Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trường hợp công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Nhân lực của tổ chức 1.1.1 Khái niệm về nhân lực Theo GS, TS kinh tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐỖ TIẾN MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của bản thân Các dữ liệu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được trình bày và công bố tại bất kỳ một công trình khoa học nào khác

Tác giả

Nguyễn Bảo Tùng

LỜI CẢM ƠN

Có thể nói luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế là thành quả của một quá trình học tập nghiêm túc và phấn đấu không ngừng nghỉ của bản thân Tuy nhiên, sự thành công sẽ không thể đến với tôi nếu như không có sự giúp đỡ quí báu của những cá nhân và tập thể Thật vậy, trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài luận văn tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình và động viên kịp thời của những cá nhân và tập thể Sau đây là lời bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới tất cả những cá nhân và tập thể đã dành cho tôi trong thời gian vừa qua

Trước hết, xin được cảm ơn đối với Ban Giám hiệu nhà trường, Viện Kinh tế

và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện tốt nhất về cơ sở vật chất cũng như thời gian để tôi có được một trường học tập thuận lợi, đầy đủ Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô tại Viện đã nhiệt tình tham gia giảng dạy, tận tâm truyền giảng những kiến thức quý báu, phương pháp luận nghiên cứu khoa học cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu Điều đó sẽ giúp ích cho tôi rất nhiều trong quá trình làm việc sau này

Đặc biệt, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc và kính trọng đến thầy giáo hướng dẫn

luận văn vô cùng đáng kính TS Đỗ Tiến Minh – người đã dành nhiều thời gian,

công sức và tâm huyết để giúp đỡ, tận tình chỉ bảo, sửa chữa luận văn cho tôi để tôi

có thể hoàn thành tốt luận văn của mình

Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm tạ đến Ban lãnh đạo, đồng nghiệp các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ trong Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi thu thập số liệu thông qua phiếu khảo sát, cung cấp tài liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới đề tài Đồng cảm ơn tập thể các bạn, các anh, các chị lớp Cao học 2017AQLKT trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã luôn ủng hộ, sẻ chia, giúp đỡ tôi trong suốt những năm tháng học tập dưới mái trường Đại học Bách khoa Hà Nội mến yêu nhiều kỉ niệm

Sau cùng, con xin cảm ơn ba mẹ vì công ơn sinh thành, dưỡng dục trời bể Ba

mẹ đã luôn thương yêu, lo lắng, dạy dỗ con nên người, dành cho con những gì tốt đẹp nhất để con có được như ngày hôm nay

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện luận văn thạc sĩ bằng tất cả kiến thức và sự nhiệt tình của mình, song thiếu sót và hạn chế là điều không thể tránh khỏi Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý quý báu của quí thầy cô và các bạn

để nội dung luận văn được hoàn chỉnh hơn./

Hà Nội, ngày……tháng……năm……

Tác giả

Nguyễn Bảo Tùng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II DANH MỤC BẢNG VII DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VIII DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT IX

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lí do thực hiện đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Đóng góp của luận văn 4

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Nhân lực của tổ chức 6

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 6

1.1.2 Phân loại nhân lực 6

1.1.3 Vai trò của nhân lực 7

1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực 7

1.2.1 Tiêu chí thể lực 7

1.2.2 Tiêu chí trí lực 8

1.2.3 Tiêu chí tâm lực 8

1.3 Nâng cao chất lượng nhân lực 8

1.3.1 Khái niệm nâng cao chất lượng nhân lực 8

1.3.2 Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực 9

1.3.3 Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực 14

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng chỉ tiêu đánh giá kết quả nâng cao chất lượng nhân lực 22

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 22

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 23

1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của các doanh nghiệp và bài học cho công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao 25

1.5.1 Kinh nghiệm trong nước 25

1.5.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp nước ngoài 25

1.5.3 Bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ CAO 32

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao 32

2.1.1 Thông tin chung 32

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 33

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn (2014 – 2017)………… 35

2.2 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 37

2.2.1 Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao thông qua các tiêu chí đánh giá 37

2.2.2 Phân tích thực trạng thực hiện các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao 53

2.2.3 Phân tích chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao theo các yếu tố ảnh hưởng 67

2.3 Đánh giá 71

2.3.1 Kết quả đạt được 71

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ CAO ĐẾN NĂM 2022 78

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao 78

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Công ty TNHH MTV Ứng

dụng công nghệ cao 78

3.1.2 Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao 78

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao 79

3.2.1 Giải pháp về n ng cao chất lượng hoạt động tu ển dụng 79

3.2.2 iải pháp về n ng cao chất lượng hoạt động đ o tạo n ng cao ta nghề tr nh độ chu ên môn 81

3.2.3 iải pháp về n ng cao chất lượng hoạt động s p ếp ố trí lao động 82

3.2.4 iải pháp n ng cao hiệu quả các chính sách lương thưởng ph c lợi 84

3.2.5 iải pháp về dựng ăn hóa doanh nghiệp tại Công t 85

3.3 Các kiến nghị 86

3.3.1 Đối với Nh nước 86

3.3.2 Đối với Bộ Quốc phòng 88

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 89

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao (2014 – 2017) 36 Bảng Cơ cấu lao động theo chức năng tại công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 5 – 2017) 38 Bảng Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tu i tại công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 5 – 2017) 42 Bảng 4: Trình độ chuyên môn và k năng cần thiết của người lao động tại công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 5 – 2017) 45 Bảng 5: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại công ty tnhh mtv ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 5 – 2017) 48 Bảng Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cbcnv công ty tnhh mtv ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 51 Bảng 2.7: Nhân viên được cử đi đào tạo năm 5 – 2017 57 Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của công ty tnhh mtv ứng dụng công nghệ cao năm

2015 – 2017 58 Bảng 2.9: Thu nhập bình quân của cbcnv công ty tnhh mtv ứng dụng công nghệ cao năm 5 – 2017 63

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình Sơ đồ bộ máy t chức của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao 34 Hình 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao (2014 – 2017) 36 Hình 2.2: Cơ cấu cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 39 Hình 2.3: Cơ cấu cán bộ k thuật và công nhân xưởng của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 40 Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên văn phòng, lái xe, bảo vệ và tạp vụ của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 41 Hình 2.5: Cơ cấu nhân viên theo giới tính của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 43 Hình 2.6: Cơ cấu nhân viên theo độ tu i của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 44 Hình 2.7: Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 46 Hình 2.8: Cơ cấu nhân viên theo k năng cần thiết của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 47 Hình 2.9: Thống kê tình hình sức khoẻ nhân lực của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 49 Hình 2.10: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cbcnv công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao giai đoạn 2015 - 2017 52 Hình 2.11: Nhân viên được cử đi đào tạo tại công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao năm 5 – 2017 57 Hình 2.12: Chi phí đào tạo của công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao năm 5 – 2017 58 Hình 2.13: Thu nhập bình quân của cbcnv công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao năm 5 – 2017 63

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Association of South East Asian

Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

APEC Asia-Pacific Economic

Cooperation

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á –

Thái Bình Dương AFTA ASEAN Free Trade Area Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN

AEC ASEAN Economic Community Cộng đồng kinh tế ASEAN

GDP Gross Domestic Product T ng sản phẩm nội địa

HITACO

High technology application

company Công ty ứng dụng công nghệ cao

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do thực hiện đề tài

Nếu như đối với mỗi quốc gia con người là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất để quyết định sự tồn tại và phát triển cũng như vị thế của quốc gia trên thì trường thế giới; thì đối với mỗi t chức con người lại là yếu tố quyết định thành hay bại của t chức đó Việt Nam được các doanh nghiệp nước ngoài đánh giá là có nguồn nhân lực dồi dào và chi phí rẻ Đây là một lợi thế vô cùng quan trọng để thực hiện thành công chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới Tuy nhiên không thể phủ nhận rằng nhân lực của Việt Nam chất lượng vẫn còn rất thấp, chưa được quy hoạch một cách cụ thể, chưa được quan tâm đúng mức

Trong bối cảnh nhân lực Việt Nam nói chung vẫn còn chịu ảnh hưởng của lề lối, phong cách làm việc của cơ chế kinh tế cũ nhưng môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, hội nhập kinh

tế khu vực và trên thế giới nên Việt Nam không thể đứng ngoài qu đạo phát triển chung toàn cầu Do vậy, có những vấn đề cần quan tâm là nhân lực trong các doanh nghiệp này có đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc trong hoàn cảnh mới không,

có nâng cao trình độ để thích nghi với tốc độ phát triển, với xu hướng phát triển của nền kinh tế xã hội của đất nước hay không? Trong báo cáo chính thức, Việt Nam luôn khẳng định mình là một quốc gia có nhân lực dồi dào, có khả năng đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế xã hội Tuy nhiên, trên thực tế chất lượng nhân lực Việt Nam còn thấp và thiếu rất nhiều nhân lực có trình độ, k năng tay nghề cao, đặc biệt là nhân lực trực tiếp

Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự gia tăng trong hoạt động thương mại điện tử, xuất nhập khẩu và đầu tư thì ứng dụng chuyển giao công nghệ tại Việt Nam cũng có những bước phát triển mạnh mẽ Thị trường ngày càng được mở rộng, nhu cầu tiếp cận công nghệ mới càng trở nên cấp thiết Sự phát triển của công nghệ đóng góp quan trọng cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh hàng hóa

Nghiên cứu thực trạng nhân lực và nhu cầu thực tiễn về nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao qua thực tế thu hút và

sử dụng nhân lực, đồng thời tìm ra nguyên nhân còn tồn tại để từ đó hình thành các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty, đó là điều kiện cần thiết để công

ty giữ vững được tốc độ tăng trưởng và từng bước phát triển bền vững, để nâng cao được lợi thế cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế

“Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trường hợp: Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao” để hoàn thành luận văn thạc s Quản lý kinh tế

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây, một số các công trình nghi n cứu khoa học mang tính chuy n sâu có li n quan đến chất lượng nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau được công bố Nhiều tác giả có sự quan tâm và thấy r sự nhức nhối trong vấn đề nhân lực Việt Nam nói chung dồi dào về số lượng nhưng khan hiếm về chất lượng, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao

PGS.TS Phùng Rân với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán t ng hợp cần có lời giải đồng bộ” đã trăn trở với vấn đề C N đã đưa ra nhận định rằng sự hưng thịnh hay suy vong của một quốc gia mang tầm vĩ mô hay sự thành công của một t chức tầm vi mô đều dựa vào N và trình độ có được của N đó Tuy nhi n, đến nay chưa có lời giải xác đáng cho vấn đề C N này, mặc dù luôn có chiến lược phát triển N cho quốc gia và các chính sách N cho việc thực hiện các chiến lược phát triển N đó Vấn đề PGS.TS Phùng Rân trăn trở không chỉ là vấn đề của một thời điểm hay một thời kỳ nhất định, mà đó là một vấn đề cần được quan tâm trong chiến lược phát triển t ng thể và dài hạn của một quốc gia, một ngành và của từng

DN Một quốc gia muốn phát triển, có sánh vai với tốc độ tăng trưởng và phát triển của các nước phát triển hiện đại được hay không chủ yếu nhờ vào lợi thế cạnh tranh

về N Đó là chìa khóa, là đầu mối để có những quyết sách và chiến lược thành công

Đề tài NC H làm luận án tiến s “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành chính nhà nước tỉnh Hải Dương” của tác giả Nguyễn im Diện cũng

đã đề cập đến C N trong lĩnh vực hành chính sự nghiệp Những phân tích đánh giá thực trạng N thực hiện công tác hành chính với những thành công và hạn chế trong nhất định thuộc tỉnh Hải Dương, những phân tích đánh giá này có thể là điển hình đại diện cho đội ngũ công chức hành chính nói chung nhưng không đại diện cho N trong lĩnh vực hoạt động kinh tế

Đề tài NC H “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp quốc doanh ở Hà Nội” của tác giả Nguyễn Vĩnh Giang đặt trọng tâm tìm giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý trong các DN quốc doanh Đề tài cũng chưa chỉ r cần có các ti u chí nào đánh giá năng lực của N làm công tác quản lý Thông qua phân tích về năng lực thực tế làm việc của N làm công tác quản lý chính là một phần thể hiện C N này Tuy nhi n, hầu hết các DN không chỉ có đội ngũ cán bộ quản lý mà còn có các đối tượng khác Do đó, đề tài

này không thể đại diện đầy đủ trong việc phân tích về C N của một DN

Có nhiều sách báo, tài liệu nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực bưu chính viễn thông nói chung cho các cơ quan, t chức, doanh nghiệp bưu chính đã được hoàn thành như “Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bưu chính viễn thông” xuất bản năm của tác giả Thạc s Hà Văn Hội Trong đó có đề cập đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập nhưng cũng đã khá lâu, có những vấn đề không phù hợp trong thời kỳ công nghệ mới

Ngoài ra còn có những đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung, mà chưa tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng nhân lực bưu chính, chưa n u r được những giải pháp cso tính thiết thực để nâng cao mạnh mẽ chất lượng lao động khi tham gia hội nhập kinh tế quốc tế

Trong Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao đã có một số đề tài nghiên cứu về nhân lực Tuy nhiên những đề tài này chỉ mới phục vụ công việc nội

bộ, chưa nếu r được thực trạng của nhân lực nước ta nói chung hay của công ty nói riêng, phạm vi nghiên cứu còn hẹp, những giải pháp chưa mang tính đồng bộ và cụ thể

Mặt khác, do sự phát triển, đ i mới liên tục của khoa học công nghệ đặt ra yêu cầu phải có những nghiên cứu cập nhật hơn, cụ thể hơn đảm bảo theo kịp và cạnh tranh được với trình độ phát triển của nhân lực thế giới từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của công ty đáp ứng đòi hỏi trong tình hình mới

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao

a Phạm vi nghiên cứu về không gian Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH

MTV ứng dụng công nghệ cao

b Phạm vi nghiên cứu về thời gian Đề tài sử dung số liệu giai đoạn 2015-2017

cho phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao Các giải pháp đề xuất nâng cao chất lượng nhân lực của công ty cho

giai đoạn đến năm tầm nhìn 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp nghiên cứu tại bàn Desk Research để hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

b Phương pháp phân tích so sánh Compararive analysis để xác định những bất cập trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao

c Phương pháp phân tích nhân-quả (Cause-effect analysis để xác định nguyên nhân của những bất cập liên quan đến công tác nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao

d Phương pháp t ng hợp Synthetic method để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao

6 Đóng góp của luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu khoa học, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn, luận văn có những đóng góp sau

a Về lý luận

Luận văn hệ thống hoá và góp phần hoàn thiện những vấn đề lý luận và thực tiễn trong nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao

- Luận văn đã xác định và làm rõ các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao

7 Kết cấu của luận văn

- Chương Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao

- Chương Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV ứng dụng công nghệ cao

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nhân lực của tổ chức

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, nhân lực của doanh nghiệp: là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ nhân lực Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra

Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạt được mục đích lao động Khả năng lao động còn được gọi là năng lực Năng lực = kiến thức + k năng + thái độ Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động t chức, điều hành, sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Bởi lẽ sử dụng nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việc

sử dụng nhân lực đúng, đủ, hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh

1.1.2 Phân loại nhân lực

Có nhiều cách để phân chia nhân lực trong một doanh nghiệp:

Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nhân lực được phân ra thành lao động không xác định thời hạn, lao động ngắn hạn và lao đông thời vụ

Nếu chia theo đào tạo nhân lực chia làm hai loại: nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo

Nếu phân chia theo cơ cấu chức năng nhân lực trong doanh sẽ chia thành: lao động làm công tác quản lý và lao động trực tiếp sản xuất Trong đó lao động làm công tác quản lý được hiểu đó là tất cả những người trong bộ máy quản lý tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Trong doanh nghiệp lao động quản lý bao gồm: cán bộ quản lý cao cấp, cán bộ quản lý trung cấp, cán bộ quản lý cấp cơ sở và các viên chức thừa hành ao động trực tiếp sản xuất là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh trực tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của nhân lực

Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong t chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các t chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng hông có những con người làm việc hiệu quả thì t chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí

óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

Nhân lực là nguồn lực vô tận Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nhân lực

1.2.1 Tiêu chí thể lực

à trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, tru ởng thành một cách bình thu ờng, hoặc có thể đáp ứng đu ợc những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, co bắp trong lao động Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nhân lực, song sức mạnh trí tuệ của con ngu ời chỉ có thể phát huy đu ợc lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh Chăm sóc sức khoẻ là

một nhiệm vụ rất co bản để nâng cao chất lu ợng nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con ngu ời

1.2.2 Tiêu chí trí lực

à năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con ngu ời Trí tuệ đu ợc xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con ngu ời bởi tất cả những gì thúc đẩy con ngu ời hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ hai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con ngu ời Gồm trình độ t ng hợp từ văn hoá, chuyên môn, k thuật, k năng lao động Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là co sở cho phát triển trình độ chuyên môn k thuật Trình độ chuyên môn k thuật là điều kiện đảm bảo cho nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá năng lao động theo từng nghành nghề, lĩnh vực là một yêu

cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nhân lực ở xã hội công nghiệp

1.2.3 Tiêu chí tâm lực

Tiêu chí tâm lực còn gọi là phẩm chất tâm lý – xã hội, chính là tác phong, tinh thần – ý thức trong lao động nhu tác phong công nghiệp khẩn tru o ng, đúng giờ , có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đ i công việc cao thích ứng với

những thay đ i trong lĩnh vực công nghệ và quản lý

1.3 Nâng cao chất lƣợng nhân lực

1.3.1 Khái niệm nâng cao chất lƣợng nhân lực

Đối với cá nhân ngu ời lao động thì “Nâng cao chất lu ợng nhân lực” là gia tăng giá trị con ngu ời, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng nhu kĩ năng nghề nghiệp, làm cho con ngu ời trở thành ngu ời lao động có những năng lực và phẩm chất mới cao ho n đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế xã hội

Đối với t chức, doanh nghiệp “Nâng cao chất lu ợng nhân lực” chỉ việc thực hiện một số hoạt động nào đó dẫn đến sự thay đ i về chất lu ợng nhân lực tăng lên

so với chất lu ợng nhân lực hiện có Đó là sự tăng cu ờng sức mạnh, kĩ năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất, năng lực tinh thần của lực lu ợng lao động lên trình độ nhất định để lực lu ợng này có thể hoàn thành đu ợc nhiệm vụ đặt ra trong những giai đoạn phát triển của một quốc gia, một t chức, doanh nghiệp

Nâng cao chất lu ợng nhân lực là hoạt động cần thiết đối với mỗi t chức, doanh nghiệp Để làm đu ợc việc đó, t chức doanh nghiệp cần tập trung nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, tay nghề thông qua đào tạo, bồi du ỡng, tự bồi du ỡng

và đào tạo lại; nâng cao thể lực thông qua chăm sóc sức khỏe, an toàn vệ sinh lao động; nâng cao tinh thần, trách nhiệm trong công việc thông qua các kích thích vật chất và tinh thần, tạo điều kiện về môi tru ờng làm việc để ngu ời lao động phát huy hết khả năng, đem hết sức mình nhằm hoàn thành chức trách, nhiệm vụ đu ợc giao

1.3.2 Nội dung nâng cao chất lƣợng nhân lực

a Đảm bảo nhân lực đủ về số lƣợng và cơ cấu phù hợp

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến k thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,

Nâng cao trình độ văn hóa không chỉ có ý nghĩa to lớn trong chiến lu ợc phát triển nhân lực của cả quốc gia mà nó còn có ảnh hu ởng tích cực đến chất lu ợng

nhân lực trong doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp nào có t lệ lao động tốt nghiệp cao đẳng, đại học, trên đại học, càng lớn thì doanh nghiệp đó có trình độ trí lực

càng cao

c Nâng cao chất lƣợng trình độ lành nghề

Trình độ chuyên môn k thuật thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó Đó cũng là trình độ đu ợc đào tạo ở các tru ờng chuyên nghiệp, chính quy Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn k thuật nhu :

- T lệ lao động đã qua đào tạo là % số lao động đã qua đào tạo so với t ng

số lao động của doanh nghiệp Chỉ tiêu này đánh giá khái quát về trình độ chuyên môn kĩ thuật của doanh nghiệp, đu ợc tính bằng công thức

T lệ lao động đã qua đào tạo so với t ng lao động của doanh nghiệp = số lao động đã qua đào tạo/số lao động của doanh nghiệp

- T lệ lao động theo cấp đào tạo là số lao động có trình độ chuyên môn

kĩ thuật theo bậc đào tạo so với t ng số lao động của doanh nghiệp Chỉ tiêu này

đu ợc tính cho doanh nghiệp và ở các đo n vị trực thuộc, theo bậc đào tạo sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, so cấp của đội ngũ lao động, đu ợc tính bằng công thức

T lệ lao động có trình độ chuyên môn theo bậc đào tạo so với t ng số lao động của doanh nghiệp = số lao động đã qua đào tạo/ số lao động của doanh nghiệp

x chỉ số các cấp đu ợc đào tạo

Trong đánh giá chất lu ợng nhân lực, trình độ chuyên môn kĩ thuật là tiêu chí quan trọng Trình độ chuyên môn kĩ thuật dùng để đánh giá những kiến thức, kĩ năng chuyên môn cần thiết mà ngu ời lao động có đu ợc, làm co sở để t chức, doanh nghiệp bố trí, sắp xếp cho ngu ời lao động làm những công việc phù hợp, tạo ra hiệu quả cao nhất Bên cạnh đó, căn cứ vào trình độ chuyên môn kĩ thuật mà t chức, doanh nghiệp có những định hu ớng trong phát triển nhân lực của mình, đu a ra những giải pháp phù hợp để nâng cao chất lu ợng nhân lực

d Nâng cao kỹ năng mềm

năng mềm soft skills là thuật ngữ dùng để chỉ các k năng quan trọng trong cuộc sống con ngu ời nhu k năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, k năng quản lý thời gian, thu giãn, vu ợt qua khủng hoảng, sáng tạo và đ i

mới năng mềm khác với k năng cứng để chỉ trình độ chuyên môn, kiến thức

chuyên môn hay bằng cấp và chứng chỉ chuyên môn

Thực tế cho thấy ngu ời thành đạt chỉ có 5 là do những kiến thức chuyên môn, 5 còn lại đu ợc quyết định bởi những k năng mềm họ đu ợc trang bị Những ngu ời sử dụng lao động coi trọng các k năng “mềm”, bởi vì các nghiên cứu cho thấy chúng là một nhân tố đánh giá rất hiệu quả bên cạnh những k năng công

việc truyền thống hay còn gọi là k năng “cứng”

T ng hợp các nghiên cứu của các nu ớc và thực tế Việt Nam, k năng sau là căn bản và quan trọng hàng đầu cho ngu ời lao động trong thời đại ngày nay

- năng học và tự học earning to learn)

- năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân (Self leadership & Personal branding)

- năng tu duy sáng tạo và mạo hiểm Initiative and enterprise skills

- năng lập kế hoạch và t chức công việc (Planning and organising skills)

- năng lắng nghe istening skills

- năng thuyết trình Presentation skills

- năng giao tiếp và ứng xử Interpersonal skills

- năng giải quyết vấn đề Problem solving skills)

- năng làm việc đồng đội (Teamwork)

- năng đàm phán Negotiation skills

Nhu vậy ngoài những kiến thức chuyên môn, ngu ời lao động cần phải đu ợc trang bị thêm các k năng hành nghề - k năng mềm để đảm bảo có đu ợc việc làm

mà còn để tiến bộ trong t chức, doanh nghiệp thông qua việc phát huy tiềm năng

cá nhân, nâng cao năng suất, hiệu quả công việc và đóng góp vào định hu ớng chiến

lu ợc của t chức, doanh nghiệp

e Nâng cao chất lương thể lực nhân lực

Theo T chức Y tế Thế giới WHO thì “Sức khỏe là trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội chứ không phải chỉ là không có bệnh tật hay tàn

phế” Theo đó

Sức khỏe Thể chất Đu ợc thể hiện một cách t ng quát là sự sảng khoái và thoải mái về thể chất Càng sảng khoái, thoải mái càng chứng tỏ bản thân là ngu ời khoẻ mạnh Co sở của sự sảng khoái, thoải mái về thể chất là sức lực, sự nhanh nhẹn, sự

dẻo dai, khả năng chống đu ợc các yếu tố gây bệnh, khả năng chịu đựng các điều kiện khắc nghiệt của môi tru ờng

Sức khỏe Tinh thần à hiện thân của sự thỏa mãn về mặt giao tiếp xã hội, tình cảm và tinh thần Nó đu ợc thể hiện ở sự sảng khoái, ở cảm giác dễ chịu, cảm xúc vui tu o i, thanh thản, ở những ý nghĩ lạc quan, yêu đời, ở những quan niệm sống tích cực, dũng cảm, chủ động; ở khả năng chống lại những quan niệm bi quan và lối

sống không lành mạnh

Sức khoẻ tinh thần là sự biểu hiện của nếp sống lành mạnh, văn minh và có đạo đức Co sở của sức mạnh tinh thần là sự thăng bằng và hài hoà trong hoạt động

tinh thần giữa lý trí và tình cảm

Sức khoẻ Xã hội Sức khỏe xã hội thể hiện ở sự thoải mái trong các mối quan

hệ chằng chịt, phức tạp giữa các thành viên gia đình, nhà tru ờng, bạn b , xóm làng,

no i công cộng, co quan Nó thể hiện ở sự đu ợc tán thành và chấp nhận của xã hội Càng hoà nhập với mọi ngu ời, đu ợc mọi ngu ời đồng cảm, yêu mến càng có sức khỏe xã hội tốt và ngu ợc lại Co sở của sức khỏe xã hội là sự thăng bằng giữa hoạt động và quyền lợi cá nhân với hoạt động và quyền lợi của xã hội, của những ngu ời

khác; là sự hoà nhập giữa cá nhân, gia đình và xã hội

Đối với chỉ tiêu sức khỏe, thu ờng phải khảo nghiệm thực tế nhu cân đo, thực hiện các kiểm tra về sức khỏe, từ đó đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn nhất định Thông tu 13/2007/TT- BYT, Bộ Y Tế hu ớng dẫn khám sức khỏe khi làm hồ

so dự tuyển, khám sức khỏe khi tuyển dụng, khám sức khỏe định kỳ và khám sức khỏe theo yêu cầu đối với các đối tu ợng là co sở sử dụng ngu ời lao động, co sở đào tạo, dạy nghề, với nội dung khám đu ợc qui định nhu sau:

 hám thể lực chiều cao, cân nặng, chỉ số BMI, mạch, huyết áp ;

 hám lâm sàng nội khoa, ngoại khoa, sản phụ khoa, mắt, tai – mũi –họng, răng – hàm – mặt, da liễu ;

 hám cận lâm sàng x t nghiệm máu, x t nghiệm nu ớc tiểu, chuẩn đoán hình ảnh

Theo đó, căn cứ vào các chỉ tiêu trên để phân loại sức khỏe thành 5 loại theo Quyết định số QĐ-BYT ban hành ngày 5 của Bộ Y Tế về tiêu chuẩn sức khỏe – phân loại để khám tuyển, khám định kỳ

 oại I Rất khỏe

 oại II hỏe

 oại III Trung bình

 oại IV Yếu

 oại V Rất yếu

Có thể nói sức khỏe là yếu tố quan trọng không thể thiếu khi đánh giá chất

lu ợng nhân lực bởi không có sức khỏe con ngu ời sẽ không thể lao động, tạo ra của cải vật chất cho xã hội Sức khỏe nhân lực có tác động rất lớn đến năng suất lao động của cá nhân ngu ời lao động khi họ tham gia hoạt động kinh tế cũng nhu khi chu a tham gia hoạt động kinh tế, trong học tập cũng nhu trong các công việc nội trợ của bộ phận không tham gia hoạt động kinh tế, sức khỏe cũng ảnh hu ởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu, khả năng sáng tạo trong công việc và học tập

f Nâng cao nhân cách thẩm mỹ của nhân lực

Một ngu ời dù làm bất cứ công việc gì cũng cần phải có ý thức, trách nhiệm Mức độ của ý thức, trách nhiệm của một ngu ời quyết định mức độ thái độ của ngu ời

đó khi làm việc, chi phối hành vi và quyết định thành tích công việc của ngu ời đó

Do đó, tiêu chí đánh giá về thái độ, hành vi, trách nhiệm của ngu ời lao động là tiêu chí không thể không nhắc đến khi đánh giá chất lu ợng nhân lực Một ngu ời lao động dù có chuyên môn, kinh nghiệm cao đến đâu nhu ng hành vi không tốt, thái độ làm việc không tích cực, thiếu trách nhiệm thì lao động đó không thể đu ợc đánh giá cao

Tùy vào từng điều kiện cụ thể mà mỗi t chức, doanh nghiệp xây dựng cho mình hệ thống các tiêu chí đánh giá về thái độ, hành vi, trách nhiệm của ngu ời lao động Các tiêu chí thu ờng đu ợc sử dụng nhu :

 Tiêu chí đánh giá về phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp,

 Tiêu chí đánh giá về ý thức, thái độ nghề nghiệp,

 Tiêu chí đánh giá về tác phong lao động,

 Tiêu chí đánh giá về tính chuyên nghiệp thời gian, thâm niên công tác, trình

độ, năng lực chuyên môn, k năng nghiệp vụ

Đối với mỗi tiêu chí trên, mỗi t chức, doanh nghiệp lại xây dựng các yêu cầu

cụ thể, phù hợp với điều kiện đặc thù của t chức, doanh nghiệp mình từ đó đu a ra những tiêu chuẩn xếp loại để đánh giá ngu ời lao động

g Nâng cao động cơ làm việc của nhân lực

ết quả thực hiện công việc của ngu ời lao động là co sở quan trọng nhất để đánh giá chất lu ợng nhân lực trong doanh nghiệp, nó phản ánh mức độ phù hợp của ngu ời lao động đối với công việc đu ợc giao, làm co sở để doanh nghiệp đu a ra các quyết sách về quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lu ợng nhân lực trong doanh

àm co sở để trả thù lao lao động và đánh giá thi đua đối với ngu ời lao động Thù lao đu ợc trả dựa trên kết quả thực hiện công việc sẽ tạo nên sự công bằng, khiến ngu ời lao động yên tâm làm việc vì những đóng góp của mình cho doanh nghiệp đu ợc đền đáp xứng đáng Bên cạnh đó, việc đánh giá thi đua sẽ khuyến khích ngu ời lao động

Thuyên chuyển, đề bạt cán bộ, nâng lu o ng tru ớc thời hạn đối với lao động có

thành tích cao trong công việc;

Đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao đối với lao động chu a đủ kiến thức và kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc;

Thông qua các chính sách tạo động lực lao động nhu chính sách thù lao, phúc lợi, thăng tiến, để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc;

Cải thiện điều kiện, môi tru ờng làm việc của ngu ời lao động thông qua các thông tin về nguyên nhân gây ra sự thiếu hiệu quả và những cản trở trong thực hiện công việc của ngu ời lao động

1.3.3 Các hoạt động nâng cao chất lƣợng nhân lực

Hoạch định nhân lực

Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy r phuơng huớng, cách thức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển đuợc đúng

nguời đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay

đ i trên thị truờng Quá trình hoạch định nhân lực cơ bản như sau

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nhân lực

Ở góc độ quản trị nhân lực, các kế hoạch, chiến luợc kinh doanh sẽ đuợc chuyển đ i

thành các kế hoạch, chiến luợc về nhân lực

Phân tích, đánh giá nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nhân lực, các phuơng pháp thuờng đuợc áp dụng là phân tích xu huớng, phân tích tuơng quan,

đánh giá theo các chuyên gia

Phân tích tác động của môi truờng bên ngoài và môi truờng bên trong đến cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu

mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực

Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân

lực - sắp xếp nhân lực - hội nhập môi truờng làm việc - đánh giá kết quả Mục tiêu chính là tuyển đuợc nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu

công việc

Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp

Việc áp dụng các k năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp

doanh nghiệp chọn đuợc các ứng viên tốt nhất cho công việc Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phuơng thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn đuợc ứng viên có đủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí

Chương trình hội nhập với môi trường làm việc là việc cung cấp các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ luợc văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, huớng dẫn an toàn lao động cho một nhân viên mới làm việc Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi truờng làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót

và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra đuợc ấn tuợng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý

Đào tạo nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thuờng thực hiện các hoạt động như: huớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo k năng thực hành cho công nhân; bồi duỡng

nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, k thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các

kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đ i về nhu cầu sản

xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, k thuật

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thảnh tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều

lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?

Bố trí và sử dụng nhân lực

Sắp xếp, bố trí lao động ảnh hu ởng rất lớn đến chất lu ợng công việc, hiệu quả làm việc Để sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, góp phần nâng cao chất lu ợng nhân lực, doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của ngu ời lao động thông qua kết quả thục hiện công việc của ngu ời đó, mà còn dựa trên việc phân tích công việc thông qua Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu đối với ngu ời thực hiện công việc

Sắp xếp, bố trí lao động hợp lý có ảnh hu ởng không nhỏ đến hoạt động nâng cao chất lu ợng nhân lực Nó đem lại hiệu quả cao trong công việc, bố trí đúng ngu ời đúng việc giúp ngu ời lao động áp dụng đu ợc kiến thức, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của mình một cách toàn diện, hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ đu ợc giao, phát huy đu ợc điểm mạnh của bản thân, có động lực lao động Doanh nghiệp cũng tránh đu ợc các thiệt hại nhu : năng suất lao động k m, tai nạn lao động, ngu ời lao động bỏ việc, chán nản, chống đối khi làm việc,

Để việc sắp xếp, bố trí công việc đu ợc hợp lý, góp phần nâng cao chất lu ợng nhân lực trong doanh nghiệp có thể có nhiều cách nhu :

- Nhân lực đu ợc tuyển dụng cho vị trí công việc còn trống trong tru ờng hợp này, các kiến thức, kĩ năng kinh nghiệm của họ đã thỏa mãn các yêu cầu co bản của những vị trí công việc này nên chỉ việc sắp xếp, bố trí họ vào vị trí dự định tuyển chọn

- Nhân lực làm công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn nếu chất

lu ợng, hiệu quả làm việc của ngu ời đó không cao thì t chức cần bố trí ngu ời đó sang làm công việc khác phù hợp với trình độ, sở tru ờng Nếu chất lu ợng, hiệu quả làm việc không bị ảnh hu ởng có thể để ngu ời đó tiếp tục làm công việc đó nhu ng cần đu a đi đào tạo thêm để nâng cao chất lu ợng làm việc

- Nhân lực đu ợc chuyển từ co quan khác đến theo điều động hoặc sát nhập co quan, t chức cần tìm hiểu các kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm của họ và so sánh với tiêu chuẩn các chức danh công việc, các yêu cầu của các chức danh công việc

có thể bố trí đu ợc lao động đẻ xác định xem chức danh công việc nào là phù hợp nhất với ngu ời lao động đó, từ đó, bố trí họ vào công việc thích hợp

- Nhân lực đu ợc tuyển dụng là ngu ời có tài năng cần cho t chức, t chức vẫn tuyển mặc dù chu a có nhu cầu tuyển khi đó, t chức cần xác định vị trí thích hợp để

bố trí lao động đó nhằm phát huy hiệu quả tối đa lao động đu ợc tuyển Trong tru ờng hợp cần thiết, có thể thuyên chuyển ngu ời lao động hiện đang giữ một chức danh công việc quan trọng nào đó sang vị trí công việc khác để dành chỗ làm việc đó cho ngu ời mới tuyển Nếu sau khi xem x t kĩ vẫn không có chỗ làm việc trống nào thích hợp, có thể sắp xếp họ vào vị trí “trợ lý Giám đốc” hoặc “cố vấn” hoặc một chức danh lãnh đạo cấp phó nào đó thích hợp mặc dù trên thực tế chu a cần phải có chức danh này

- Nhân lực dôi du do sắp xếp lại t chức bộ máy trong tru ờng hợp này có thể lựa chọn một số hu ớng giải quyết nhu :

ựa chọn những lao động đã đủ điều kiện nghỉ hu u do có thời gian đóng bảo hiểm xã hội đáp ứng quy định hiện hành, khuyến khích họ nghỉ hu u sớm và có chế

độ thích đáng đối với họ

Thực hiện đào tạo lại đối với những lao động dôi du , bố trí công việc khác thích hợp sau đào tạo

Liên hệ với các trung tâm dịch vụ việc làm để đăng kí tìm việc cho họ hoặc liên hệ với các t chức khác nhận họ vào làm việc

Cho các t chức, doanh nghiệp khác thuê, mu ợn lại lao động Mở rộng hoạt động của t chức

- Ngu ời thực tập hoặc thực hành tại t chức t chức, doanh nghiệp cần bố trí cho các sinh viên này chỗ làm việc thích hợp với vai trò phụ giúp hoặc trợ lý cho một số chức danh công việc thích hợp, nên giao việc theo mức độ từ đo n giản đến phức tạp để họ quen dần với công việc Việc bố trí công việc cho sinh viên vừa có lợi cho co sở đào tạo, vừa có lợi cho cá nhân sinh viên và có lợi cho t chức, doanh nghiệp đó

Doanh nghiệp cần định kỳ t chức khám chữa bệnh cho ngu ời lao động, t chức các hoạt động nhằm nâng cao thể lực cho ngu ời lao động nhu t chức các hoạt động thể dục thể thao sau giờ làm việc, các hội thi thể dục thể thao, t chức đi nghỉ

du ỡng, bên cạnh đó cũng cần chú trọng công tác bảo hộ lao động để hạn chế tối đa rủi ro về sức khỏe trong quá trình làm việc của ngu ời lao động

Bảo hộ lao động thể hiện quan điểm coi con ngu ời vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển Công tác bảo hộ lao động có ảnh hu ởng không nhỏ đến chất

lu ợng nhân lực trong doanh nghiệp àm tốt công tác bảo hộ lao động sẽ làm giảm

số lu ợng lao động nghỉ ốm, giảm số lu ợng lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp, bị tai nạn lao động, góp phần tích cực chăm lo bảo vệ sức khỏe, tính mạng và đời sống ngu ời lao động, đảm bảo cho ngu ời lao động đủ thể lực và trí lực trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, đu ợc làm việc trong điều kiện lao động an toàn, tính mạng

và sức khỏe đu ợc bảo vệ, họ sẽ càng yêu mến, tin tu ởng, gắn bó với doanh nghiệp,

đem hết sức mình cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, tâm lực ngu ời lao động cũng vì thế mà đu ợc nâng cao

Để nâng cao chất lu ợng nhân lực thông qua biện pháp bảo hộ lao động, doanh nghiệp có thể

- Đảm bảo đủ tiêu chuẩn về môi tru ờng, điều kiện lao động, bảo hộ lao động,

an toàn, vệ sinh lao động, và định kì kiểm tra các yếu tố này

- Xây dựng và thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động trong doanh nghiệp để hạn chế xảy ra tai nạn lao động, giảm khả năng ngu ời lao động bị mắc các bệnh nghề nghiệp

- Định kì kiểm tra t ng thể sức khỏe cho ngu ời lao động nhằm phát hiện và có biện pháp xử lý kịp thời khi họ bị mắc các bệnh nghề nghiệp

- Nâng cao nhận thức của ngu ời lao động về công tác bảo hộ lao động thông qua chu o ng trình tập huấn hàng năm về bảo hộ lao động, các công tác tuyên truyền trong doanh nghiệp, các hội thi tìm hiểu về bảo hộ lao động – an toàn, vệ sinh lao động,

Giáo dục đạo đức nghề nghiệp

Đạo đức nghề nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đu ợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đu i và

thực hiện các mục đích của doanh nghiệp

Đạo đức nghề nghiệp tác động tích cực đến hành vi cá nhân ngu ời lao động trong doanh nghiệp nhu :

- Giúp các thành viên quy tụ đu ợc sự nhất trí cao về mục đích, phu o ng hu ớng, tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, chấp nhận và cam kết thực hiện hóa các giá trị co bản của doanh nghiệp, tạo đu ợc sự trung thành, sự liên kết, tăng tính nhất

quán của hành vi

- Giúp các thành viên trong doanh nghiệp có chuẩn mực trong cách sống, cách nghĩ, cách làm việc, có quan hệ ứng xử tốt, có bầu không khí tâm lý thân thiện, thoải mái, yêu thu o ng, giúp đỡ lẫn nhau trong t chức

- Giúp ngu ời lao động tích cực tu du ỡng, r n luyện về phẩm chất đạo đức, tuân thủ kỉ luật, kiên định, cần cù, siêng năng, tỉ mỉ, chu đáo dẫn đến hiệu suất lao

động cao

- huyến khích ngu ời lao động chú ý học hỏi nâng cao trình độ khoa học kĩ thuật, kĩ năng, kĩ xảo theo chuyên môn nghề nghiệp, nâng cao khả năng tiên đoán,

sáng tạo

Các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất

Để kích thích ngu ời lao động tích cực học tập, làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lu ợng lao động, doanh nghiệp có thể sử dụng các đòn

bẩy kích thích vật chất và tinh thần

Đối với hoạt động nâng cao chất lu ợng nhân lực, việc sử dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần đem lại hiệu quả không nhỏ Thông qua các biện pháp này để tác động đến ngu ời lao động, tạo ra những động lực để họ phát triển bản thân, nâng cao năng lực của chính mình với mong muốn đóng góp nhiều ho n cho doanh nghiệp để nhận đu ợc nhiều lợi ích ho n

Các đòn bẩy kích thích vật chất

- Tiền lu o ng, tiền công tiền lu o ng, tiền công đóng vai trò quan trọng đối với cuộc sống của ngu ời lao động, đây là phu o ng tiện để ngu ời lao động thỏa mãn những nhu cầu co bản trong cuộc sống, là công cụ đãi ngộ hữu hiệu nhất Mức tiền công trả cho ngu ời lao động phải dựa trên kết quả lao động cuối cùng của họ ết quả thực hiện công việc càng cao thì mức thù lao đu ợc hu ởng cũng phải cao, phải trả công xứng đáng với những gì mà ngu ời lao động bỏ ra

- Tiền thu ởng và kỉ luật bằng tiền tiền thu ởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngu ời lao động do họ có những thành tích và đóng góp vu ợt trên mức độ mà chức trách quy định Các hình thức thu ởng gồm thu ởng từ qu lu o ng, thu ởng từ lợi nhuận và thu ởng cho các hoạt động đặc thù hi đu a ra các chế độ thu ởng cần dựa trên định hu ớng đạt đu ợc mục tiêu mà t chức đặt ra, các tiêu chí thu ởng phải r ràng, có tính định lu ợng cao, mức tiền thu ởng phải đủ lớn để kích thích ngu ời lao động phấn đấu đạt đu ợc các chỉ tiêu thu ởng Việc x t thu ởng không nên chậm trễ để tái lập các hành vi đu ợc thu ởng

Chỉ thực hiện các hành vi kỉ luật trong những tru ờng hợp thật cần thiết gây ảnh

hu ởng xấu đến sự phát triển của t chức để trành những ảnh hu ởng tiêu cực trong

động lực lao động do hành vi phạt gây ra, cần x t phạt ngay để ngăn ngừa sự tái lập

các hành vi bị phạt

- Phụ cấp lu o ng đây là khoản tiền lu o ng b sung cho lu o ng cấp bậc, chức vụ,

lu o ng cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh họat có các yếu tố không n định, trong nhiều tru ờng hợp, đây là một khoản khuyến khích tài chính nhằm hu ớng tới việc đạt đu ợc mục tiêu phát triển của t chức

- Phúc lợi đây là phần thù lao gián tiếp đu ợc trả du ới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngu ời lao động, nhằm khắc phục những khó khăn và rủi ro, đảm bảo cuộc sống của ngu ời lao động, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, thúc đẩy ngu ời lao động nâng cao năng suất, chất lu ợng và hiệu quả lao động Chu o ng trình phúc lợi có loại chính phúc lợi bắt buộc t chức bắt buộc phải thực hiện theo quy định

pháp luật và phúc lợi tự nguyện gồm

+ Phúc lợi bảo hiểm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động, bảo hiểm thu nhập, bảo hiểm hu u trí

+ hoản tiền trả cho các khoản thời gian ngừng việc nghỉ ph p, nghỉ việc

riêng, nghỉ giữa ca, giải lao, vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch,

+ Phúc lợi nhằm trợ giúp cho ngu ời lao động do lịch làm việc linh hoạt ngu ời lao động đu ợc hu ởng nguyên lu o ng dù thời gian làm việc trong tuần ít ho n so với quy định hoặc đu ợc cung cấp, hỗ trợ các phu o ng tiện đi lại để khắc phục khó khăn

do lịch làm việc linh hoạt gây ra)

+ Phúc lợi cho ngu ời lao động du ới dạng các loại dịch vụ tài chính dịch vụ bán giảm giá và bán với giá rẻ, hiệp hội tín dụng, mua c phần công ty, giúp đỡ tài chính, các dịch vụ xã hội, dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ giải trí, chăm sóc ngu ời già

và trẻ em, địch vụ nhà ở và giao thông đi lại

Các đòn bẩy kích thích tinh thần các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn trong việc kích thích ngu ời lao động làm việc, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động co ngày càng cao của ngu ời lao động ích thích tinh thần trong doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách nhu :

- Thể hiện sự tôn trọng đối với ngu ời lao động, trân trọng những đóng góp của

họ đối với doanh nghiệp Có những hình thức khen thu ởng thích đáng khi họ có những nỗ lực phấn đấu hoặc khi đạt đu ợc mức độ hoàn thành công việc tốt

- Tôn vinh những lao động có thành tích xuất sắc vinh danh trong s vàng truyền thống của doanh nghiệp, tặng thu ởng các danh hiệu cao quý, trao thu ởng tru ớc đông đảo nhân viên, )

- T chức các phong trào thi đua giữa các cá nhân và tập thể

- Động viên, giúp ngu ời lao động giải quyết vu ớng mắc, vu ợt qua khó khăn,

khen ngợi ngay khi họ đạt thành tích tốt

- Tạo co hội để ngu ời lao động thể hiện năng lực và khả năng của mình,

- Thực hiện tốt các chế độ phúc lợi cho ngu ời lao động

Không thể tách rời các đòn bẩy kích thích và tinh thần vì khi ngu ời lao động

đu ợc kích thích về vật chất, tinh thần của họ sẽ đu ợc thúc đẩy nếu họ đạt thành tích cao Ngu ợc lại, khi đu ợc kích thích về tinh thần, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái ho n, đạt đu ợc thành tích cao trong công việc và hu ởng thù lao cao Do đó, khi

kết hợp loại đòn bẩy này sẽ tạo ra kết quả thực hiện công việc cao

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng chỉ tiêu đánh giá kết quả nâng cao chất lượng nhân lực

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đối nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học k thuật Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

a Văn hoá – Xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hoá riêng

biệt và đặc trưng văn hoá của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hoá – xã hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ

trong xã hội, có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

b Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

đó Tình hình kinh tế đất nước thay đ i, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đ i trong các chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa t chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

c Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học k thuật công nghệ làm cho

các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn k m chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

d Môi trường: Sự thay đối nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường

kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đ i phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

e Luật pháp – Chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm

đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

a Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản

trị nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý

xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó

họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

b Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đ i mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

c Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu t chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty Cơ cấu t chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu t chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tố chức thay đối, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, thì công tác quản trị nhân lực cũng phải thay đ i

d Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương thưởng, nội quy lao động Khi chính sách của doanh nghiệp thay đối thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

e Văn hoá doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong t chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những nhân viên trong t chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho t chức Văn hoá Công

ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hoá xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo… Đặc biệt, hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hoá t chức, đồng thời văn hoá t chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của các doanh nghiệp và bài học cho công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao

1.5.1 Kinh nghiệm trong nước

Kinh nghiệm của Tập Đo n Sông Đ – Việt Nam

Để trở thành một Tập đoàn kinh tế lớn như hiện nay, trong suốt thời gian qua, Tập đoàn Sông Đà luôn coi trọng công tác nâng cao chất lượng nhân lực thông qua chất lượng đào tạo Ở mỗi vị trí khác nhau đòi hỏi có một đội ngũ cán bộ khác nhau, đối với Tập đoàn Sông Đà, đào tạo là việc làm thật sự cần thiết, qua đó, giúp người lao động nắm chắc công việc, nhiệm vụ và làm chủ việc làm của mình

Trong 5 năm qua, từ cán bộ đến công nhân lao động đều được qua đào tạo rồi mới sử dụng Hàng năm, Tập đoàn đưa đi đào tạo và bồi dưỡng từ đến 1.000 cán bộ thuộc các chuyên ngành: cao cấp lý luận chính trị, quản trị doanh nghiệp, kinh tế, tài chính, tư vấn giám sát, quản lý xây dựng, bồi dưỡng kiến thức về an toàn lao động cho người sử dụng lao động và cán bộ làm công tác an toàn lao động và trên 1.500 công nhân k thuật Trong nhiệm kỳ qua, đã cử 7 cán bộ trong diện quy hoạch đi học chương trình thạc s quản trị kinh doanh tại nước ngoài, đồng thời t chức cho 159 cán bộ lãnh đạo học lớp giám đốc doanh nghiệp và t chức đi thực tập tại nước ngoài Số lượng nhân lực hàng năm khoảng nghìn người đã qua đào tạo

và có trình độ, kinh nghiệm cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Trong công tác quy hoạch cán bộ, Tập đoàn đã chỉ đạo thường xuyên

rà soát, b sung quy hoạch hàng năm, xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lực lượng cán bộ kế cận để kịp thời b sung nguồn lực cho công tác sắp xếp cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp từ cơ quan Tập đoàn đến các đơn vị thành vi n, đáp ứng yêu cầu công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh

1.5.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp nước ngoài

1.5.2.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Trung ương Trung Quốc

Trong công cuộc cải cách ngày càng sâu rộng của ngành Ngân hàng Trung Quốc, trước cuộc chiến ngày càng gay gắt về cạnh tranh nhân tài, Ngân hàng Trung ương Trung Quốc nhận r vai trò quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đã áp dụng những biện pháp tích cực nhằm hỗ trợ xây dựng cơ chế phát triển

và quản lý chất lượng nguồn nhân lực theo mô hình mới, chuyển đ i phương thức quản lý mệnh lệnh hành chính sang dự toán, quy hoạch Thiết lập lý luận thị trường hóa nguồn nhân lực Nhân lực của Ngân hàng Trung ương Trung Quốc là công chức của Nhà nước Cộng hòa dân chủ Nhân dân Trung Hoa Công chức vào làm việc trong Ngân hàng Trung ương đều phải qua kỳ thi tuyển dụng do Vụ nhân sự t

bình đẳng, cạnh tranh, coi trọng người tài Trong thông báo công khai về tuyển dụng, ngoài những yêu cầu chung về chính trị, sức khỏe, trình độ chuyên môn (có kiến thức tốt về kinh tế, cơ sở lý luận về tiền tệ… , ti u chuẩn về ngoại ngữ được

qui định rõ ràng cụ thể, đó là phải đạt trình độ tiếng anh cấp CEP 6 trở lên (chứng

chỉ tiếng Anh cấp Quốc gia của Trung Quốc), ưu ti n người có bằng thạc sĩ kinh tế

Người trúng tuyển chỉ được b nhiệm là công chức của Ngân hàng Trung ương sau khi kết thúc năm thực tập tại các đơn vị của Ngân hàng Trung ương Trung Quốc Trong 18 vụ, vụ chức năng của Hội sở chính ở Bắc Kinh có 600 cán bộ làm việc, tất

cả số này đã và sẽ được ph cập trình độ thạc s Đơn vị chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Trung ương là Vụ nhân sự trực thuộc trực tiếp Thống đốc, chịu trách nhiệm xây dựng và t chức thực hiện các chính sách, qui định của Ngân hàng Trung ương Trung Quốc về quản lý, đào tạo, phát triển và đãi ngộ, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó có các chương trình đào tạo cho đội ngũ công chức toàn Ngân hàng Trung ương Phục vụ cho hoạt động đào tạo phát triển và nâng cao chất lượng cán bộ là các cơ sở đào tạo riêng của Ngân hàng Trung ương, đó là Học viện ngân hàng và Trung tâm Đào tạo bồi dưỡng Học viện ngân hàng triển khai các chương trình được đào tạo đại học và sau đại học; Trung tâm đào tạo bồi dưỡng thực hiện tập trung các khóa đào tạo ngắn ngày, lớp bồi dưỡng, các hội thảo dành cho công chức của Ngân hàng Trung ương Chương trình đào tạo bồi dưỡng được chia thành chương trình chung và chương trình ri ng cho từng nhóm đối tượng công chức:

Chương trình chung gồm 5 nhóm chủ đề chuyên ngành (chính sách tiền tệ, thanh tra ngân hàng, các dịch vụ tài chính, quản trị t ng hợp, quản lý ngoại hối) Đây là chương trình bắt buộc cho tất cả các đối tượng trong Ngân hàng Trung ương, được t chức thường xuy n trong năm để cập nhật kiến thức và bồi dưỡng nâng cao

k năng tác nghiệp

Đào tạo các chuyên gia cao cấp à các khóa đào tạo chuyên sâu dành cho cán

bộ nghiên cứu nhằm phát triển đội ngũ chuy n gia cao cấp cho Ngân hàng Trung ương, bù đắp sự thiếu hụt các cán bộ chuyên ngành cao cấp của các lĩnh vực mới và quan trọng, như dịch vụ tiền tệ, thanh tra giám sát ngân hàng Trong năm Ngân hàng Trung ương đã t chức một chương trình đặc biệt để đào tạo chuyên gia

do Vụ nhân sự đã lựa chọn những người có tiềm năng trong Ngân hàng Trung ương

để đào tạo, bồi dưỡng 100 thanh tra viên cao cấp, 100 chuyên gia cao cấp và 1.000 nhân viên thanh tra, 1.000 nhân viên tác nghiệp về k thuật nghiệp vụ ngân hàng, pháp luật, kinh tế vĩ mô

tham gia vào các khóa học dài hạn, n n Ngân hàng Trung ương Trung Quốc đã xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp để họ vẫn có thể tham gia đào tạo qua các hình thức "tích lũy học phần" và "học tập linh hoạt" Bằng cách học tích lũy kiến thức đã bảo đảm mỗi cán bộ lãnh đạo cấp vụ, cục, giám đốc các ngân hàng chi nhánh trong nhiệm kỳ giữ chức vụ lãnh đạo quản lý phải tham gia ít nhất hai khóa tập trung, với t ng thời gian không ít hơn tháng

Đào tạo ngoại ngữ Trước nhiệm vụ mới mà ngân hàng phải đối mặt trong thời

kỳ nền kinh tế Trung quốc hội nhập toàn diện với thế giới, công việc cần thiết là nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ toàn ngành Ngân hàng Trung ương Trung Quốc đã có một chương trình chung đào tạo tiếng Anh cho các công chức để tăng khả năng làm việc trong xử lý công việc và giao tiếp Bên cạnh đó cũng xây dựng một chương trình ri ng về nâng cao trình độ tiếng Anh, dành cho các đối tượng là cán bộ trẻ đã có trình độ ngoài ngữ Những đối tượng này sẽ làm việc trực tiếp trong lĩnh vực đối ngoại

 Công tác đánh giá chất lượng cán bộ: Được thực hiện định kỳ qua các kỳ

sát hạch năm do Vụ nhân sự thực hiện bằng cách t chức Hội đồng sát hạch), sát hạch thường xuyên tháng và quí (do Vụ chủ quản thực hiện, không cần thành lập Hội đồng Các ti u chí để đánh giá chất lượng nhân lực trong kỳ thi sát hạch là đạo đức, năng lực, thành tích công tác thể hiện bằng khả năng thực thi chức năng và mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao Kết quả đánh giá của các kỳ thi sát hạch là

cơ sở để khen thưởng, lựa chọn chương trình loại hình và nội dung đào tạo, điều chỉnh vị trí công tác, nâng ngạch và cấp bậc công chức, xác định mức lương mềm

và tiền thưởng cuối năm cho từng người

 Điều kiện nuôi dưỡng duy trì, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Để duy

trì đội ngũ nhân lực xứng đáng với thực hiện chức năng nhiệm vụ, Ngân hàng Trung ương Trung Quốc có chế độ lương, thưởng và nhà ở, nghỉ phép, tiền nuôi con… tương đối thuận lợi Trong chính sách quản lý lương b ng có sự phân cấp rõ ràng, theo hướng giao quyền hạn và trách nhiệm cho người lãnh đạo trực tiếp ở từng

vụ, cục ãnh đạo đơn vị chịu trách nhiệm về tăng lương, mức thưởng, mức trợ cấp theo qui định chung của ngân hàng ương của nhân viên có hai phần, phần n định chiếm 60% t ng thu nhập, là mức lương được qui định theo cấp bậc vị trí công việc trong thang bảng lương chung; phần linh hoạt chiếm 40%, là mức thu nhập mà nhân

vi n được nhận, căn cứ vào kết quả đánh giá sát hạch hàng tháng, quý Khoản lương linh hoạt này có tác dụng khích lệ công chức, viên chức và do người lãnh đạo trực tiếp quyết định dựa trên kết quả đánh giá sát hạch công chức tháng, quý và năm

1.5.2.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Hàn Quốc

Hàn Quốc là một quốc gia rất nghèo về tài nguy n thi n nhi n nhưng hiện nay

đã vươn l n thành một trong 5 nước phát triển nhất trên thế giới Có được thành tựu ngày nay chính là dựa vào NL Chính phủ Hàn Quốc khẳng định mục tiêu: bồi dưỡng tính sáng tạo, tinh thần k luật tự giác, tính cạnh tranh, phát triển khả năng

và nhân cách bảo về, phát huy sức mạnh, ý chí dân tộc, năng lực, trí tuệ của người Hàn Quốc lên những trình độ cao nhất, đưa Hàn Quốc trở thành một quốc gia có vai trò chủ chốt trong các vấn đề của thế giới Do đó, đào tạo để phát triển NL là mốt quan tâm không chỉ được Chính phủ mà các hãng D, dân chúng đều tạo điều kiện tốt nhất cho đào tạo

Các hãng D, đặc biệt là tập đoàn xuy n quốc gia, đầu tư cho nghi n cứu, phát triển và khoa học công nghệ rất mạnh Sung Kwang Bend là một công ty SX công nghiệp ống phụ kiện toàn cầu, SungKwang Electronic là công ty SX công nghiệp đồ điện tử gia dụng Hai công ty này luôn có những chính sách phát triển NL toàn diện, các chính sách đó chính là căn cứ để bố trí, sử dụng NL Quan trọng hàng đầu là chính sách đào tạo để phát triển N Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển đặc biệt là khoa học cơ bản và công nghệ, đồng thời hợp tác giữa các công ty, trường đại học và các cơ sở nghiên cứu để nâng cao trình độ NL, nâng cao tính chuyên nghiệp trong SX và phục vụ khách hàng Đ quản lý được tạo điều kiện để học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ sử dụng và quản lý N Đặc biệt, công ty xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, k năng công việc, trình độ cho từng khâu sản xuất Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cực kỳ quan trọng đ công ty xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển N và điều hành mọi hoạt động trong công ty Tuy đặc điểm văn hóa của người Hàn Quốc có tính bảo thủ cố hữu nhưng khi đã có sự giao thoa VH giữa các nước, công ty đặt trọng tâm cho hiệu quả công việc để mở rộng và phát triển hệ thống trên toàn cầu Do vậy, các chế

độ đãi ngộ luôn chú trọng tương xứng với công sức của NL trong công ty

1.5.3 Bài học kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng nhân lực cho Công ty TNHH MTV Ứng dụng công nghệ cao

Qua kinh nghiệm ở một số doanh nghiệp trong và nước ngoài kể trên ta có thể rút ra một số bài học đối với công ty như sau

- Ngay từ đầu phải nhận thức một cách sâu sắc tầm quan trọng của yếu tố nguồn lực con người trong định hướng phát triển của công ty

- Luôn coi giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng là yếu tố quan trọng hàng đầu

- Công ty luôn phải giữa vai trò chủ động trong việc nâng cao chất lượng nhân

lực

- Để đáp ứng nhu cầu nhân lực k thuật ngày càng cao phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa, đào tạo nghề phải được gắn với thực hành, tránh đào tạo thiên về lý thuyết Các chính sách khuyến khích đối với học sinh học nghề, giáo viên dạy nghề, doanh nghiệp đào tạo nghề là hết sức quan trọng

- Thường xuy n cho người lao động được cọ xát với thực tế ngoài những công việc thường ngày mang tính chất chuyên môn trên giấy tờ

- Tuyển dụng nhân lực chất lượng cao ngay từ khi sinh vi n đang học những năm cuối trong các trường Đại học, cao đẳng, dạy nghề Tiêu chí ở đây là những sinh vi n đang có kết quả học tập tốt nhất đối với chuyên ngành mà các doanh nghiệp này đang quan tâm Sau khi tuyển chính thức, cần áp dụng phương pháp kèm cặp tại chỗ, cử những người có kinh nghiệm trong công tác hướng dẫn và ghi nhận kết quả hướng dẫn đó

- Quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của những lao động trẻ, đặc biệt là những lao động mới vào nghề vì đây sẽ là nhân lực chính của các doanh nghiệp ngành bưu chính trong tương lai

 Thứ nhất đối với công tác đ o tạo:

+ Đào tạo tại chỗ: hiện nay, đào tạo tại chỗ đang là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất Người lao động được đặt vào các tình huống công việc cụ thể, được chỉ ra công việc và những cách thức xử lý trong công việc bởi người có kinh nghiệm và người giám sát Đây là chương trình đơn giản nhưng tốn ít chi phí nhưng nếu không kiểm soát tốt thì sẽ dẫn đến kết quả ngược lại đó là chi phí tăng cao, người lao động được đào tạo kém

+ Đào tạo theo phương pháp mô phỏng trong điều kiện không ra được thực tế, các doanh nghiệp ngành cơ khí có thể sử dụng các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt thực tế Dụng cụ đơn giản là các mô hình giấy cho tới các dụng cụ tạo ra tr n máy tính, phương pháp này có ưu điểm ít tốn kém và bớt nguy hiểm hơn

 Thứ hai, về quản lý và luân chuyển nhân lực:

Thường xuyên luân chuyển cán bộ, công tác luân chuyển giúp cho người lao động thường xuy n được phát triển các k năng khác nhau trong công việc chứ không đơn thuần là chỉ biết mỗi công việc mình đang làm Mặt khác, đẩy mạnh công tác này giúp cho tâm lý người lao động được cải thiện, họ cảm thấy được quan tâm hơn, cảm thấy mình trưởng thành hơn và do đó, sẽ gắn bó hơn với công việc mình đã và sẽ làm

 Thứ ba, về phân phối thu nhập: