

Rủi ro có thể xảy ra ở bất kỳ giai đoạn nào của dự án Tại giai đoạn chuẩn bị đầu tư

là những rủi ro về thông tin như nhu cầu thị trường, thông tin yếu tố đầu vào, thông tin công nghệ Hậu quả của rủi ro này gây ra là trầm trọng nhất, nó có tác động đến mọi khâu trong quá trình triển khai dự án về sau Rủi ro trong giai đoạn thực hiện dự án có thể là rủi ro về giải phóng mặt bằng, rủi ro về sự cố, thiên tai, lũ lụt trong quá trình thi công xây lắp Rủi ro trong giai đoạn kết thúc đầu tư là những rủi

ro có thể xảy ra trong quá trình chạy thử, vận hành, nghiệm thu

Do đó, trong hoạt động đầu tư dự án phải xem xét các yếu tố rủi ro có thể xảy ra, từ

đó có những biện pháp hạn chế tác động rủi ro, đồng thời dự kiến mức độ cần đạt được của dự án khi thuận lợi để đủ bù đắp những thiệt hại mà rủi ro gây ra

1.1.2.7 Quản lý thông tin

Quản lý thông tin của dự án là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời được các câu hỏi: ai cần thông tin

dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?

Trong quản lý dự án, thông tin là một trong những yếu tố quan trọng đối với người điều hành dự án, chỉ có thông tin chính xác, kịp thời thì người quản lý dự án mới đề

ra được những quyết định có hiệu lực, hiệu quả cao Một thông tin sai lệch có thể sẽ làm cho các khâu khác, công đoạn khác của dự án triển khai cũng bị sai lệch theo, nghiêm trọng hơn có thể làm đổ vỡ hoàn toàn dự án

Thiết lập một hệ thống thông tin có chất lượng là một trong những nhân tố đảm bảo chất lượng và hiệu quả của quản lý dự án Muốn có hệ thống thông tin tốt cần phải đảm bảo điều kiện về vật chất và con người cũng như cơ chế hoạt động của nó Về vật chất, cần trang bị những phương tiện thông tin hiện đại như hệ thống máy tính nối mạng, mạng internet, điện thoại, máy fax, … Về con người, cần bố trí những chuyên gia có kỹ năng đáp ứng đòi hỏi của hệ thống thông tin hiện đại Về cơ chế hoạt động, cần định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, thời hạn cũng như nội dung truyền thông nhằm tạo ra một dòng chảy liên tục về thông tin trong hệ thống quản lý cũng như giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý (những đơn vị thực hiện dự án)

1.1.3 Các hình thức quản lý dự án

Tại Điều 35 – Nghị định số 16-2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình có quy định: Căn cứ điều kiện năng lực của tổ chức, cá nhân, yêu cầu của dự án, người quyết định đầu tư xây dựng công trình quyết định lựa chọn một trong các hình thức quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình sau đây:

- Trực tiếp quản lý dự án khi chủ đầu tư xây dựng công trình có đủ điều kiện năng lực về quản lý dự án

- Thuê tổ chức tư vấn quản lý dự án khi chủ đầu tư xây dựng công trình không

có đủ điều kiện năng lực

1.1.3.1 Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

Theo Thông tư số 02/2007/TT-BXD ngày 14/02/2007 của Bộ Xây dựng hướng dẫn

về tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng thì:

Khi áp dụng hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án thì chủ đầu tư phải thành lập Ban QLDA, trừ trường hợp dự án có quy mô nhỏ, đơn giản có tổng mức đầu tư

dưới 1 tỷ đồng Ban QLDA là đơn vị trực thuộc chủ đầu tư, có tư cách pháp nhân hoặc sử dụng tư cách pháp nhân của chủ đầu tư để thực hiện quản lý dự án Nhiệm

vụ, quyền hạn của Ban QLDA do chủ đầu tư giao

Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA do chủ đầu tư quyết định phù hợp với quy mô, tính chất, yêu cầu của dự án và nhiệm vụ, quyền hạn được chủ đầu tư giao Ban QLDA

có thể thuê tổ chức, cá nhân tư vấn để tham gia quản lý, giám sát khi không có đủ điều kiện, năng lực để tự thực hiện, nhưng phải được chủ đầu tư chấp thuận Cơ cấu

tổ chức của Ban QLDA gồm có Giám đốc, các Phó Giám đốc, các đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ; những người tham gia Ban QLDA có thể làm việc theo chế độ chuyên trách hoặc kiêm nhiệm Giám đốc, các Phó Giám đốc và những người phụ trách về kỹ thuật, kinh tế, tài chính phải có trình độ đại học thuộc chuyên ngành phù hợp với lĩnh vực phụ trách và có kinh nghiệm làm việc chuyên môn tối thiểu 3 năm Ban QLDA được đồng thời quản lý nhiều dự án khi có đủ điều kiện năng lực và được chủ đầu tư cho phép Ban QLDA không được phép thành lập các Ban QLDA trực thuộc hoặc thành lập các đơn vị sự nghiệp có thu để thực hiện việc quản lý dự

án Ban QLDA được giải thể sau khi hoàn thành nhiệm vụ

Đối với những dự án quy mô nhỏ, đơn giản có tổng mức đầu tư dưới 1 tỷ đồng thì chủ đầu tư có thể không thành lập Ban QLDA mà sử dụng các đơn vị chuyên môn của mình để quản lý dự án; trường hợp cần thiết có thể thuê người có chuyên môn, kinh nghiệm để giúp quản lý dự án

1.1.3.2 Thuê tư vấn quản lý dự án

Cũng tại Thông tư số 02/2007/TT-BXD ngày 14/02/2007 của Bộ Xây dựng hướng dẫn về tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng có quy định:

Trường hợp chủ đầu tư thuê tổ chức tư vấn quản lý điều hành dự án thì tổ chức tư vấn đó phải có đủ điều kiện năng lực tổ chức quản lý phù hợp với quy mô, tính chất của dự án Trách nhiệm, quyền hạn của tư vấn quản lý dự án được thực hiện theo hợp đồng thoả thuận giữa hai bên

Nhà thầu tư vấn phải thành lập một tổ chức để trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quản lý

dự án theo hợp đồng đã ký với chủ đầu tư Cơ cấu, thành phần của tổ chức này gồm

có giám đốc tư vấn quản lý dự án, các phó giám đốc và các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với nhiệm vụ, quyền hạn theo hợp đồng mà nhà thầu tư vấn đã

ký với chủ đầu tư

Tư vấn quản lý dự án được thuê tổ chức, cá nhân tư vấn tham gia quản lý nhưng phải được chủ đầu tư chấp thuận và phù hợp với hợp đồng đã ký với chủ đầu tư Nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức tư vấn trực tiếp thực hiện quản lý dự án tại công trường do nhà thầu tư vấn giao bằng văn bản và phải được gửi cho chủ đầu tư để thông báo tới các nhà thầu có liên quan

Khi áp dụng hình thức thuê tư vấn quản lý dự án, chủ đầu tư vẫn phải sử dụng các đơn vị chuyên môn thuộc bộ máy của mình hoặc chỉ định đầu mối để kiểm tra, theo dõi việc thực hiện hợp đồng của tư vấn quản lý dự án

1.1.4 Các cơ cấu tổ chức quản lý dự án:

Trong mỗi doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác nhau, cùng một thời điểm có thể tồn tại nhiều dự án khác nhau, đang ở những giai đoạn khác nhau Để thực hiện và quản

lý các dự án này có thể áp dụng một trong 3 cơ cấu tổ chức quản lý dự án hoặc kết hợp với nhau:

1.1.4.1 Cơ cấu tổ chức quản lý dự án theo chức năng:

Theo cơ cấu này không hình thành trong tổ chức một bộ phận tập trung để quản lý

dự án Mỗi bộ phận chức năng theo nhiệm vụ của mình sẽ thực hiện và quản lý các nội dung của dự án

1.1.4.2 Cơ cấu tổ chức quản lý theo dự án:

Khác với cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, cơ cấu này là hình thức quản lý tập trung Trong tổ chức hình thành các bộ phận cơ cấu mới, đứng đầu là chủ nhiệm

dự án Các bộ phận cơ cấu quản lý này tổ chức các bộ phận chuyên môn hóa thực hiện quản lý từng nội dung của dự án (tương tự cơ cấu tổ chức một doanh nghiệp)

1.1.4.3 Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận:

Theo mô hình tổ chức quản lý này, trong tổ chức hình thành các bộ phận quản lý dự

án mà đứng đầu là các chủ nhiệm dự án Bộ phận này không thực hiện tất cả các nội

dung của quản lý dự án mà do các bộ phận chức năng chuyên môn hóa quản lý của

tổ chức thực hiện Thực chất mô hình này là sự kết hợp của cả hai mô hình trên

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý dự án đầu tư

Nội dung của công tác lập kế hoạch dự án gồm:

- Xác định mục đích và mục tiêu của dự án;

- Xác định quy mô dự án, khối lượng công việc chủ yếu cần thực hiện;

- Xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án; Lập phương án phân bổ các nguồn lực qua các thời kỳ của dự án;

- Xác định các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án;

- Xác định thời gian hoàn thành từng công việc và toàn bộ dự án;

- Lập kế hoạch đấu thầu cho các gói thầu theo quy định

Một bản kế hoạch dự án được đánh giá là có chất lượng tốt khi:

- Áp dụng đúng các quy định của Nhà nước và của ngành về công tác quản lý đầu tư XDCB, quản lý đầu thầu;

- Sát với hiện trạng, dự báo chính xác nhu cầu;

- Phân bổ các nguồn lực hiện có cho từng giai đoạn của dự án một cách hợp lý;

- Có tính khả thi cao

Một bản kế hoạch dự án có chất lượng hay không sẽ phản ánh năng lực lập bản kế hoạch đó của Chủ đầu tư/Ban QLDA Ảnh hưởng trực tiếp của bản kế hoạch đó sẽ thể hiện ngay ở giai đoạn thực hiện đầu tư mà người trực tiếp triển khai không ai khác chính là Chủ đầu tư/Ban QLDA đã lập nên bản kế hoạch đó Ví dụ như việc lập kế hoạch thầu cho một gói thầu mua sắm thiết bị, theo Luật Đấu thầu gói thầu

mua sắm hàng hóa có giá trị từ 2 tỷ đồng trở lên phải thực hiện theo hình thức Đấu

thầu rộng rãi, nhưng Chủ đầu tư/Ban QLDA lại áp dụng hình thức Chỉ định thầu

Đến khi thực hiện xong Chỉ định thầu, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt kết quả

thì mới phát hiện ra là sai quy định của Luật Đấu thầu và do đó phải dừng, chỉnh sửa lại kế hoạch dự án, hậu quả là mất thời gian, tốn chi phí, chưa nói đến các khoản đền bù thiệt hại do chuẩn bị hồ sơ dự thầu của nhà thầu

Tại thời điểm phê duyệt dự án đầu tư, chất lượng của kế hoạch dự án mới chỉ được đánh giá về mặt thủ tục, cơ chế chính sách nhà nước và trên cơ sở lý thuyết, còn bản

kế hoạch đó có đảm bảo chất lượng trong quá trình triển khai dự án hay không thì chỉ đến khi kết thúc dự án Chủ đầu tư/Ban QLDA mới biết chính xác được điều này

Việc đánh giá năng lực của Chủ đầu tư/Ban QLDA về mặt lập kế hoạch dự án có thể dựa trên sự so sánh giữa bản kế hoạch trong quá khứ và thực tế triển khai Nếu bản kế hoạch đó càng sát với thực tế thì càng thể hiện được năng lực của Chủ đầu tư/Ban QLDA về mặt lập kế hoạch dự án

1.1.5.2 Năng lực tổ chức, điều hành

Công tác tổ chức trong quản lý dự án được thực hiện ngay từ khi khâu chuẩn bị dự

án, mang tính vĩ mô, định hướng Công tác này bao gồm các nội dung sau:

- Thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý dự án: lựa chọn một trong ba hình thức

tổ chức quản lý dự án cơ bản, đó là cơ cấu chức năng, cơ cấu theo dự án hoặc cơ cấu ma trận;

- Xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của những đơn vị và cá nhân tham gia quản lý dự án;

- Lựa chọn, đào tạo và sử dụng cán bộ quản lý dự án;

- Lựa chọn những đơn vị tham gia thực hiện dự án;

- Thiết lập sơ đồ phân tách công việc: Những công việc được phân chia thành những đơn vị công việc ngày càng nhỏ hơn cho đến khi có được một đơn vị có thể quản lý được để phục vụ cho công tác kế hoạch hóa

và kiểm tra Một sơ đồ tổ chức công việc thường có dạng sau:

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tách công việc của dự án

: Cấp 1

: Cấp 2

: Cấp 3

: Cấp 4 Trong đó:

Cấp bậc Công việc

1 Toàn bộ dự án

2 Những công việc lớn (giai đoạn)

3 Những công việc nhỏ (giai đoạn)

4 Những công việc nhỏ hơn nữa

5 Những công việc riêng lẻ

Công tác điều hành được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn triển khai thực hiện dự

án Nội dung chủ yếu của công tác này gồm:

- Phối hợp các bộ phận tham gia thực hiện dự án;

- Khuyến khích, động viên những tổ chức và cả cá nhân tham gia dự án;

- Thiết lập những mối quan hệ với môi trường, tạo điều kiện thuận lợi cho dự án;

- Thu thập thông tin, đề ra các quyết định để giải quyết kịp thời những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện và vận hành dự án

Dự án

Trong quá trình triển khai, tại bất kỳ giai đoạn nào của dự án, Chủ đầu tư/Ban QLDA cũng có thể thực hiện việc điều chỉnh công tác tổ chức hay công tác điều hành nếu thấy cần thiết để sao cho hợp lý nhất, có hiệu quả cao nhất, dự án vận hành một cách trơn tru thuận lợi

Để đánh giá năng lực tổ chức, điều hành dự án của Chủ đầu tư/Ban QLDA, người ta

có thể xem xét tình hình thực hiện của các dự án do Chủ đầu tư/Ban QLDA đó trực tiếp triển khai trên tất cả các góc độ: thời gian, chi phí, năng lực giải quyết các khó khăn vướng mắc (nếu có)

Một Chủ đầu tư/Ban QLDA được đánh giá là có năng lực khi các dự án do Chủ đầu tư/Ban QLDA đó triển khai luôn đảm bảo được tiến độ đề ra của dự án với chi phí hợp lý (< chi phí dự toán), tuân thủ chặt chẽ các quy định về quản lý đầu tư XDCB

và quản lý Đấu thầu của Nhà nước kể cả trong trường hợp dự án gặp phải khó khăn, vướng mắc

1.1.5.3 Năng lực kiểm tra, giám sát

Kiểm tra, giám sát dự án đầu tư là việc theo dõi, kiểm tra thường xuyên quá trình đầu tư của dự án nhằm đảm bảo quá trình đầu tư đúng quy định về quản lý đầu tư và xây dựng, đảm bảo mục tiêu và hiệu quả của dự án

Kiểm tra, giám sát đầu tư nhằm mục đích sau:

- Đảm bảo cho hoạt động đầu tư chung và từng dự án cụ thể đem lại hiệu quả kinh tế xã hội cao, phù hợp với mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế xã hội và tiến hành theo đúng khuôn khổ pháp luật, chính sách của Nhà nước

- Giúp cơ quan quản lý đầu tư các cấp nắm sát và đánh giá đúng tình hình, kết quả hoạt động đầu tư, tiến độ thực hiện đầu tư và những tồn tại, khó khăn trong quá trình đầu tư để có biện pháp điều chỉnh thích hợp; phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai phạm và tiêu cực gây thất thoát, lãng phí vốn trong quá trình thực hiện đầu tư

Công tác kiểm tra có vai trò đặc biệt quan trọng trong toàn bộ quá trình quản lý dự

án, kể cả giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn kết thúc đầu tư Bao gồm cả kiểm

tra trước khi hành động và sau hành động, kiểm tra thường xuyên và kiểm tra định

kỳ, kiểm tra toàn bộ hay kiểm tra điểm Công tác kiểm tra được thực hiện ở tất cả các cấp quản lý Cấp quản lý càng cao thì vai trò của kiểm tra càng quan trọng Xuất phát từ vai trò quan trọng của công tác kiểm tra, giám sát như vậy nên Chủ đầu tư/Ban QLDA phải thực hiện công tác này một cách thường xuyên, liên tục Hiện nay, các doanh nghiệp hay tổ chức quản lý dự án triển khai việc kiểm tra, giám sát bằng cách thành lập một bộ phận độc lập để thực hiện chức năng này hoặc có thể bằng cách các bộ phận thực hiện kiểm tra, giám sát chéo lẫn nhau

Năng lực kiểm tra, giám sát của Chủ đầu tư/Ban QLDA thể hiện ở chỗ điều hành dự

án triển khai theo đúng các quy định về quản lý chất lượng và chi phí của Nhà nước, đảm bảo đúng mục tiêu của dự án, phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai phạm, lãng phí trong quá trình đầu tư, có những điều chỉnh cần thiết khi phát hiện sai sót

1.2 Trình tự thực hiện quản lý dự án đầu tư

Dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông nói riêng cũng như bất kỳ một dự án đầu

tư nói chung đều phải trải qua 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn chuẩn bị đầu tư

+ Giai đoạn thực hiện đầu tư

+ Giai đoạn kết thúc đầu tư

Tùy theo tính chất hay loại hình dự án mà mỗi giai đoạn có những nét đặc thù riêng

và thời gian thực hiện khác nhau Cụ thể là đối với một dự án đưa một công nghệ hay một chủng loại thiết bị hoàn toàn mới vào mạng lưới viễn thông (Ví dụ: điện thoại di động nội thị Cityphone), giai đoạn chuẩn bị đầu tư có một vai trò đặc biệt quan trọng Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải có những nghiên cứu, khảo sát việc sử dụng công nghệ mới hay chủng loại thiết bị mới đó có ảnh hưởng tới mạng lưới viễn thông hiện tại hay không, mức độ ảnh hưởng như thế nào, tốt hay xấu và đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải phân tích sự ảnh hưởng tới lượng khách hàng, doanh thu và thời gian thu hồi vốn của dự án Còn đối với dự án mở rộng năng lực tổng đài thì giai đoạn chuẩn bị đầu tư sẽ đơn giản hơn rất nhiều do mục

tiêu và quy mô của dự án lúc này chỉ đơn thuần là mở rộng khả năng cung cấp dịch

vụ, năng lực quản lý thuê bao cho tổng đài hiện có mà thôi

1.2.1 Giai đoạn chuẩn bị đầu tư

Giai đoạn chuẩn bị đầu tư có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc thành bại của một dự án Giai đoạn này được thực hiện tốt sẽ là cơ sở thuận lợi cho việc triển khai các giai đoạn tiếp theo Yêu cầu đặt ra đối với giai đoạn này là phải đưa ra được những thông tin cơ bản phản ảnh một cách sơ bộ khả năng thực thi và triển vọng của dự án Để thực hiện được giai đoạn này cần phải dựa vào:

- Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của cả nước, vùng, ngành hoặc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

- Nhu cầu của thị trường về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp chuẩn bị đầu tư;

- Tình hình cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ở trong nước, trong vùng;

- Các nguồn lực, đặc biệt là các lợi thế so sánh đối với các vùng, các doanh nghiệp khác;

- Những kết quả về tài chính, kinh tế xã hội sẽ đạt được nếu thực hiện hoạt động đầu tư

Trong dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông, việc dự báo nhu cầu và nắm bắt được xu hướng phát triển công nghệ là hai yếu tố trọng yếu trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư Công tác dự báo nhu cầu được thực hiện trên cơ sở thống kê của các đơn vị

cơ sở, công tác khảo sát thực trạng và một số chỉ tiêu phát triển kinh tế xã hội của địa phương, của vùng Việc dự báo không chính xác sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến tính hiệu quả của dự án: hoặc là lãng phí nguồn lực hoặc là đáp ứng không hết nhu cầu dẫn đến mất khách hàng

Cũng tương tự như vậy, việc chủ động nắm bắt được xu hướng phát triển công nghệ trong tương lai cũng sẽ đem lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp trong công tác đầu

tư “Đi tắt, đón đầu” là một trong những chủ trương của Nhà nước ta trong phát

triển lĩnh vực Điện tử - Viễn thông - Tin học và thực tế cho thấy các doanh nghiệp trong ngành Viễn thông đã làm tốt công tác này

Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư này doanh nghiệp cũng cần phải xác định rõ các vấn đề sau:

- Mục đích và mục tiêu của dự án: Dự án giải quyết vấn đề gì? Mức độ tăng dung

lượng hay cải thiện chất lượng dịch vụ mạng viễn thông như thế nào?

- Quy mô dự án, khối lượng công việc chủ yếu cần thực hiện: xác định phạm vi

công việc cuả dự án, khối lượng các công việc chính cần phải thực hiện;

- Các nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án: Vốn, Nguồn vốn, Nhân lực;

Phương án phân bổ các nguồn lực qua các thời kỳ của dự án; Thời gian thu hồi vốn;

- Thời gian hoàn thành: Từng công việc và toàn bộ dự án;

- Kế hoạch đấu thầu cho các gói thầu theo quy định: Phương thức thực hiện, giá

trị từng gói thầu, thời gian thực hiện

- Xác định các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án: NPV, IRR, T:

+ Giá trị hiện tại của thu nhập thuần của dự án (NPV - Net Present Value): là

thu nhập còn lại sau khi đã trừ đi các khoản chi phí của cả đời dự án Chỉ tiêu này bao gồm cả giá trị thanh lý tài sản cố định ở cuối đời dự án và các khoản thu hồi khác

Chỉ tiêu giá trị hiện tại của thu nhập thuần là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động đầu tư Đầu tư đạt hiệu quả khi NPV ≥ 0, tổng các khoản thu của dự

án lớn hơn tổng các khoản chi của dự án Ngược lại, NPV < 0, tổng thu của dự

án không đủ bù đắp được chi phí bỏ ra

+ Hệ số hoàn vốn nội bộ (IRR - Internal Rate of Return): là mức lãi suất nếu

dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt bằng thời gian hiện tại thì tổng thu sẽ cân bằng với tổng chi

IRR là chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả đầu tư, phản ánh mức lãi suất mà dự

án có thể đạt được Đầu tư đạt hiệu quả khi IRR ≥ rgiới hạn và không đạt hiệu quả khi IRR < rgiới hạn rgiới hạn có thể là lãi suất đi vay nếu dự án vay vốn để đầu tư,

có thể là tỷ suất lợi nhuận định mức do Nhà nước quy định nếu dự án sử dụng

vốn ngân sách Nhà nước, có thể là chi phí cơ hội nếu dự án sử dụng vốn tự có để đầu tư

+ Thời gian thu hồi vốn đầu tư (ký hiệu T): là số thời gian cần thiết để dự án

hoạt động thu hồi đủ số vốn đầu tư đã bỏ ra Nó chính là khoảng thời gian để hoàn trả số vốn đầu tư ban đầu bằng các khoản lợi nhuận thuần hoặc tổng lợi nhuận thuần và khấu hao thu hồi hàng năm

Giai đoạn chuẩn bị đầu tư bắt đầu từ thời điểm lập dự án đầu tư và kết thúc khi dự

án đầu tư chính thức được cấp có thẩm quyền phê duyệt

1.2.2 Giai đoạn thực hiện đầu tư

Giai đoạn thực hiện đầu tư được bắt đầu ngay sau khi dự án đầu tư được cấp có thẩm quyền phê duyệt và kết thúc khi toàn bộ các phần việc của dự án được nghiệm thu kỹ thuật đưa vào khai thác, sử dụng

Đây là giai đoạn cốt lõi của một dự án đầu tư, có ý nghĩa quyết định tới toàn bộ chất lượng của sản phẩm đầu ra của dự án và cũng là giai đoạn có thời gian thực hiện dài nhất trong số 3 giai đoạn của dự án Giai đoạn này gồm các phần việc theo trình tự thực hiện như sau:

- Đấu thầu mua sắm vật tư, thiết bị;

- Lập Thiết kế kỹ thuật thi công và Tổng dự toán;

- Đấu thầu xây lắp;

- Triển khai thi công xây lắp

Có thể chia giai đoạn này thành hai mảng chính: Mảng Đấu thầu và mảng Thi công Mảng Đấu thầu bao gồm toàn bộ các công tác tổ chức đấu thầu mua sắm vật tư thiết

bị, đấu thầu tuyển chọn tư vấn thiết kế và đấu thầu chọn nhà thầu thi công xây lắp Mảng Thi công bao gồm các phần việc triển khai thực hiện công tác xây dựng – lắp đặt (sau khi đã tổ chức đấu thầu và ký hợp đồng thi công xây lắp với nhà thầu trúng thầu), công tác kiểm tra giám sát, quản lý chất lượng công trình, công tác phối hợp giữa các công đoạn, nhà thầu thi công

Theo quy định, bắt đầu từ ngày 01/4/2006 công tác Đấu thầu trong các doanh nghiệp nhà nước phải tuân thủ theo Luật Đấu thầu số 61/2005/QH11 được Quốc hội

khóa XI thông qua tại kỳ họp thứ 8, Nghị định số 111/2006/NĐ-CP của Chính phủ ban hành ngày 29/9/2006 hướng dẫn thi hành Luật Đấu thầu và một số các văn bản hướng dẫn thi hành của Bộ Kế hoạch và Đầu tư Mục tiêu của Luật Đấu thầu và các văn bản dưới luật này là lựa chọn được nhà thầu đáp ứng các yêu cầu của bên mời thầu để thực hiện gói thầu trên cơ sở bảo đảm tính cạnh tranh, công bằng, minh bạch và hiệu quả kinh tế Riêng đối với dự án sử dụng vốn ODA, việc đấu thầu được thực hiện trên cơ sở nội dung điều ước quốc tế mà Việt Nam là thành viên hoặc thỏa thuận quốc tế mà cơ quan, tổ chức có thẩm quyền của Việt Nam đã ký kết

Trình tự thực hiện đấu thầu một gói thầu gồm các bước chuẩn bị đấu thầu, tổ chức đấu thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu, thẩm định và phê duyệt kết quả đấu thầu, thông báo kết quả đấu thầu, thương thảo, hoàn thiện hợp đồng và ký kết hợp đồng Tùy theo tính chất và giá trị gói thầu mà Chủ đầu tư/Ban QLDA sử dụng các hình thức lựa chọn nhà thầu khác nhau theo quy định của Luật Đấu thầu: Đấu thầu rộng rãi, Đấu thầu hạn chế, Chỉ định thầu, Chào hàng cạnh tranh … và với gói thầu có quy

mô lớn (gói thầu mua sắm hàng hoá, gói thầu EPC có giá gói thầu từ 300 tỷ đồng trở lên, gói thầu xây lắp có giá gói thầu từ 200 tỷ đồng trở lên) Chủ đầu tư/Ban QLDA phải thực hiện sơ tuyển nhà thầu trước khi tổ chức đấu thầu nhằm chọn được các nhà thầu đủ năng lực và kinh nghiệm theo yêu cầu của gói thầu để mời tham gia đấu thầu

Thời gian tổ chức đấu thầu một gói thầu tùy thuộc vào tính chất và quy mô của gói thầu và được quy định cụ thể tại Điều 31 - Luật Đấu thầu, bắt buộc các cơ quan, tổ chức thực hiện đấu thầu phải tuân thủ Việc quy định cụ thể thời gian tổ chức đấu thầu nhằm mục đích tăng tính hiệu quả của công tác lựa chọn nhà thầu, giảm thiểu những chi phí không cần thiết trong quá trình đấu thầu do việc kéo dài thời gian đấu thầu

Mảng thi công xây dựng, lắp đặt được triển khai sau khi Chủ đầu tư/Ban QLDA tổ chức đấu thầu, đã lựa chọn được nhà thầu cung cấp vật tư thiết bị và nhà thầu thi công xây dựng – lắp đặt Công tác quản lý, triển khai thực hiện dự án lúc này được

điều chỉnh bởi Nghị định số 112/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 và Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 của Chính phủ, công tác quản lý chất lượng công trình thực hiện theo Nghị định số 209/2004/NĐ-CP của Chính phủ

Trong giai đoạn thực hiện đầu tư này, việc phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các khâu, các bộ phận, các phần việc độc lập có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công tác quản lý dự án Các khâu, bộ phận độc lập đó được liên kết với nhau bởi các thông tin đan chéo nhau, các thông tin này bổ trợ cho nhau trong quá trình điều hành dự án Chúng được ví như những bộ phận hoạt động độc lập hoặc có tính kế thừa của nhau trong một cỗ máy hoàn chỉnh đang vận hành một cách nhịp nhàng Chỉ một bộ phận bị trục trặc hoặc dừng lại không vận hành sẽ làm cho cả cỗ máy ngừng hoạt động

1.2.3 Giai đoạn kết thúc đầu tư

Thông thường một dự án đầu tư sẽ kết thúc khi dự án đó hoạt động hết vòng đời của

dự án, tài sản hình thành từ dự án hoạt động hết khấu hao, thu hồi toàn bộ vốn đầu

tư ban đầu và có lợi nhuận Nhưng do tính đặc thù của ngành viễn thông, mảng khai thác, kinh doanh độc lập với mảng đầu tư, nên một dự án đầu tư mạng viễn thông được kết thúc khi Chủ đầu tư/Ban QLDA bàn giao cho đơn vị quản lý để đưa vào khai thác sử dụng

Do vậy, giai đoạn kết thúc đầu tư của một dự án phát triển mạng viễn thông được hiểu là sau khi hoàn tất công tác thi công xây dựng - lắp đặt, toàn bộ các phần việc của dự án đã được nghiệm thu kỹ thuật, đang trong giai đoạn chạy thử, cho đến khi chính thức nghiệm thu, bàn giao cho đơn vị quản lý đưa vào khai thác, sử dụng Trong giai đoạn kết thúc dự án, Chủ đầu tư/Ban QLDA cần phải kiểm tra, rà soát lại toàn bộ quá trình triển khai dự án như thủ tục, trình tự thực hiện, ; đánh giá hiệu quả của công tác đầu tư, so sánh mức độ hoàn thành so với mục tiêu ban đầu đặt ra

Từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm trong quá trình thực hiện dự án để có thể tiếp tục triển khai tốt hơn các dự án về sau

Một việc không kém phần quan trọng trong giai đoạn này là công tác thanh quyết toán vốn đầu tư của dự án Đó là việc tập hợp toàn bộ các hồ sơ tài liệu và chi phí

có liên quan đến quá trình triển khai thực hiện dự án để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt quyết toán vốn đầu tư hoàn thành Hiện nay, công tác thanh quyết toán vốn đầu tư trong các doanh nghiệp nhà nước được thực hiện theo Thông tư số 33/2007/TT-BTC ngày 09/4/2007 của Bộ Tài Chính Mục tiêu của Thông tư này là nhằm đánh giá kết quả quá trình đầu tư, xác định năng lực sản xuất, giá trị tài sản mới tăng thêm do đầu tư mang lại; xác định rõ trách nhiệm của chủ đầu tư, các nhà thầu, cơ quan cấp vốn, cho vay, kiểm soát thanh toán, các cơ quan quản lý nhà nước

có liên quan; đồng thời qua đó rút kinh nghiệm nhằm không ngừng hoàn thiện cơ chế chính sách của nhà nước, nâng cao hiệu quả công tác quản lý vốn đầu tư

1.3 Đặc điểm công tác quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông

1.3.1 Mục tiêu của dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông:

Trước đây, khi mà chỉ có một doanh nghiệp duy nhất là VNPT được phép cung cấp dịch vụ viễn thông cho tất cả mọi đối tượng và trên phạm vi toàn quốc thì mục tiêu của dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông chỉ đơn thuần là mở rộng phạm vi phục

vụ, đáp ứng ngày càng nhiều hơn nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông trên cơ sở năng lực đầu tư của VNPT Chính vì chỉ có một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông nên đã từng xảy ra tình trạng người sử dụng phải phụ thuộc vào nhà cung cấp dịch

vụ, người có nhu cầu sử dụng dịch vụ còn phụ thuộc vào tiến độ triển khai lắp mới,

mở rộng, nâng cấp tổng đài của VNPT

Đó là thời kỳ chỉ có duy nhất VNPT cung cấp dịch vụ viễn thông, còn ngày nay, khi

mà nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngày càng nhiều doanh nghiệp được phép tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Lúc này mục tiêu đặt ra đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông là:

- Giữ vững thị phần và ngày càng gia tăng lượng khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp;

- Đáp ứng ngày càng tốt hơn chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa loại hình dịch

vụ, cung cấp cho khách hàng ngày càng nhiều dịch vụ tiện ích

Để đạt được mục tiêu trên, các doanh nghiệp phải đầu tư cơ sở vật chất, tăng cường năng lực hệ thống thiết bị viễn thông, nâng cao chất lượng dịch vụ (tín hiệu, đường truyền, ) - Đó chính là các dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông Lúc này, các doanh nghiệp sẽ phải nhìn nhận lại vai trò quan trọng của các dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông, bởi vì nếu doanh nghiệp không dự đoán được nhu cầu hay không đầu tư kịp thời thì sẽ dẫn đến một lượng không nhỏ khách hàng sẽ nhanh chóng chuyển sang tham gia dịch vụ do một doanh nghiệp khác cùng cung cấp

1.3.2 Đặc điểm của dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông

- Có loại hình dự án đa dạng: Giai đoạn những năm 1990-1995, một dự án

đầu tư trong lĩnh vực viễn thông bao gồm toàn bộ các phần việc từ xây dựng mới một tổng đài đến đưa tổng đài vào khai thác sử dụng: Xây dựng nhà trạm, lắp đặt thiết bị chuyển mạch, thiết bị truyền dẫn, thiết bị phụ trợ, mạng ngoại vi Một trong những nguyên nhân để xây dựng một dự án như vậy đó chính là do số lượng tổng đài tại thời điểm đó rất ít, nhu cầu sử dụng điện thoại chưa cao, chi phí lắp đặt lớn, điện thoại lúc đó được coi như là một thứ hàng hoá cao cấp Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển và ngày càng xuất hiện thêm nhiều loại hình dịch vụ viễn thông mới Người dân ngày càng thấy ích lợi của các loại dịch vụ viễn thông, đặc biệt là khi

có các dịch vụ mới như Internet, ADSL, Cityphone… Cầu tăng tất yếu cung cũng tăng theo, số lượng tổng đài cũng như quy mô của từng tổng đài tăng nhanh để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người sử dụng Và lúc này dự

án đầu tư mạng viễn thông được tách ra cho từng phần việc theo những đặc thù riêng có của từng phần việc, bao gồm những loại dự án:

+ Dự án xây dựng nhà trạm, điện lưới;

+ Dự án điện thoại di động nội thị (Cityphone)

- Dự án có vốn đầu tư ban đầu lớn, thời gian thu hồi vốn chậm: Ngoại trừ

dự án đầu tư Xây dựng nhà trạm, toàn bộ các dự án đầu tư trong lĩnh vực viễn thông đều phải có vốn đầu tư ban đầu lớn do thiết bị, vật tư sử dụng trong dự án là thiết bị chuyên ngành, có tính đặc thù riêng, chi phí đầu tư mua sắm rất lớn Mức đầu tư bình quân hiện nay cho một thuê bao điện thoại cố định hiện nay khoảng 2,3 triệu đồng, tương đương với 140 USD, cho một thuê bao di động khoảng 100 USD, đơn giá một mét cáp đồng, cáp quang hay một măng xông được tính bằng hàng chục, hàng trăm USD… Trong khi đó thời gian thu hồi vốn của dự án thường chậm do mức thuê bao hàng tháng cũng như cước phí ngày càng thấp bởi tác động của sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông Ví dụ: Dự án

“ Mở rộng 17.352 cổng ADSL 2+ mạng ADSL Hà nội khu vực Hùng Vương, Kim Liên, Nguyễn Du, Phủ Lỗ, Đông Anh, Thanh Trì” có thời gian

thu hồi vốn là 5 năm 11 tháng trong khi vòng đời của dự án là 10 năm

- Trong cơ cấu vốn của dự án, vốn thiết bị/vật tư chuyên ngành chiếm tỷ trọng lớn: Như trên đã đề cập, thiết bị, vật tư sử dụng trong dự án là thiết

bị chuyên ngành, có tính đặc thù riêng, giá trị lớn trong khi giá trị xây lắp, chi khác của dự án lại nhỏ Thông thường, tỷ trọng giá trị thiết bị, vật tư trong dự án viễn thông chiếm tỷ trọng từ 70% đến 90% trong tổng vốn đầu

tư của dự án

- Công nghệ liên tục phát triển: Với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, đặc

biệt trong lĩnh vực điện tử - tin học - viễn thông, công nghệ liên tục thay đổi, thế hệ sau ngày càng tiên tiến, hiện đại hơn thế hệ trước Vì vậy, một

dự án đầu tư muốn đem lại hiệu quả kinh tế cao cần phải cập nhật các thông tin về công nghệ cũng như xu hướng phát triển, tránh tình trạng vừa đầu tư xong đã lạc hậu, không thể mở rộng hay nâng cấp lên thế hệ mới được Không ít bài học kinh nghiệm đã được Viễn thông Hà Nội rút ra khi phải điều chuyển toàn bộ hệ thống tổng đài NEAX-61 cho các tỉnh miền

Trung vì không thể nâng cấp thành tổng đài thế hệ mới NEAX-∑ hay khi chuyển giao toàn bộ hệ thống tổng đài vô tuyến cố định cho Thành phố Hồ Chí Minh với tổng dung lượng 60.000 số do không thể mở rộng được dung lượng quản lý thuê bao

- K hó xác định hiệu quả của hoạt động đầu tư đối với từng hạng mục, dự

án đầu tư: Vì hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Bưu điện mang

tính chất hệ thống toàn ngành, mỗi hạng mục hay dự án không thể hoạt động độc lập, nên không thể xác định được doanh thu, chi phí và các chỉ tiêu khác giúp đánh giá hiệu quả của hoạt động đầu tư Thông thường khi lập một dự án đầu tư, phương án thu hồi vốn chỉ là giả định để tính toán các chỉ tiêu và đánh giá hiệu quả của dự án Thực tế, doanh thu phát sinh từ

dự án chỉ thực sự bắt đầu khi dự án hoàn thành, được nghiệm thu bàn giao cho đơn vị khai thác chính thức đưa vào hoạt động thương mại Toàn bộ chi phí đầu tư ban đầu hình thành nên tài sản sẽ được chuyển giao cho đơn

vị quản lý, khai thác để trích lập khấu hao hàng năm

1.3.3 Hình thức quản lý dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông tại VNPT:

Xuất phát từ tính chất đặc thù của dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông và năng lực của đội ngũ chuyên gia, cán bộ công nhân viên VNPT cũng như năng lực của

các đơn vị tư vấn ngoài VNPT, VNPT đã và đang áp dụng hình thức Chủ đầu tư

trực tiếp quản lý dự án cho các dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông của mình

Cụ thể là:

- Các dự án nhóm A và các dự án nhóm B có sử dụng nguồn vốn ODA,

VNPT thành lập các Ban QLDA trực thuộc VNPT như dự án Đầu tư

mở rộng mạng truyền dẫn cáp quang các tỉnh miền Trung, dự án Xây dựng tòa nhà 62-64 Trần Phú;

- Các dự án còn lại do các Viễn thông tỉnh thành trực tiếp quản lý dự án, riêng các đơn vị nhóm 1 gồm Viễn thông Hà nội, Viễn thông Hồ Chí Minh, Công ty thông tin di động (VMS) và Công ty dịch vụ viễn thông

(GPC) được VNPT thành lập các Ban QLDA trực thuộc có nhiệm vụ thay mặt Chủ đầu tư chủ trì triển khai các dự án

Có thể trong tương lai, khi mà ngày càng nhiều doanh nghiệp được phép hoạt động, kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông, sự cạnh tranh ngày gay gắt, hiệu quả của dự

án đầu tư cũng như hiệu quả của công tác quản lý dự án có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp, sẽ xuất hiện một số công ty tư vấn quản lý dự án Khi đó, VNPT cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông sẽ phải cân nhắc

đến việc áp dụng hình thức Thuê tư vấn quản lý dự án

CHƯƠNG II:

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT

TRIỂN MẠNG VIỄN THÔNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý các dự án đầu tư phát triển mạng viễn thông ở Hà Nội

2.1.1 Các nhân tố bên ngoài

2.1.1.1 Điều kiện tự nhiên Hà Nội

Hà Nội nằm hai bên bờ sông Hồng, giữa vùng đồng bằng Bắc Bộ trù phú Với vị trí

và địa thế đẹp, thuận lợi, Hà Nội là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hoá và khoa học lớn, đầu mối giao thông quan trọng của Việt Nam

• Vĩ độ bắc: 20o53' đến 21o23' Kinh độ đông: 105o44' đến 106o02'

• Giáp với 5 tỉnh: Thái Nguyên ở phía bắc, Bắc Ninh và Hưng Yên ở phía đông

và đông nam, Hà Tây và Vĩnh Phúc ở phía nam và phía tây

• Diện tích tự nhiên 920,97 km2

• Chiều dài nhất từ phía bắc xuống phía nam là hơn 50 km

• Chỗ rộng nhất từ tây sang đông 30 km

• Cao nhất là núi Chân Chim: 462 m (huyện Sóc Sơn)

• Thấp nhất thuộc xã Gia Thụy (huyện Gia Lâm), 12 m so với mặt nước biển Dạng địa hình chủ yếu của Hà Nội là đồng bằng được bồi đắp bởi các dòng sông với các bãi bồi đại, bãi bồi cao và các bậc thềm Xen giữa các bãi bồi đại và các bãi bồi cao còn có các vùng trũng với các hồ, đầm (dấu vết của các lòng sông cổ) Phần lớn diện tích Hà Nội nằm trong vùng đồng bằng châu thổ sông Hồng với độ cao trung bình từ 15m đến 20m so với mặt biển

Khí hậu Hà Nội là khí hậu nhiệt đới gió mùa ẩm, mùa hè nóng, mưa nhiều và mùa đông lạnh, mưa ít Nằm trong vùng nhiệt đới, Hà Nội quanh năm tiếp nhận được lượng bức xạ mặt trời dồi dào và có nhiệt độ cao Do chịu ảnh hưởng của biển, Hà Nội có độ ẩm và lượng mưa khá lớn

• Trung bình hằng năm, nhiệt độ không khí 23,6oC, độ ẩm 79%, lượng mưa

1245 mm Mỗi năm có khoảng 114 ngày mưa

• Hà Nội có đủ bốn mùa xuân, hạ, thu, đông Sự luân chuyển của các mùa làm cho khí hậu Hà Nội thêm phong phú, đa dạng và có những nét riêng

Những đặc điểm riêng có về điều kiện tự nhiên của thành phố Hà nội như nêu trên đây đã phần nào ảnh hưởng đến việc triển khai các dự án, đặc biệt là các dự án mạng ngoại vi do công tác thi công cống bể phải thực hiện ngoài trời Việc nghiên cứu ứng dụng các công nghệ, thiết bị mới vào mạng lưới cũng cần phải tính đến độ

ẩm, nhiệt độ của Hà nội

2.1.1.2 Đặc điểm xã hội, dân số, nhân khẩu Hà Nội

Hà Nội - mảnh đất có truyền thống nghìn năm văn hiến và lừng lẫy chiến công đánh giặc Là trái tim đất nước, Hà Nội hội tụ các cơ quan lãnh đạo của Trung ương Đảng, Quốc hội, Chính phủ, các đoàn thể xã hội Hà Nội tính tới nay gồm 9 quận nội thành: Ba Đình, Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng, Đống Đa, Tây Hồ, Thanh Xuân, Cầu Giấy, Long Biên, Hoàng Mai và 5 huyện ngoại thành: Đông Anh, Gia Lâm, Sóc Sơn, Thanh Trì, Từ Liêm Tổng diện tích 920,97km2 (nội thành 178,78km2, chiếm 19,41% và ngoại thành 742,19km2, chiếm 80,59%, bằng 0,28% diện tích của

cả nước)

Số dân của thành phố Hà Nội (cũ) tính đến năm 2008 có 4,7 triệu người trong đó dân có hộ khẩu Hà Nội có 3,6 triệu người, số nội thành chiếm 62,41%, dân số ngoại

thành chiếm 37,59% (Nguồn: Internet)

Dân cư Hà Nội phân bố không đều giữa các lãnh thổ hành chính và giữa các vùng sinh thái Mật độ dân số trung bình của Hà Nội là 3.618 người/km2 (mật độ trung bình ở nội thành 11.630 người/km2, cao nhất là quận Đống Đa 38.213 người/km2, tiếp đến là quận Hoàn Kiếm là 34.064 người/km2, ở ngoại thành 1.688 người/km2) Mật độ này cao gấp gần 12 lần so với mức trung bình của cả nước, gần gấp đôi mật

độ dân số của vùng đồng bằng sông Hồng và là thành phố có mật độ cao nhất cả nước Tốc độ tăng dân số hiện ổn định ở mức 1,05-1,1% năm

2.1.1.3 Điều kiện kinh tế Hà Nội

Theo số liệu thống kê đến thời điểm 31/12/2006, GDP Hà nội đạt 38.088 tỷ đồng chiếm 8,96% tổng sản phẩm nội của cả nước với tốc độ tăng trưởng 11,53% so với năm 2005 Trong đó tỷ trọng ngành nông - lâm nghiệp - thủy sản chiếm 2,28%; ngành công nghiệp - xây dựng chiếm 38,94% và ngành dịch vụ chiếm 58,78% Tốc

độ tăng trưởng kinh tế những năm 2001-2006 của Hà Nội đều tăng hơn 10% mỗi năm GDP bình quân đầu người của thành phố Hà nội đạt 28,6 triệu đồng/người Cùng với đà tăng trưởng kinh tế khả quan của cả nước, mức sống của nhân dân ngày một tăng, nhu cầu thông tin dần trở thành thiết yếu với đời sống nhân dân, nhu cầu về thuê bao điện thoại tăng nhanh Tính đến cuối năm 2006, số máy điện thoại

cố định khai thác trên mạng là 956.964 máy trên tổng dung lượng toàn mạng là 995.236 máy (đạt 96,15%) Đến hết ngày 30/6/2007, tổng dung lượng toàn mạng đã được nâng lên 1.047.590 máy, tỷ lệ điện thoại cố định đạt 31 máy/100 dân Với dự báo khả quan về tăng trưởng kinh tế xã hội của thành phố Hà nội, theo định hướng quy hoạch của thành phố Hà nội, dự báo trong thời gian tới, nhu cầu điện thoại và nhu cầu về các dịch vụ mới sẽ tăng nhanh

2.1.1.4 Môi trường chính sách, pháp luật

• Các văn bản của cơ quan quản lý Nhà nước

Trong tiến trình hội nhập với khu vực và quốc tế, yêu cầu về sự đồng bộ của các bộ luật đã được Quốc hội đặc biệt quan tâm xem xét Quốc hội khóa XI đã thống nhất thông qua một loạt các bộ Luật: Luật Thương mại, Luật Xây dựng, Luật Đầu tư, Luật Đấu thầu, Luật Doanh nghiệp, Luật Phòng chống tham nhũng, …

Trong lĩnh vực Đầu tư XDCB, các cơ quan, tổ chức và cá nhận tham gia cần phải tuân thủ các quy định hiện hành mà cao nhất là các bộ Luật:

+ Luật Xây dựng số 16/2003/QH11 có hiệu lực thi hành từ ngày 01/7/2004; + Luật Đầu tư số 59/2005/QH11 có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/7/2006; + Luật Đấu thầu số 61/2005/QH11 có hiệu lực thi hành từ ngày 01/4/2006 Tiếp đó là các văn bản quy phạm pháp luật dưới Luật như Nghị định, Thông tư, Quyết định do Chính phủ, các Bộ có liên quan ban hành hướng dẫn:

+ Nghị định số 108/2006/NĐ-CP ngày 22/9/2006 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Đầu tư;

+ Nghị định số 111/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của Chính phủ hướng dẫn về đấu thầu cho cả hai luật: Luật Đấu thầu và Luật Xây dựng;

+ Nghị định số 112/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của Chính phủ về sửa đổi bổ sung một số điều của Nghị định 16/2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;

+ Thông tư số 02/2007/TT-BXD ngày 14/02/2007 của Bộ Xây dựng hướng dẫn một số nội dung về lập, thẩm định, phê duyệt dự án đầu tư xây dựng công trình;

+ Thông tư số 33/2007/TT-BTC ngày 09/4/2007 của Bộ Tài Chính hướng dẫn quyết toán dự án hoàn thành thuộc nguồn vốn Nhà nước;

+ Quyết định số 521/2007/QĐ-BKH của Bộ Kế hoạch và Đầu tư ban hành ngày 22/5/2007 về mẫu hồ sơ mời thầu mua sắm hàng hóa;

+

Về cơ bản, các văn bản quy phạm pháp luật trên đã tạo ra hành lang pháp lý cho các đơn vị, cơ quan tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đầu tư XDCB, Viễn thông Hà Nội không nằm ngoài phạm vi điều chỉnh đó

Tuy nhiên cũng cần phải nói thêm rằng, hiện nay, có một bất cập là các văn bản, chế

độ của Nhà nước thường xuyên thay đổi, chỉnh sửa, hoàn thiện (một phần do yêu cầu khách quan khi chúng ta gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO, một phần là do trình độ hạn chế của đội ngũ người làm luật), do vậy bắt buộc các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật kịp thời các văn bản, chế độ chính sách mới

• Các quy định và chính sách của VNPT, Viễn thông Hà nội

Trên cơ sở các văn bản, chế độ của các cơ quan quản lý Nhà nước, VNPT cũng như Viễn thông Hà Nội phải thể chế thành các văn bản hướng dẫn các đơn vị trực thuộc triển khai thực hiện Có thể nêu ra đây một số văn bản tiêu biểu trong lĩnh vực đầu

tư XDCB: