Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh viễn thông và công nghệ cao thái sơn giai đoạn 2011 2015

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt độ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SỸ ĐÀO THANH BÌNH

Hà N ội, 2011

2.4.1 Sản phẩm Công ty TNHH Viễn Thông và công nghệ cao Thái Sơn kinh doanh:2 52

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG

VÀ CÔNG NGHỆ CAO THÁI SƠN GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 65

3.1 HÌNH THÀNH MỤC TIÊU TỔNG QUÁT 2 65 2

3.2 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN 2 68 2

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Giải pháp để thực hiện chiến lược đẩy mạnh công tác Marketing cho Công ty:2 68

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC 2 76

3.3.1 Nhà nước cần sớm hoàn thiện môi trường pháp lý về viễn thông Việt Nam 77

3.3.2 Nhà nước cần có cơ chế giá cước dịch vụ hợp lý 77 3.3.3 Nhà nước nên cho phép đa dạng hóa hình thức đầu tư như liên doanh, công ty cổ phần có vốn nước ngoài 78

3.3.4 Các chiến lược bảo vệ an ninh kinh tế 78 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ: 83

LỜI MỞ ĐẦU

Chúng ta đang sống trong bối cảnh mà việc toàn cầu hóa đã trở thành xu thế khách quan của thế giới đương đại Bối cảnh đó có những vần đề mới xuất hiện, đòi hỏi mỗi quốc gia phải có chiến lược phát triển kinh tế nói chung và chiền lược phát triển cho các công ty, doanh ngiệp nói riêng Trên những cơ sở đó, với những kiến

thức đã đựơc học đồng thời được sự hướng dẫn của các thầy cô và sự ủng hộ của Công ty, tôi đã nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHH công nghệ cao Thái Sơn giai đoạn 2011 - 2015”

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất có thể một cách lâu bền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan,

so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lực huy động, sử dụng (chi phí) cho các lợi ích đó Đối với doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chiến lược kịp thời, thường đem lại những lợi ích to lớn

Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hơn bao giờ hết, chiến lược ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hợp lý Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống

thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay đổi

Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn là một trong những

công ty chuyên kinh doanh thương mại các thiết bị hàng hóa cho ngành điện tử, viễn

thông và công nghệ cao cho các ngành an ninh, quốc phòng, ngân hàng, dầu khí, viễn thông… dịch vụ, thương mại viễn thông trên toàn quốc Sản phẩm của Công ty

là một trong những sản phẩm chính của ngành viễn thông, ngành được đánh giá là mũi nhọn, góp phần lớn trong công cuộc hiện đại hóa đất nước hiện nay Chính vì vậy để có thể tiếp tục tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh cao, Công ty cần phải xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, gồm các định hướng cho đầu tư công nghệ, đầu tư nguồn nhân lực cũng như cho các nguồn lực khác trong doanh nghiệp

Đứng trước thực tiễn trên, đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn giai đoạn 2011 - 2015” được tôi lựa chọn cho luận văn tốt nghiệp mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh ngành viễn thông và các căn

cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH viễn thông và Công nghệ cao Thái sơn trong giai đoạn 2011 - 2015

Luận văn này được xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lược kinh doanh của ngành thương mại viễn thông mà cụ thể là chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn Ngoài ra, việc thực hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện những yếu điểm của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời mở rộng thị trường

Trên tinh thần đó, việc chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn giai đoạn 2011-2015” nhằm đạt được mục tiêu sau:

- Phân tích tác động của yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn

- Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ từ môi trường mang lại

- Xây dựng một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn trong giai đoạn 2011 - 2015, trên cơ sở hạn

chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được như hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn cùng các chỉ số

của nghành viễn thông Việt Nam từ năm 2007 đến năm 2010

3 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng là: Phương pháp thống kê toán học, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích hệ thống…

Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn

Ngoài ra đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp,… để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn

4 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần lời mở đầu, phần kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm các chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHH Viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn

Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Viễn thông và

công nghệ cao Thái Sơn giai đoạn 2011 - 2015

Sinh viªn

Ph¹m TiÕn Dòng

CHƯƠNG 1:

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ « chiến lược » đã được ra đời từ hàng ngàn năm trước, có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại Thời đó, chiến lược gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc, khi mà những nhà chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời-địa lợi-nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường Nguồn gốc quân sự của thuật ngữ này được thể hiện rõ nét trong từ điển di sản văn hoá Mỹ: Chiến lược là một « Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn »

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ « chiến lược » lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra

"Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững." Theo McKinsey (1978)

"Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là

triết lý sống của một công ty." Cynthia A Montgomery

Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị lại cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình?

“Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và

thách thức từ bên ngoài” [6, 21]

Như vậy, điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp, những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn cần đưa ra những hành động, phương hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh “không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản mà phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn

đề cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đề ra” [6, 29]

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài Điều

đó sẽ giúp cho các nhà quản trị tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

Ngoài ra, còn có một số khái niệm khác về chiến lược kinh doanh:

« Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh » - Micheal Porter [18, 15]

« Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau » - James B Quinn - Đại học Dartmouth [Nguồn: http://www.wattpad.com/1537001-qtdn- ch%C6%B0%C6%A1ng2-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B- chi%E1%BA%BFn- l%C6%B0%E1%BB%A3c-trong-dn]

« Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ

được thực hiện » - William J.Glueck [Nguồn:

http://mbaknowledge.blogspot.com/2007/11/nh-ngha-qun-l-chin-lc.html]

Như vậy, chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường

cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Từ các quan điểm trên, ta thấy chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở cho những mục tiêu cho doanh nghiệp: mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Nếu như các mục tiêu này không được xác định một cách rõ ràng thì doanh nghiệp sẽ lúng túng trong quá trình thực thi và có nguy cơ sụp đổ trước những biến động không ngừng của thị trường Tuy nhiên, trên thực tế, để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,… Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp: Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như Phòng tổ chức, Phòng hành chính, Phòng tài vụ, Phòng kế hoạch, Phòng vật tư, Phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do đó, các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là Ban Giám đốc Nếu các bộ phận này chỉ hoạt một cách đơn lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại không đáng kể Chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp chính là một cách thức để các đơn vị riêng lẻ này gắp kết, phối hợp với nhau tạo thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn: Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên

sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương

án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

Như vậy, mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại, phát triển, muốn ứng phó được với những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong công cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có một tầm nhìn

xa, dự đoán trước được các biến động của môi trường hay nói cách khác là phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp

Nội dung chính của chiến lược kinh doanh

Mỗi chiến lược kinh doanh đều hoạch định tương lai của doanh nghiệp, nó vạch ra mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:

Tăng khả năng sinh lợi

Tạo thế lực trên thị trường

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp

Tạo thế lực trên thị trường

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lời thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt

vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến và hình thành thói quen tiêu dùng Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường, mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được mà lại đạt mục tiêu thứ hai Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng:

Thị phần của doanh nghiệp kiểm soát được;

Tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường;

Khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước;

Mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp;

Uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

Đảm bảo an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn càng cao nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

Thiếu thích nghi với cạnh tranh;

Thiếu thông tin kinh tế

Rủi ro là sư bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên

một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược marketing,… Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hoạt động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định

Phân loại chiến lược

Có nhiều cách khác nhau để phân loại chiến lược, gồm:

Dựa vào nội dung của chiến lược

Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ việc thu mua, cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp đó

Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm,… Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành

và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị

Chiến lược sản phẩm,

Chiến lược giá,

Chiến lược phân phối,

Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Căn cứ theo phạm vi chiến lược

Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai, loại này thông thường gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược

Chiến lược sản phẩm,

Chiến lược thị trường,

Chiến lược cạnh tranh,

Chiến lược đầu tư

Căn cứ theo quy trình chiến lược

Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

Chiến lược hành động: Là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược

Chiến lược dựa vào khách hàng,

Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh,

Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

Dựa vào các căn cứ để xây dựng chiến lược

a Chiến lược dựa vào khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều hướng tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh Với sự tiến

bộ của xã hội thì nhu cầu sử dụng hàng hóa của những nhóm người này khác những

nhóm người kia Vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hóa không đồng nhất Do

đó doanh nghiệp phải nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn Có hai cách

phân chia thị trường:

Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích sử dụng của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Ví dụ: Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng

Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường, từ đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình Nhờ đó chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao

b Chiến lược dựa vào khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này ngày càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn

Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả

c Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi của mình

Lợi thế vô hình: Đó là uy tín, các mối quan hệ, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý…Để so sánh tìm ra lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

1.2.1 Những yêu cầu, căn cứ và quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Yêu cầu

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đáp ứng những yêu cầu sau: Bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh,

Xác định được vùng kinh doanh an toàn và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép,

Xác định rõ ràng mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

đó,

Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định,

Xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế,

Kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần quán triệt những quan điểm sau:

Phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi,

Phải dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh

Phải dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

Phải dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quan nhân tố then chốt

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thông thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp,

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh,

Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp,

Bước 4: Hình thành và lựa chọn chiến lược

1.2.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và tối quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Bởi việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược Đồng thời, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, gồm:

Mục tiêu dài hạn:

+ Năng suất lao động,

+ Giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động,

+ Một số lĩnh vực khác

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần:

Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu

Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

Mục tiêu phải được xác định rõ ràng theo từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu

1.2.4 Phân tích môi trường kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược việc đầu tiên là phải phân tích đánh giá môi trường kinh doanh Mục đích của việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh là nhằm xác định thời cơ và đe dọa từ môi trường, lựa chọn thị trường phù hợp khả năng hoạt động của doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc xác định các chức năng nhiệm vụ và mục tiêu, giúp doanh nghiệp xác định được những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã định Nội dung phân tích gồm: Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi

còn cả những ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp bao gồm:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế,

Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư,

Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải,

Tỷ giá hối đoái,

Lãi suất ngân hàng,

Chính sách tài chính và thuế quan,

Kiểm soát giá tiền công,

Cán cân thanh toán

b Các yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có vai trò quan trọng trong kinh doanh, tính

ổn định về chính trị và luật pháp trong một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm:

Sự ổn định về chính trị thể hiện ở chỗ thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước,

Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp,

Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí,

Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công,

Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

c Các yếu tố xã hội

Không ít doanh nghiệp đã thất bại do không xem xét chú ý đến yếu tố văn hóa

xã hội và sự phát triển của chúng Sự biến động của các yếu tố này cũng tạo ra cơ hội

và thách thức cho các doanh nghiệp, các yếu tố này ảnh hưởng một cách chậm chạp

và rất khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự tác động của chúng tới doanh nghiệp Các yếu tố bao gồm:

Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất,

Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng,

e Các yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố rất quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Yếu tố này có sự phát triển biến đổi rất nhanh, tác động đến hầu hết các ngành kinh

tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Cũng như mọi sản phẩm khác, công nghệ cũng có chu kỳ sống của nó, bởi vậy khi áp dụng một công nghệ mới các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc phân tích, dự báo khả năng biến động của công nghệ này dọc theo đường cong công nghệ, giới hạn tiềm năng của công nghệ đó và thời điểm biến chuyển từ đường cong công nghệ này sang đường cong công nghệ khác hiện đại hơn

Như vậy, yếu tố công nghệ có thể tác động tới doanh nghiệp theo 3 hướng:

Sự xuất hiện của các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến không tiêu thụ được sản phẩm cũ,

Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại,

Xuất hiện các loại vật liệu mới, vật liệu thay thế, nó có thể làm đảo lộn cơ hội kinh doanh của một số ngành, song cũng có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của

một số ngành khác

1.2.4.2 Phân tích môi trường ngành

Theo Michael E Porter sự cạnh tranh trong cùng một ngành phụ thuộc vào năm yếu

tố cơ bản, đó là sức mạnh mặc cả của khách hàng; sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp; sự đe dọa của các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ thay thế; sự gia nhập thị trường của các đối thủ tiềm ẩn và sự cạnh tranh của các đối thủ trực diện (E Porter, 1998) Theo tôi, việc phân tích năm tác động của thị trường có giá trị rất lớn đối với việc hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

PHỐI

NHÀ CUNG

CẤP

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

SẢN PHẨM THAY THẾ

nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Hơn nữa, khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn và dịch vụ tốt hơn Những yếu tố để người mua tạo áp lực đối với doanh nghiệp về giá là:

Khi nhà cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp, còn người mua chỉ là số ít nhưng quy mô lớn

Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá

Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các doanh nghiệp cung ứng cùng loại sản phẩm

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch

vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác của doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

b Nhà cung cấp

Nhà cung cấp được coi là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp, cụ thể như: Nhà cung cấp độc quyền,

Nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được,

Doanh nghiệp chỉ là khách hàng thứ yếu của nhà cung cấp,…

Ngoài việc tăng giá sản phẩm, các nhà cung cấp cũng có thể giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ kèm theo để kiếm được lợi nhuận cao Giữa các nhà cung cấp và donh nghiệp do vậy thường đưa ra cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng

c Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh trong ngành là yếu tố quan trọng vừa tạo ra cơ hội, vừa tạo ra

mối đe dọa cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu, các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành, có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

+ Thứ nhất: ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa

và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

+ Thứ hai: ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hôi cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt

sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác Như vậy việc tăng cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành, hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có

xu hướng giảm Nếu như trở ngại này rất khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt Các trở ngại thường ra khỏi ngành thường là: + Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn

bộ những tài sản này

+ Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng

+ Thứ ba: Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc gia đình, dòng họ

d Hàng hó a thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác, thường là tốt hơn, hoàn thiện hơn, rẻ hơn và có suất lợi nhuận cao hơn Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình

e Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa, mối

đe dọa này sẽ mãi luôn tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài

là tùy thuộc vào rào cản gia nhập ngành

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra:

Một là, sự chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của doanh nghiệp hiện đang hoạt động, những doanh nghiệp này có thể tạo lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên doanh nghiệp và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hóa và dịch vụ sau bán háng

Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích lũy kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động của các công

ty chứa đựng ít rủi ro hơn doanh nghiệp khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn: Đây là ưu thế về chi phí của các doanh nghiệp có quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các đầu ra đã được tiêu chuẩn hóa Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn; sự phân bổ đều những chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả của sản xuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của Chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.2.5 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Chiến lược xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp là dựa trên sự so sánh với doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp ta tập trung phân tích, đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính và nguồn lực về cơ sở vật chất

a Phân tích nguồn nhân lực

Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ

Khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ, của nguồn lực trước sự biến động của môi trường

Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhân lực, khả năng đào tạo, khả năng đưa chiến lược vào thực tế

b Phân tích nguồn lực tài chính

Năng lực về tài chính được thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp cần xem xét cơ cấu vốn với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng thông qua kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo thu nhập

Với khả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu nhiều công trình, dự án khác nhau, giúp doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện khó khăn về vốn, tạo niềm tin nơi chủ đầu tư

1.2.6.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới Nhà quản trị chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại Có 3 phương

án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, chào hàng…)

Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện tại đang sản xuất trên thị trường mới (khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm,…)

Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại (cải tiến sản phẩm hiện tại đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn

sản phẩm bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn,…)

1.2.6.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (nguyên liệu) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Chiến lược này có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh…

Chiến lược hội nhập hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh…

1.2.6.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược

đa dạng hóa khi: thi trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới… Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn

bản:

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp… Đa dạng hóa đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp… Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh…

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng

bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh…chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường…

Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh…đa dạng hóa sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

1.2.6.4 Chiến lược suy giảm:

Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi

trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn… Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

Chiến lược cắt giảm chi phí,

Chiến lược thu hồi vốn đầu tư,

Chiến lược thu hoạch,

Chiến lược giải thể

1.2.6.5 Chiến lược hướng ngoại:

Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như:

Chiến lược hợp nhất: hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp Lý do chủ yếu cần hợp nhất các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó

1.2.6.6 Chiến lược liên doanh:

Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

Liên doanh quốc tế: đây là hình thức một doanh nghiệp hoặc một tập đoàn liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác Hình thức này là con đường hợp pháp để

cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vừa vượt qua hàng rào chính trị và văn hóa

Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho 2 bên, nếu thực hiện riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của các bên liên doanh)

Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ đạt mục tiêu chung

1.2.6.7 Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường…và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành

và từng doanh nghiệp Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: chiến lược này thực hiện khi doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể buộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính,kỹ thuật - sản xuất… Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn lưạ chọn nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp…

1.2.6.8 Chiến lược thu hút lao động giỏi

Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được

thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giổi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hịu quả các chiến lược kinh doanh khai thác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài

sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho tập hợp các công ty con có đặc điểm chung về nguồn lực, công nghệ, nguyên liệu thô, khách hàng, hay đối thủ cạnh tranh (SBU) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương

án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia…

1.3 MÔ HÌNH PHÂN TÍCH SWOT

Đề tài áp dụng mô hình SWOT làm công cụ phân tích chiến lược Mô hình này hiện được các nhà chuyên môn trong lĩnh vực quản trị chiến lược sử dụng nhiều

và được đánh giá là hữu hiệu Tên SWOT là viết tắt của từ tiếng Anh: Strengths (Những mặt mạnh), Weaknesses (Những mặt yếu), Opportunities (Các cơ hội), Threats (Các nguy cơ)

Thực chất của mô hình này là phân tích phối hợp điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong doanh nghiệp với cơ hội, mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp Nó giúp cho các nhà hoạch định chiến lược đưa ra các định hướng chiến lược công ty

Nội dung của phân tích SWOT được tiến hành qua 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1 (Gồm các bước):

Bước 1: Phân tích những cơ hội và môi trường của doanh nghiệp

Mục đích của bước này là nhằm nhận dạng những cơ hội và đánh giá sự tác động của

cơ hội đối với các định hướng chiến lược của doanh nghiệp dựa trên cơ sở hai tiêu chí: Mức độ tác động của cơ hội và xác suất tận dụng khi cơ hội xảy ra

Quy trình phân tích đi đến việc phân chia các cơ hội thành 3 miền:

Miền ưu tiên cao: là miền mà xác suất tận dụng cơ hội cao và tác động của cơ hội đến doanh nghiệp cao

Miền ưu tiên trung bình: là miền mà xác suất tận dụng cơ hội và tác động của cơ hội nằm ở mức trung bình

Miền ưu tiên thấp: là miền mà xác suất tận dụng cơ hội và tác động của cơ hội nằm ở mức thấp

Để xây dựng ma trận này, người ta thường áp dụng phương pháp: thông qua phiếu thăm dò gửi tới chuyên gia, sau đó xử lý đánh giá

Bước 2: Phân tích các nguy cơ, được tiến hành tương tự như phân tích các cơ hội

Mục đích là để nhận dạng những nguy cơ, mối đe dọa của môi trường tác động đến doanh nghiệp trong tương lai và đánh giá các nguy cơ đó đối với định hướng công nghiệp của công ty dựa trên 2 tiêu chí: Mức độ tác động của nguy cơ và xác suất xảy ra nguy cơ đó

Miền ưu tiên cao

Miền ưu tiên cao

Miền ưu tiên cao

Hình 0.1 Phân tích cơ hội đối với môi trường của doanh nghiệp [Nguồn: 6, 40]

Người ta phân loại nguy cơ thành 3 nhóm: Nguy cơ khẩn cấp, nguy cơ trung bình và nguy cơ nhẹ

Bước 3: Phân tích nội bộ (phân tích bên trong) nhằm nhận dạng những điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh ở 3 cấp độ:

Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu

Ưu thế về sản phẩm và dịch vụ (về giá, chất lượng)

Tác động đến chiến lược DN

Tính chất tác động

Điểm đánh giá

Nhiều: 3 Trung bình: 2 Ít: 1

Tốt: (+) Xấu: (-)

(5)=(2)x(3) Lấy dấu (+)

(Nguồn: [24, 35])

1.3.2 Giai đoạn 2 - Phân tích TOWS (viết ngược lại của SWOT)

Mục đích của giai đoạn này là nhằm đánh giá mối tương quan, quan hệ,sự tác động qua lại của 4 yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa với nhau Giai đoạn 2 trả lời câu hỏi: nếu nguy cơ xuất hiện có làm yếu đi các điểm mạnh của doanh nghiệp hay không? Trả lời câu hỏi đó chính là phân tích TOWS

Từ phân tích TOWS người ta đưa ra ma trận chiến lược SWOT và đưa ra định hướng chiến lược cho doanh nghiệp

B ảng 1.2 Ma trận SWOT

SWOT

Những cơ hội (O)

O1 O2

…

Những nguy cơ (T)

T1 T2

… Những điểm mạnh – S

S1 S2

…

Các chiến lược – SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược – ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa Những điểm mạnh – W

W1

W2

…

Các chiến lược – WO Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ

hội

Các chiến lược – WT Giảm thiểu những điểm yếu

và tránh khỏi các mối đe

dọa

(Nguồn: [23, 40])

Cách xây dựng ma trận SWOT như sau: trước tiên liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được lập bằng các thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng Sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống các cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra 4 cặp chiến lược phối hợp sau:

Phối hợp S/O là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

Phối hợp S/T là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi tác động của nguy cơ đe dọa

Phối hợp W/O là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài

Phối hợp W/T là chiến lược doanh nghiệp giảm thiểu các điểm yếu của mình và tránh nguy cơ bằng cách đề ra các kế hoạch phòng thủ

Trên đây là một trong số các mô hình dùng để phân tích chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể nhận biết được những cơ hội và nguy cơ chính, đánh giá đúng tiềm năng để có thể lựa chọn cho mình một con đường tối ưu nhất để tiến tới cái đích đề ra

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Tóm lại, chương 1 đã đề cập và hệ thống hóa những lý luận chung nhất, cô đọng nhất về chiến lược kinh doanh cũng như quy trình phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

Như vậy, Đây thực sự là công cụ cần thiết để phân tích thực trạng các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ Công ty TNHH viễn thông và công nghệ cao Thái Sơn để hình thành chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả trong phần sau

CHƯƠNG 2:

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ CAO THÁI SƠN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty TNHH Viễn thông và Công nghệ cao Thái Sơn (TSC) được thành lập

và hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt Nam từ tháng 1/2005 Sự thành lập và hoạt động của TSC là một quá trình kế thừa và phát triển mới của các thành viên sáng lập, các thành viên đã nhiều năm tham gia hoạt động xây dựng và điều hành một số tổ chức nghiên cứu, phát triển và doanh nghiệp kinh doanh, cung cấp dịch vụ lớn khác trong nhiều lĩnh vực đầu những năm 1990

Phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, giải pháp và dịch vụ tốt nhất trong lĩnh vực viễn thông, tin học và công nghệ cao Việt Nam là phương châm hoạt động của TSC

Tên công ty: Công ty TNHH Viễn thông và Công nghệ cao Thái Sơn

Tên giao dịch quốc tế: Thaison High Tecnologies & Telecom Co , LTD

Tên viết tắt: TSC Co., LTD

Thương hiệu: TSC®HIGHTECHS & TELECOM đã được đăng ký

Địa chỉ trụ sở chính: Số 110 b tổ 8, phường Đồng Tâm, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, Việt Nam

Địa chỉ VPGD: Số 23, ngõ 33/4 Lê Thanh Nghị, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, Việt Nam

Điện thoại: + (84 4) 3868 4443

Fax: + (84 4) 3868 4688

Email: thaison@nht.com.vn www.nht.com.vn

Qua một thời gian hoạt động, do được kế thừa kinh nghiệm từ các thành viên,

cán bộ của Công ty cùng với định hướng phát triển phù hợp, mối quan hệ với các nhà cung cấp, sản xuất và khách hàng, Công ty TSC đã khẳng định vững chắc tên tuổi, vị thế của mình trên thị trường và có một số thành công như: đã thực hiện được

160 hợp đồng (trong đó có 120 hợp đồng thực hiện với Bộ Công an), doanh số hàng năm tăng trưởng từ 40% đến 50% (Nguồn: Hồ sơ giới thiệu năng lực công ty, 2010)

Công ty đã và đang thiết lập mối quan hệ bền vững với một số Công ty, tập đoàn lớn ở Việt Nam để hợp tác, liên danh và liên kết cùng thực hiện các dự án lớn Các đối tác này sẵn sàng hợp tác kinh doanh với TSC trên cơ sở các thế mạnh về công nghệ của TSC và thế mạnh về vốn, tài chính, năng lực triển khai để có thể thực hiện các dự án, công trình, hợp đồng lớn Đồng thời, Công ty cũng có những quan hệ tin cậy và hợp tác cùng một số ngân hàng để có thể huy động vốn khi thực hiện các hợp đồng giá trị lớn

Song song với các đối tác Việt Nam, Công ty cũng đẩy mạnh phát triển mối quan hệ với các đối tác nước ngoài và được các bạn hàng đánh giá cao, kể đến như:

Các nhà sản xuất IBM, HP, LENOVO, DELL, TOSHIBA, ACER, CISCO, JUNIPER, WATCHGUARD, CHECKPOINT… và hệ thống đại lý tại SINGAPORE, VIETNAM

Các nhà sản xuất thiết bị, hệ thống viễn thông: SIEMENS, ERISSON, ALCATEL, NORTEL, LUCENT, ECI, HOAWEL, VOCALTEC, RAD, VIASAT, VERTEX, COMSAT, IDIRECT…

Các nhà tích hợp hệ thống thông tin, chuyển giao công nghệ: NCS, BLITZ.v…

Các nhà cung cấp thiết bị chuyên dụng, thiết bị an ninh, camera: RAS, TADIRAN, VERINT, TCL, RADCOM, AGILENT, GREENTEK, ETI, AUDIOCODE, PELCO, VICON, PANASONIC, INGRAM Micro, SONY, ALVARION, TANDBERG,…

Với thế mạnh về công nghệ và tư vấn đầu tư, quản lý dự án, TSC đã mở rộng thế thống khách hàng trên mọi ngành nghề và toàn lãnh thổ Việt Nam, như:

Các cơ quan, doanh nghiệp thuộc các ngành an ninh, quốc phòng, tài chính,

giao thông, điện lực, dầu khí:

+ Tổng cục An ninh - Bộ Công an

+ Tổng cục Kỹ thuật - Bộ Công an

+ Bộ tư lệnh thông tin - Bộ Quốc phòng

+ Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng

+ Bộ tư lệnh phòng không – không quân

+ Bộ tư lệnh Hải quân

+ Cục Tần số vô tuyến điện - Bộ Bưu chính Viễn thông

+ Ngân hàng nhà nước và một số ngân hàng thương mại

+ Tập đoàn điện lực Việt Nam

+ Tập đoàn dầu khí Việt Nam

+ Văn phòng chính phủ

Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông công cộng và Internet

+ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

+ Công ty Viễn thông Điện lực

+ Công ty Viễn thông Hàng Hải

+ Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội

+ Công ty Viễn thông FPT

+ Công ty cổ phần dịch vụ viễn thông CMC

Các doanh nghiệp và các văn phòng, công ty nước ngoài tại Việt Nam: Công

ty TSC hiện đang cung cấp và chuẩn bị cung cấp hàng hoá, dịch vụ kỹ thuật viễn thông doanh nghiệp và mạng máy tính cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, văn phòng

và doanh nghiệp có vốn 100% nước ngoài

Các sản phẩm dịch vụ chính của Công ty

+ Tư vấn đầu tư và quản lý dự án, tư vấn thiết kế, giám sát

+ Đại lý, buôn bán, cung cấp các thiết bị điện tử - viễn thông - tin học

+ Cung cấp thiết bị điện tử chuyên dụng cho an ninh, cảnh sát, quân sự

Tích hợp, chuyển giao công nghệ các hệ thống:

+ Các hệ thống tích hợp thông minh-máy tính-truyền thông-điều khiển C3I, + Các hệ thống tác chiến điện tử,

+ Các hệ thống giám sát an ninh

Đại lý cung cấp dịch vụ viễn thông

Thiết kế, xây lắp các mạng viễn thông, mạng máy tính

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH Viễn thông và

Công nghệ cao Thái Sơn

(Nguồn: Hồ sơ năng lực công ty năm 2010, [19, 17])

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP

Tốc độ tăng trưởng GDP (Gross Domestic Products - Tổng sản phẩm quốc nội) có tầm quan trọng hàng đầu, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước nói chung và của Công ty TNHH viễn thông

và công nghệ cao Thái Sơn nói riêng Một trong những lý do quyết định tầm quan trọng này là sự tăng trưởng GDP tạo tiền đề để thực hiện các mục tiêu khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao đời

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC