Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh phú thọ

Ngày nay, nhiều tổ chức và doanh nghiệp có sự hiểu biết tốt hơn về những lợi ích từ việc sử dụng các giới thiệu việc làm.Tuy nhiên, một trong những hạn chế đáng quan tâm nhất là đội ngũ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Chuyên ngành : Qu¶n trÞ Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT qu¶n trÞ kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHẠM THỊ THANH HỒNG

HÀ NỘI-2014

i

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan các số liệu và kết quả thu được là do bản thân em tự theo

dõi, thu thập với một thái độ hoàn toàn khách quan trung thực, các tài liệu

trích dẫn của các tác giả đều được liệt kê đầy đủ và các nội dung trong luận

văn hoàn toàn được hình thành từ quan điểm của chính cá nhân em, dưới sự

hướng dẫn của TS Phạm Thị Thanh Hồng

Tác giả luận văn

Nguyễn Trung Kiên

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này em đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ tận tình của Quý thầy cô và các anh chị đang công tác tại trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú Thọ

Em xin trân trọng cảm ơn TS Phạm Thị Thanh Hồng – người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận văn

Em xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý – Đại học Bách Khoa Hà Nội đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian qua

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn 2

3 Mục đích nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 2

5.Nội dung và kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1 3

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 3

1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực 3

1.1.1.Khái niệm 3

1.1.2.Vai trò 3

1.1.3.Ý nghĩa 4

1.2.Quá trình phát triển của quản trị nhân lực 4

1.3.Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 8

1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 8

1.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực 9

1.4.Vai trò của Phòng quản trị nhân lực 10

1.4.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực 10

1.4.2 Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như: 11 1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nhân lực 11

iv 1.4.4.Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về

nguồn nhân lực 12

1.5.Đánh giá trình độ quản trị nhân lực 12

1.5.1.Đánh giá kết quả quản trị nhân lực: 12

1.5.2 Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính 13

1.6.Những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam 14

1.7 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực: 15

1.7.1.Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài: 15

1.7.2.Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong: 17

CHƯƠNG 2 20

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRUNG TÂM GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ 20

2.1 Giới thiệu về trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú Thọ 20

2.1.1 Sơ lược về tổ chức hoạt động GTVL tại tỉnh Phú Thọ 25

2.1.2.Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 27

2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và bộ phận công tác 29

2.1.4.Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi 31

2.2 Đặc trưng của quản trị nhân lực trong ngành Giới thiệu việc làm Nhà nước 35

2.3.Thực trạng quản trị nhân lực trong Trung tâm GTVL tỉnh Phú Thọ 36 2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 36

2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: 39

2.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực 41

2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

2.4.1 Đào tạo, phát triển nhân lực 52

2.4.2 Duy trì nhân lực 55

v 2.5 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại

Trung tâm giới thiệu việc làm 62

2.5.1.Thành tựu 62

2.5.2 Tồn tại 63

CHƯƠNG 3 65

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TRUNG TÂM GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ 65

3.1.Hoàn thiện các chức năng quản trị nhân lực 66

3.1.1.Thực hiện đầy đủ chức năng thu hút nhân lực 66

3.1.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

3.1.3.Hoàn thiện duy trì nguồn nhân lực 73

3.2.Một số kiến nghị khác 76

3.2.1.Kiến nghị đối với cơ quan quản lí Nhà nước 76

3.2.2.Kiến nghị đối với các đơn vị đào tạo (Trung tâm, trường) 78

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 85

Thuật ngữ quản trị nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quí báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn

Lĩnh vực giới thiệu việc làm là một ngành mới và đang có nhiều triển vọng Đây là một ngành dịch vụ rất nhạy cảm, liên quan đến con người nên rất cần

sự đầu tư về nguồn nhân lực Ngày nay, nhiều tổ chức và doanh nghiệp có sự hiểu biết tốt hơn về những lợi ích từ việc sử dụng các giới thiệu việc làm.Tuy nhiên, một trong những hạn chế đáng quan tâm nhất là đội ngũ cán bộ giới thiệu việc làm (GTVL) biến động thường xuyên, phần lớn chưa được đào tạo

về chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức trong lĩnh vực GTVL một cách cơ bản

và có hệ thống.Vì vậy, khả năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, tư vấn cho khách hàng (người lao động và người sử dụng lao động), kỹ năng thu thập phân tích

và xử lý thông tin về thị trường lao động còn ở mức thấp dẫn đến hiệu quả hoạt động GTVL chưa cao

2

Bức xúc trước vấn đề thời sự xã hội này, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú thọ”

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn là quản trị nhân lực trong Trung tâm giới thiệu việc làm Nhà nước trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

3 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực trong các Trung tâm GTVL Nhà nước tại Phú Thọ nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại, từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện quản trị nhân lực nói trên

4.Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực tiễn quản trị nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra, phân tích, tổng hợp

5.Nội dung và kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm lời mở đầu, ba chương nội dung và phần kết luận

• Ba chương nội dung

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực Trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú Thọ

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú Thọ

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản là:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2.Vai trò

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhưng nhà quản trị vẫn có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúng người vào đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia có thế

4 mạnh trong lĩnh vực khoa học kĩ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh phong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kĩ thuật hơn làm việc với con người Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh gía nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn,

sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3.Ý nghĩa

• Về mặt kinh tế: quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

• Về mặt xã hội: quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

1.2.Quá trình phát triển của quản trị nhân lực

Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê

5 lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ

và đe dọa đuổi nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó, các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên

Sau đó phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor ( 1856-1915) khởi xướng đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lí xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cật lực mới đáp ứng được yêu cầu của chủ Hệ thống

tổ chức quản lí của Taylor nổi tiếng với những nguyên tắc sau:

Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa

Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp, thao tác hợp lí thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu đựng dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc

Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lí Chức năng này do bộ máy quản

lí đảm nhận Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm

Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc

Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng

6 Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất Công nhân trong hệ thống của Taylor không cần có trình độ văn hoá, kỹ thuật cao và không có cơ hội tham gia vào trong quá trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc công Bước sang giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Hai cơ sở nền tảng là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthorne và sự phát triển của phong trào công đoàn

Nghiên cứu của Hawthorne cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà các yếu tố tâm sinh lí cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo … đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc để nâng cao hiệu quả làm việc

Năm 1935, đạo luật Wager ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức

và thương thảo tập thể các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là:

Đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

7 Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Nhân viên có thể có các động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít nhiều đến năng suất lao động

Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các qui chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được

Vào cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong một tổ chức Quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

8 Cách tiếp cận quản trị nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lí, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh

1.3.Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào

kế hoạch hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh

9 nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân

có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp ….là những biện pháp hữu hiệu để thu hút

và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

10 Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như kí kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm

lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.4.Vai trò của Phòng quản trị nhân lực

1.4.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc chung của các phòng, ban, nhân viên

Các chính sách, qui chế về tuyển dụng gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, các qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp

Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến gồm có các qui định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các loại phụ cấp và điều kiện, mức độ được trả phụ cấp, các qui chế loại hình và mức

độ khen thưởng, qui chế và điều kiện được thăng cấp

Các chính sách đào tạo qui định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp

11 Các qui chế về kỉ luật lao động và các qui định về phúc lợi, y tế công ty, các qui định về an toàn vệ sinh lao động

1.4.2 Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như:

Hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích, mô tả, định hướng và định giá công việc

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Lưu giữ hồ sơ nhân viên

Đào tạo, huấn luyện công nhân và cán bộ chuyên môn, quản lí

Quản trị tiền lương, tiền thưởng và các vấn đề phúc lợi

1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nhân lực

Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân lực

Cách đối xử với những nhân viên gắn bó với doanh nghiệp lâu năm chưa đến tuổi hưu nhưng hiệu quả làm việc không cao

Cách tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp

Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một

số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp

Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp

Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục

1.5.Đánh giá trình độ quản trị nhân lực

Trình độ quản trị nhân lực được đánh giá định lượng theo hai tiêu thức là kết quả quản trị nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nhân lực

1.5.1.Đánh giá kết quả quản trị nhân lực:

Kết quả quản trị nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu:

Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:

Doanh số/ nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của doanh nghiệp

Lợi nhuận/ nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

Lợi nhuận / chi phí tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên

1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

13 Giá trị gia tăng / tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác định tỷ suất giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận định của nhân viên

về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng ….Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối quan

hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh cần bổ sung thêm chỉ tiêu đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp

1.5.2 Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính

Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức nhân sự

Thông qua tiêu thức trình độ văn hóa và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức và vai trò của phòng tổ chức trong doanh nghiệp

Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp

Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp dựa trên 6 tiêu thức:

• Doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên

• Doanh nghiệp có chiến lược nguồn nhân lực

Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong công

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, cán bộ quản lí giỏi và các chuyên gia về quản trị nhân lực rất thiếu

15 Trong doanh nghiệp cùng lúc tồn tại tình trạng thừa lao động không có trình

độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu hiện tại, thiếu lao động có trình độ lành nghề cao, khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động rất thấp

Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc…chậm cải tiến

Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động chưa được chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động

và người sử dụng lao động

Để vượt qua được những khó khăn đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần có hệ thống quản trị nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với cách tiếp cận quản trị nhân lực trong nền kinh tế thị trường

1.7 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực:

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân

tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.7.1.Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài:

-Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành

16 động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

- Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp

sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

-Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực,

17 đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động

dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.7.2.Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong:

- Đội ngũ lãnh đạo và quản lý : Đội ngũ lãnh đạo và quản lý ảnh hưởng rất

nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản

lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình

độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư

18 nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công

ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm

vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

19

- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa Công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRUNG TÂM

GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ 2.1 Giới thiệu về trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú Thọ

*Sơ lược về Trung tâm

Tên trung tâm : TRUNG TÂM GIỚI THIỆU VIỆC LÀM TỈNH PHÚ THỌ Địa chỉ chính : Khu 2 xã Vân Phú Phường Vân Cơ Tỉnh Việt Trì Tỉnh Phú Thọ

Năm 1995, căn cứ kết luận của Ban thường vụ tỉnh ủy Vĩnh Phú về việc sắp xếp lại các đơn vị sự nghiệp của tỉnh UBND tỉnh Vĩnh Phú có QĐ số 1916/QĐ-UB ngày 9/10/1995 về việc sát nhập Trung tâm Dạy nghề và Giới thiệu việc làm trực thuộc UBND tỉnh Việt Trì với Trung tâm Xúc tiến việc làm Vĩnh Phú thành Trung tâm Giới thiệu việc làm và Dạy nghề Vĩnh Phú Năm 1997 tỉnh Phú Thọ được tái lập UBND tỉnh Phú Thọ ra QĐ số 1874/QĐ-UB ngày 25/11/1997 đổi tên Trung tâm Giới thiệu việc làm và Dạy

21 nghề Vĩnh Phú thành Trung tâm Dịch vụ việc làm Phú Thọ

Năm 2005, căn cứ Nghị định 19/2005/NĐ-CP ngày 28/02/2005 của Chính

phủ, UBND tỉnh Phú Thọ có QĐ số 3346/2005/QĐ-UBND ngày 8/12/2005 về

việc đổi tên Trung tâm Dịch vụ việc làm Phú Thọ thành Trung tâm Giới thiệu

việc làm Phú Thọ

 Cơ cấu tổ chức quản lý

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của trung tâm giới thiệu việc làm

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Phú

Thọ)

Ban Giám đốc:

Giám đốc là người đại diện pháp luật của trung tâm, là người điều hành và có

quyền quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng

ngày của trung tâm và chịu trách nhiệm trước Sở lao động thương binh và xã

hội, Ủy ban nhân dân tỉnh Phú thọ về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ

được giao Phó Giám đốc và trưởng các bộ phận chức năng là người giúp việc

P.GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC

P.BẢO HIỂM THÁT NGHIỆP

P ĐÀO TẠO

P VIỆC LÀM

P.TỔ CHỨC-KẾ TOÁN

P.TT THỊ

TRƯỜNG

P.GIÁM ĐỐC

22 cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Trung tâm

Bộ phận hành chính: Bao gồm các phòng chức năng

 Phòng Tổ chức – Hành chính:

- Sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự phù hợp với yêu cầu của trung tâm

- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực

- Xây dựng nội quy, quy chế về công tác lao động, tiền lương

- Tổng hợp báo cáo, phân tích chất lượng, nhân lực của trung tâm

- Thực hiện chức năng văn thư, lưu trữ, quản lý con dấu, đánh máy, quản lý tài sản, trang thiết bị khối văn phòng; Công tác bảo vệ, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh, y tế… Chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục pháp lý, các giấy phép liên quan đến hoạt động của trung tâm

- Xây dựng kế hoạch và theo dõi quản lý tình hình sử dụng nguồn vốn của trung tâm, tham mưu, đề xuất các biện pháp phát triển nguồn vốn, sử dụng nguồn vốn của trung tâm có hiệu quả

- Lập và phân tích báo cáo tài chính định kỳ quý, 6 tháng và năm để phục vụ cho công tác quản lý và hoạt động của trung tâm Tổ chức điều hành

bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán, quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ công tác kế toán, thống kê của trung tâm; Đánh giá mức độ tin cậy và tính toàn diện của các thông tin tài chính

- Tham mưu cho Giám đốc về việc kiểm soát hiệu quả chi phí đối với các hoạt động của trung tâm

- Chịu trách nhiệm định hướng, lập kế hoạch phát triển chung toàn

23 trung tâm

- Phối hợp với các phòng thuộc Trung tâm thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Trung tâm giao

Phòng tư vấn lao động

Tư vấn về các chế độ, chính sách liên quan đến quan hệ lao động theo quy định của pháp luật lao động đối với người lao động và người sử dụng lao động;

- Tư vấn về việc làm - nghề nghiệp cho người lao động và người sử dụng lao động;

24

- Quản trị nội dung website " vlphutho.vieclamvietnam.gov.vn ";

- Phối hợp với các phòng thuộc Trung tâm thực hiện các nhiệm vụ khác

do Giám đốc giao

Phòng đào tạo nghề

- Tham mưu, đề xuất với Giám đốc về phương hướng tổ chức dạy nghề gắn với giải quyết việc làm;

- Tư vấn về học nghề cho người lao động;

- Thực hiện công tác chiêu sinh, tổ chức các lớp dạy nghề tại Trung tâm hoặc liên kết với các cơ sở đào tạo khác;

- Thực hiện việc quản lý nội dung chương trình đào tạo, quản lý quá trình dạy

và học theo đúng các quy định của Tổng cục dạy nghề, đảm bảo chất lượng đào tạo của Trung tâm;

- Thực hiện việc quản lý học viên trong thời gian lên lớp; - Quản lý tốt các trang thiết bị dạy nghề được giao;

- Phối hợp với các phòng thuộc Trung tâm thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

Phòng bảo hiểm thất nghiệp

- Tổ chức, tiếp nhận hồ sơ đăng ký hưởng bảo hiểm thất nghiệp, xem xét và thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ bảo hiểm thất nghiệp theo quy định;

- Tổ chức công tác thông tin, tuyên truyền chính sách, pháp luật về bảo hiểm thất nghiệp;

- Tổ chức tư vấn, giới thiệu việc làm cho người đang hưởng bảo hiểm thất nghiệp; tổ chức dạy nghề phù hợp cho người đang hưởng bảo hiểm thất nghiệp

25

- Thực hiện các biện pháp để hỗ trợ việc làm, học nghề đối với người lao động

bị thất nghiệp trên địa bàn;

- Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ, đột xuất theo quy định

2.1.1 Sơ lược về tổ chức hoạt động GTVL tại tỉnh Phú Thọ

Hoạt động GTVL tại Tỉnh Phú Thọ là mô hình đầu tiên của cả nước Từ một văn phòng giao dịch giới thiệu việc làm được thành lập vào năm 1987 thuộc liên tịch Sở Lao động-Thương binh và Xã hội và Thành đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh, đến cuối năm 2003, đã phát triển mạng lưới dịch vụ việc làm với 1597 đơn vị có chức năng dịch vụ việc làm bao gồm các tổ chức dịch vụ việc làm của nhà nước và các tổ chức dịch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp

Các tổ chức dịch vụ việc làm nhà nước hoạt động theo Nghị định 72/CP của Chính phủ gồm 56 đơn vị với 318 cán bộ công nhân viên(CBCNV), trong đó có

8 trung tâm GTVL với 172 CBCNV Số cán bộ lãnh đạo và quản lí trung tâm do

cơ quan chủ quản bố trí chiếm 20% tổng số lao động của đơn vị, số CBCNV là nhân viên, giáo viên đa số do các trung tâm tuyển dụng theo chế độ hợp đồng lao động Tổng số CBCNV có trình độ đại học là 38,9%, cao đẳng là 5,2%, trung cấp là 18,6%, sơ cấp là 37,3%, trong đó không có nghiệp vụ việc làm là 51,2%( 88 người), bình quân mỗi đơn vị hoạt động dịch vụ việc làm có 10 nhân

sự

Tổ chức dịch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp Tính đến ngày 31/12/2013, tỉnh Phú Thọ có 1541 đơn vị được cấp phép kinh doanh, hiện đang hoạt động 556 đơn vị với khoảng 3.500 nhân viên, bình quân mỗi doanh nghiệp hoạt động dịch vụ việc làm có 6 nhân sự phụ trách công tác tư vấn và giới thiệu việc làm Số người có trình độ đại học-cao đẳng là 36,3%, trung cấp 23,1%, sơ cấp 40,6%

26 Trong những năm gần đây, hệ thống GTVL đã giúp cho hàng triệu lao động

được tư vấn về nghề nghiệp và việc làm, được học các nghề mà thị trường có

nhu cầu cao, được sắp xếp việc làm, kể cả tự tạo việc làm

Bảng 2.1 : Bảng Kết quả giới thiệu việc làm của hệ thống dịch vụ việc làm

trên địa bàn Tỉnh Phú Thọ giai đoạn 2006-2013

(Nguồn : Tổ thông tin – thống kê- Dự báo lao động Phòng lao động- Tiền lương- Tiền công Sở lao động - TBXH)

Trong đó, Trung tâm dịch vụ việc làm nhà nước đã giới thiệu được 382.877

người có việc làm, bình quân mỗi năm giới thiệu việc làm 47.859 người Số

người được giới thiệu việc làm có trình độ đại học 10,9%, cao đẳng 8,3%,

công nhân kỹ thuật 15,7%, sơ cấp nghề 25,2% và không có nghề chuyên môn

39,9%

Bảng 2.2: Bảng Kết quả giới thiệu việc làm theo cơ cấu lao động của

Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn Tỉnh Phú Thọ giai

27 Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2010 2012 2013

Phân loại lao

Đạt được kết quả này là do Trung tâm GTVL đã thực hiện được quan hệ về

cung ứng lao động với các tổ chức, doanh nghiệp, tổ chức thường xuyên

các hội nghị khách hàng và chú trọng tăng cường hiệu quả công tác tư vấn,

giới thiệu việc làm

2.1.2.Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Đây là hình thức phân công lao động dựa vào vai trò, chức năng, trình độ chuyên

môn nghiệp vụ của người lao động Đội ngũ lao động của của trung tâm giới thiệu

việc làm tỉnh Phú Thọ được chia thành 2 nhóm chính : lao động trực tiếp và lao

động gián tiếp

tế kỹ thuật CBCNV

Bộ máy lãnh đạo

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm giới thiệu việc làm

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Trung tâm (2013)

29

Qua hình trên ta thấy :

Lao động sản xuất trực tiếp chiếm phần lớn tổng lao động toàn Trung tâm (55.6%) do Trung tâm có 3 phân xưởng sản xuất nên cần thu hút nhiều lao động Lực lượng này bao gồm những công nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm của Trung tâm Đây là đội ngũ lao động đặc biệt quan trọng vì họ quyết định trực tiếp đến tiến độ sản xuất, số lượng và chất lượng sản phẩm Vì vậy, Trung tâm cần đặc biệt quan tâm đến đội ngũ

này thông qua các chế độ đãi ngộ, nhằm kích thích tinh thần làm việc tích cực của họ

Lực lượng lao động gián tiếp chỉ chiếm 44.4% tổng lao động toàn Trung tâm, lực lượng này hoạt động trong các phòng ban, bao gồm bộ máy lãnh đạo, CBCNV, các quản lý kinh tế kỹ thuật ( trưởng, phó các phòng ban, kỹ sư, nhân viên kỹ thuật) và thực hiện những nhiệm vụ rất quan trọng đối với Trung tâm (lập chiến lược nhân lực, nghiên cứu sáng tạo các sản phẩm mới, nghiên cứu và phát triển thị trường, ) Do đó Trung tâm cần duy trì ổn định lực lượng lao động này, có các chính sách đào tạo phát triển và lương thưởng hợp lý để tăng trình độ và giữ chân nhân viên giỏi

2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và bộ phận công tác

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và bộ phận công tác

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm giới thiệu việc làm

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 2013

Qua số liệu trên ta thấy :

Lực lượng lao động trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất (59.3%) và trình

độ cao đẳng chiếm tỷ lệ tương đối khá (13%) vì Trung tâm giới thiệu việc làm

có phòng đào tạo và tư vấn nên cần thu hút nhiều lao động, mà công việc tại đây không đòi hỏi công nhân phải có trình độ cao vì hầu hết các hoạt động của

31 trung tâm là đào tạo , tư vấn và dạy nghề nên thích hợp với cán bộ trình độ trung cấp và cao đẳng Lao động trình độ đại học (22.2%) được Trung tâm phân bố khá đều từ các phòng ban xuống các phòng để thực hiện các nhiệm vụ phòng ban cũng như công tác quản lý, đây là lực lượng có tri thức cao sẽ giúp Trung tâm nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động phát triển của trung tâm Ngoài ra Trung tâm còn thu hút được nguồn cán bộ có trình độ học vấn cao như thạc sỹ và tiến sỹ (5.6%), làm việc trong ban lãnh đạo Trung tâm và rải rác tại các phòng ban, lực lượng lao động này thường nắm các vị trí cao như Giám đốc, trưởng phòng, phó phòng…

Nhìn chung đây là một cơ cấu khá phù hợp với đặc điểm của một trung tâm

giới thiệu việc làm

2.1.4.Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (2013)

32

Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 2013

Qua Hình trên ta thấy, độ tuổi lao động trong Trung tâm tương đối trẻ và có xu hướng ngày càng trẻ hoá, càng về độ tuổi 50 số lượng lao động càng giảm(11%) Số lao động này tuy tuổi cao nhưng bù lại, họ lại có rất nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh và họ sẽ là lực lượng quan trọng trong việc truyền đạt lại những kiến thức kinh nghiệm cho thế hệ đi sau của Trung tâm

Đội ngũ lao động trong độ tuổi từ 30 – 49 chiếm hơn một nửa tổng số lao động toàn Trung tâm(41%) Đây là lực lượng lao động đang trong thời kỳ đỉnh cao của năng lực và trí tuệ và được coi là lực lượng nòng cốt của Trung tâm không chỉ trong việc phát huy nguồn nội lực mà còn đẩy nhanh sự phát triển và quá trình hội nhập của Trung tâm

Đội ngũ lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ tương đối cao(48%) Đây là

33 lực lượng lao động trẻ có lòng nhiệt tình, năng động sáng tạo, gắn bó với công việc Họ là những người có lòng nhiệt huyết, khát khao vươn lên, muốn cống hiến, muốn khẳng định bản thân Do đó đây là lực lượng vô cùng quan trọng trong việc tiên phong đi đầu, tiếp thu và áp dụng những kiến thức, kỹ năng và

kỹ thuật hiện đại vào quá trình sản xuất Là những người có khả năng sáng tạo cao nhất luôn tìm tòi nghiên cứu, đưa ra những sản phẩm mới, chất lượng cao đáp ứng ngày càng cao hơn nhu cầu của thị trường

Xét về giới tính ta thấy số lao động nam luôn cao hơn số lao động nữ ở mọi độ tuổi Lao động nam chiếm 63% so với lao động nữ là 37%, tập trung nhiều nhất ở độ tuổi dưới 30, tuy nhiên sự chênh lệch tỷ lệ này ko nhiều, vì đặc thù công việc là cần cả lao động nam và nữ Lao động nam và nữ, một số nhỏ làm việc trong các phòng ban Trong cơ quan, lao động nữ tham gia vào khá nhiều

về công việc đào tạo , tư vấn, dạy nghề…… Còn lao động nam tham gia vào các công việc đòi hỏi nhiều sức khoẻ và hiểu biết kỹ thuật hơn như : đào tạo,

tư vấn và dạy nghề sửa chữa, bảo dưỡng máy móc … Do vậy tỷ lệ lao động nam nữ trong Trung tâm không có sự chênh lệch đáng kể

Đánh giá chung

• Những mặt đạt được

Trung tâm GTVL đã chú trọng tổng hợp phân tích thông tin dự báo nhu cầu tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp, thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng về nhu cầu lao động và nghề nghiệp Từ đó hoạt động giới thiệu việc làm đi vào chiều sâu và hiệu quả, thúc đẩy cho hoạt động dạy nghề gắn với thị trường lao động

Nhiều hoạt động tư vấn việc làm cho người lao động, tạo cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động như giao lưu về thông tin thị trường, tổ chức ngày hội nghề nghiệp cho thanh niên và sinh viên- học sinh, tổ