Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí việt nam chi nhánh nam định đến năm 2015

Từ thực tiễn đó, việc nghiên cứu để tìm ra được một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Tài chính CP Dầu khí – Chi nhánh Nam Định hiện đang được đặt ra là hết sức cấp th

Họ và tên tá giả luận văn

NGUYỄN THỊ THU HIỀN

PHÂN T ÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO TCT TÀI CHÍNH CP D ẦU KHÍ VIỆT NAM CHI NHÁNH

M Ở ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài:

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam là Công ty Nhà nước được Thủ tướng

Chính phủ Việt Nam quyết định thành lập theo quyết định số 199/2006/QĐ-TTg

ngày 29/8/2006, tên giao dịch quốc tế là Việt nam National oil and gas group (viết

tắt là PVN) Hoạt động kinh tế Dầu khí trong điều kiện kinh tế thị trường vừa đòi

hỏi phải có một lượng vốn đầu tư ban đầu lớn, lại vừa tạo ra nhiều doanh thu, thu

nhập và kèm theo đó là những khoản tiền nhàn rỗi không nhỏ Để đáp ứng yêu cầu

này Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) là một tổ chức tín dụng phi

ngân hàng, tiền thân là Công ty Tài chính Dầu khí được Chính phủ cho phép thành

lập ngày 19/6/2000 với phương châm hoạt động "Vì sự phát triển vững mạnh của

tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam''

Ngày 18/3/2008, PVFC chính thức chuyển thành Tổng Công ty Tài chính Cổ

phần Dầu khí Việt Nam Từ khi ra đời đến nay mặc dù các kết quả đạt được, đã

được các giới chuyên môn đánh giá cao, nhưng thực tế sự phát triển đó theo ý tưởng

của PVFC mới chỉ là bước đầu Hiện tại vẫn còn nhiều cản trở và thách thức, tồn

tại cả về phía chủ quan lẫn phía khách quan đòi hỏi phải được nghiên cứu để tìm ra

những phương hướng và giải pháp đồng bộ, nhằm phát triển PVFC theo hướng ổn

định, vững chắc và hoạt động có hiệu quả

Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – Chi nhánh Nam Định

thành lập ngày 03 tháng 01 năm 2007 theo Quyết định số:92/QĐ-DKVN của Hội

đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Chi nhánh Nam Định khai trương hoạt

động ngày 18/6/2007, sự ra đời của mô hình Công ty tài chính đầu tiên trên địa bàn

Nam Định đánh dấu sự phát triển lớn mạnh của Tổng công ty Tài chính CP Dầu khí

Việt Nam Nằm trong chiến lược trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu phát triển đa

ngành, đa lĩnh vực của PVFC, trong 9 năm qua Tổng Công ty Tài chính Cổ phần

Dầu khí Việt Nam đã vượt qua những khó khăn và thách thức để khẳng định tên

tuổi và vị thế của một định chế tài chính lớn mạnh, đặc biệt Năm 2008 tình hình thị

trường tài chính tiền tệ trong và ngoài nước có diễn biến không thuận lợi, lạm phát

tăng cao, thị trường chứng khoán giảm mạnh nên đã ảnh hưởng tới hoạt động sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng Nhưng dưới sự lãnh

đạo của Ban lãnh đạo Tổng công ty và sự nỗ lực cố gắng của CBCNV ngôi nhà

chung PVFC, PVFC đã vượt qua khó khăn thử thách đã đem lại niềm tin, hình ảnh

và thương hiệu PVFC đến với mọi đối tượng khách hàng Nam Định với vị trí trung

tâm phía nam Đồng bằng Sông Hồng trong những năm qua có những chuyển biến

tích cực trên các lĩnh vực, kinh tế tăng trưởng và chính trị được giữ vững ổn định;

Dịch vụ - Thương mại tiếp tục giữ vững tốc độ tăng trưởng công nghiệp đi đôi với

chuyển dịch cơ cấu, Công nghiệp - Dịch vụ - Nông nghiệp Tỉnh có nhiều chính

sách ưu đãi thu hút nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các cụm và khu công nghiệp,

hoạt động thương mại dịch vụ phát triển tạo nền tảng để các tổ chức tín dụng hoạt

động Việc mở rộng mạng lưới hoạt động của PVFC tại Nam Định là một quyết

định đúng đắn thể hiện tầm nhìn chiến lược của Ban lãnh đạo PVFC

Năm 2010 là năm cuối thực hiện kế hoạch 5 năm 2006 - 2010, Chiến lược

phát triển kinh tế - xã hội 2001 - 2010 và cũng là năm có nhiều sự kiện quan trọng

của đất nước Nhìn lại tình hình kinh tế - xã hội năm 2010 là sự cần thiết để đất

nước bước tiếp trên chặng đường phát triển

Mặc dù sau khủng hoảng, kinh tế toàn cầu phục hồi chậm, nhưng kinh tế nước

ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm và có mức tăng trưởng khá cao GDP cả năm

2010 tăng khoảng 6,78%, cao hơn chỉ tiêu Quốc hội đề ra Khu vực nông nghiệp

tăng 2,6%, công nghiệp và xây dựng tăng 7,6%, dịch vụ tăng 7,5% Với kết quả

này, tăng trưởng GDP bình quân giai đoạn 5 năm 2006 - 2010 đạt khoảng 7%/năm

GDP bình quân đầu người năm 2010 đạt khoảng 1.160 USD

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ trên tất cả các lĩnh vực

Đặc biệt tài chính ngân hàng là ngành tăng trưởng nóng nhất Ngành tài chính ngân

hàng với vai trò chủ đạo của mình trong nền kinh tế quốc dân, là huyết mạch của

nền kinh tế đã có bước đi hiệu quả khẳng định vị thế của mình Nền kinh tế của

Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ sang kinh tế thị trường đáp ứng yêu cầu khi

ra nhập WTO Điều này tạo nên cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức tín dụng

với nhau.Tạo ra sân chơi bình đẳng cho tất cả các tổ chức tín dụng tham gia thị

trường tiền tệ PVFC Nam Định là một tổ chức tín dụng còn mới trên địa bàn Tỉnh

Nam Định Hơn thế nữa trong định hướng phát triển của Tổng công ty đến năm

2015 PVFC sẽ chuyển đổi sang mô hình ngân hàng thương mại cổ phần Do đó để

tồn tại và phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai thì việc

tìm kiếm một số giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế quy mô của PVFC Nam Định

trên địa bàn tỉnh trở thành nhu cầu cấp thiết

Từ thực tiễn đó, việc nghiên cứu để tìm ra được một số giải pháp chiến lược

kinh doanh của Tổng Công ty Tài chính CP Dầu khí – Chi nhánh Nam Định hiện

đang được đặt ra là hết sức cấp thiết Là một cán bộ công tác trong Tổng Công ty

Tài chính CP Dầu khí - Chi nhánh Nam Định, tôi mạnh dạn lựa chọn vấn đề “Phân

tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Tài

chính CP D ầu khi Việt Nam - Chi nhánh Nam Định đến năm 2015” làm đề tài

cho luận văn tốt nghiệp Cao học của mình với hy vọng có thể đóng góp một phần

giải quyết vấn đề cấp bách nói trên và góp phần nhỏ bé công sức của mình vào sự

nghiệp xây dựng, phát triển lĩnh vực Tài chính Dầu khí Việt nam

2 M ục tiêu nghiên cứu:

- Làm rõ lỹ luận tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến

lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Tài chính Cổ

phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định trong những năm gần đây

- Đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Tài chính Cổ

phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định thông qua việc phân tích các yếu tố

môi trường ảnh hưởng

- Đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Tài

chính CP dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015

.3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng

Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định (dưới đây viết

tắt là PVFC Nam Định ) Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các

vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của PVFC Nam Định có so sánh, đối

chiếu với một số tổ chức tín dụng khác trên cùng địa bàn ở giai đoạn 2008 – 2010

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng

hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản

trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý… Đồng thời, luận văn cũng sử

dụng các phương pháp như so sánh, mô tả, phân tích, thống kê

- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo thường niên của

Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định , Ngân

hàng Nhà nước Việt Nam – chi nhánh Nam Định , Tổng cục thống kê, các báo, tạp

chí và các trang web

5 K ết cấu của luận văn:

Luận văn gồm: Lời mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngoài ra có thêm

danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ và tài liệu tham khảo

được sắp xếp theo thứ tự như sau:

- Danh mục các chữ viết tắt

- Danh mục bảng, biểu, sơ đồ, biểu đồ

- Lời mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các nhân tố chiến lược của Tổng Công ty

Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định

- Chương 3: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng

Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến năm

2015

- Kết Luận

- Tài liệu tham khảo

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái ni ệm chiến lược kinh doanh:

Thuật ngữ “chiến lược” ra đời từ rất lâu bắt nguồn từ nghệ thuật quân sự

thời xa xưa và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do sự tiếp cận trong

nghiên cứu

Đến thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh

doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác

nhau

Theo Chandler chiến lược kinh doanh là “việc xác định các mục tiêu, mục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động

cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Quinn thì “Chi ến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu

chính y ếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một

cách ch ặt chẽ”

Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh, Michael L Porter cho rằng: “Chiến

lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc và phòng

th ủ”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai

thác Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý

nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực

hiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam

trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị

chiến lược… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các

khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản

trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một

nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh của doanh

nghi ệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục

tiêu dài h ạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế

c ạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm

được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được

1.2 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh:

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập

thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt

và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng Chiến

lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về

trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn gió giúp cho

diều bay lên cao mãi

Về lý thuyết thì chiến lược kinh doanh có một số vai trò như sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích

hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của

doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ

vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các

cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và

mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn

lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên

tục và bền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề

ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững

chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi

dưỡng nhân sự, hoạt động, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế

phần lớn của sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây

dựng chiến lược hoặc có sự sai lầm trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu

tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Vì chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược nên nó mang đầy đủ

các đặc trưng của chiến lược như: Tính lâu dài, tình toàn diện, tính hệ thống, tính

đột phá và tính hiệu quả Song cũng vì chiến lược kinh doanh là chiến lược phát

triển của các doanh nghiệp nên các đặc trưng đó cũng được thu hẹp hơn và ta chỉ

xem xét nó trong phạm vi của các doanh nghiệp, đó là:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những

phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán

triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai thác

và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những

lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường Và phải được phản

ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc hình thành chiến lược, tổ chức thực

hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn được lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế so

sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực

trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu cho các ngành nghề kinh doanh,

các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh

nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng

như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh Có thể

dễ nhận thấy rằng đặc trưng nổi bật nhất của chiến lược là tính định hướng và xác

định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu Cùng với kế

hoạch, tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hóa,

liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, rất dễ nhầm lẫn giữa chiến lược với các

kế hoạch dài hạn vì chúng cũng được lập ra trong một thời kỳ tương đối dài đó là

các kế hoạch 5 năm, kế hoạch 10 năm Sự khác nhau giữa chiến lược và kế hoạch

dài hạn là phương pháp, trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích

nguồn lực “có dự đoán tương lai” để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó

nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định

mục tiêu mong muốn, sau đó mới tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt

tới mục tiêu đó

1.4 Qui trình xây d ựng chiến lược kinh doanh:

1.4.1 Xác định mục tiêu:

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó

là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình

triển khai theo thời gian Trong cơ chế thị trường nhìn chung các doanh nghiệp theo

đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa Hệ thống mục tiêu

chiến lược còn thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định

trong thời kỳ chiến lược Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ M ục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh

nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ

thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng

đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ M ục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

Nguyên t ắc khi xác định mục tiêu

+ Phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có mục tiêu chung

cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này

không cản trở mục tiêu khác

+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính thứ bậc của

mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.4.2 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1: Nh ững cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Môi trường vĩ mô

tr ị pháp

lý

Môi trường vi mô

1 Các đối thủ cạnh tranh

2 Khách hàng

3 Nhà cung

c ấp

4 Các đối thủ

ti ềm ẩn

5

Hàng hoá thay

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

● UY ếu tố kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành

công hay thất bại của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh

nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối

đoái và tỷ lệ lạm phát Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh

nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân

tích yếu tố môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa

ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho

dự báo ngành và dự báo thương mại

● UY ếu tố tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp Đe dọa của những thay đổi

không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường

đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi

là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp

● UY ếu tố xã hội:

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực

đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính

trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Các

yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi

xem xét những vấn đề chiến lược

● UY ếu tố chính trị và pháp lý:

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo

các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự

cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm: các chính sách nhà nước về phát triển

kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra

cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của chính phủ

● UY ếu tố công nghệ:

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh

của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã

chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,

nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện

hơn Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp

bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một

sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như

thái độ ứng xử của người lao động

1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành:

Hình 1.2: Các y ếu tố của môi trường ngành

Đây là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến lược trong sự

phân tích môi trường ngành do M.Porter xây dựng

Sản

phẩm

dịch vụ thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực

cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh

nghiệp của họ

● UĐối thủ cạnh tranh:

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô

cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối

thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được

nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh

tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn

thương Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi

nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần

bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải

tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

● UKhách hàng:

Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh

nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi

người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi

nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối

(bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Áp lực của khách hàng thường

được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Khi người mua là một số ít và có quy mô lớn trong khi các nhà cung ứng lại

có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong

tổng số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của

các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

● UNhà cung c ấp:

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà

cung ứng Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng

tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung

cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực của nhà

cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Khi nhà cung ứng là doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Tình huống không có sản phẩm thay thế

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào mà nhà cung ứng cung cấp là quan trọng đối với doanh

nghiệp

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản

xuất…

Liên minh chiến lược hay tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, hay

hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

● UĐối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh

nghiêp hiện tại cố gắng ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì

càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc

liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành Nội dung của nó

thường bao gồm:

