Hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Italian Productions

Hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Italian Productions Hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Italian Productions Hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Italian Productions luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

1 MỤC LỤC

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Nguồn nhân lực 3

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp 8

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.2 Tuyển dụng nhân sự 11

1.2.3 Phân công công việc 14

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 18

1.2.6 Đãi ngộ nhân sự 20

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác quản tri nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả của công tác quản trị nguồn nhân lực 23

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác quản tri nguồn nhân lực 24

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL trong doanh nghiệp 25

1.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 25

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ITALIAN PRODUCTIONS 30

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Italian Productions 30

2.1.1 Giới thiệu chung 30

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 31

2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 32

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Italian Productions 34

2.1.5 Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL của Công ty 36

2.2 Đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Italian Productions 37

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty 37

2.2.2 Một số chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng nhân lực tại Italian Productions 42

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Italian Productions 46

2.3.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực 46

2.3.2 Đánh giá công tác phân tích công việc 48

2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng 51

2.3.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển 57

2.3.5 Đánh giá công tác trả lương và khuyến khích tinh thần nhân viên 63

2.4 Đánh giá công tác quản trị ngồn nhân lực của Italian Productions 70

2.4.1 Mặt mạnh 70

2.4.2 Mặt yếu 70

2.4.3 Nguyên nhân 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ITALIAN PRODUCTIONS 75 3.1 Định hướng phát triển và một số mục tiêu của Công ty đến năm 2015 75

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 75

3.1.2 Các mục tiêu cơ bản của Công ty đến năm 2015 75

3.1.3 Các chính sách về nguồn nhân lực của Công ty TNHH Italian Productions 76

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Italian Productions 77

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực 77

3.2.2 Đổi mới công tác thu hút, tuyển dụng nhân lực 79

3.2.3 Sử dụng, bố trí nhân lực một cách hợp lý 80

3.2.4 Tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 82

3.2.5 Cải thiện công tác trả lương 88

3.2.6 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 91

3.2.7 Một số biện pháp khác 92

3.3 Một số kiến nghị đối với Nhà nước 94

KẾT LUẬN 97

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC VIẾT TẮT

Italian Productions Công ty TNHH Italian Productions

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Italian Productions 35

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Italian Productions qua các năm 37

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Italian Productions qua các năm 39

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Italian Productions qua các năm 41

Bảng 2.5: Tỷ suất doanh thu trên tổng số lao động giai đoạn: 2012 - 2013 42

Bảng 2.6: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng số lao động giai đoạn: 2008-2013 43

Bảng 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí tiền lương: 2008-2012 44

Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012 - 2013 44

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định nhân lực 47

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp đánh giá chất lượng của bản mô tả công việc 50

Bảng 2.11: Tình hình tuyển dụng tại Italian Productions năm 2013 51

Bảng 2.12: So sánh tỷ lệ sản phẩm lỗi tại Italian Productions trong năm 2013 58

Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng phân tích và xác định mục tiêu đào tạo 61

Bảng 2.14: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo đang áp dụng 61

Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo 62

Bảng 2.16: Nguyên nhân chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu của cán bộ công nhân viên 63

Bảng 2.17: Mức thưởng của Italian Productions 67

Bảng 2.18: Bảng chi tiết thưởng lễ của Italian Productions 67

Bảng 2.19: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá mức độ phù hợp của phương pháp trả lương ở Italian Productions 68

Bảng 2.20: Kết quả tổng hợp phiếu đánh các hình thức khuyến khích, động viên người lao động đang áp dụng ở Italian Productions 69

Bảng 2.21: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá những nguyên nhân khiến chất lượng công tác trả lương và khuyến khích tinh thần nhân viên chưa đáp ứng được 70

Bảng 3.1: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng xuất nhập khẩu 92

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

ình 1.1: Sơ đồ các nội dung quản trị nguồn nhân lực 9

ình 1.2: Sơ đồ tuyển dụng 13

ình 1.3: Sơ đồ các bước và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực 26

ình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 32

ình 2.2: Tình hình nhân lực của Italian Productions 37

ình 2.3: Cơ cấu lao động của Italian Productions 38

ình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Italian Productions qua các năm 40

ình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Italian Productions năm 2013 40

ình 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ của Italian Productions qua năm 42

ình 2.7: Biểu đồ tỷ suất doanh thu trên tổng lao động giai đoạn 2012-2013 43

ình 2.8: Biểu đồ thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012 - 2013 44

ình 2.9: Quy trình tuyển dụng của Italian Productions 54

ình 2.10: Tỷ lệ sản phẩm lỗi 59

ình 3.1: Tiến trình đào tạo 84

ình 3.2: Những yếu tố quyết định để giữ chân nhân viên giỏi 93

ình 3.3: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty 94

Sau thời gian nghiên cứu tại Công ty TN Italian Productions, tôi nhận thấy công ty còn mắc khá nhiều hạn chế trong công tác quản trị nhân sự Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và hoàn thiện công tác quản trị NNL sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh và làm tăng năng suất lao động tại

doanh nghiệp trong thời gian tới, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Italian Productions” làm đề tài nghiên

cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực để áp dụng lý thuyết, phân tích vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty TN Italian Productions từ đó đề ra các giải pháp hữu hiệu, phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TN Italian Productions

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu là công tác quản trị nhân

lực tại Công ty TN Italian Productions

Phạm vi nghiên cứu:

- Tác giả chỉ tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty TN Italian Productions

- Các dữ liệu thứ cấp được thu thập dữ liệu trong giai đoạn 2012-2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

+ Phương pháp phân tích tổng hợp

+ Phương pháp thống kê số liệu và phân tích thống kê

+ Phương pháp so sánh

+ Phương pháp khảo sát

5 Những đóng góp của luận văn

 ệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức

 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TN Italian Productions

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Italian Productions

6 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương bao gồm:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Italian Productions

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH Italian Productions

2 CHƯƠNG 1

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực (NNL)

Thuật ngữ NNL (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh

tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản trị NNL (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực"

là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm NNL với các góc độ khác nhau

NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;

[Tạ Ngọc Hải, Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực, Viện Khoa học Tổ chức Nhà Nước, tr2]

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức

và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"

NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu

tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá Nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội

Khái niệm "nguồn nhân lực" ( uman Resoures) được hiểu như khái niệm

"nguồn lực con người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, NNL bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động,

có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

NNL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: NNL đảm bảo mọi

nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ

và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

NNL là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển

sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí

quan trọng: NNL có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

NNL là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày

càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

[Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bưu chính viễn thông, 2006, tr3]

Các nguồn lực khác (vốn, tài nguyên thiên nhiên ) tự nó tồn tại dưới dạng tiềm năng, chúng chỉ trở thành động lực của sự phát triển khi kết hợp với nguồn lực con người, trở thành khách thể chịu sự cải tạo, khai thác và sử dụng của con người Các nguồn lực khác là hữu hạn, có thể bị khai thác cạn kiệt, chỉ có NNL với cốt lõi là trí tuệ mới là nguồn lực có tiềm năng vô hạn, biểu hiện ở chỗ trí tuệ con người không chỉ

tự sản sinh về mặt sinh học, mà còn tự đổi mới không ngừng, phát triển về chất trong con người nếu biết chăm lo, bồi dưỡng và khai thác hợp lý

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân sự luôn là quan trọng nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy vấn đề quản trị nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

[Trần Kim Dung , Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBLĐ-XH, 2007, tr14]

Khái niệm QTNNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp của QTNNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý NNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Khái niệm chung nhất của QTNNL được hiểu như sau: “Quản lý NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của

tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

[Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bưu chính viễn thông, 2006, tr4]

Tóm lại, QTNNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào QTNNL là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo, điều hành trong một doanh nghiệp Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai

trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá

và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị

đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

[Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Bưu chính viễn thông, 2006, tr6]

Tóm lại, QTNNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của NNL nên QTNNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp

QTNNL là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp Quản trị nhân lực là một tác động liên tục, có tổ chức đối với NNL vì mục tiêu bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mục đích và mục tiêu chung đặt ra của doanh nghiệp

QTNNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là một hệ thống,

cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý NNL và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ Vì vậy, QTNNL chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Phân tích công việc; Tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên; Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Như vậy QTNNL gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành

và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức:

H nh 3.1: Sơ đồ các nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NNL - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực

Hoạch định NNL là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược dài hạn về nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ chức cần phải có

để thực hiện từng chức năng cụ thể Hoạch định NNL còn nhằm mục đích kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân sự Trong thị trường NNL ngày càng biến động, các kế hoạch NNL dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch này có thể được điều chỉnh linh hoạt tùy theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Quy trình tiến hoành hoạch định nguồn nhân lực: 5 bước

Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL

Để tiến hành bước này, các nhà quản trị cần nắm rõ mục tiêu và những hoạt động sắp tới của doanh nghiệp, quy mô sản xuất và sản phẩm nòng cốt, chi phí…từ đó xác định số lượng nhân viên cho từng vị trí công việc, những kỹ năng cần thiết của từng vị trí và thời điểm tuyển dụng của những vị trí này

Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

Tổ chức và sử dụng nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá và chế

độ đãi ngộ

• Phương pháp định tính: bao gồm

- Phương pháp bình quân: các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao động trong tương lai, sau đó lấy kết quả bình quân Phương pháp này đơn giản và dễ thực hiện nhưng mức độ chính xác không cao

- Phương pháp thảo luận nhóm: các nhà quản trị thảo luận trực tiếp với nhau để đưa ra quyết định về nhu cầu lao động trong tương lai Phương pháp này giúp thu hút được những lãnh đạo then chốt của doanh nghiệp tham gia vào việc hoạch định nguồn nhân lực Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là mang tính chủ quan của các nhà quản trị, và việc quyết định dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của những người lãnh đạo có uy tín và quyền lực

• Phương pháp tính theo lao động hao phí:

Trong đó:

D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch

Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm (giờ- mức)

SLi: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế hoạch (giờ/người) Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch

N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL

Trong bước này, các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng NNL của doanh nghiệp là đang dư thừa hay đang thiếu để đưa ra biện pháp khắc phục

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

• Nếu dư thừa: Lập kế hoạch tinh giảm bớt lao động

• Nếu thiếu: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhằm:

• Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đề ra với quá trình thực hiện kế hoạch

• Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch

• Đề ra giải pháp cho các sai lệch

1.2.2 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân sự vì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp cho người tuyển dụng những thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bằng cấp cần thiết…để qua đó người tuyển dụng có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển Quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro như tuyển không đúng người phù hợp với vị trí công việc, dẫn đến lãng phí thời gian và chi phí tuyển dụng, thậm chí gây ảnh hưởng đến quy trình hoạt động của doanh nghiệp Những phương pháp tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên các phương tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc công ty săn đầu người…

Trong một doanh nghiệp, việc tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng

a) Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp

có những ưu điểm sau:

• Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

• Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

• ình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

• Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo hình thức thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng cứng nhắc trong cách xử lý công việc do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ rập khuôn và vì thế mất đi sự sáng tạo, không tạo lên được không khí thi đua mới

• Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn,

từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết, thậm chí có hiện tượng phá hoại ngầm trong tổ chức, gây thiệt hại về mặt vật chất, thậm chí tổn hại danh tiếng của công ty

b) Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

• Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

• Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, phương thức làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định trong công việc

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, internet, báo chí, văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

H nh 3.2: Sơ đồ tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

• Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

• Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

• Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

• Quảng cáo trên truyền hình, đài truyền thanh, báo chí

• Thông qua các công ty săn đầu người

• Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

• Thông báo tại doanh nghiệp Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên, phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi, cũng như tất cả thông tin chi tiết trong hồ sơ phải được nhập vào cơ sở dữ liệu Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

• Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng…

• Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Đánh giá ứng cử viên và quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động Trưởng phòng Tổ chức hành chính đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc

ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc…

1.2.3 Phân công công việc

Phân công công việc trong doanh nghiệp là việc chia nhỏ toàn bộ công việc trong doanh nghiệp để giao cho từng người, từng nhóm thực hiện Phân công công việc nhằm gắn từng người lao động với từng nhiệm vụ phù hợp với khả năng nhằm tối

đa hóa năng suất lao động Phân công công việc còn nhằm mục đích chuyên môn hóa lao động Quá trình phân tích bố trí nhân lực cần phải được thực hiện một cách hợp lý, phù hợp với các yêu cầu sau:

• Phù hợp với chuyên ngành đào tạo

• Phù hợp với lứa tuổi, giới tính

• Phù hợp với cá tính của từng người

• Giúp cho hoạt động, tiến độ công việc của doanh nghiệp diễn ra liên tục và đạt được kết quả tốt nhất

Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình thức:

• Phân công theo chức năng

• Phân công theo công nghệ

• Phân công theo mức độ phức tạp của công việc

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình

độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nhân sự là rất quan trọng vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức

và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ Đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm

Các loại huấn luyện bao gồm:

• Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho những công nhân mới hiểu rõ về tổ chức và các chính sách của công ty

• uấn luyện tại nơi làm việc: đặt những công nhân vào các công việc và tình huống thực tế

• uấn luyện ngoài nơi làm việc: cho phép công nhân tham gia các khóa học tại các trung tâm bên ngoài tổ chức

• Các phương pháp khác như các bài thuyết trình, băng video, các cuộc gặp gỡ trao đổi, các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống

1.2.4.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc cụ thể nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ,

đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố vô cùng quý giá của doanh nghiệp, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp

Đào tạo phải về cả tư duy, kiến thức, trình độ lẫn nhận thức của con người Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

a) Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

• Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng

nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận, vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

• Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, sự sáng dạ, năng lực, năng khiếu của mỗi người

• Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp và sau đó nhân viên tự thực hành những kiến thức đã học vào công việc

b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

• Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

• Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà

họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, truyền đạt cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

• Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

• Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.2.4.2 Phát triển nhân sự

Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự trong doanh nghiệp để mỗi cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp, xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân

lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

• Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

• Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

• Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động

[Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBLĐ-XH, 2006, trang 39]

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công việc, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người, đồng thời cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của

họ Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng Đánh giá thực hiện công việc là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự Qua đánh giá, các nhà quản trị biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ

đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được môi trường làm việc trong

tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thực hiện công việc giúp nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người

bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá chủ quan, thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm bất an môi trường làm việc tập thể

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

* Phương pháp xếp hạng luân phiên: tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp

sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

* Phương pháp so sánh từng cặp: là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh

thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của họ Phương pháp này nhà quản trị sẽ đánh giá thực hiện công việc các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

* Phương pháp mức thang điểm: là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện

công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá sẽ ghi lại

những hành vi trong thực hiện công việc của người lao động theo hai hướng tốt nhất

và tồi nhất Tổng hợp những ghi nhận ấy sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của người lao động

[Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBLĐ-XH, 2006, Chương VIII trang 151]

Phương pháp này làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân viên có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng Qua quá trình đánh giá

họ sẽ thấy được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc

và đặc tính liên quan đến cá nhân người được đánh giá

• Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

• Các yếu tố liên quan đến cá nhân người được đánh giá bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

và đãi ngộ tinh thần

a) Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người làm công ăn lương, tiền lương vừa thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

• Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

• Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như mức lương tối thiểu, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ…

• Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường lao động

• Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

• Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

• Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian làm việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm ình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tạo

tư tưởng làm việc đối phó cho hết giờ dẫn đến giảm hiệu quả công việc

• Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người

nâng cao năng suất lao động của mình Doanh nghiệp có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

• Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

• Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

• Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

• Tiền thưởng: là những khoản tiền mà doanh nghiệp dùng để khuyến khích người lao động đóng góp công sức hơn nữa cho doanh nghiệp

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

• Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

• Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

• Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

• Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

b) Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng

về mặt tinh thần của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao Khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao trong đời sống của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

• Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

• Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

• Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí; tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

• Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất, do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo tường, dán hình tuyên dương…

• Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

• Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

• Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

• Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác quản tri nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả của công tác quản trị nguồn nhân lực

- Lập kế hoạch nhân lực (số lượng, chất lượng nhân lực cần có để hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh)

Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên;

Chiến lược nguồn nhân lực

Bản kế hoạch nhân lực phù hợp là phù hợp với định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Tạo nguồn nhân lực(số lượng tuyển, chất lượng và chi phí tuyển dụng)

Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng;

- Tổ chức và sử dụng nhân lực (sự phù hợp giữa con người thực tế với công việc đảm nhận, mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên)

- Đào tạo và phát triển nhân lực (số người được đào tạo, hình thức đào tạo, chi phí đào tạo )

Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả;

- Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy trì nhân lực (tiền lương, thu nhập và các chế độ phúc lợi khác)

Hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan và có tác dụng kích thích động viên nhân viên;

Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông qua tỷ

lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng…; đánh giá của khách hàng đối với nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá

Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò nhân lực:

Thông qua các tiêu thức: Trình độ văn hoá và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức nhân lực; vai trò của phòng nhân lực trong doanh nghiệp Vai trò này thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp (xác định bằng phương pháp chuyên gia)

Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp: Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức (xác định bằng phương pháp chuyên gia):

Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác;

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác quản tri nguồn nhân lực

Nếu làm tốt công tác QTNNL sẽ tạo hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp, vì con người là trung tâm, khi con người phát huy được hết khả năng, và được làm đúng việc của mình thì sẽ cống hiến tốt hơn cho doanh nghiệp, và doanh nghiệp hoạt động hiệu

quả thì đương nhiên đời người lao động cũng sẽ được nâng cao hơn Điều đó được thể hiện thông qua các chỉ tiêu:

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đối với doanh nghiệp:

- Thu nhập/Lao động = ∑ Thu nhập (Doanh thu) / ∑ Cán bộ nhân viên

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho thu nhập (doanh thu) của doanh nghiệp

- Lợi nhuận/Lao động = (∑ Thu nhập (Doanh thu) - ∑ Chi phí)/ ∑ Cán bộ nhân viên Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao động cho doanh nghiệp

- Lợi nhuận/Chi phí TL = (∑Thu nhập (Doanh thu) -∑ Chi phí) x 100/ ∑ Chi phí tiền lương Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình được tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đối với người lao động:

Tiền lương bình quân=∑ Quỹ lương/∑ Cán bộ nhân viên

Thu nhập bình quân=∑ Thu nhập/∑ Cán bộ nhân viên

Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các doanh nghiệp có thể định kỳ đánh giá, so sánh mức độ tiến bộ về trình độ quản trị nhân lực cho toàn doanh nghiệp hoặc giữa các bộ phận Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL trong doanh nghiệp

Quá trình QTNNL của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nhân lực của họ

1.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

a) Đặc điểm kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều luôn có chiến lược phát triển kinh doanh thông qua đó để xác định nhu cầu nhân lực hợp lý, có thể khái quát bằng hình vẽ:

H nh 3.3: Sơ đồ các bước và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

b) Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là cơ sở để hoạch định chiến

lược nhân lực Việc hoạch định chiến lược nhân lực giúp cho doanh nghiệp có đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp

c) Chính sách nhân lực của doanh nghiệp gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng

nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì nhân lực… Khi các doanh nghiệp có một hệ thống chính sách nhân lực tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát triển nhân lực cũng như chất lượng QTNL của doanh nghiệp

d) Năng lực và trình độ của cán bộ quản lý: thể hiện chiến lược, chính sách

phát triển nguồn nhân lực Đánh giá và phân tích máy móc, trang thiết bị để đưa ra định mức hợp lý và xác định nhu cầu nhân lực Việc dự báo chính xác người về hưu,

di chuyển đi nơi khác cùng với người được cử đi đào tạo, hay nghỉ hưu, điều động đi nơi khác

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

KẾ HOẠCH KINH DOANH

Số người sẽ về hưu, sẽ chuyển đi nơi khác, sẽ đi đào tạo

Số người hiện có phù hợp với yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo

lại cấp tốc

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị lao động Trình độ của nhân

lực

e) Cơ cấu tổ chức: Các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí,

sử dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hiệp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong doanh nghiệp

f) Đặc điểm công nghệ, cơ sở vật chất và điều kiện làm việc: qua những chỉ tiêu

này doanh nghiệp xây dựng định mức phù hợp và xác định nhu cầu nhân lực

g) Đặc điểm về lao động: số lượng và chất lượng lao động

h) Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có nguồn lực tài

chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng thời duy trì và phát triển nhân lực đã có

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp, lịch sử hoạt động của doanh nghiệp, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá doanh nghiệp, điều kiện môi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực và hiệu quả QTNL của doanh nghiệp

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh, các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết từ nguồn gốc và tác động của sự thay đổi môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và đối với các nhà quản trị nhân lực nói riêng

a) Chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động

Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của doanh nghiệp gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của doanh nghiệp trong việc sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ

mà doanh nghiệp không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lượng

Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh như sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động doanh nghiệp ổn định, phát triển

b) Tình hình phát triển kinh tế

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm trí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của người lao động

c) Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất

mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dư ra Khoa học kỹ thuật hiện đại

đó làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp và tác động mạnh đến quản trị nhân lực

d) Đặc điểm cư dân, trình độ học vấn

Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh

tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp có khả năng chọn lựa, sàng lọc một NNL có chất lượng nâng cao

Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp được coi như là một sản phẩm kinh tế Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản lý nhân lực trong các tổ chức

e) Đối thủ cạnh tranh

Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, doanh nghiệp luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

Ngoài ra các yếu tố như: Các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và hiệu quả QTNL

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

QTNNL luôn là công tác quản trị quan trọng trong bất kỳ một doanh nghiệp nào Việc hoàn thiện công tác QTNNL nhằm tạo ra được một đội ngũ nhân lực có năng lực, nhiệt tình cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Hoàn thiện công tác QTNNL là bố trí những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để là những công việc phù hợp trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, hoàn thiện quản trị nhân sự còn là hình thành quy chế làm việc vụ thể, liên tục cải thiện điều kiện làm việc, tạo môi trường làm việc ngày càng năng động cho công nhân viên để từ

đó gắn kết người lao động với doanh nghiệp cũng như thu hút thêm nhân tài, đẩy mạnh việc đào tạo và nâng cao tay nghề Có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là thật sự cần thiết cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

4 CHƯƠNG 2

TẠI CÔNG TY TNHH ITALIAN PRODUCTIONS

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Italian Productions

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên công ty: Công ty TNHH Italian Productions

Tên tiếng anh: Italian Productions Co.,LTD

Tháng 8/2009, Italian Productions khởi công dự án Nhà máy sản xuất với tổng diện tích xây dựng: 7446,035 m2 có giá trị hơn 24 tỷ đồng tại Cụm Công nghiệp Bích Hòa - Huyện Thanh Oai - Hà Nội

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

ty đã không ngừng đầu tư vào máy móc, trang thiết bị, công nghệ sản xuất mới

Italian Productions nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị máy móc ngành may phục vụ cho nhu cầu sản xuất

Italian Productions giải quyết tốt các nguồn phân phối và phân phối thu nhập trong Công ty, chăm lo đời sống tốt nhất cho người lao động

Italian Productions thực hiện tốt công tác bảo vệ môi trường, chấp hành đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước và địa phương nơi Công ty hoạt động

2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty

H nh 5.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Mô hình quản lý tại Công ty TNHH Italian Productions được thống nhất chung theo hướng trực tuyến chức năng

- Giám đốc: là đại diện theo pháp luật của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp

luật về việc Điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty Xây dựng, quản lý và phát triển hoạt động bán hàng của công ty Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty Thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao một cách trung thực, cẩn trọng, tốt nhất nhằm bảo đảm lợi ích hợp pháp tối đa của công ty và chủ sở hữu công ty;

- Phó Giám đốc: Nhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc, là người có trách nhiệm

hướng dẫn, kiểm tra các phòng trong các mặt kinh tế, kỹ thuật, thiết kế sản phẩm…

Là người triển khai các quyết định của giám đốc, điều hành công ty khi giám đốc vắng mặt, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nghiệp vụ chuyên môn, xây dựng các kế hoạch, tổ chức quản lý các hoạt động kinh doanh thương mại, lập báo cáo định kỳ trình lên Giám đốc

- Phòng kinh doanh: có chức năng tham mưu cho Giám đốc trong công tác kinh

doanh và chiến lược kinh doanh của công ty Tìm kiếm, mở rộng thêm đối tác là các đại lý Thuyết phục khách hàng đại lý và tiến hành ký kết hợp đồng, hoàn tất các thủ

Phòng Tài chính

kế toán

Phòng Xuất nhập khẩu

Phòng

Kỹ Thuật

Phân xưởng sản xuất

Phòng Thiết kế

tục đăng ký đại lý với khách hàng Chăm sóc, hỗ trợ các đại lý trong quá trình kinh doanh

- Phòng Tổ chức hành chính: Nhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc và các phó

giám đốc liên quan Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao động theo luật và quy chế công ty Kiểm tra, đôn đốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty Làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc công ty

- Phòng Tài chính kế toán: Nhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc và các phó

giám đốc liên quan Tham mưu cho Giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý tài chính, công tác hạch toán kế toán trong toàn công ty theo đúng điều lệ thống kê kế toán, quy chế tài chính và pháp luật của nhà nước Tham mưu đề xuất với Giám đốc ban hành các quy chế về tài chính phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, định mức chi phí, xác định giá thành đảm bảo kinh doanh có hiệu quả Thường xuyên đánh giá hiệu quả kinh doanh có đề xuất và kiến nghị kịp thời nhằm tạo nên tình hình tài chính tốt nhất cho công ty

- Phòng Xuất nhập khẩu: Nhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc và các phó giám

đốc liên quan Tham mưu giúp việc cho giám đốc về những lĩnh vực: Xây dựng và điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty, theo dõi kế hoạch công tác cung ứng vật tư sản xuất và quản lý vật tư, sản phẩm của các kho do phòng quản lý Các hoạt động nhập khẩu các loại nguyên vật liệu, máy móc phục vụ cho sản xuất Quản lí các đơn hàng về thủ tục xuất nhập khẩu, tiếp nhận đơn hàng và xử lí đơn hàng theo đơn đặt hàng, biên dịch các tài liệu theo đơn hàng

- Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác

kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Chỉ đạo quản lý hoạt động kỹ thuật đối với từng mã hàng Đề xuất các giải pháp công nghệ, ứng dụng công nghệ thiết bị mới, hệ thống quản lý mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào thực tiễn sản xuất Đảm bảo hoạt động sản xuất của Công ty luôn luôn tiếp cận công nghệ sản xuất hiện đại

- Phòng thiết kế: có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám dốc về sáng tạo,

thiết kế ra các sản phẩm như: túi xách, cặp, thắt lưng, ví, hành lý, móc chìa khóa, các sản phẩm may mặc… theo xu hướng thời trang mới nhất

- Phân xưởng sản xuất: Thực hiện quy trình sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh đạt

các tiêu chuẩn "Made in Italy" Theo dõi tình hình nhập, xuất tồn nguyên vật liệu, thành phẩm và có nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa Bộ phận quản lý chất lượng của phân xưởng có nhiệm vụ kiểm tra công tác sản xuất xem từng công đoạn có đúng tiêu chuẩn kỹ thuật hay không, sản phẩm tạo ra có đạt các tiêu chuẩn "Made in Italy" về thẩm mỹ, kích cỡ, chất lượng hay không Nếu không đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm đề ra thì đó là lỗi của bộ phận nào, cần quy trách nhiệm cho ai để có biện pháp

xử lý

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Italian Productions

Kết quả sản xuất kinh doanh của Italian Productions được thể hiện trong bảng sau: