Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm phòng chống sốt rét kí sinh trùng côn trùng tỉnh nghệ an

Khái niệm quản trị nhân sự có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chứ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng

Chu Tuấn Anh

Học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh 2012B – QTKD –

VH khoá 2012 – 2014 - Trường Đại học Bách khoa Hà nội

Đơn vị công tác: Trung tâm Phòng chống Sốt rét - Kí sinh trùng - Côn trùng Tỉnh Nghệ An

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của Thầy

giáo TS Vũ Quang – Bộ môn Khoa học Quản lý và Luật – Viện

kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Tôi xin

gửi lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo của tôi, người đã tận tình

hướng dẫn và cho những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực

hiện và hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy cô giáo, Ban lãnh đạo Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN……….……….… 1

LỜI CẢM ƠN ……….……….… 1

MỤC LỤC……… ……….… 2

DANH MỤC VIẾT TẮT ……….……….… 6

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU ………… …….……….… 6

LỜI MỞ ĐẦU ……… … 7

1 Lý do chọn đề tài……… … 7

2 Mục đích, nhiệm vụ của đề tài……… ………… … 8

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 8

4 Phương pháp nghiên cứu 9

5 Ý nghĩa thực tiễn củ đề tài 9

6 Kết cấu của luận văn 9

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 10

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC

10 1.1.1 Khái niệm về nhân lực 10

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực 11

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức 12

1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

12.1 Khái niệm quản trị nhân lực 13

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực 14

1.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 14

1.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ 16

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển 23

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẨN TRỊ NGUỒN

1.3.1 Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị về mặt số

1.3.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng 30 1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài 30 1.3.2.2 Các yếu tố bên trong 31 1.3.3 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc 32

1.4 ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN TẠI TRUNG TÂM PHÒNG CHỐNG SỐT RÉT KÍ SINH TRÙNG CÔN TRÙNG NGHỆ AN

41

2.2.1 Phân tích cơ cấu đội ngũ nhân lực về mặt số lượng 41 2.2.2 Phân tích đội ngũ nhân lực theo dưới tính độ tuổi 42 2.2.3 Phân tích cơ cấu cán bộ theo trình độ chuyên môn 45

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

2.3.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực 47 2.3.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng 48

65

3.1.1.Mục tiêu chung 65 3.1.2 Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An đến năm 2020

65

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ

3.2.1 Hoàn thiện các chính sách về quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An 66 3.2.1.1 Về văn bản pháp lý 66 3.2.1.2 Về biên chế cán bộ, công chức 67 3.2.1.3 Tuyển dụng cán bộ, công chức Trung tâm Phòng chống

3.2.1.4 Sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức Trung tâm Phòng

3.2.1.5 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức Trung tâm Phòng

3.2.2 Tăng cường chính sách đòn bẩy, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức Trung tâm Phòng chống Sốt rét 70 3.2.3 Đẩy mạnh công tác tổ chức quản lý cán bộ, công chức Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An 73

Bảng 2.1 Cơ cấu cán bộ theo giới tính 42

Bảng 2.2 Cơ cấu cán bộ theo giới tính phân bổ cho các khoa phòng 43

Bảng 2.4 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý 45

Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên 46

Bảng 2.6 Số lượng cán bộ nhân viên tuyển dụng qua các năm 51

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm PCSR KST CT Nghệ An 40

Là một công chức công tác tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An – là đơn vị sự nghiệp Trực thuộc Sở y tế Nghệ An, chịu sự quản lý toàn diện của Sở y tế, sự chỉ đạo về chuyên môn, kỷ thuật của

bộ y tế trực tiếp là Viện Sốt rét Ký sinh trùng Côn trùng Trung Ương - Tôi nhận thấy, hiện nay lực lượng cán bộ, công chức làm công tác Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng là yếu tố quyết định sự thành công trong việc loại trừ bệnh Sốt rét đã được Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt trong Chiến lược quốc gia phòng chống và loại trừ bệnh Sốt rét ở Việt Nam giai đoạn

2011 – 2020 và định hướng đến năm 2030 (Quyết định số 1920/QĐ-TTg ngày

27 tháng 10 năm 2011); những vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thương xuyên trong việc nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán

bộ, công chức Phòng chống dịch bệnh Sốt rét trong toàn hệ thống nói chung

và cán bộ, công chức Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng

Nghệ An nói riêng Đây chính là lý do tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Tỉnh Nghệ An” làm đề tại luận văn Thạc sĩ của mình, với mong

muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng

Côn trùng Nghệ An trong thời gian tới

2 Mục đích, nhiệm vụ của đề tài

Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân

sự tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý cán bộ, công chức của Trung tâm Phòng chống Sốt rét

Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An

Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An đề tài sẽ đưa ra những giải pháp nhằm đạt được mục đích

đề ra

3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những

mặt được và chưa được, nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa ra giải pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở những lý luận về quản trị nhân lực được tổng hợp trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân sự

ở Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm quản lý tốt hơn Với hy vọng luận văn sẽ có những đóng góp các biện pháp khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác cán bộ của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An được tốt hơn và hiệu quả hơn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích công tác quản trị nhân lực

Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Theo từ điển tiếng Việt - Nhân lực có nghĩa là sức người trong lao động sản xuất Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự phù hợp với nhu cầu của mình Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của vật chất, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ) Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước

Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn toàn một công việc Khả năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực Trong thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trong nhất

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm khả năng thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người Nhân lực là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con người [1] [2] [3]

Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế… thể lực con người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian và giới tính Thể lực

năng khiếu, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình học tập, tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân

Thật vậy khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động số (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên

Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt đối như kinh tế chính trị học mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm

“lao động” chỉ nhằm vào đối tượng là “lao động sống” hoặc nói cách khác là

“Nhân lực”

1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những giác độ khác nhau Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái niệm sau:

Theo quan điểm chung: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [24] Theo Giáo sư – Viện sĩ Phạm Minh Hạc thì “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó ….”[8] [24]

Theo quan điểm của Đảng cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người

là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền kho học hiện đại” [9]

Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người, trên giác độ vĩ

mô, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử dụng lao động Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp hay một con người

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Theo đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên

cơ sở mỗi cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực khác của tổ chức, doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh

1.1.3 Vai trò nhân lực trong một tổ chức

Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản xuất… cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản

lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Chất lượng của nhân lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ chức đó Nói theo cách khác, nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức

Tính chất quyết định của nhân lực có thể tóm tắt thông qua sơ đồ như sau:

Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức để từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức là vô cùng quan trọng

1.2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.2.1.Khái niệm quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…) Khái niệm quản trị nhân sự có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại

quản trị nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Đội ngũ nhân

lực của tổ

chức

Chất lượng các yếu tố đầu vào khác

Chất lượng hoàn thành nhiệm vụ của

tổ chức

Hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực

Nội dung công tác quản trị nhân lực là hoạch định nhân lực nhằm đảm bảo đơn vị có đúng số lượng, đúng số người, được bố trí đúng nơi, đúng chỗ hoặc nói một cách khác nó là một tiến trình xét duyệt một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực Sau khi đã đề ra các mục tiêu và chiến lược này nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

* Xác định nhu cầu nhân lực:

Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm vụ chuẩn bị trước mắt và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển

đi nơi khác và đi đào tạo

Cơ sở chung để xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:

+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ trình vv…) và các định mức tổng hợp;

+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động; + Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi

là chất lượng nhân lực của đơn vị

Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều lĩnh vực khác nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn, theo tính chất công việc.v.v…

Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và

tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý Tiếp theo, cần xác định là số lượng

và tỷ lệ nhân viên (thợ), những người thiết kế (làm kế hoạch) và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới.v.v…

* Công tác tuyển dụng:

Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát triển quy mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo Trên cơ sở đó, mỗi cơ quan, doanh nghiệp đều có những bộ phận thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch Tài chính, Phòng Tổ chức hành chính và một số khoa chuyên môn khác tuỳ theo quy mô và đặc thù của mỗi cơ quan, doanh nghiệp

Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt Mỗi tổ chức, đơn vị có những quy chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển dụng nhân sự riêng Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để đảm trách công việc

Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động SXKD, bộ phận quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực

sự cho tổ chức và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng Trong đó, điều quan trọng là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào

sẽ trở thành nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp…

Ở nước ngoài người ta xây dựng quy trình tuyển người như sau: Kế hoạch (nhu cầu) tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển dụng và chính thức tuyển dụng

1.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ

* Sử dụng nhân lực:

Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách khoa học

Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất có thể Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện

Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ Giải quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trong cho việc chuẩn bị và việc sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng

- Ở từng cơ sở SXKD thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu chức năng, theo dấu hiệu công nhệ và theo mức độ phức tạp:

+ Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc chung được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản):

Loại công việc trực tiếp làm biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới);

Loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người thực hiện công việc định hướng, điều phối;

Loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người lãnh đạo, những người quản lý SXKD

Loại công việc lãnh đạo, quản lý SXKD

Các loại công việc này có sản phẩm riêng, công nghệ thực hiện khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực hiện

Công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm bổ ích đòi hỏi (yêu cầu) người thực hiện nó phải hiểu biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ thuật của máy móc thiết bị, biết đọc bản vẽ và hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi biến đổi, biết vận hành, điều chỉnh công cụ lao động vv

Công việc hỗ trợ, phục vụ cho công nhân trực tiếp SXKD đòi hỏi người thực hiện nó phải nắm vững: Phục vụ những gì? Khi nào ? Bao nhiêu? Phải biết chuẩn bị và tiến hành đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, không gây lãng phí vật chất và sức lao động

Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các quyết định đó vv Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể,

và cách thực hiện các yêu cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công

cụ phương tiện thông tin, có khả năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo

Công việc lãnh đạo, quản lý SXKD là loại công việc phức tạp, quan trọng nhất Đây là loại công việc có tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác ở doanh nghiệp Đó là công việc: Định mục tiêu, chọn hướng SXKD, đảm bảo vốn, công cụ và lực lượng sản xuất, tổ chức hệ thống sản

xuất, tổ chức bộ máy xây dựng quy chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong SXKD Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu biết về thị trường; về công nghệ - kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức kinh tế (lựa chọn

về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu lực nhất) vv Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải có năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt

Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức năng này tỷ lệ thuận với quy mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc

Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp

Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động (lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD) Trên cở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về khả năng lao động chúng ta mới có thể phân tích thực trạng, rút ra được những phương án phân công lao động hợp lý nhất

Phân nhỏ (tách nhỏ) công việc vừa để tiến hành chuyên môn hoá thực hiện, vừa thực hiện song song (nếu được) các phần việc nên năng suất lao động, chất lượng sản phẩm sớm đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm Song, khi tách nhỏ công việc, vẫn xẩy ra trường hợp năng suất lao động không tăng, chu kỳ sản xuất không giảm do trong phân nhỏ (tách nhỏ) công việc có những giới hạn Không rõ giới hạn và phạm vi sẽ không nhận được hiệu quả mong muốn Con người biết hứng thú làm việc và cũng biết chán ngán trong lao động Vì vậy cần phải tránh không để hiện tượng chán ngán trong lao động do công việc đơn điệu, lặp đi lặp lại do tạo ra một công việc quá đơn giản, chỉ gồm

một hoặc một vài thao tác thì con người nhanh quen thạo, những cũng nhanh

đi đến chán ngán

Phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang giảm chu kỳ sản xuất

- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các doanh nghiệp

+ Tổ chức vận hành nhiều máy:

Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt động của máy Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ 50% thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí Như vậy, sự cần thiết vận hành máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động của công nhân được giải phóng

+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác, kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):

Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng còn dư thừa của người lao động Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả năng bình thường Người có khả năng cao hơn bình thường

sẽ thực hiện trước hạn khối lượng công việc được giao Xuất hiện sự dôi dư

về thời gian có hiệu quả Do yếu tố bẩm sinh và đào luyện của các cá nhân khác nhau nên nhiều người có kiến thức, kinh nghiệm rộng lớn hơn cái mà công việc cơ bản yêu cầu Khi có sự dư thừa trình độ và có sự dư thừa về thời gian xuất hiện sự cần thiết tổ chức kiêm việc, tức là sử dụng hết khả năng lao động, giảm được biên chế, nhiều khi công việc lại trôi chảy hơn, nội dung lao động của người đó phong phú hơn, khỏi bị chán ngán, kết quả lao động cao

hơn Tất cả các ảnh hưởng tích cực đó góp phần vào việc tăng kết quả SXKD của tập thể

Tổ chức tổ (đội) sản xuất: Tổ chức tổ (đội) sản xuất là sự cần thiết khách quan đối với những công việc không nên tách riêng và cần có sự phối hợp khả năng một cách chặt chẽ Tổ chức tổ (đội) sản xuất có khi còn là sự cần thiết về mặt quản lý Quản lý hoạt động của con người bằng cách phát huy tính tự quản lẫn nhau, tự kiểm tra lẫn nhau, đôn đốc giúp đỡ lẫn nhau Chính vì vậy, thành lập tổ (đội) để quản lý theo cách giao – đánh giá – trả công theo sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sự cần thiết, khai thác được tính

tự chủ góp phần đảm bảo công việc trôi chảy hơn, lượng lao động quản lý sẽ

ít hơn

* Chính sách đãi ngộ:

Tiền là một vấn đề quan trọng trong cuộc sống Không có tiền ta không thể mua hàng hoá và các dịch vụ đáp ứng cho cuộc sống Tiền cũng được xem ngang bằng với địa vị và sự công nhận Nhiều công nhân viên rất nhạy cảm với số tiền lương mà họ nhận được và vấn đề so sánh mức lương đó với mức lương của những người khác trong công ty và ngoài xã hội kiếm được

Vì thế ta có thể thấy tiền bạc hay mức thù lao có thể tác động mạnh mẽ như thế nào đến động cơ của công nhân viên

Hệ thống phổ biến nhất được sử dụng trả thù lao cho những công nhân viên không quản lý là tiền công được xác định trên cơ sở số thời gian tiêu hao hay số đơn vị sản phẩm làm ra Theo truyền thống những nhân viên không phải quản lý đã được trả lương giờ hay lương công nhật, mặc dù giờ đây có một số đang được trả lương tuần hay lương tháng Những công nhân viên được trả thù lao theo tuần hay kỳ lâu hơn là những người hưởng lương tháng

- Tiền công: Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả

do làm việc cho người chủ

Có một số tổ chức cố gắng động viên công nhân viên nâng cao thành tích bằng cách trả thù lao trên cơ sở số đơn vị sản phẩm làm ra, đó là hệ thống

lương sản phẩm Mức lương sản phẩm được tính bằng cách chia tiền công giờ của công việc đó cho số đơn vị sản phẩm mà một công nhân viên trung bình

có thể làm ra trong một giờ Mức lương ngày dễ hiểu hơn và dễ áp dụng hơn

so với mức lương sản phẩm, bởi vì không cần phải có định mức thời gian và ghi chép sản lượng của công nhân viên Nói chung các công đoàn ưa thích mức lương ngày hơn những hệ thống lương khoán sản phẩm hay có thưởng

Sự ưa thích này bắt nguồn từ quan điểm cho rằng hệ thống lương khoán sản phẩm có xu hướng làm giảm sự gắn kết của nhóm

Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng cũng giúp xác định được các thang lương Các tổ chức thường tiến hành điều tra tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương có thưởng khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp Nếu mức tiền công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân viên đạt tiêu chuẩn

Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc Một công việc được so sánh với những công việc khác trong tổ chức đó hay với một hệ thống thang bậc Theo phương pháp xếp bậc, tất cả các công việc đều được xếp bậc, từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ năng, mức độ khó khăn, điều kiện làm việc, phần đóng góp vào các sản phẩm hay dịch vụ, hay những đặc điểm khác Cách làm đơn giản này không hoàn toàn khách quan Những tính cách của những người hiện đang đảm nhiệm công việc thường làm sai lệch việc xếp cấp Các công đoàn cũng không mặn mà với các đánh giá công việc Với hệ thống như vậy thì người thương lượng của công đoàn hầu như không còn đóng một vai trò gì nữa

Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá

trị tư liệu tiêu dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng và người lao động

Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra

Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo ra ) được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia)

Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả công Trong việc xây dựng hệ thống thù lao công bằng cho các cán

bộ điều hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự:

So sánh, điều tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm

vụ và trách nhiệm của công việc đó

- Tiền trợ cấp và các dịch vụ: Tiền trợ cấp và các dịch vụ là những hình thức thù lao bổ sung Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền phụ thêm ngoài mức tiền công và tiền lương Tiền trợ cấp là những khoản chi trả bằng tiền, trong khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt động do người chủ cung cấp như: nhà ở hay xe đưa đón và hai hình thức phúc lợi khác là dịch vụ dưỡng lão và chăm sóc trẻ em ban ngày

Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc nhất định Ph.Ăng Ghen từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hoà lợi ích (chia không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích cực sáng tạo thực hiện công việc được giao Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã dạy rằng: “Chỉ khi chia công bằng (chia theo tỷ lệ tham gia đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới có được dân, và khi có dân thì khó vạn lần dân liệu cũng xong

Vì vậy, cần quán triệt các nguyên tắc khi tổ chức trả công lao động, đó là:

+ Đảm bảo hài hoà lợi ích và các đối tác của tổ chức Nhà nước, các bên bán hàng cho tổ chức, các bên mua hàng của tổ chức (công bằng với bên ngoài);

+ Đảm bảo quan hệ tối ưu (thông minh nhất) giữa phần để tích luỹ với phần để tiêu dùng chung của cả doanh nghiệp;

+ Đảm bảo công bằng nội bộ;

+ Đảm bảo hình thức, cách thức trao thưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thoả mãn

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển

Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động, nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy cho họ các kỹ năng làm việc và bỗi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai Đối với tổ chức thì việc huấn luyện và bồi dưỡng là vô cùng quan trọng Thông qua việc chiêu mộ và sắp xếp việc làm, những công nhân viên tốt có thể được đưa vào công ty, thế nhưng họ cần được định hướng và giáo dục, bồi dưỡng tiếp để có thể đồng thời đáp ứng được những nhu cầu của

họ và những mục tiêu của tổ chức

* Các chương trình huấn luyện:

Huấn luyện là một quá trình liên tục nhằm giúp đỡ công nhân viên đạt kết quả công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc Việc huấn luyện nhằm nâng cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm Việc huấn luyện bao giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá trình giáo dục Để đảm bảo hiệu quả một chương trinhg huấn luyện phải thực hiện được một số mục tiêu:

- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân

- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyêt

- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về quá trình nhận thức Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư

- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn luyện có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không

* Các phương pháp bồi dưỡng:

Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những công nhân viên tác nghiệp, còn việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị Việc bồi dưỡng quản trị là quá trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này Quá trình này bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có

đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng với con đường sự nghiệp của cá nhân đó

Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài của tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm việc ăn ý với nhau và có hiệu suất, và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn bộ tiềm năng của mình Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự thay thế cán bộ quản trị cao cấp, thiếu năng lực quản trị

và do xã hội coi trọng việc giáo dục và bồi dưỡng suất đời

Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường: Một là thông qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại chức:

- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:

+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một ông chủ đề rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và bổn phận của công việc đó

Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc này sang công việc khác theo một hệ thống Việc đảm nhiệm mỗi công việc nói chung sẽ kéo dài khoảng 06 tháng hoặc dựa vào tình hình thực tế để bố trí công việc luân phiên được đảm bảo

Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quyền các kiến thức

và kỹ năng của công việc Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và đánh giá người dưới quyền đó

Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế của công việc Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà quản trị

- Các chương trình bồi dưỡng quản trị chính thức: Được các đơn vị huấn luyện trong tổ chức đó hay các cố vấn ở các trường Đại học và các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp trong nước thực hiện Trong những tổ chức lớn (ví dụ, General Electric Company, Westinghoúe Electric Corporation và AT & T) các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp tổ chức những khoá bồi dưỡng quản trị chính quy Ví dụ, Giáo trình quản trị nâng cao của General Electric được thiết

kế cho 04 cấp quản trị cao nhất Giáo trình học 13 tuần lễ với nội dung bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược, kinh tế học, các vấn đề xã hội và những nguyên tắc quản trị

* Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:

Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho người học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghề nào đó vv… Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người lao động một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể Do đó, luôn có sự thiếu hụt ở trường lớp so với hoạt động thực tế, cụ thể

Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn nghề nghiệp (tác phong hoá); đào tạo bổ sung về hoà nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng đồng hoá)

Tất cả những người mới tuyển dụng từ công nhân đến tiến sĩ đều phải qua khoá đào tạo bổ sung 03 tháng Ở đây giáo viên là những công nhân, cán

bộ có thâm niên công tác từ 10 năm trở lên, có trình độ chuyên môn cao và có thêm trình độ sư phạm

* Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:

Để thực hiện tốt quản lý – loại công việc quan trọng, phức tạp bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về số lượng và trình

độ Để cạnh tranh đầu vào cho SXKD, cạnh tranh giải quyết thị trường cho

đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố và ấp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những người: Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, quá trình và công nghệ SXKD; hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể; hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp; hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao

Phải tổ chức hệ thống đào tạo rộng lớn, đầu tư đào tạo theo hình thức đào tạo một cách căng thẳng về thời gian, đào tạo theo một cơ cấu kiến thức

và cách thức thích hợp vv….thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh: Nguồn kinh phí đào tạo và mức độ đầu tư; chương trình, cơ cấu kiến thức đào tạo cho từng loại cán bộ; hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, bệnh viện, xí nghiệp, trung tâm, hội và cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo; tuyển chọn học viên (học sinh)

về trí thông minh và năng khiếu tư duy phức tạp, năng khiếu quản lý; tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn các tổ chức doanh nghiệp

Thực tế luôn cho thấy, đào tạo về quản lý là đầu tư phát triển, có mức sinh lợi cao

- Về chương trình đạo tạo: Cần có các loại chương trình đào tạo khác nhau: Dài hạn chính quy: 4 hoặc 5 năm, văn bằng 2 (bằng thứ 2): 2 năm; Cao học (thạc sĩ): 2 đến 3 năm; chương trình đào tạo ngắn hạn: dưới 2 năm: Chủ yếu để quản lý cho cán bộ lãnh đạo, chuyên đề về nghiệp vụ cho quản lý

- Về kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp càng cao thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức quản lý càng cao, kiến thức kỹ thuật vừa phải Ví dụ: Đối với Tổng Giám đốc tỷ lệ đó là: 4:5:1; Giám đốc là: 4,5:4:1,5, Quản đốc là: 4:3:3, Tổ trưởng là: 3:2,5:4,5

- Về tuyển chọn học viên: Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện Do vậy, tuyển chọn học viên cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản; đó là:

+ Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế;

+ Người có khả năng, năng khiếu về điều khiển và hợp tác với người khác; + Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân – quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu

Cần tuyển chọn người có cả 03 tiêu chuẩn nêu trên vào đào tạo thành cán bộ quản lý kinh tế Cần có các phép thử để phát hiện những người có các

tư chất theo tiêu chuẩn

- Về phương pháp đào tạo: Đào tao, chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập; vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp:

+ Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, quản lý qua bài giảng; + Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn

đề chính yếu, thảo luận kiểu „bàn tròn”, thảo luận kiểu “tấn công trí não”;

+ Xây dựng, phân tích và xử lý các tình huống điển hình trong quản lý; + Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch hay trò chơi quản lý; + Đào tạo không qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý Tăng cường công tác đào tạo, rèn luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường; chiến lược

về vốn, chiến lược về con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho doanh nghiệp

* Đào tạo đội ngũ công nhân:

Đào tạo đội ngũ công nhân là vấn đề không kém phần quan trọng Đào tạo công nhân, chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật lao động SXKD và đào tạo

về khả năng tiếp ứng các động tác quản lý, tham gia kinh doanh

Đào tạo công nhân về mặt kỹ thuật lao động phải thích hợp và đón trước trình độ trang thiết bị kỹ thuật, trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của SXKD Áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới vào SXKD làm cho nội dung và tính chất lao động của công nhân thay đổi Đào tạo phải đáp ứng cho sự thay đổi đó

Công nhân của sản xuất công nghiệp hiện đại là những người có khả năng: Hiểu biết các tính chất của các loại vật liệu liên quan; hiểu biết về tính năng kỹ thuật của một số máy móc thiết bị liên quan; có khả năng vận hành, bảo dưỡng một số máy móc thiết bị liên quan; hiểu biết về sản phẩm mình góp sáng tạo; người sử dụng sản phẩm đó; hiểu biết về truyền thống đó; giỏi một nghề, biết nhiều nghề khác

Người công nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháp tiên tiến; giỏi nghề chính và biết thêm nghề khác; thâm nhập nhanh để vận hành được máy móc, thiết bị mới; tích cực tham gia cải tiến, sáng kiến kỹ thuật, phương pháp công tác, không làm hỏng máy móc, không để xẩy ra phế phẩm, thứ phẩm, chất lượng lao động đạt kết quả cao, tiết kiệm chi phí vật tư

- Các hình thức đào tạo:

+ Đào tạo tại các trường công nhân kỹ thuật, trường dạy nghề một cách chính quy, tập trung Trường do ngành hoặc do chính quyền, do công ty, do xí nghiệp hoặc do tư nhân tổ chức

+ Đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong quá trình làm việc (lao động sản xuất)

Hình thức đào tạo tập trung tại trường, lớp chính quy đảm bảo có kiến thức và tay nghề cần thiết cho công nhân từng nghề, đủ thời gian và điều kiện

để học sinh chuyển dần một phần trạng thái, tác phong sáng tạo trong lao động Nhưng đào tạo theo hình thức này lâu hơn, thường từ 02 đến 03 năm, chi phí đào tạo cao hơn

Hình thức đào tạo kèm cặp ngay trong sản xuất, có ưu điểm học sinh chóng học được việc hơn (cách lao động), ít tốn kém hơn Tuy nhiên công

nhân được đào tạo theo cách này ít năng động, khi chuyển sang công việc khả năng sáng kiến cải tiến kém hơn Đào tạo theo hình thức này không được nhiều học sinh cùng một thời hạn, hơn nữa khi SXKD căng thẳng, việc đào tạo dễ gặp khó khăn

Nâng cao trình độ công nhân thường được tiến hành bằng nhiều hình thức như mở các khoá học khác nhau: Khoá nâng cao kiến thức, tay nghề đã có; khoá học nghề thứ hai, nghề mới; huấn luyện vận hành máy mới, sử dụng vật liệu mới; khoá bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan, kiến tập; khoá luyện tay nghề, thi thợ giỏi; khoá bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.3.1 Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực về số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng đội ngũ nhân lực

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng

- Phương pháp đánh giá:

So sánh số lượng nhân lực của tổ chức hiện có với số lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức

- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu:

+ Chỉ tiêu số tuyệt đối:

+ Chỉ tiêu số tương đối:

Tỷ lệ đáp ứng nhân

Số lƣợng cán bộ, nhân viên thực tế

- Căn cứ để đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực về quy mô gồm: + Số CBCCVC thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân lực của tổ chức ở thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về cơ cấu giới tính:

- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ nhân lực của tổ chức theo cơ cấu giới tính qua các năm và đưa ra nhận xét

* Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực về cơ cấu tuổi:

- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ nhân lực của tổ chức theo cơ cấu khoảng tuổi hiện có qua các năm của nhân lực và đưa ra nhận xét

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về cơ cấu theo các bộ phận (Phòng, ban ) của tổ chức:

- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng CBCCVC trong từng bộ phận thực tế hiện có hàng năm và đưa ra nhận xét

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức, tuy nhiên, nổi bật lên là các nhóm yếu tố về điều kiện kinh tế

- xã hội của địa phương và yếu tố về cơ chế chính sách của Nhà nước

Để phân tích chất lượng đội ngũ nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, chủ yếu dựa vào việc phân tích các tài liệu có liên quan Các tài liệu về các yếu tố này (cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với nhân lực; điều kiện kinh tế xã hội của địa phương) được cung cấp bởi bộ phận Tổ chức cán bộ của tổ chức, đơn vị hoặc Thư viện, tạp chí, báo viết hiệu sách, các trang wed

* Môi trường kinh tế - xã hội:

Điều kiện kinh tế - xã hội tại địa phương nơi tổ chức, doanh nghiệp đặt trụ sở chính có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nói chung cũng như chính đội ngũ nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp nói riêng

Để phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể điều kiện kinh

tế cũng như các yếu tố văn hoá xã hội tại địa phương nơi tổ chức đặt trụ sở

chính từ đó xác định sức hút về điều kiện sống và giao lưu, điều kiện làm việc

và phát triển đối với những nhân lực có trình độ cao

* Các quy định của Nhà nước:

Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của mọi đời sống xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung

và chất lượng CBCCVC nói riêng; cụ thể:

- Các chính sách về lao động, việc làm và tiền lương đối với CBCCVC

có thể hoặc không khuyến khích CBCCVC trong quá trình công tác;

- Các chính sách về đầu tư, chính sách về tài chính đối với các tổ chức,

cơ quan có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, hỗ trợ nâng cao tạo điều kiện, môi trường làm việc của tổ chức, doanh nghiệp

Để phân tích yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể các chính sách về lao động, tiền lương của Nhà nước đối với nhân lực, từ đó xác định ảnh hưởng của hệ thống chế độ đó đối với chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong

Có nhiều yếu tố bên trong tổ chức, đơn vị ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực; cụ thể:

* Chiến lược về nhân lực của tổ chức và các quy định:

Mỗi tổ chức, đơn vị đều có những mục tiêu riêng của mình Khi tổ chức, doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, thì cần phải định hướng xem xét thực hiện mục tiêu đó thế nào, ai thực hiện, nguồn nhân lực cho là bao nhiêu, chất lượng thế nào Như vậy, để đạt mục tiêu của mình, tổ chức, doanh nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể về nhân lực và các quy định đi kèm để thực hện công tác quản trị nhân lực một cách có hiệu quả trên cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách hợp lý, bố trí, biến chế lao động phù hợp với công việc, có các chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực phù hợp, có chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để và động viên các nhân viên có chất lượng hoàn thành công việc cao và có nhiều sáng tạo trong công việc

Các quy định, chính sách của tổ chức được đưa ra tuỳ thuộc vào chiến lược và nhân lực của tổ chức, đơn vị Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị nhân lực Chẳng hạn như đơn vị có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên của mình đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Điều này sẽ làm cho các nhà quản trị cấp thấp phải cố gắng giải quyết công việc ở cấp quản lý của mình một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn

Thông thường các chính sách như cung cấp nơi làm việc an toàn cho nhân viên; trả lương, phụ cấp lương và đãi ngộ nhân viên làm việc có năng suất cao; khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị Vì nếu sử dụng những chính sách này thì đơn vị phải cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với thực tế của tổ chức, doanh nghiệp

* Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực:

Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức thường

là bộ phận (Phòng, Ban) Tổ chức Cán bộ Cần phân tích rõ theo các chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn, kết quả công việc ) để đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực làm công tác này

* Điều kiện cơ sở vật chất:

Điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường làm việc của đội ngũ nhân lực của tổ chức Nó có thể tạo điều kiện để đội ngũ nhân lực phát huy tốt năng lực và mang lại chất lượng, hiệu quả công việc cao và ngược lại Cần phân tích thực trạng điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức và đánh giá theo ý kiến của đội ngũ nhân lực của tổ chức để kết luận chất lượng của cơ sở vật chất của tổ chức đã đáp ứng yêu cầu chưa?

* Phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực:

Yếu tố này liên quan đến yếu tố ảnh hưởng của chiến lược về nhân lực

và các quy định của tổ chức Trên cơ sở đó, tổ chức, doanh nghiệp có phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực phù hợp

1.3.3 Đánh giá công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc

Tập trung đánh giá theo các nội dung công việc của quản trị nhân lực như đã nêu ở phần trên; cụ thể:

- Công tác hoạch định:

+ Xác định số lượng từng cán bộ: Bác sỹ, Cử nhân, y sỹ, y tá

+Xác định số lượng CB cho từng khoa phòng:

Mô tả công việc cho từng nhiệm vụ, từng vị trí làm việc

Tuyển dụng mới, điều chuyển nhân lực và đào tạo

Cải thiện chế độ đãi ngộ cho CBCNVC

- Công tác tuyển dụng: Cần thu thập nội dung chính sách, tiêu chuẩn,

quy trình tuyển dụng của tổ chức, đồng thời lấy ý kiến nhân lực của tổ chức đánh giá mức độ hợp lý của chính sách, quy trình đó để xác định vấn đề còn tồn tại ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

- Sử dụng và đãi ngộ:

+ Tìm hiểu thực trạng và phân công công việc ở các bộ phận (Phòng, ban) trong tổ chức, đồng thời lấy ý kiến của CBCCVC về công tác phân công công việc trong tổ chức, từ đó xác định ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

+ Tìm các thông tin về phương pháp đánh giá thành tích của nhân lực

mà tổ chức đang áp dụng, đồng thời khảo sát ý kiến của cán bộ đánh giá về vấn đề này để từ đó xác minh các vấn đề còn tồn tại của phương pháp đánh giá thành tích ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

+ Đối với chính sách đãi ngộ của tổ chức, doanh nghiệp phải tìm hiểu, lấy các số liệu cụ thể về chính sách đãi ngộ kết hợp với điều tra khảo sát ý kiến của CBCCVC về chính sách đãi ngộ đó để đánh giá

- Đào tạo và phát triển:

Chủ yếu đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực Để đánh giá, trước hết cần tìm hiểu về chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ của tổ chức, có các số liệu đầy đủ Bên cạnh đó, cần lấy ý kiến đánh giá của CBCCVC về vấn đề này để đánh giá

1.4 ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC

CƠ QUAN NHÀ NƯỚC

Trong các cơ quan nhà nước, quản lý CBCCVC, thực chất là QLNN về CBCCVC, mà bản chất của nó vẫn là quyền uy thể hiện quyền lực Nhà nước Nhưng đây là việc quản lý có tính chất nội bộ trong cơ quan Nhà nước, nhằm kiện toàn và nâng cao chất lượng hoạt động của Nhà nước trong công tác quản lý đối với hoạt động của tổ chức Do vậy, chính đặc điểm này chi phối việc xác định nội dung và phương pháp quản lý đối với lực lượng CBCCVC của tổ chức thuộc cơ quan nhà nước Công tác quản trị nhân lực trong cơ quan Nhà nước phải tuân thủ đầy đủ nguyên tắc quản lý Nhà nước như nguyên tắc Đảng lãnh đạo; nguyên tắc tập trung dân chủ; kế hoạch hoá; nguyên tắc pháp chế; nguyên tắc phân định chức năng nhiệm vụ quyền hạn vv

Ngoài những điểm giống quản trị đội ngũ nhân lực nói chung, nội dung quản lý CBCCVC bao gồm các nội dung cơ bản là: Áp dụng các văn bản quy phạm pháp luật về cán bộ, công chức; quy định tiêu chuẩn thi tuyển và thi nâng ngạch; quyết định biên chế; tổ chức thực hiện việc quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý; đào tạo và đánh giá cán bộ, công chức; giải quyết khiếu nại,

tố cáo đối với cán bộ, công chức

- Quy định tiêu chuẩn, thi tuyển, thi nâng ngạch CBCCVC:

+ Việc quy định tiêu chuẩn đối với cán bộ, công chức có ý nghĩa làm

cơ sở tuyển chọn CBCCVC phù hợp vào việc ở cơ quan nhà nước; làm cơ sở

để cán bộ , công chức phấn đấu vươn lên và rèn kuyện trong quá trình công tác; làm cơ sở xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng CBCCVC; để đánh giá, phân loại quy hoạch CBCCVC Trên cơ sở những yêu cầu trên, công tác quản trị nhân lực phải nghiêm túc thực hiện

+ Việc tuyển dụng CBCCVC thông qua thi tuyển có tác dụng lựa chọn được những CBCCVC có chất lượng cao, đảm bảo được tính khách quan

trong tuyển dụng Việc thi tuyển phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công việc và ngạch công chức cần tuyển dụng; phải đảm bảo tính khách quan, công khai

+ Nâng ngạch CBCCVC có tác dụng trực tiếp tới việc tăng cường công tác quản lý CBCCVC theo ngạch bậc chuyên môn, phản ánh mặt chất của lực lượng CBCCVC một cách chính xác, khách quan, trên cơ sở đó có chế độ đãi ngộ phù hợp, tạo động lực cho CBCCVC phấn đấu nâng cao trình độ, năng lực công tác

- Quyết định biên chế cán bộ, công chức nhằm đảm bảo về số lượng và chất lượng lao động phù hợp để thực hiện tốt nhiệm vụ của cơ quan Đây cũng là vấn đề có tính chất tiền đề và là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng và thi nâng ngạch CBCCVC Biên chế CBCCVC được xây dựng dựa vào những căn cứ; Chức năng, nhiệm vụ và những điều kiện cụ thể của từng đơn vị; mô hình tổ chức của đơn vị và kế hoạch bố trí nguồn nhân lực để thực thi các nhiệm vụ; chất lượng lực lượng CBCCVC hiện có và dự kiến thay thế

- Tổ chức quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý CBCCVC:

+ Vấn đề tổ chức quản lý CBCCVC thể hiện ở các vấn đề như sau: Xây dựng bộ máy, bộ phận (hoặc phân công) làm nhiệm vụ trực tiếp quản lý công tác CBCCVC (công tác tổ chức cán bộ; triển khai thực hiện các quy định về công tác CBCCVC; sơ kết, tổng kết, đánh giá công tác quản lý CBCCVC)

+ Vấn đề phân cấp quản lý CBCCVC là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn của các cấp trong việc quản lý CBCCVC Yêu cầu chung việc phân cấp quản lý CBCCVC là: Phân cấp phải đảm bảo vừa có thể thường xuyên nắm bắt được thực trạng tài, đức, nhân thân của CBCCVC, vừa đảm bảo sử dụng có hiệu quả biên chế lực lượng CBCCVC

+ Sử dụng CBCCVC có hiệu quả là mục tiêu và kết quả của cả hoạt động quản lý Đây là hoạt động trực tiếp của chủ thể quản lý tác động đến lực lượng CBCCVC thông qua hoạt động của họ nhằm thực hiện những nhiệm vụ

của các đơn vị sử dụng CBCCVC Yêu cầu cơ bản là: Phải tổ chức lực lượng CBCCVC theo một cơ cấu hợp lý; mỗi CBCCVC đều được phân công nhiệm

vụ đúng với chức danh, ngạch bậc chuyên môn, trình độ, sở trường của CBCCVC đó Phân công nhiệm vụ phải cụ thể, rõ ràng để phát huy tính độc lập về năng lực và trách nhiệm của từng CBCCVC; sử dụng CBCCVC phải đi liền với tổ chức theo dõi, giám sát, kiểm tra số lượng và chất lượng hoạt động của từng CBCCVC; đảm bảo phát huy tinh thần đoàn kết và đảm bảo sự phối hợp tốt giữa từng cá nhân, từng bộ phận với nhau để đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất toàn bộ lực lượng; phải đi liền với việc đảm bảo thực tế những điều kiện cần thiết để CBCCVC đủ khả năng hoàn thành được nhiệm vụ

- Đánh giá và đào tạo CBCCVC:

Thông qua đánh giá để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả hoạt động, phẩm chất đạo đức của CBCCVC làm căn cứ bố trí, sử dụng bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng và thực hiện chính sách cán bộ phù hợp Việc đánh giá chống tại tư tưởng bình quân, dĩ hoà trong quản lý CBCCVC và đánh giá cũng còn nắm được hiệu năng thực tế của công tác quản lý CBCCVC; những ưu, khuyết của những chính sách áp dụng để điều chính

- Quy định, chỉ đạo, tổ chức thực hiện chế độ tiền lương và các chính sách đãi ngộ CBCCVC:

Đối với CBCCVC Nhà nước, tiền lương là một khoản chi ngân sách trả cho CBCCVC trong quá trình thực hiện công vụ Tuy nhiên, hiện nay chế độ tiền lương của Nhà nước chưa đảm bảo đáp ứng các nhu cầu tối thiểu cho CBCCVC Bên cạnh sử dụng những chính sách đòn bẩy qua lương, Nhà nước xây dựng và áp dụng các chế độ đãi ngộ khác đối với những CBCCVC có tác dụng quan trọng khi mà những chính sách tiền lương chưa kịp được cải thiện Cách chính sách đãi ngộ CBCCVC có thể thực hiện qua các hình thức như: Phụ cấp ưu đãi (phụ cấp ngành, nghề), phụ cấp thâm niên; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp độc hại; phụ cấp làm thêm giờ

- Kiểm tra việc thực hiện các quy định về CBCCVC:

Đây là hoạt động kiêm tra của cơ quan có thẩm quyền đối với những đơn vị và cá nhân có liên quan trong việc thực hiện các quy định về quản lý CBCCVC từ việc tuyển dụng, nâng ngạch, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và những nội dung quản lý, sử dụng CBCCVC để chấn chỉnh,

xử lý, đồng thời qua đó phát hiện những vấn đề còn bất hợp lý về cơ chế, chính sách để sửa đổi bổ sung cho phù hợp

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÒNG CHỐNG SỐT RÉT KÍ SINH TRÙNG

CÔN TRÙNG NGHỆ AN

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm PCSR KST Côn trùng Nghệ An

Trung tâm PC SR KST CT Nghệ An tiền thân là Trạm sốt rét nghệ An được thành lập vào ngày 15 tháng 07 năm 1957 và được đổi tên thành Trung tâm PCSR KST CT Nghệ An theo QĐ số 2040/ QĐ.UB ngày 24 tháng 12 năm 1994 của UBND Tỉnh Nghệ An Qua quá trình hoạt động và phát triển, Trung tâm PCSR KST CT Nghệ An đã không ngừng lớn mạnh và ngày càng khẳng định được vị trí, vai trò trong việc phòng chống dịch bệnh nói chung và dịch Sốt rét nói riêng trong chương trình mục tiêu Quốc gia Phòng chống bệnh Sốt rét Để phù hợp với các nhiệm vụ của các Trung tâm PC SR KST

CT trong từng giai đoạn, Bộ y tế đã ban hành Quyết định số 37/2006/ BYT ngày 07/12/2006, quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương – là đơn vị sự nghiệp Trực thuộc Sở y tế, chịu sự quản ký toàn diện của Sở y tế, sự chỉ đạo về chuyên môn, kỷ thuật của

QĐ-Bộ y tế mà trực tiếp là Viện Sốt rét Ký sinh trùng Côn trùng Trung Ương

Căn cứ quyết định số 37/2006/ QĐ-BYT ngày 07/12/2006 của Bộ y tế quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trung tâm

PC SR KST CT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương; theo đó chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An được quy định cụ thể:

- Chức năng của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An: Là thực hiện nhiệm vụ Phòng chống sốt rét, điều tra côn trùng, điều trị các bệnh ký sinh trùng trên địa bàn theo quy định của phát luật;

có tư cách pháp nhân, con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước Tỉnh Nghệ An và các Ngân hàng Thương mại trên địa bàn để thực hiện giao dịch, thanh toán theo quy định của pháp luật

- Nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An

+ Xây dựng kế hoạch triển khai các hoạt động chuyên môn kỹ thuật về phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng gây bệnh trên

cơ sở mục tiêu của chương trình y tế quốc gia và tình hình thực tế của tỉnh trình Giám đốc Sở y tế phê duyệt

+ Thực hiện các hoạt động sau:

- Triển khhai thực hiện các hoạt động chuyên môn kỹ thuật về phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng gây bệnh trên toàn tỉnh

- Chỉ đạo hướng dẫn và kiểm tra công tác chuyên môn PCSR, KST, điều tra côn trùng tại các huyện, thị xã (gọi chung là các Trung tâm y tế cấp huyện) thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn theo chế độ quy định và hướng dẫn của cấp trên;

- Thực hiện chi trả, thanh quyết toán các khoản chi CTMT quốc gia PCSR trên địa bàn theo quy định của pháp luật;

- Phối hợp với Trung tâm Giáo dục truyền thông sức khỏe tỉnh, tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, phổ biến, giáo dục về lĩnh vực phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng gây bệnh;

- Nghiên cứu và tham gia nghiên cứu khoa học, ứng dụng các tiến bộ khoa học về lĩnh vực phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng gây bệnh;

- Kiểm tra, chỉ đạo về mặt chuyên môn trong công tác PCSR, điều tra côn trùng trên toàn tỉnh;

- Tham gia đào tạo và đào tạo lại chuyên môn kỹ thuật về lĩnh vực vực phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng gây bệnh;

- Phối hợp với các cơ quan liên quan thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra và đánh giá các hoạt động do mình phụ trách

- Thực hiện chế độ báo cáo, thống kê theo quy định của pháp luật

- Thực hiện quản lý cán bộ, chế độ chính sách khen thưởng kỷ luật đối với CBCNVC và quản lý tài chính, tài sản của đơn vị theo quy định của pháp luật

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Sở y tế Nghệ an, Viện Sốt rét KST

CT Trung Ương giao;

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm PC SR KST CT Nghệ An:

Thực hiện quyết định số 37/2006/ QĐ-BYT ngày 07/12/2006 của Bộ y

tế quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trung tâm

PC SR KST CT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương; theo đó cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phòng chống Sốt rét Kí sinh trùng Côn trùng Nghệ An được quy định cụ thể như sau (Sơ đồ 2.1):

Khoa Dịch

Tễ

Khoa

Ký Sinh trùng

Khoa Côn Trùng

Khoa Xét Nghiệm