- Những lợi thế tuyệt đối về chi phí

- Khác biệt hoá sản phẩm

- Kinh tế bậc thang

- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

● UHàng hoá thay th ế:

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter là sự đe doạ của các sản

phẩn thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu

cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản

phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất

đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này

thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D

1.4.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì

thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản

xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được chúng ta gọi là điểm

mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Mục đích cuối cùng của việc phân tích đánh

giá này là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược, những đối tượng

được phân tích xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh

nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp “ở

đó doanh nghiệp hầu như không có khả năng tác động tới”

● UCông tác nhân s ự:

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức

trong tương lai Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những

chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng

thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau

trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều

phối nhân sự hiện tại Nội dung đánh giá chính trong công tác nhân sự gồm đánh

giá công tác tổ chức, công tác lập kế hoạch, cơ chế động viên khuyến khích tuyển

dụng lao động

● UCông tác tài chính k ế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và

kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích

các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng

huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt

của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm

soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch

giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận Ngoài ra nhà quản trị cần phải đánh giá

mức độ chính xác của các chỉ tiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số

liệu của các bộ phận liên quan, các quy trình tài chính của doanh nghiệp đảm bảo

hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng

● UCông tác v ận hành sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền

với việc tạo ra sản phẩm Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối

cao với giá thành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường,

đảm bảo an toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài

chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân

tích các yếu tố sản xuất là quá trình sản xuất, đánh giá công suất, hàng lưu kho, lực

lượng lao động, chất lượng

● UCông tác Marketing:

Nội dung nghiên cứu marketing bao gồm nghiên cứu về môi trường hoạt

động marketing của doanh nghiệp, dự báo thị trường và nhu cầu, nghiên cứu qui mô

và cơ cấu thị trường, hành vi mua sắm, nghiên cứu về sản phẩm, giá, phân phối,

quảng cáo và khuyến mãi

● UCông tác nghiên c ứu và phát triển (R&D):

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí

hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong

ngành Chúng ta càng đề cao vai trò của công tác nghiên cứu phát triển trong giai

đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này trong các doanh

nghiệp càng quan trọng Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi

mới công nghệ liên quan đến trang thiết bị, nguyên vật liệu, sản phẩm, quy trình sản

xuất để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

● UH ệ thống thông tin:

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như:

mức độ áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý và hoạt động sản xuất; tính cập

nhật, khối lượng, mức độ phong phú của thông tin; tính chính xác của các nguồn

thông tin và tính bảo mật của hệ thống Từ đây chúng ta sẽ có được những đánh giá,

tổng hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

Để có thể đánh giá được chính xác hơn những điểm mạnh cũng như điểm

yếu của doanh nghiệp, thì ngoài phương pháp phân tích cơ sở dữ liệu đã có, trong

phạm vi nghiên cứu của luận văn tác giả kết hợp sử dụng thêm phương pháp điều

tra (phỏng vấn trực tiếp hoặc gửi phiếu góp ý đến cho cán bộ nhân viên và khách

hàng) Đối tượng khảo sát bao gồm:

- Các cán bộ nhân viên đang làm việc tại các phòng ban của PVFC Nam

Định

- Các khách hàng là doanh nghiệp bất kỳ và các khách hàng đang giao dịch

với PVFC Nam Định

1.5 Công c ụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược:

1.5.1 Ma tr ận các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của

các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20

yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các

mức quan trọng phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm

yếu lớn nhất, 2 đại diện cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 đại diện cho điểm mạnh yếu nhất,

4 đại diện cho điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

(bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh

nghiệp có thể nhận được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm

lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ

hơn 2,5

1.5.2 Ma tr ận các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh

hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm

5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ

mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe doạ

ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh tế

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức

độ phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp

thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt

được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải

bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các

yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là

yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng

bước 2 nhân bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao

nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội và hạn

chế những đe doạ từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.5.3 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành

công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ

cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được

đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên

cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.6 Xây d ựng và lựa chọn chiến lược:

Phân tích SWOT là một trong hai kỹ thuật phân tích cơ bản để xác định định

hướng chiến lược phát triển và xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp được áp

dụng phổ biến nhất trong quản trị chiến lược hiện nay

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats

(Nguy cơ) Mô hình phân tích SWOT là kết quả của cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện

Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì

sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các

mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói

quen hoặc theo bản năng

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản

trị phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên

ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng

những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi những mối đe doạ, nguy cơ từ

bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ

nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa, nguy cơ

từ bên ngoài

Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định

được những cơ hội, mối đe dọa chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm

yếu cốt lõi Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thành

4 cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,

chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược

phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

B ảng 1.3: Ma trận SWOT

Môi trường

tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các k ết hợp chiến lược

WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ”, cố

gắng khắc phục điểm yếu và

giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

1.6.2 Ma tr ận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn:

Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ việc đánh giá lựa chọn chiến lược,

ví dụ như ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận QSPM Tuy nhiên trong luận văn

này tác giả chỉ đề cập đến một công cụ hỗ trợ quá trình lựa chọn chiến lược hiệu

quả, đó là ma trận QSPM

1.6.2.1 Ma tr ận BCG:

Ma trận BCG của doanh nghiệp về tổng thể các sản phẩm, dịch vụ… nhằm

xác định thị phần của doanh nghiệp trong mối tương quan với tình hình tăng trưởng

chung của thị trường về các sản phẩm dịch vụ, từ đó xác định vị thế của sản phẩm

dịch vụ của doanh nghiệp nhằm góp phần đưa ra các quyết định như hạn chế đầu tư,

thúc đẩy đầu tư, rút lui khỏi thị trường… Cụ thể:

- Dog: sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang ở trạng thái xấu, thị phần

thấp, tốc độ tăng trưởng của thị trường về sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang

kinh doanh có mức tăng trưởng thấp Ở vị thế này quyết định sáng suốt trong điều

kiện không khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp

cũng không có điểm mạnh thường rút lui khỏi thị trường

- Cow: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần cao

trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh

doanh nhưng phải tiếp tục duy trì và phát huy điểm mạnh

- Question mark: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang có thị phần thấp

trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao Doanh nghiệp cẩn phải khắc phục

điểm yếu, tạo ra điểm mạnh để tăng trưởng thị phần

- Star: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần trong

một thị trường đang tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư để tăng

hiệu quả kinh doanh

1.6.2.2 Ma tr ận SPACE:

Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác định các yếu tố quyết định vị trí

chiến lược của tổ chức Các yếu tố này bao gồm:

- Sức mạnh tài chính của tổ chức (FS)

- Lợi thế cạnh tranh của tổ chức (CA)

- Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES)

- Sức thu hút của ngành (IS)

1) Chọn các biến đại diện cho FS, CA, ES, IS

2) Xác định giá trị của các biến FS, CA theo nguyên tắc 1 là xấu nhất, 6 là

tốt nhất

3) Xác định giá trị của các biến ES, IS theo nguyên tắc -1 là tốt nhất, -6 là

xấu nhất

4) Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS

5) Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các điểm trên

trục tung và đánh dấu kết quả

6) Vẽ véc tơ có hướng từ gốc đến các điểm này

7) Nêu kết quả là các chiến lược tấn công, phòng thủ, cạnh tranh, thận trọng

+ Chiến lược tấn công: tận dụng điểm mạnh và cơ hội, vượt qua điểm yếu và

thách thức, sử dụng tối đa nguồn lực để thúc đẩy tăng trưởng

+ Chiến lược phòng thủ: tập trung nguồn lực và chuyên biệt hoá để khắc

phục điểm yếu, hạn chế tác động của thách thức

+ Chiến lược cạnh tranh: thúc đẩy tăng trưởng sản phẩm dọch vụ nhằm thâm

nhập mạnh vào thị trường

+ Chiến lược thận trọng: tăng trưởng có tình thăm dò, tập trung nguồn lực

vừa đủ nhàm duy trì mức tăng trưởng thích hợp

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận

QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với

doanh nghiệp Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận

EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định

khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất

Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu

bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp

dẫn biểu thị tính hẫp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được

phân chia như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hẫp dẫn, 4 là

rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì

không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số

điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn bước 4 trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép

cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị

chiến lược càng hấp dẫn

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định các

mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình Chiến lược kinh doanh chính là

con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó

Với cơ sở lý thuyết trình bày ở chương 1, sẽ là nền tảng để phân tích đánh

giá hoạt động của PVFC Nam Định cùng các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra một số

giải pháp chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2010 – 2015

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1

Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong

bối cảnh hội nhập quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt và kinh tế thế giới vẫn

chưa thoát ra khỏi khủng hoảng như hiện nay thì việc quản trị chiến lược càng có ý

nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp

Nội dung của chương 1 đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về

chiến lược kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc phân tích và đề xuất một số giải

pháp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các vấn đề chính sau:

- Khái niệm, vai trò và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên

ngoài, các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

- Các phương pháp xây dựng chiến lược

Trên cơ sở đó, những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực

trạng hoạt động kinh doanh của PVFC Nam Định, đánh giá môi trường bên ngoài,

môi trường nội bộ của PVFC Nam Định để từ đó làm căn cứ xác định các định

hướng lớn của PVFC Nam Định trong tương lai và đề xuất một số giải pháp chiến

lược kinh doanh thích hợp nhất trong giai đoạn mới

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÁC NHÂN

Ngày 19/6/2000 Công ty Tài chính Dầu khí - được thành lập theo quyết định

của Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam hoạt động với chức năng là Công ty Tài chính

phục vụ ngành thăm dò và khai thác dầu khí trong cả nước Công ty Tài chính Dầu

khí là công ty con của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (tên viết tắt là PVN)

Năm 2007 Công ty Tài chính Dầu khí 1phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu

(1IPO) thành công và năm 2008 chính thức chuyển đổi sang mô hình Tổng Cty Tài

chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam (tên viết tắt là PVFC)

Từ năm 2000 đến nay đã phát triển mạng lưới rộng khắp cả nước bao gồm 10

chi nhánh và 35 phòng giao dịch, ba Cty thành viên, tổng số cán bộ công nhân viên

gần 1.200 người Vốn điều lệ sau khi IPO là 5.000 tỷ đồng PVFC kinh doanh đa

ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ tài chính phù hợp với quy

định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận, góp phần thực hiện chính sách

tiền tệ quốc gia, lợi ích của cổ đông, phục vụ phát triển kinh tế đất nước

Bước vào giai đoạn 2007-2010 là giai đoạn PVFC bắt đầu thực hiện hoạt động

theo mô hình công ty cổ phần, hội nhập vào kinh tế quốc tế PVFC hướng tới một

Tập đoàn Tài chính đa sở hữu, đa lĩnh vực, hoạt động và quản trị điều hành theo

thông lệ và chuẩn mực quốc tế, là nhà đầu tư có tính chuyên nghiệp trong thị trường

tài chính Việt Nam và thế giới

Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – Chi nhánh Nam Định

thành lập ngày 03 tháng 01 năm 2007 theo Quyết định số 92/QĐ-DKVN của Hội

đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Chi nhánh Nam Định khai trương hoạt

động ngày 18/6/2007, sự ra đời của mô hình Công ty tài chính đầu tiên trên địa bàn

Nam Định đánh dấu sự phát triển lớn mạnh của Tổng công ty Tài chính CP Dầu khí

Việt Nam Nam Định với vị trí trung tâm phía nam Đồng bằng Sông Hồng trong

những năm qua có những chuyển biến tích cực trên các lĩnh vực, kinh tế tăng

trưởng và chính trị được giữ vững ổn định; Dịch vụ - Thương mại tiếp tục giữ vững

tốc độ tăng trưởng công nghiệp đi đôi với chuyển dịch cơ cấu, Công nghiệp - Dịch

vụ - Nông nghiệp Tỉnh có nhiều chính sách ưu đãi thu hút nhiều doanh nghiệp đầu

tư vào các cụm và khu công nghiệp, hoạt động thương mại dịch vụ phát triển tạo

nền tảng để các TCTD hoạt động Việc mở rộng mạng lưới hoạt động của PVFC tại

Nam Định là một quyết định đúng đắn thể hiện tầm nhìn chiến lược của Ban lãnh

đạo PVFC

- Sau một năm hoạt động tại với cơ sở vật chất ban đầu thuê mượn đến năm

2008 Chi nhánh Nam Định trình Ban lãnh đạo Tổng công ty phương án mua trụ sở

làm việc đã được Hội đồng quản trị phê duyệt phương án đầu tư trụ sở Chi nhánh,

ngày 17/9/2008 Lãnh đạo Tổng công ty đã ký hợp đồng với Công ty TNHH Thiên

Trường mua “Toà nhà Thiên Trường Building Office” với giá trị 21.118.138.000đ

Ngày 4/5/2009 Chi nhánh đã chính thức hoạt động tại trụ sở mới, việc được đầu tư

Trụ sở làm việc mới đã nâng cao được vị thế và thương hiệu PVFC trên địa bàn tỉnh

Nam Định

Suốt quá trình hình thành và phát triển, PVFC Nam Định đã song hành cùng

Tỉnh Nam Định vùng đất phía nam Đồng bằng Sông Hồng Trong các chặng đường

phát triển, PVFC Nam Định đã tạo dựng được nhiều thành tựu góp phần đáng kể

vào quá trình phát triển của tỉnh nhà và cả nước

Có thể nói rằng với gần bốn năm hoạt động, PVFC Nam Định đã khẳng định

thương hiệu PVFC trong lòng mọi đối tượng khách hàng, nâng cao vị thế uy tín của

mình và luôn là người bạn đồng hành có hiệu quả với doanh nghiệp

Mô hình tổ chức hiện nay như sau:

Hình 2-1 : Sơ đồ tổ chức của PVFC Nam Định:

Nh ững sản phẩm dịch vụ chủ yếu của PVFC:

Đối với khách hàng cá nhân:

1 Tiền gửi tiết kiệm dưới hình thức ủy thác quản lí vốn,

2 Dịch vụ tín dụng cá nhân, cho vay mua nhà, xe ô tô, tiêu dùng…đảm bảo

bằng lương (chủ yếu là các đơn vị trong ngành dầu khí)

Đối với khách hàng doanh nghiệp

1 Dịch vụ huy động vốn dưới hình thức ủy thác quản lý vốn Tiền gửi có kỳ

hạn

2 Tín dụng doanh nghiệp

3 Bảo lãnh

4 Kinh doanh ngoại hối

5 Thực hiện nghiệp vụ đầu tư dự án, chứng từ có giá Repo Dịch vụ tư vấn

thu xếp vốn, tái cấu trúc doanh nghiệp, chuyển đổi doanh nghiệp…

6 Giao dịch và làm đại lý nhận lệnh mua bán chứng khoán…

7 Các dịch vụ khác (Dịch vụ bảo hiểm, MA…)

2.1 4 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của PVFC Nam Định trong

6 Lợi nhuận sau thuế 19 35 25,3

Đánh giá kết quả hoạt động hoạt động của PVFC Nam Định được thể hiện

qua các chỉ tiêu sau:

(1): T ổng tài sản:

- Qua bảng số liệu cho thấy tổng tài sản của PVFC Nam Định liên tục tăng

trưởng qua các năm Năm 2009 đạt 1,149 tỷ đồng tăng 642 tỷ so với 2008 Năm

2010 đạt 1,225 tỷ đồng tăng 76 tỷ so với năm 2009

- Tài sản Nợ - tài sản Có tại chi nhánh đã được cơ cấu lại làm tăng khả năng

sinh lời ở tất cả các phần tài sản có Bên cạnh đó việc sử dụng hữu hiệu các nguồn

vốn, tài sản và tiết kiệm các khoản chi phí nên tỷ lệ tài sản có sinh lời/tổng tài sản

năm 2010 đạt 97%, con số này năm 2009 cũng là 87% và năm 2008 là 78%

(2) Huy động vốn:

Nguồn vốn huy động đến 31/12/2010 đạt 539 tỷ đồng tăng 189 tỷ đồng so

với năm 2009 (tăng 35%) Có được sự tăng trưởng này là do chi nhánh đã tích cực

tập trung tiếp thị huy động vốn đến các doanh nghiệp trong ngành dầu khí Huy

động vốn từ dân cư tăng 50 tỷ đồng so với năm 2009

(3) Dư nợ tín dụng:

B ảng 2.2: Bảng dư nợ tín dụng của PVFC Nam Định số liệu đến 31/12

Dư nợ trong ngành dầu khí 350 535

Dư nợ ngoài ngành dầu khí 650 656

Dư nợ tín dụng chủ yếu thuộc về ngành dầu khí; thủy điện; vận tải thủy,

ngành sản xuất vật liệu xây dựng, ngành xây dựng, cho vay tư nhân cá thể, ngành

cơ khí và ngành nghề khác cụ thể như sau:

- Dư nợ tín dụng năm 2009 đạt 1.000 tỷ đồng, tăng 166% so với năm 2008

Trong đó dư nợ ngắn hạn là 444 tỷ đồng chiếm 44,4% tổng dư nợ, dư nợ trung và

dài hạn là 556 tỷ đồng chiếm 55,6% trên tổng dư nợ Dư nợ tín dụng chủ yếu thuộc

về ngành thuỷ điện; xây dựng (dư nợ các ngành này chiếm 47,65%/tổng dư nợ), còn

lại là nghành nghề khác

- Năm 2010 dư nợ tín dụng tăng 191 tỷ đồng (tăng 19,1%) đạt được 1.191 tỷ

đồng Trong đó dư nợ ngắn hạn là 530 tỷ đồng (chiếm 44.5% trên tổng dư nợ), dư

nợ trung dài hạn là 661 tỷ đồng (chiếm 55,5% trên tổng dư nợ) Chủ yếu chi nhánh

đầu tư vào ngành thuỷ điện, xây dựng (dư nợ tín dụng (chiếm 44,5%), còn lại là các

nghành nghề khác

(4) Thu d ịch vụ ròng:

Tổng thu dịch vụ ròng của chi nhánh năm 2009 đạt 1,7 tỷ đồng tăng trưởng

142,8% so với năm 2008, trong đó chủ yếu là dịch vụ thu xếp vốn, bảo lãnh và khai

thác phí bảo hiểm

Mức tăng trưởng thu dịch vụ ròng năm 2010 giảm so với mức tăng trưởng

năm 2009 đạt 3 tỷ đồng (tăng 76,4% so với năm 2009) Trong đó, chủ yếu là do thu

xếp vốn, bảo lãnh

(5) T ỷ lệ nợ xấu:

Năm 2008 tỷ lệ nợ xấu là 0%, nhưng chỉ tiêu này đã tăng vọt vào năm 2009

(2,0%) Nếu năm 2008 được gọi là năm của những bất ổn thì năm 2009 được gọi là

năm của những cuộc khủng hoảng, lạm phát tăng cao ảnh hưởng rất lớn đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cuộc sống của người dân

Mặt khác với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước nhằm thực hiện

các gói giải pháp kìm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ thì hoạt

động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã gặp phải rất nhiều khó khăn Có

nhiều khách hàng đã phải ngừng sản xuất, không còn nguồn thu để trả nợ tổ chức

tín dụng đúng thời hạn cam kết trong đó có cả khách hàng của PVFC Nam Định dẫn

đến nợ xấu của PVFC Nam Định năm 2009 tăng vọt

Bước sang năm 2010, với chính sách hỗ trợ lãi suất nhằm kích cầu đầu tư sản

xuất và tiêu dùng của Chính phủ, các doanh nghiệp đã dần khôi phục lại hoạt động

sản xuất kinh doanh, đã có nguồn thu để trả nợ các tổ chức tín dụng Mặt khác, chi

nhánh đã áp dụng đồng bộ các biện pháp để thu hồi nợ xấu Đến 31/12/2010 tổng

dư nợ xấu tại chi nhánh giảm xuống còn 0.77%

Hình 2.1: Bi ểu đồ kết quả SXKD của PVFC Nam Định số liệu đến 31/12

PVFC Nam Định được đánh giá là một trong những tổ chức tín dụng hàng

đầu của tỉnh với gần 4 năm hoạt động Thương hiệu PVFC ngày càng trở nên quen

thuộc với mọi người Nhìn chung tình hình hoạt động kinh doanh của PVFC Nam

Định trong ba năm qua phát triển tốt Các chỉ tiêu như dư nợ tín dụng, tỷ trọng cho

vay trung dài hạn, chênh lệch thu chi, thu nợ ngoại bảng, thu dịch vụ ròng, doanh

thu khai thác bảo hiểm, trích dự phòng rủi ro… đều tăng trưởng và vượt so với kế

hoạch được giao Tuy nhiênPVFC là tổ chức tín dụng phi ngân hàng theo quy định,

không được thực hiện nghiệp vụ thanh toán, nhận tiền gửi có kỳ hạn dưới 1 năm,

đây là hạn chế khá lớn so với các NHTM và hơn nữa do chưa chú trọng đa dạng hoá

sản phẩm và cơ cấu dịch vụ còn đơn giản, chủ yếu là các dịch vụ truyền thống; bên

cạnh đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nên thị phần đang bị chia sẻ dần

PVFC Nam Định:

2.2 1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngành tài chính ngân hàng

thường là các yếu tố chủ yếu sau đây:

2.2.1.1 Môi trường kinh tế:

Năm qua là năm thứ hai các nền kinh tế trên thế giới tiếp tục chật vật vượt

qua những khó khăn thách thức gây ra bởi cuộc khủng hoảng – suy thoái lớn nhất

kể từ cuộc Đại suy thoái trong thập niên 1930 Đây là một năm có nhiều biến cố gây

ra những ảnh hưởng nặng nề cho nền kinh tế thế giới Chúng ta không thể không

nhắc đến cuộc khủng hoảng nợ công ở Châu Âu với nạn nhân đầu tiên là Hy Lạp,

tiếp đến là Ailen Cuộc khủng hoảng nợ công không chỉ đe doạ các nước khu vực

đồng Euro, nơi đồng tiền chung đang đối mặt với một nguy cơ tồn vong, mà còn đe

doạ nhiều chính phủ khác trót chi tiêu “vung tay quá trán” cho các chương trình

kích cầu

Nguy cơ chiến tranh tiền tệ tạo ra điểm nhấn tiếp theo trong bức tranh kinh tế

toàn cầu 2010 Lần đầu tiên khái niệm “chiến tranh tiền tệ” thế chỗ khái niệm “cuộc

chiến tỷ giá đồng nhân dân tệ” sau khi các nước đua nhau giảm giá nội tệ để kích

thích xuất khẩu

Để nhanh chóng thoát khỏi suy thoái, các chính phủ còn ganh nhau tung ra

các chương trình kích thích tăng trưởng, tạo ra những lượng thanh khoản ào ạt bơm

vào nền kinh tế Đồng thời, các ngân hang trung ương tìm cách duy trì lãi suất thấp

kỷ lục để kích cầu đầu tư Chính sách tiền tệ nới lỏng đến cực điểm là một điểm

nhấn nữa trong nền kinh tế thế giới năm qua Nó tạo ra luồng “tín dụng nóng” đổ về

các nền kinh tế đang phát triển, nơi lạm phát và kiểm soát chính sách tiền tệ đang là

bài toán đau đầu Các chương trình kích cầu là một trong những nguyên nhân khiến

giá hang hoá tăng mạnh trên thị trường thế giới, đặc biệt là giá vàng

Tại Trung Quốc, lạm phát tiêu dùng trong tháng 11 đã tăng lên 5,1%, mức

cao kỷ lục trong 28 tháng Quốc gia này vừa ghi một dấu ấn lớn lao sau khi vượt

Nhật Bản để trở thành nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới sau Mỹ

Tuy nhiên, trái ngược với những gì dự đoán Năm 2010 lại là một năm thành

công ngoài mong đợi của nền kinh tế thế giới xét trên phương diện vĩ mô Đã có

nhiều song gió tưởng chừng đánh đắm con thuyền kinh tế, song những gì mà người

ta lo sợ nhất cuối cùng đã không (hoặc chưa) xảy ra Tính cả năm 2010, tốc độ tăng

trưởng kinh tế đạt mức 4,2%, trong đó các nước phát triển là 2,3%, còn thị trường

mới nổi và các nước đang phát triển là 6,3%

Nền kinh tế thế giới buớc sang năm 2011 được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng

nhưng vẫn phải đối mặt với một số nguy cơ lớn từ năm trước để lại chưa được giải

quyết rốt ráo Nhưng thực tế cho thấy, tình hình kinh tế thế giới quí I/2011 vừa qua

có nhiều diễn biến hết sức phức tạp Kinh tế thế giới đang phục hồi chậm lại do

những khó khăn từ các nhà đầu tư kinh tế, như xu hướng giảm phát của Nhật Bản,

việc điều chỉnh tốc độ tăng trưởng chậm lại của Trung Quốc, những khó khăn về nợ

công ở Châu Âu, đặc biệt là trước những tiêu cực từ cuộc khủng hoảng chính trị ở

11 nước Bắc Phi, Trung Đông và thảm hoạ thiên tai ở Nhật Bản (ước tính lấy đi ít

nhất 0,5% tăng trưởng kinh tế toàn cầu) đã tác động trưc tiếp đến kinh tế Việt Nam

Kinh tế Việt Nam đạt được hầu hết các chỉ tiêu đề ra của năm 2010 (17/21

chỉ tiêu) đã tạo đà tăng trưởng cho những tháng đầu năm 2011 (xuất khẩu những

tháng đầu năm tăng 33%, cao gấp ba lần kế hoạch đề ra, hoạt động sản xuất tiếp tục

phục hồi với giá trị sản xuất công nghiệp tăng hơn 14% ) Tuy nhiên, những biến

động tiêu cực của kinh tế thế giới những tháng đầu năm đã tác động trực tiếp đến

kinh tế Việt Nam, cụ thể:

Lạm phát trở thành nguy cơ lớn nhất đối với nền kinh tế (chỉ số giá tiêu dùng

quý I tăng 6,12%, mức tăng cao nhất so cùng kỳ ba năm trở lại đây) do nguyên

nhân 'nhập khẩu lạm phát' từ thế giới, ở trong nước giá lương thực, thực phẩm tăng

liên tục vì mất mùa do tình hình thời tiết phức tạp và nhất là quá trình tăng trưởng

thời gian qua của nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào việc bơm vốn

Cán cân thương mại thâm hụt ở mức cao (trung bình nhập siêu mỗi tháng

một tỷ USD) do giá các nguyên, nhiên liệu nhập khẩu tăng mạnh, trong khi xuất

khẩu gặp nhiều khó khăn, do nhu cầu tiêu dùng thế giới phục hồi chậm Vấn đề

nhập siêu đang gây áp lực lên dự trữ ngoại hối quốc gia, tác động tới tỷ giá

USD/VND, đồng thời gián tiếp làm gia tăng nguy cơ lạm phát đối với nền kinh tế

Hoạt động sản xuất, kinh doanh, nhất là các doanh nghiệp nhập khẩu gặp khó

khăn do chi phí nhập khẩu tăng; một số ngành sản xuất đang có sự liên thông với

chuỗi cung ứng toàn cầu, như ngành lắp ráp ô-tô, máy tính, điện tử sẽ bị tác động

do sự đình đốn của các hãng sản xuất Nhật Bản sau thảm họa động đất sóng thần

Khủng hoảng chính trị ở Bắc Phi, Trung Ðông đã tác động đến quan hệ kinh

tế của Việt Nam với các nước khu vực này, nhất là lĩnh vực thương mại, du lịch và

xuẩt khẩu lao động Chỉ riêng việc hơn 10.000 lao động Việt Nam từ Li-bi về nước

cùng một thời điểm cũng là một bài toán đặt ra đối với thị trường lao động và việc

bảo đảm an sinh xã hội ở khu vực nông thôn

Thu hút đầu tư FDI, viện trợ nước ngoài ODA mặc dù chưa có tín hiệu chịu

tác động rõ nét, nhưng về lâu dài sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực do nhiều nước phải thực

hiện các biện pháp thắt chặt chi tiêu, hạn chế đầu tư, nhất là việc Nhật Bản phải tập

trung tài chính để tái thiết đất nước sau thảm họa thiên tai

Trước tình hình trên, Bộ Chính trị đã ra Kết luận về tình hình kinh tế - xã hội

năm 2011, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 11/NÐ-CP về những giải pháp chủ

yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội và

Nghị quyết số 77/NQ-CP ngày 3-4-2011 về phiên họp Chính phủ thường kỳ tháng

3-2011 đánh giá tình hình kinh tế - xã hội ba tháng đầu năm Ðiều này thể hiện rõ

quyết tâm và sự đồng thuận của hệ thống chính trị nhằm mục tiêu cao nhất là kiềm

chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô Dư luận các nhà kinh tế và các tầng lớp nhân

dân trong nước đồng tình nhận định những chủ trương, chính sách trên là đúng

hướng, kịp thời, rõ ràng và có tính định lượng cụ thể Một số tổ chức kinh tế quốc tế

trong đó có Ngân hàng Thế giới (WB) cũng cho rằng, bước đi chính sách của Việt

Nam là đúng hướng, sẽ làm giảm một số rủi ro đối với kinh tế, lạm phát cơ bản

(không tính thực phẩm và năng lượng) giảm và nền kinh tế tăng trưởng 6,3% trong

năm nay, mặc dù thấp hơn mục tiêu tăng trưởng trong kế hoạch giai đoạn 2011 -

2015, nhưng Việt Nam sẽ mau chóng giành lại vị thế trước khủng hoảng trong trung

hạn

● Tăng trưởng GDP:

Năm 2010, trong điều kiện 3kinh3 tế toàn cầu hậu khủng hoảng phục hồi chậm,

nhưng 3kinh3 tế Việt 3Nam3đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi và

tăng trưởng khá nhanh GDP quý I tăng 5,84%; quý II tăng 6,44%; quý III tăng

7,18% và quý IV tăng 7,34% Tính chung cả năm, GDP tăng 6,78%, cao hơn chỉ

tiêu Quốc hội đề ra (6,5%), vẫn thuộc nhóm có mức tăng trưởng khá cao trong khu

vực và trên thế giới, trong đó, tất cả các ngành, lĩnh vực đều đạt tốc độ tăng trưởng

cao hơn so với năm trước Trong 6,78% tăng chung của nền 3kinh3 tế, khu vực nông,

lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,78%, đóng góp 0,47 điểm phần trăm; công nghiệp

xây dựng tăng 7,7%, đóng góp 3,20 điểm phần trăm; dịch vụ tăng 7,52%, đóng góp

3,11 điểm phần trăm Với kết quả này, GDP bình quân đầu người năm 320103 đạt

khoảng 1160 USD

Tuy nhiên, nền kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn thách thức như thiên tai lũ lụt

gây thiệt hại lớn, giá cả tăng khá cao (cả năm là 11,75%), ảnh hưởng đến đời sống

nhân dân Mặc dù vậy các thành viên Chính phủ đều khẳng định, các kết quả đạt

được là khá toàn diện Riêng vấn đề nổi lên là lạm phát đã được dự báo từ trước và

khó khăn thách thức này sẽ tiếp tục được ưu tiên kiểm soát trong kế hoạch năm

2011

Hình 2-2: Bi ểu đồ tăng trưởng GDP của VN từ 2001 đến 2010

(Ngu ồn: Theo số liệu của Tổng cục thống kê)

Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực tạo sự thông thoáng cho các nhà đầu tư,

các doanh nghiệp và hệ thống ngân hàng tài chính trong hoạt động Nhưng bước

sang năm 2011, mọi rào cản đối với các ngân hàng nước ngoài theo cam kết khi

Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới

(WTO) năm 2007 được tháo bỏ Áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt với các ngân

hàng ngoại sẽ là “cú hích” cho sự phát triển của các ngân hàng Việt Nam nếu không

muốn bị thua trên sân nhà

● Yếu tố lạm phát:

Trong một nền kinh tế, lạm phát là sự mất giá trị thị trường hay giảm sức

mua của đồng tiền Khi so sánh với các nền kinh tế khác thì lạm phát là sự phá giá

tiền tệ của một loại tiền tệ so với các loại tiền tệ khác Đây là yếu tố nhạy cảm của

nền kinh tế, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp

Sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, Việt Nam hai năm liền

rơi vào tình trạng giảm phát là năm 2000 và năm 2001 Lạm phát dần quay trở lại từ

năm 2004 do các chính sách kích cầu mạnh mẽ cùng với sự leo thang của giá nhiều

mặt hàng trên thế giới Năm 2007, lạm phát tăng lên 2 con số đã gây nên hoang

mang cho người dân Lạm phát thực sự bùng nổ và gây nên những bất ổn vĩ mô vào

năm 2008 Lạm phát đỉnh điểm vào tháng 7/2008 khi lên tới trên 30% Kết thúc

năm 2008 thì lạm phát lùi về còn 19,89%, đây là mức cao nhất trong vòng 17 năm

qua Lạm phát tăng cao làm cho việc huy động và cho vay vốn của các tổ chức tín

dụng gặp nhiều khó khăn Nó làm yếu và thậm chí còn phá vỡ thị trường vốn, ảnh

hưởng lớn đến các hoạt động của tổ chức tín dụng Sự không ổn định của giá cả,

bao gồm cả giá vốn, đã làm suy giảm lòng tin của các nhà đầu tư và dân chúng, gây

khó khăn cho sự lựa chọn các quyết định của khách hàng cũng như các thể chế tài

chính tín dụng

Trong năm 320103, chỉ số giá tiêu dùng tăng 11,75% so với tháng 12/2009,

vượt xa chỉ tiêu lạm phát Quốc hội thông qua đầu năm là không quá 7% và mục tiêu

Chính phủ điều chỉnh là không quá 8% Trong đó, nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn

uống tăng 16,18%, với quyền số 39,93%, nhóm này đã đóng góp vào mức tăng

chung của chỉ số CPI khoảng 6,46%, hơn một nửa mức tăng CPI của cả năm Tiếp

đến là nhóm nhà ở, điện, nước, chất đốt, VLXD, tăng 15,74%, với quyền số

10,01%, nhóm này góp phần làm tăng chỉ số chung khoảng 1,57% Nhóm giáo dục

có mức tăng cao nhất 19,38%, với quyền số không lớn là 5,72%, nhưng nhóm này

đã đóng góp mức tăng khoảng 1,1% vào mức tăng chung của chỉ số CPI

Hình 2-3: Bi ểu đồ lạm phát của Việt Nam

(Ngu ồn: Theo số liệu của Tổng cục thống kê)

Năm 2011, tính đến tháng 4 lạm phát đã tăng tới 17,51% so với cùng kỳ năm

trước, và lên mức cao nhất kể từ tháng 1/2009 đến nay Thực tế, diễn biến lạm phát

tại Việt Nam trong suốt thời gian qua biến động rất khó lường và nhiều lúc vượt qua

mọi dự đoán và kỳ vọng của mọi người mong đợi

Trong bối cảnh kinh tế thế giới phục hồi chưa vững chắc, rủi ro hệ thống tài

chính vẫn có nguy cơ xảy ra Mặc dù kinh tế trong nước phục hồi nhưng còn có

nhiều thách thức và khó khăn, áp lực đối với tổ chức tín dụng còn lớn Tâm lý

người dân lo ngại lạm phát nên vẫn chỉ gửi tiền vào các tổ chức tín dụng với các kì

hạn ngắn, bởi vậy các tổ chức tín dụng phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau để

cạnh tranh giữ khách hàng và thu hút khách hàng, đây cũng là nhân tố đẩy lãi suất

huy động lên cao Điều này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ

chức tín dụng nói chung cũng như PVFC Nam Định nói riêng

● Lãi su ất, tỷ giá và giá vàng:

- Bi ến động lãi suất:

Trước đây để định ra lãi suất thị trường, điều quan tâm đầu tiên đó là lãi suất

cơ bản, dựa vào lãi suất cơ bản để định ra lãi suất trần cho vay Tuy nhiên, thực tế

này đã thay đổi khi vào ngày 26/2/2010, Chính phủ đã ban hành thông tư số

07/2010/TT-NHNN cho phép các tổ chức tín dụng cho vay theo lãi suất thoả thuận,

đây là quyết định được cho là khai thông nguồn vốn trên thị trường, giúp cho quan

hệ cung cầu vốn trên thị trường phản ảnh chính xác hơn

Nhìn chung, khoảng thời gian từ đầu năm đến cuối tháng 8/2010, lãi suất

trên thị trường tương đối ổn định, tuy nhiên bắt đầu từ tháng 9/2010, lãi suất huy

động liên tục tạo sóng, lãi suất huy động theo sự đồng thuận ban đầu giữa các ngân

hàng thương mại với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam là 11%/năm, theo đó, lãi suất

cho vay bình quân được áp dụng chỉ ở mức 13%-14%/năm Trong giai đoạn này

chủ trương của Ngân hàng Nhà nước là làm giảm mặt bằng lãi suất xuống khoảng

10,5%-11%/năm Tuy nhiên, mục tiêu này đã không thực hiện được vì lí do các

ngân hàng thương mại liên tục huy động với lãi suất cao nhằm chuẩn bị nguồn cung

để đáp ứng nhu cầu vốn của các doanh nghiệp vào thời điểm cuối năm Cá biệt ở

một số thời điểm, lãi suất được đẩy lên tới 17%-18%/năm, cụ thể như Ngân hàng

TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) đã tăng lãi suất lên 17%/năm trong 3

ngày từ ngày 8/12-10/12/2010

Chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng đưa ra vào đầu năm 2011 là 23%, chỉ tiêu này

được xây dựng trên cơ sở bám sát mục tiêu tăng trưởng kinh tế và lạm phát năm

2011 do Chính phủ đề ra (kiềm chế lạm phát dưới 7%.) Do Tết Âm lịch rơi vào 2

tháng đầu năm nên nhu cầu cần tiền mặt để chi tiêu tăng cao, bên cạnh đó do chỉ số

CPI tháng 1/2011 tăng mạnh – Chính phủ thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ

chính những điều này đã làm cho lãi suất 2 tháng đầu năm tăng cao, có thời điểm lãi

suất tiêu dùng vào những ngày cận Tết giao động từ 23%-25%/ năm

Sau khi điều chỉnh tỷ giá USD/VNĐ tới 9,3% thì áp lực tăng giá trong nền

kinh tế diễn ra khá lớn Đồng thời lãi suất cho vay trên thị trường cũng không

ngừng biến động mạnh Vào ngày 19/2/2011, lãi suất cho vay tiêu dùng tại Ngân

hàng Techcombank tăng lên 18%, lãi suất tiền gửi kỳ hạn 2 tháng lên đến mức 14%

(trên thực tế là có ngân hàng vẫn âm thầm huy động lên đến 16%-17%/năm đối với

số tiền lớn theo thoả thuận) Lãi suất USD kỳ hạn 3 tháng cũng tăng lên mạnh, theo

một số NHTM, lãi suất bình quân USD trong tuần bắt đầu từ ngày 21/02/2011 lại có

xu hướng tăng ở hầu hết các kỳ hạn với mức tăng phổ biến từ 0,01% đến 0,31%;

riêng kỳ hạn 3 tháng lãi suất tăng 0,98% từ 1,62% lên mức 2,61% Đến ngày

22/2/2011, NHNN tiếp tục thực hiện các biện pháp nhằm siết chặt cung tiền, lãi suất

kỳ hạn 7 ngày trên OMO lên 12%/năm

Với mục tiêu ưu tiên kìm chế lạm phát, Thống đốc NHNN đã đề nghị hạ chỉ

tiêu tăng trưởng tín dụng trong năm 2011 xuống dưới mức 20%, tổng phương tiện

thanh toán khoảng 15%-16%, với mục tiêu trên thì rất nhiều khả năng lãi suất trong

thời gian tới khó có khả năng sụt giảm

- Bi ến động tỷ giá:

Song song với sự biến động mạnh của lãi suất, năm 2010, thị trường tiền tệ

Việt Nam đã chứng kiến sự biến động liên tục của tỷ giá USD/VND, ở một số thời

điểm, tỷ giá USD/VND trên thị trường tự do đã tăng lên rất mạnh Thực tế này đã

tác động không nhỏ đến tâm lý, đời sống người dân đồng thời làm ảnh hưởng đến

công tác sản xuất, kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, nhiều thành phần kinh tế

Nguyên nhân sâu xa của sự biến động nằm ở chỗ NHNN áp dụng hình thức

tỷ giá gần như cố định, việc duy trì hình thức tỷ giá này một phần là nhằm hỗ trợ

cho các thành phần kinh tế thuộc khu vực Nhà nước Tuy nhiên, cũng chính các đối

tượng này lại có đặc thù là nhập khẩu lớn và sử dụng nợ của nước ngoài khá cao

Thực tế trên đã làm cho NHNN thường xuyên phải tác động vào thị trường ngoại

hối nhằm duy trì tỷ giá Những biện pháp này của NHNN đã làm cho dự trữ ngoại

hối tự nó phát sinh những rủi ro lớn Một nguyên nhân nữa không kém phần quan

trọng là bên cạnh tiền đồng, người dân Việt Nam cũng có thể lưu giữ song song

vàng và các ngoại tệ mạnh Trong khi đó, ngoại tệ mạnh và vàng lại là những kênh

thu hút đầu tư không kém phần quan trọng bên cạnh tiền đồng Chính vì thế, khi tỷ

giá có xu hướng tăng lên trong bối cảnh nhiều kênh đầu tư khác đều khó khăn thì