Hoạch định chiến lược sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thuốc lá sài gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế

Những vấn đề cấp thiết đang đặt ra đối với công ty thuốc lá Sài gòn hiện nay là : Sự mất cân đối trong cơ cấu sản phẩm của công ty , hiệu quả kinh doanh của công ty đang tiến triển theo

Trường đại học bách khoa hà nội

Luận văn thạc sỹ khoa học

Hoạch định chiến lược sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty thuốc lá Sài Gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế

NGAỉNH : QUAÛN TRề KINH DOANH

Hoàng minh thảo

HAỉ NOÄI 2007

Luận văn thạc sỹ khoa học

Hoạch định chiến lược sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty thuốc lá Sài Gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế

NGAỉNH : QUAÛN TRề KINH DOANH

Hoàng minh thảo

Người hướng dẫn khoa học : PGS TS Nguyễn Minh Duệ

HAỉ NOÄI 2007

Tôi tên là : Hoàng Minh Thảo

Là sinh viên cao học khoá 2005 - 2007 , ngành quản trị kinh doanh,

Đại học bách khoa Hà nội

Hiện đang công tác tại : Công ty thuốc lá Sài gòn

Sau thời gian nghiên cứu và lựa chọn đề tài luận văn :

“ Hoạch định chiến lược sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thuốc lá Sài gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế “

Đề tài được xuất phát từ những vấn đề thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty thuốc lá Sài gòn Từ trước đến nay chưa được nghiên cứu và cũng chưa có tài liệu nào đề cập đến vấn đề này

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là kết quả nghiên cứu của bản thân trong quá trình thực hiện luận văn Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về những lời cam đoan này

Xin chân thành cảm ơn !

Tác giả : Hoàng Minh Thảo

mục lục

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về hoạch định và quản trị chiến lược

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược 04

1.2 Các mục tiêu chiến lược 09

1.3 Nghiên cứu môi trường 10

2.7 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý sản phẩm 40 2.8 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm nội tiêu 41 2.9 Đồ thị phân bố sản phẩm theo sở hữu nhãn hiệu 45 2.10 Bảng lợi nhuận của các nhóm sản phẩm 47 2.11 Đồ thị phân bố lợi nhuận của các nhóm sản phẩm 47 2.12 Kết quả kinh doanh công ty thuốc lá SàI Gòn - 2006 50 3.1 Đồ thị mức tiêu thụ bình quân các nước đông á - TBD 65 3.2 Dự báo sản lượng thị trường Việt Nam đến năm 2015 68 3.3 Những chỉ tiêu của công ty thuốc lá Sài gòn đến 2015 77

3.5 Ma trận so sánh hình ảnh cạnh tranh của sản phẩm Era 81 3.6 Sơ đồ kênh phân phối sau khi có điều chỉnh 88

Nền kinh tế Việt nam đang chuyển sang giai đọan hội nhập “sâu” vào nền

kinh tế tòan cầu Cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã

được hình thành và ngày ngày càng vận hành một cách hòan thiện hơn Các nguồn lực trong nền kinh tế đã và đang được huy động ngày càng cao cho việc phát triển , áp lực cạnh tranh đối với tất cả các doanh nghiệp ngày càng mạnh

mẽ Chưa bao giờ môi trường họat động sản xuất và kinh doanh lại sôi động

và có những biến đổi to lớn như hiện nay Những yếu tố môi trường thay đổi vừa là những thách thức, đồng thời cũng mở ra rất nhiều cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp trong họat động sản xuất kinh doanh của mình

Công ty thuốc lá Sài Gòn là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu trực thuộc Tổng công ty thuốc lá Việt Nam Đến những năm cuối của thế kỷ thứ XX công ty đã trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá điếu với những đóng góp to lớn cho ngân sách đất nước, giải quyết công ăn việc làm và không ngừng nâng cao đời sống cho người lao động , góp phần trong việc ổn định đời sống xã hội

Nhưng những biến động về môi trường kinh doanh trong những năm gần

đây đã và đang làm bộc lộ các vấn đề mà công ty thuốc lá Sài gòn cần phải

có những xem xét , đánh giá để có những sự điều chỉnh phù hợp trong chiến lược phát triển của mình Những vấn đề cấp thiết đang đặt ra đối với công ty thuốc lá Sài gòn hiện nay là : Sự mất cân đối trong cơ cấu sản phẩm của công

ty , hiệu quả kinh doanh của công ty đang tiến triển theo chiều hướng xấu, lợi nhuận bị suy giảm , công tác nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty đang không theo kịp những đòi hỏi của người tiêu dùng trong nước , công ty đang mất dần vị thế cạnh tranh trên thị trường

Trước tình hình như vậy, là một cán bộ quản lý đang họat động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và thị trường của công ty thuốc lá Sài gòn, tôi chọn đề tài “ Họach định chiến lược sản phẩm , nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thuốc lá Sài gòn trong thời kỳ hội nhập quốc tế “ làm luận văn cao học với mong muốn đóng góp những kiến thức đã được học tập của bản thân vào việc đề ra những giải pháp nhằm cải thiện tình hình của công ty

1 Mục đích và nhiệm vụ của luận án

Trên cơ sở hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản của việc hoạch định chiến lược, thông qua việc phân tích và đánh giá môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của công ty thuốc lá Sài Gòn trong giai đọan hiện nay, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, những thách thức Từ đó hoạch định các chiến lược sản phẩm cho công ty thuốc lá Sài Gòn trong giai đoạn từ 2006 -2015 nhằm khắc phục các vấn đề mà công ty đang gặp phải, xác định mục tiêu phát triển và đề ra những giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu : Công ty Thuốc lá Sài Gòn

+ Phạm vi nghiên cứu : Bao gồm những hoạt động của công ty trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu

3 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận khoa học : Các lý thuyết về khoa học về kinh tế , quản trị chiến lược, quản lý sản xuất, quản lý tài chính , khoa học quản lý, Quản trị Marketing, thống kê và dự báo

- Căn cứ vào hệ thống các chủ trương , chính sách của Đảng và Nhà nước

đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành thuốc lá nói riêng

- Hệ thống các thông tin , số liệu về họat động của nền kinh tế đất nước , của ngành thuốc lá : Hiệp hội thuốc lá Việt Nam , Tổng công ty thuốc lá Việt Nam và công ty thuốc lá Sài Gòn

- Phương pháp nghiên cứu : Phân tích tình hình thực tiễn , trên cơ sở các

đánh giá khoa học , đối chiếu với các quy luật phát triển khách quan , dự báo

xu hướng phát triển , hoạch định chiến lược sản phẩm cho công ty

4 ý nghĩa thực tiễn của luận án :

Đề tài được nghiên cứu với mong muốn đóng góp một số kiến thức và kinh nghiệm của bản thân trong việc họach định chiến lược sản phẩm cho công ty thuốc lá Sài gòn từ nay đến năm 2015 nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh của công ty trong bối cảnh đất nước hội nhập quốc tế

5 Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:

1 Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

Những vấn đề cơ bản về chiến lược Phân tích môi trường kinh doanh

Những hình thức chiến lược sản phẩm

2 Chương 2 : Phân tích thực trạng công ty thuốc lá Sài gòn

Lịch sử phát triển công ty Kết quả sản xuất kinh doanh Những nhận xét và đánh giá

3 Chương 3 : Phân tích môi trường kinh doanh và

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về hoạch định và quản trị chiến lược 1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược

1.1.1 Những khái niệm về chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy lạp là Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng chỉ sự phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Nhà sử gia Edward Mead Earle mô tả chiến lược

là “Nghệ thuật kiểm sóat và dùng nguồn lực của quốc gia hoặc liên minh các quốc gia nhằm mục đích bảo đảm và gia tăng hiệu quả cho quyền lực thiết yếu của mình “ Ngày nay các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng các khái niệm

chiến lược như trong quân đội Bruce Henderson , chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập ra tập đòan BOSTON đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Hederson viết rằng : “ Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế họach hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức , những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở lợi thế của bạn “

Hederson cho rằng không thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau , cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại

được Hãng hàng không Southwest Airlines đã thực sự thành công tại bắc mỹ khi đưa ra chiến lược giá thấp TOYOTA đã thành công với dòng xe động cơ Hibrit ( Sử dụng kết hợp điện và xăng ) với chiến lược tiết kiệm năng lượng và

không ô nhiễm Bản thân sự khác biệt chưa thể tạo nên lợi thế , Sự khác biệt phải hữu dụng đối với người tiêu dùng mới thực sự có ý nghĩa

Vì vậy chiến lược có thể hiểu là một kế họach nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của việc bạn đang làm và tập trung vào kế họach để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Trong họat động kinh tế , nhất là trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh, việc sử dụng một cách đúng đắn , hợp lý và có hiệu quả các nguồn lực

nghiệp Để làm được việc này , vai trò của quản trị được xem như một quá trình làm cho các họat động được hòan thành với hiệu quả cao nhất

Nếu như trước đây các doanh nghiệp chỉ cần tập trung nhiều vào nâng cao các khả năng nội bộ , hiệu quả của công tác điều hành tốt thì cũng có thể thành công Nhưng trong hòan cảnh hiện nay , tất các yếu tố như trên là chưa

đủ Sự cạnh tranh giờ đây đã là quá khốc liệt , tài nguyên , nguồn lực quá hiếm hoi, các doanh nghiệp phải có những sự thích ứng với môi trường thật tốt , phải coi trọng vai trò của quản trị chiến lược trong sự phát triển của mình Như chúng ta biết , chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng đến thực hiện một mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt tới Chiến lược không phải vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để thực hiện mục tiêu mà đó

là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ hay các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy và hành động

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như : Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng , nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường Quản trị chiến lược là quản trị là tập hợp các quyết định và các biện pháp hành động dẫn đến việc họach định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt

được các mục tiêu của tổ chức

Trong phạm vi nghiên cứu này chúng ta có thể chấp nhận khái niệm chiến lược như sau : Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức ; Đề ra , thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu

đó trong môi trường hiện tại cũng tương lai

Mục đích của chiến lược là tìm kiếm các cơ hội , hay nói cách khác là gia tăng các cơ hội vươn lên các vị trí cạnh tranh Một chiến lược khi được họach

định có hai nhiệm vụ quan trọng và quan hệ mật thiết với nhau là việc hình

thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đọan tạo thành một chu kỳ khép kín như sau :

- Giai đọan xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai , lựa chọn và xây dựng các chiến lược phù hợp

- Giai đọan triển khai chiến lược là quá trình triển khai các mục tiêu chiến lược vào các họat động của doanh nghiệp Đây là giai đọan phức tạp và khó khăn đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao

- Giai đọan kiểm tra và thích nghi chiến lược là quá trình đánh giá, kiểm soát kết quả , tìm các giải pháp thích nghi với hòan cảnh môi trường

Qúa trình hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp được các yếu tố tác động đến chiến lược như sau :

- Các cơ hội thuộc về môi trường bên ngòai

- Các điểm mạnh , điểm yếu của doanh nghiệp

- Giá trị cá nhân của nhà quản trị

- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

Xây dựng và hình thành các chiến lược phục vụ cho họat động kinh doanh của doanh nghiệp phải đạt được các yêu cầu như sau :

Phải khai thác tối đa lợi thế so sánh của đơn vị mình , tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh nhằm tạo ra những thế lực trong cạnh tranh Phải bảo

đảm cho sự an tòan của doanh nghiệp bởi vì bản thân các họat động kinh doanh đã chứa trong mình nó nhiều yếu tố mạo hiểm Tuy nhiên các yếu tố rủi ro phải là rất thấp , không thể chấp nhận tư tưởng : “ Được ăn cả , ngã về không “ Phải xác định được phạm vi , mục tiêu và các điều kiện cơ bản để

thực hiện mục tiêu đó Mục tiêu phải rõ ràng , phù hợp , tránh tình trạng đầu tư dàn trải hoặc sử dụng không hết nguồn lực

Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai , việc dự đoán càng chính xác bao nhiêu thi việc xây dựng chiến lược càng tốt bấy nhiêu Điều

này đòi hỏi cần có đầy đủ các thông tin cần thiết và phương pháp tư duy đúng

đắn với cách nhìn một cách thực tế

Chiến lược được xây dựng để định hướng và thực thi cho tương lai , trong khi đó những yếu tố của tương lai chỉ là dự báo , cần phải tính đến các trường hợp xấu nhất có thể xảy ra , cần phải có chiến lược dự phòng

Việc xây dựng chiến lược là một công tác cần phải được tiến hành một cách nghiêm túc và rất cẩn thận Tuy nhiên không thể quá cầu tòan về việc xây dựng một chiến lược hòan hảo , lý tưởng Mất thời gian quá nhiều , quá lâu có thể làm mất thời cơ cho doanh nghiệp Họach định chiến lược không kịp thời cũng đồng nghĩa chiến lược đó đã bị lạc hậu , lỗi thời so với tình hình khi môi trường kinh doanh đã thay đổi

1.1.3 ý nghĩa của quản trị chiến lược

 Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi

và xác định lúc nào doanh nghiệp đạt được vị trí nhất định

 Trong điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn luôn biến đổi , những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và các nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Nhờ có sự phân tích , dự báo tốt , nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội , tận dụng các cơ hội để hạn chế các nguy cơ có liên quan đến

điều kiện môi trường

 Nhờ có quá trình quản trị chiến lược , doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp càng phải cố gắng dành thế chủ

động và thụ động tấn công

 Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược không phải không gặp các vấn đề trong quản trị , tuy nhiên so với các doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược thì hiệu quả của công tác quản lý tốt hơn nhiều và ít rủi ro hơn

1.1.4 Các mô hình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức , thông thường có ba mô hình chiến lược cơ bản :

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty :

Chiến lược cấp Công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của Công

ty, nhằm mục đích xác định các mục tiêu chính của công ty, xác định các hoạt

động kinh doanh mà công ty theo đuổi , phân phối các nguồn lực , tạo ra các chính sách , các kế họach cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh : ( SBU )

Nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc các dạng cụ thể về thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và xác định xem công ty phải cạnh tranh như thế nào với các họat động kinh doanh cùng vị trí của các

đối thủ cạnh tranh khác Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành các mục tiêu của nó nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể đuơc coi là chiến lược cấp công ty

1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng :

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp , những lĩnh vực kinh doanh

1.1.5 Các giai đọan của quản trị chiến lược

Các mô hình quản trị chiến lược thường được thức hiện theo 3 giai đọan : giai

đọan hình thành chiến lược , giai đọan thực hiện chiến lược và giai đọan đánh giá kiểm tra chiến lược

1.1.5.1 Giai đọan hình thành chiến lược : Nhằm thiết lập sứ mạng kinh

doanh , thực hiện điều tra nghiên cứu xác định các mặt mạnh mặt yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngòai , đề ra mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế Có ba họat động cơ bản trong hình thành chiến lược : Nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định

Vì không có một doanh nghiệp nào có nguồn lực vô tận , nên các nhà quản trị phải cân nhắc trong việc lựa chọn các chiến lược thay thế có lợi nhất Các quyết định trong giai đọan hình thành chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường , tài nguyên , công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài , vì vậy nhà quản trị phải

có tầm nhìn xa và có sự quyết đoán

1.1.5.2 Giai đọan thực hiện chiến lược : Đây là giai đọan huy động các nhà

quản trị và nhân viên trong việc thực hiện các chiến lược đựơc lập ra Các họat

động bao gồm : Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách , phân phối tài nguyên thường là vấn đề khó khăn nhất trong quản trị chiến lược

1.1.5.3 Đánh giá kiểm tra chiến lược : Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào

thay đổi tương lai Các yếu tố chính của giai đọan này là : Xem xét lại các yếu tố cơ sở cho chiến lược hiện tại , đo lường kết quả đạt được , thực hiện các họat động điều chỉnh Giai đọan này là rất cần thiết , sự thành công luôn tạo

ra các vấn đề mới khác , các doanh nghiệp có tư tưởng thỏa mãn chủ quan sẽ phải trả giá bằng sự yếu kém

1.2 Các mục tiêu chiến lược

1.2.1 Khái niệm: Mục tiêu là chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cố

(trên 5 năm ) Mục tiêu dài hạn thường được ấn định bằng các tiêu chí như :

mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh , phát triển việc làm , vị trí về công nghệ , thị phần tiêu thụ v.v Mục tiêu ngắn hạn thường hết sức chi tiết và cụ

thể như : Doanh thu bán hàng , phát triển thị phần , cải thiện giá thành sản phẩm , số lượng sản phẩm mới phải đưa ra thị trường v.v

 Theo mức độ tăng trưởng : Mục tiêu tăng trưởng ở đây là số lượng hàng hóa bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % so với mức tăng giảm của hàng hóa bán ra và lợi nhuận trong tòan ngành Có thể phân biệt 3 mức độ tăng trưởng : tăng trưởng nhanh ( tăng trưởng nhanh hơn mức độ của tòan ngành), tăng

trưởng ổn định ( tăng trưởng ngang bằng mức độ của tòan ngành ) và suy

giảm ( tăng trưởng thấp hơn mức độ của tòan ngành) Khi nói đến mục tiêu ,

có nghĩa là những điều được đặt ra là có chủ đích thực hiện, ngay cả việc suy giảm cũng là mong muốn của công ty thu hẹp quy mô

Có thể phân mục tiêu tăng trưởng thành 2 lọai : Mục tiêu tăng trưởng dài hạn và mục tiêu tăng trưởng ngắn hạn Cả hai lọai này không nhất thiết phải

đồng nhất với nhau mà còn phải phụ thuộc vào các điều kiện thuận lợi của môi trường và thái độ của ban lãnh đạo công ty ( Xem biểu đồ 1.1 )

1.3 Nghiên cứu môi trường

1.3.1 Khái niệm chung

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn và trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được họach định phải dựa trên những cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu Những yếu tố môi trường nằm ngoài doanh nghiệp , nhà quản trị không thể kiểm soát được , nhưng chúng lại ảnh hưởng

đến các kết quả họat động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường tổ chức có thể chia thành hai mức độ : Môi trường vĩ mô ( môi trường tổng quát ) ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không

nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định chỉ

ảnh hưởng đến một ngành cụ thể

( Biểu đồ 1.1 : Mô hình mục tiêu tăng trưởng )

Môi trường có hai đặc tính : Tính phức tạp và tính năng động

 Tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một lọat các yếu tố có

ảnh hưởng đến các nỗ lực của của tổ chức , môi trường càng phức tạp thì tổ chức càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu

 Tính năng động của môi trường bao hàm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan , môi trường có thể biến đổi nhanh chóng , khó dự báo

1.3.2 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây : Các yếu tố môi trường kinh tế , các yếu tố chính phủ và chính trị , các yếu tố xã hội và văn hóa , các

nhanh

Mức tăng trưởng nhanh

Mô hình tăng trưởng

Trong quá khứ Mục tiêu tăng trưởng Ngắn hạn Mục tiêu tăng trưởng Dài hạn

yếu tố tự nhiên , các yếu tố về khoa học công nghệ Các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc có sự liên kết tác động

1.3.2.1 Môi trường chính trị , pháp luật : Đây là một yếu tố có ảnh hưởng

ngày càng lớn đến các họat động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải chấp hành các quy định của pháp luật và chịu sự chi phối rất mạnh bởi các chính sách do chính phủ ban hành Sự ổn định hay không của một chế độ chính trị là những yếu tố vô cùng quan trọng khi nền kinh tế thế giới đang trong xu hướng hội nhập quốc tế Các chủ trương và chính sách lớn của chính phủ thường có ảnh hưởng rất lớn đối với nhiều ngành hay có khi chỉ với một ngành nghề nhất định Chính sách thu hút đầu tư nước ngòai , các quy định trong chính sách ngọai thương , chính sách phát triển kinh tế bền vững kết hợp với bảo vệ môi trường , chính sách bảo vệ người lao động , chính sách ưu tiên phát triển kinh tế cho các khu vực khó khăn, chính sách phát triển kinh tế biển, các quy định về các chính sách thuê mướn lao động, các sắc luật về thuế, chính sách đối với khu vực nông thôn , v.v…

1.3.2.2 Môi trường văn hóa xã hội : Những yếu tố này nhìn chung thường

biến đổi khá chậm chạp , tuy nhiên trong những điều kiện và trong những giai

đọan nhất định , nó cũng có những tác động ảnh hưởng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Khi đất nước bước vào hội nhập quốc tế , về nhu cầu văn hóa có những biến đổi nhanh, quan điểm nhận thức

về mức sống , lối sống , thị hiếu , ước vọng nghề nghiệp , tính tích cực tiêu dùng , nhận thức , giao tiếp xã hội , thói quen , nhu cầu tiêu dùng , tỷ lệ gia tăng dân số , quan điểm đối với lao động nữ Những tác động này , một mặt

có có ảnh hưởng vừa thuận lợi , vừa bất lợi đến một số ngành này , nhưng

đồng thời mở ra nhiều triển vọng cho các ngành sản xuất khác

Kinh tế phát triển kéo theo tốc độ đô thị hóa với mức độ cao , làn sóng lao

động di cư từ các vùng nông thôn ra thành phố đã và đang làm thay đổi nhiều các yếu tố về môi trường văn hóa xã hội Sự gia tăng và thay đổi cơ cấu dân

số , trình độ học vấn là những vấn đề rất quan trọng đối với các nhà đầu tư khi phân tích đến nguồn nhân lực và thị trường của một ngành

1.3.2.3 Môi trường kinh tế : Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh đến

các họat động SXKD , những yếu tố này bao gồm : Chính sách tài chính tiền

tệ , cán cân thanh toán , lãi suất ngân hàng , các chu kỳ phát triển kinh tế , xu hướng thu nhập quốc dân , tỷ lệ lạm phát , mức độ thất nghiệp , sự phát triển của thị trường chứng khóan v.v

1.3.2.4 Môi trường tự nhiên : Ngày nay các yếu tố tự nhiên đang có những

tác động mạnh đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Các vấn đề như

ô nhiễm môi trường, tình trạng khan hiếm năng lượng, việc sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên nhiên thiên nhiên đang là những vấn đề nan giải không chỉ của doanh nghiệp , của các quốc gia mà còn là vấn đề của tòan cầu

1.3.2.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ : Các yếu tố về trình độ công nghệ,

tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho nghiên cứu và phát triển đều tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các ngành công nghiệp cũng như các doanh nghiệp

1.3.3 Môi trường vi mô :

1.3.3.1 Những yếu tố và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp

Đây là các yếu tố bên ngòai doanh nghiệp có tác động trực tiếp đến hoạt

động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan

hệ của các yếu tố này có thể biểu diễn như sơ đồ sau ( sơ đồ 1.3.3 ) :

a/ Các đối thủ cạnh tranh :

Việc hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh là vô cùng cần thiết Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong cùng một ngành phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp tham gia , mức độ tăng trưởng của ngành , cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Mức độ cạnh tranh ngày càng dữ dội hơn khi

mức độ tăng trưởng của ngành và lợi nhuận bị suy giảm Nhu cầu bảo vệ thị phần của các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt Việc phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm rõ, hiểu biết các phản ứng , các biện pháp của đối thủ là vô cùng cần thiết , các yếu tố đó bao gồm: cần biết đối thủ cạnh tranh đang làm

điều gì , điều gì đối thủ cạnh tranh đang mong muốn đạt tới , hiện tại đối thủ

có bằng lòng với vị trí hiện nay không , điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì

Để làm được việc này phải cần có những điều tra thu thập các thông tin về

đối thủ cạnh tranh như : Các mục đích về tài chính , thái độ đối với các rủi ro, cơ cấu tổ chức, chính sách tuyển dụng nhân sự và các chính sách khen thưởng

động viên , đội ngũ các quản trị viên ( đặc biệt là tổng giám đốc điều hành ),

sự nhất trí của lãnh đạo và hướng phát triển trong tương lai , những kết quả họat động kinh doanh ( mức độ tăng trưởng , lợi nhuận , … )

Việc phân tích chính xác các vấn đề của các đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định được vị trí trên thị trường , xác định được những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đương đầu với các thử thách quyết liệt

b/ Khách hàng :

Khách hàng là yếu tố không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể đánh giá là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, điều này nói lên doanh nghiệp đã thỏa mãn nhu cầu đối với khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng có một vị thế rất mạnh,

họ đóng vai trò qua trọng trong việc ép giá sản phẩm làm giảm tỷ suất lợi nhuận của ngành Để nghiên cứu khách hàng, có thể phân lọai khách hàng theo các tiêu chí như sau : Địa lý ( Vùng , khu vực , mật độ , khí hậu …), nhân

khẩu học ( tuổi tác , giới tính , thu nhập , nghề nghiệp , trình độ văn hóa, tôn giáo , chủng tộc , quốc tịch …) , tầng lớp xã hội , tâm lý, lối sống , cá tính ,

thái độ ( cầu lợi , mức độ tiêu dùng , mức độ thiện ý v.v…)

( Mô hình 1.2 : Những tác động của các yếu tố môi trường vi mô )

tiếp đến các doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn luôn phải có những tác

động để cải thiện tình thế của mình Việc tiến hành phân tích và đánh giá nhà cung cấp luôn là những việc cần thiết, mang ý nghĩa quan trọng trong việc bảo

đảm nguồn cung cấp tốt với hiệu quả kinh doanh tốt , ổn định

Đe dọa của Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mối đe dọa của Sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Nguy cơ

Nguy cơ

Sơ đồ 1.3.3

d/ Các đối thủ tiềm ẩn mới :

Trong thực tế , bao giờ cũng tiềm ẩn những đối thủ cạnh tranh mới ra nhập ngành ( đặc biệt là những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao) Việc gia tăng thêm

các đối thủ cạnh tranh tạo ra áp lực làm giảm lợi nhuận kinh doanh của doanh nghiệp Những đối thủ nhập ngành mới thường đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới , với mong muốn giành giật thị trường và cố tìm cách gây dựng lòng tin đối với khách hàng Việc tạo ra các rào cản hợp pháp luôn là cần thíêt

để hạn chế tối đa những kẻ xâm nhập mới Những rào cản có thể là xuất phát

từ những lợi thế về kinh nghiệm, quy mô lớn, sự thông hiểu thị trường, khả năng hạn chế sự xâm nhập vào các kênh phân phối , khả năng tạo ra giá thành cạnh tranh v.v

e/ Sản phẩm thay thế :

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao bị khống chế Sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc bùng nổ công nghệ , muốn thành công các doanh nghiệp phải có những nguồn

đầu tư vào việc phát triển và vận dụng các công nghệ mới

1.3.3.2 Những yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố bên trong nội tại của doanh nghiệp như : Nguồn nhân lực , khả năng tài chính , năng lực sản xuất , trình độ công nghệ , công tác Marketing , trình độ quản lý doanh nghiệp , công tác nghiên cứu phát triển, yếu tố văn hóa công ty Chỉ khi hiểu rõ và nắm vững các điểm mạnh , điểm yếu của chính mình thì doanh nghiệp mới có thể tìm ra những cách thức tốt nhất trong việc hạn chế những nhược điểm và phát huy các điểm mạnh của chính mình

1.4 Hệ thống thông tin

Muốn quản lý chiến lược một cách hiệu quả đòi hỏi phải thu thập và xử lý các nguồn thông tin rộng rãi khác nhau Công việc thu thập và xử lý thông tin

như vậy gọi là quản lý thông tin Quản lý thông tin là cầu nối giữa yếu tố môi trường và công tác quản trị chiến lược

Căn cứ vào phương tiện thu thập thông tin , phạm vi thu thập thông tin , lý

do thu thập , tính chất tác động , thời gian số liệu thu thập ( Quá khứ , hiện tại hay dự báo), thời gian các quyết định tác động ( Ngắn hạn , dài hạn ), tổ chức

thực hiện … có thể xây dựnh nhiều mô hình thu thập thông tin như : không thường xuyên , định kỳ , liên tục Trong ba mô hình này, mô hình thông tin liên tục là mô hình tinh xảo nhất và có hiệu quả nhất

1.5 Công tác dự báo môi trường

Để tiến hành công tác họach định chiến lược sản phẩm cho doanh nghiệp , công tác dự báo các diễn biến của môi trường, định lượng thời gian và khả năng các tác động là không thể thiếu được Có nhiều phương pháp dự báo biến

động môi trường , các doanh nghiệp tùy thuộc vào nhu cầu , khả năng của mình để có thể lựa chọn cho hợp lý Các phương pháp dự báo có thể là : Phương pháp chuyên gia ( dựa vào các kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên viên ), phương pháp ngọai suy xu hướng , phương pháp phân tích ảnh hưởng

chéo , phương pháp dự báo nhu cầu , phương pháp xác suất thống kê

1.6 Công cụ phân tích trong quy trình xây dựng chiến lược :

Mỗi một tổ chức đều có một số cơ hội, mối đe dọa bên ngòai , các điểm yếu

điểm mạnh bên trong Đây là những yếu tố rất quan trọng để sắp xếp và hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Việc phân tích bốn yếu tố này

được gọi là phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportinities, Threat ) Việc phân tích bốn yếu tố cho phép nhà quản trị đưa ra bốn hướng

chiến lược bằng việc kết hợp các yếu tố : SO , ST , WO , WT

Trong bốn chiến lược lựa chọn , phương án kết hợp giữa S và O là việc doanh nghiệp sử dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngòai Các nhà quản trị rất mong muốn có được phương án này Trong thực tế

các nhà quản trị phải khôn khéo trong việc tổ chức để tìm mọi cách hướng các kết hợp khác về chiến lược này

Để tiến hành phân tích ma trận SWOT , phải tiến hành các bước như sau : + Lập biểu đồ Ma trận SWOT gồm 9 Ô : 3 hàng - 3 cột ( Xem mô hình 1.6 )

+ Liệt kê các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp

+ Liệt kê các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

+ Liệt kê các cơ hội bên ngòai của doanh nghiệp

+ Liệt kê các thách thức bên ngòai của doanh nghiệp

( Sơ đồ 1.4 : Phân tích ma trận SWOT )

+ Kết hợp các điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngòai

+ Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngòai

+ Kết hợp các điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngòai

+ Kết hợp các điểm yếu bên trong và thách thức bên ngòai

S :

Những điểm mạnh 1/

1/

2/

Ma trận : SWOT

Việc kết hợp khéo léo các yếu tố của S -W-O-T cho phép nhà quản trị lựa chọn những phương án chiến lược tối ưu nhằm đem lại những kết quả tốt nhất

và hạn chế được những bất lợi cho doanh nghiệp o6

1.7 Những loại hình chiến lược sản phẩm

1.7.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải cố gắng khai thác tất cả các cơ hội có được bằng cách làm tốt hơn tất cả các công việc đang thực hiện

Các phương án chủ đạo gồm có :

1.7.1.1 Thâm nhập thị trường : Phương án làm tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ bằng các

nỗ lực của công tác marketing (làm tăng tính hấp dẫn , tính vượt trội so với đối thủ ), tăng mức mua của khách hàng ( kể cả việc khuyến khích sử dụng nhiều hơn, thường xuyên hơn sản phẩm của công ty )

1.7.1.2 Phát triển sản phẩm : Tăng trưởng bằng cách việc phát triển các sản

phẩm mới để tiêu thụ thông qua các thị trường mà doanh nghiệp đang họat

động Các sản phẩm mới này có thể là các sản phẩm do bản thân doanh nghiệp

tự thiết kế sản xuất hoặc các sản phẩm theo các hợp đồng

1.7.1.3 Chiến lược phát triển thị trường : Tìm kiếm thị trường mới để tiêu

thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất, tìm kiếm các người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa thâm nhập

Có thể tiến hành công tác này theo ba cách như sau :

+ Tìm thị trường trên địa bàn mới + Tìm các thị trường mục tiêu mới + Tìm các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm

1.7.2 Chiến lược liên kết dọc

Là phương án tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần thị trường đích Giải pháp này sẽ rất phù hợp trong hòan cảnh doanh nghiệp đang trong tình trạng khó khó khăn trong tiêu thụ , trong khi các khách hàng trung gian đang phát triển nhanh , bản thân công ty không nhận được các dịch vụ tốt

1.7 3 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Tìm cách hướng ra các thị trường mới với các sản phẩm mới có phù hợp về khả năng công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm đang sản xuất mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp

1.7 4 Chiến lược suy giảm

Lọai hình chiến lược này thích hợp với nhóm sản phẩm cần sắp xếp, tăng cường tính hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh Khi những cơ hội kinh doanh dài hạn không còn , nền kinh tế không ổn định hoặc có những cơ hội khác xuất hiện hấp dẫn hơn thì chiến lược suy giảm cần được tính đến Tùy theo từng hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghịêp có thể có 4 phương án giải quyết như sau : Cắt giảm chi phí , thu lại vốn đầu tư , thu hoạch , giải thể

1.7 5 Chiến lược hỗn hợp

Các công ty có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược khác nhau , chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng đem lại kết quả Việc thực hiện chiến lược này có thể tiến hành tuần tự theo thời gian

1.7 6 Chiến lược Liên doanh - liên kết

Khi mà có hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như đe dọa bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho hay trong nhiều lĩnh vực được liên doanh hợp tác nhiều nhất đó là ngành mà ở đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng

1.7 7 Phát triển cơ cấu ngành hàng

Cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể bổ sung thêm các sản phẩm mới hay cải tiến các sản phẩm đang sản xuất, có 3 phương án như sau :

+ Kéo dãn xuống phía dưới : Tăng thêm và lấp kín các khỏang trống phía dưới của cơ cấu mặt hàng

+ Kéo dãn lên phía trên : Bổ sung các sản phẩm của phần trên của thị trường , sản phẩm tốt hơn , tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều : dành cho các doanh nghiệp đang chiếm ở khúc giữa của thị trường , cần dãn ra cả hai phía nhằm gia tăng thị phần tiêu thụ

1.7 8 Phát triển sản phẩm riêng biệt

Có thể tiến hành chiến lược này theo bốn hướng như sau : Cải tiến tính năng

của sản phẩm , cải tiến về chất lượng , cải tiến về kiểu dáng , thêm các mẫu mã mới

1.7 9 Chiến lược cạnh tranh

Một sản phẩm và dịch vụ bao giờ cũng tồn tại và phát triển theo những vòng

đời của chúng gọi là chu kỳ sống Có bốn giai đọan trong vòng đời của một sản phẩm : Giai đọan tung sản phẩm ra thị trường, giai đọan tăng trưởng và phát triển , giai đọan bão hòa , giai đọan suy thoái Căn cứ vào các giai đọan phát triển của sản phẩm trong chu kỳ sống, để hoạch định các chiến lược phù hợp Việc đề tạo ra một chiến lược cho doanh nghiệp một cách đúng đắn phải căn cứ vào rất nhiều các yếu tố : Nguồn lực , khách hàng mục tiêu , sản phẩm

đang ở giai đọan nào của chu kỳ sống , chính sách marketing của đối thủ cạnh tranh , đặc điểm kinh doanh của ngành , của nền kinh tế v.v… Một vấn đề lớn khi xem xét là quy mô và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào trong thương trường Có thể phân lọai các đối thủ cạnh tranh thành bốn nhóm :

1.7.9.1 Các công ty dẫn đầu thị trường

Các công ty dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn chiến lược mở rộng quy mô thị trường , thu hút thêm khách hàng , nghiên cứu tìm ra nhưng công dụng mới của sản phẩm hoặc gia tăng số lượng Các doanh nghiệp này cũng có thễ lựa

chọn phương án gia tăng thị phần để đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh Nhìn chung các doanh nghiệp này mặc dầu đã có những vị thế tốt nhưng phải luôn luôn cảnh giác và có những chiến lược marketing chủ động trên thị trường Có bốn chiến lược mà nhóm doanh nghiệp này cần áp dụng : Chiến lược đổi mới , chiến lược củng cố , chiến lược đối đầu , chiến lược quấy nhiễu

1.7.9.2 Các công ty thách thức trên thị trường

Đây có thể là các doanh nghiệp lớn, nhưng không phải là doanh nghiệp số một trên thị trường Nhóm này cần có những chiến lược không chỉ để đối phó với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường mà còn phải hướng vào các đối thủ nhỏ hơn Có thể áp dụng theo những phương hướng như sau :

 Giữ giá ở mức thấp so với đối thủ cạnh tranh

 Đổi mới sản phẩm , kích thích nhu cầu

1.7.9.4 Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường

Các doanh nghiệp này thường chiếm vị trí nhỏ trên thị trường, thường là những thị trường mà hãng lớn bỏ qua không chú ý đến Các doanh nghiệp này rất cần những nhà quản trị giỏi, năng động, có khả năng xây dựng các hình thức chuyên môn hóa theo đặc điểm của khách hàng, theo địa lý, chất lượng sản phẩm và dịch vụ

1.7 10 Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

Trong xu thế hội nhập quốc tế trong thời đại ngày nay , đối với mọi doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của mình bao giờ cũng phải xem xét đến việc phát triển ra thị trường quốc tế Tuy nhiên , để chiến lược này thực sự phát huy có hiệu quả thì bản thân doanh nghiệp trước hết phải xây dựng cho mình có được vị thế vững vàng , thương hiệu sản phẩm tốt ,

có sức mạnh trên thị trường nội địa Từ đó mới có những nền móng tốt cho sự cạnh tranh trên thương trường quốc tế

a/ Các khó khăn trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế như

 Phong tục tập quán , văn hóa , luật pháp và thông lệ buôn bán của các quốc gia rất khác nhau

 Phải thành lập các cơ sở tại các thị trường nước ngòai

 Những hàng rào thuế quan và hàng rào kỹ thuật của các nước sở tại

 Chi phí lớn trong việc tổ chức huấn luyện lực lượng bán hàng địa phương

 Cố tìm cách thâm nhập vào các kênh tiêu thụ đã ổn định với số lượng nhỏ

 Chu kỳ sản phẩm ngắn , nhịp độ thay đổi công nghệ nhanh

 Chi phí bảo quản và vận chuyển lớn làm triệt tiêu lợi nhuận

 Có sự khác biệt giữa nhóm sản phẩm giành cho nội địa và xuất khẩu

b/ Các phương án chiến lược cơ bản như sau

 Tham gia cạnh tranh với tòan bộ các sản phẩm với quy mô tòan cầu

 Lựa chọn những sản phẩm có thế mạnh để triển khai

 Lựa chọn một số thị trường nhất định , tập trung vào một nhu cầu nhất định

mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

 Lựa chọn tại các quốc gia , được bảo hộ , hạn chế bớt đối thủ cạnh tranh

Tóm tắt chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

Nội dung chương 1 đã nghiên cứu những vấn đề lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược, là cơ sở cho việc đưa ra phương pháp nghiên cứu và xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty thuốc lá Sài gòn trong các chương sau Cơ sở lý thuyết bao gồm các vấn đề như : những khái niệm , nội dung cơ bản của chiến lược và quản trị chiến lược Xác định các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp và ý nghĩa của việc áp dụng các chiến lược sản phẩm Trên cơ sở những phân tích đánh giá môi trường kinh doanh ( vĩ mô và vi mô ) kết hợp với những thông tin , dự báo những xu hướng , biến đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, từ đó hoạch định những chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp nhằm đem lại những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Cơ sở lý thuyết cũng đưa ra các công cụ phân tích và các mô hình chiến lược sản phẩm cơ bản như : Chiến lược tăng trưởng tập trung , Chiến lược liên kết dọc, Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm , chiến lược suy giảm , chiến lược cạnh tranh , chiến lược liên doanh , liên kế , chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế



Chương 2 : Phân tích thực trạng công ty thuốc lá Sài Gòn

2.1 Lịch sử phát triển của công ty thuốc lá sài gòn

 Nhà máy thuốc lá Sài Gòn được thành lập vào tháng 07/1929 do một nhóm Tư bản Pháp và được mang tên là : Manufactures Indochinoises De Cigarrettes ( MIC ) , là chi nhánh của tập đoàn BAT (British American Tobacco) đóng tại

Việt Nam

 Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng (30/04/1975), nhà máy Thuốc lá

MIC đã được nhà nước quốc hữu hóa và đổi tên chính thức thành ’’ Nhà máy

thuốc lá Sài gòn’’ thuộc bộ lương thực và thực phẩm ( theo quyết định số

3121 LTTP/CT ngày 28/12/1975 )

 Năm 1996-Quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nước nhà máy thuốc lá Sài Gòn số 1982/QĐ-TCCB ngày 20/07/1996 của bộ trưởng bộ công nghiệp,

là đơn vị thành viên của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam

 Ngày 01/ 01/2004 nhà máy thuốc lá Sài Gòn tiếp nhận thêm nhà máy thuốc lá Vĩnh Hội ( nhà máy lớn thứ hai của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam) Thành lập Công ty Thuốc lá Sài Gòn theo quyết định số 319/2005/QĐ-TTg, ngày 06 tháng 12 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ

 Tên đầy đủ : Công ty TNHH nhà nước một thành viên Thuốc lá Sài Gòn

 Trụ sở chính tại 152 đường Trần Phú, Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh

 Ngành nghề đang ký kinh doanh : Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu , dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu và các nghành nghề khác theo qui định của pháp luật,

2.2 Phân tích thực trạng công ty thuốc lá Sài gòn

2.2.1 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá

Quy trình sản xuất thuốc lá điếu là một quy trình sản xuất đặc thù của một ngành chế biến thực phẩm Dây chuyền sản xuất gồm nhiều công đoạn phức tạp có sử dụng nhiều thiết bị chuyên dùng Vốn đầu tư cho dây lớn, sản xuất thuốc lá là ngành công nghiệp có khả năng tự động hóa cao

Mô hình dây chuyền sản xuất trong các nhà máy sản xuất thuốc điếu gồm các giai đoạn chính như sau :

( Sơ đồ 2.1 : Quy trình sản xuất của công ty thuốc lá Sài gòn )

a/ Nguyên liệu : Nguyên liệu đầu vào (lá thuốc lá) của các nhà máy thuốc lá

điếu gồm có 02 lọai chính : Nguyên liệu đã qua chế biến và nguyên liệu chưa qua chế biến Chế biến nguyên liệu là một khâu rất quan trọng trong giai đọan

đầu tiên để chuẩn bị cho quá trình sản xuất thuốc điếu Các công đọan chính trong quá trình chế biến nguyên liệu bao gồm : Cắt đầu lá , gia ẩm , tước cọng, tách lá , ủ lá , sấy lá, làm dịu lá , đóng kiện và bảo quản trong các điều kiện nhiệt độ và độ ẩm tiêu chuẩn Mục đích của quá trình này làm gia tăng phẩm chất nguyên liệu , hương vị , cân đối tỷ lệ nicotin , hàm lượng đường hòa tan với tác dụng làm giảm “sóc” khi hút

PHẩM

CáC LọAI Phụ LIệU THUốC Lá

b/ Bộ phận chế biến sợi thuốc : Nguyên liệu thuốc lá ( lá thuốc , cọng thuốc

lá ) được đưa vào sản xuất được chế biến thông qua các công đọan sau :

+ Xử lý nguyên liệu : Hút chân không , đánh tơi , gia ẩm , tước cọng , tách lá + Cụm xử lý lá mảnh : Gia ẩm , gia liệu , ủ lá , thái lá , trương nở lá và sấy sợi nhằm đạt độ ẩm sợi là khỏang 13%

+ Cụm xử lý cọng : Gia ẩm , ủ cọng , cán cọng , thái sợi cọng , trương nở cọng , sấy , phân ly và ủ cọng

+ Cụm phối trộn sợi thuốc : Phối trộn , cân định lượng và phun hương liệu Trong giai đọan chế biến sợi , công đọan xử lý trương nở lá và cọng thuốc lá có một ý nghĩa quan trọng như sau : Nâng cao chất lượng sản phẩm sợi , kích cỡ sợi được ổn định , làm tăng thể tích nguyên liệu ( từ 2 -3 % thậm chí

từ 8 -10 %) , tiết kiệm sợi thuốc , cải thiện tính chất hút

c / Bộ phận vấn điếu thuốc lá : Sợi thuốc sau khi được phối chế hòan chỉnh

về thành phần phối chế , gia liệu , hương liệu và ẩm độ Sợi thuốc được cung cấp cho các máy vấn điếu Đây là khâu định hình sản phẩm , tạo dáng công nghiệp cho sản phẩm Để đảm bảo cho quá trình sản xuất trên các máy vấn

điếu được tốt , chất lượng sợi thuốc phải tốt ( không nát , không khô , không tạp vật ) Độ ẩm sợi thường được khống chế từ 12 -12.5 %

Quy trình vấn điếu thuốc trên máy vấn sẽ tiến được tiến hành theo 02 bước :

o Vấn điếu thuốc ( chưa có đầu lọc )

o Ghép phần đầu lọc cho điếu thuốc

Hiện nay thiết bị máy vấn- ghép đang được sử dụng tại công ty thuốc lá Sài gòn có rất nhiều chủng lọai như : Protos 90E , Molins Mark 9 - Max S, Molins - Max 5, LOF , v.v của các nước như : Anh , Pháp , Đức , Nhật

Đối với máy sản xuất thuốc lá , trình độ hiện đại của thiết bị thường được

đánh giá thông qua năng suất vận hành của thiết bị

Máy vấn của công ty thuốc lá Sài gòn bao gồm cả 3 thế hệ máy : 2000-2500

điếu phút (Mark 8; LOF); 4000-4500 điếu /phút ( Mark 9 ) ; 10.000 điếu/phút

(Protos 90E ) Trong đó Protos 90E là thiết bị vấn điếu thuộc nhóm trung bình tiên tiến của thế giới

Thuốc lá sau khi được vấn điếu có thể chuyễn trực tiếp sang khâu đóng bao hoặc được xử lý lại độ ẩm điếu tại các phòng xông thuốc để đạt độ ẩm thích hợp cho công tác bảo quản trong quá trình sử dụng , không bị mốc (Thông thường độ ẩm thuốc điếu trước khi đóng bao là : 11,5 – 12 % )

d / Bộ phận đóng bao : Thuốc lá điếu được chuyển vào các kho chứa, xử lý

độ ẩm điếu và chuyển sang bộ phận đóng bao gói, có ba công đọan đóng bao :

o Đóng bao gói thuốc ( Bao gói và bóng kính )

o Đóng bao tút thuốc ( Bao tút và bóng kính )

Xét về các đặc trưng của quy trình kỹ thuật, chất lượng sản phẩm thuốc lá

điếu đến tay người tiêu dùng sẽ phụ thuộc chủ yếu vào rất nhiều các yếu tố như : Chất lượng nguyên, phụ liệu đầu vào, trình độ và năng lực của người lao

động, trình độ và chất lượng thiết bị trong dây chuyền công nghệ sản xuất , chất lượng bảo quản hàng hóa trong quá trình lưu thông

Trong các giai đọan của quy trình công nghệ sản xuất , chất lượng nguyên liệu và công đọan chế biến sợi đóng vai trò quan trọng nhất trong việc quyết

định chất lượng sản phẩm và có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

2.2.2 Năng lực sản xuất tại công ty thuốc lá Sài Gòn

Tính đến thời điểm đầu năm 2006 năng lực sản xuất của thiết bị tại công ty thuốc lá Sài Gòn gồm có 03 bộ phận : Nhóm thiết bị của công ty , nhóm thiết

bị của công ty BAT ( Anh ) , nhóm thiết bị của công ty Philip Morris ( Mỹ )

2.2.2.1 Năng lực thiết bị sản xuất thuộc sở hữu của công ty:

 Năng lực chế biến sợi : 35.280 Tấn / năm

 Năng lực vấn điếu thuốc : 36,68 Tỷ điếu / năm

 Năng lực đóng bao : 1,759 Triệu bao / năm

( Tính với hệ số sử dụng Ksd : 0, 7 ; sản xuất 03 ca ; 300 ngày / năm )

2.2.2.2 Năng lực thiết bị sản xuất của công ty BAT ( Anh ):

 Năng lực vấn điếu thuốc : 3.427 triệu điếu / năm

 Năng lực đóng bao : 160 triệu bao / năm

( Tính với hệ số sử dụng Ksd : 0, 70 ; sản xuất 02 ca ; 300 ngày / năm )

2.2.2.3 Năng lực thiết bị sản xuất của công ty công ty Philip morris (Mỹ) :

 Năng lực vấn điếu thuốc : 1.008 triệu điếu / năm

 Năng lực đóng bao : 50 triệu bao / năm

( Tính với hệ số sử dụng Ksd : 0, 70 ; sản xuất 01 ca ; 300 ngày / năm )

2.2.3 Những đặc điểm của sản phẩm thuốc lá điếu

2.2.3.1 Lịch sử sản phẩm thuốc lá :

Thuốc lá xuất hiện đầu tiên tại các bộ lạc sống trên lục địa Nam mỹ Vào khỏang giữa thế kỷ thứ XVII , cùng với việc phát hiện ra các vùng đất mới, việc phát triển giao thương buôn bán đường biển , các thủy thủ người Tây ban nha , Bồ đào nha , Hà lan , người Anh đã biết và đem thuốc lá phổ biến , lan truyền khắp các lục địa khác trên tòan thế giới Đến thế kỷ thứ XIX thuốc lá

đã trở thành nhu cầu thông dụng trong đời sống xã hội Lúc này hình ảnh của thuốc lá đã được đưa vào văn học, hội họa , kịch nghệ và sau này là phim ảnh

2.2.3.2 Đặc điểm của thuốc lá :

Thuốc lá là một nhu cầu thực tế đang tồn tại trong đời sống xã hội, lượng thuốc lá tiêu thụ hàng năm trên tòan thế giới gần 6 nghìn tỷ điếu , trong đó bình quân 47 % nam và 12 % nữ có hút thuốc Thuốc lá là một trong những lọai chất kích thích có khả năng gây nghiện cho người sử dụng, với những người đã quen sử dụng thuốc lá thì sẽ rất khó khăn trong việc từ bỏ Nhà văn

Mactuên đã nói vui : “ Bỏ thuốc lá thì rất dễ , tôi đã làm điều đó hàng ngàn lần “ Theo số liệu điều tra của Mỹ ( năm 1999) , tại Mỹ khi được hỏi : có 69

% số người có ý định từ bỏ thuốc lá , nhưng có đến 46 % số người chỉ có thể

bỏ hút thuốc lá trong một ngày

Thuốc lá tạo cho người hút sự hưng phấn trong công việc của nhiều người Với những đối tượng lao động trong các môi trường nặng nhọc,vất vả, thời tiết lạnh lẽo thì thuốc lá dường như đem lại hơi ấm và những giây phút thư giãn , thoải mái Hiện nay tại các nước phát triển, đặc biệt là đối với phụ nữ phương tây, thuốc lá là một trong những phương cách để họ duy trì một vóc dáng thanh mảnh , một thân hình đẹp Đối với những người trẻ tuổi , do tác động của phim ảnh , thuốc lá dường như tạo cho họ sự tự tin, sự khẳng định mình Mặc dầu ai cũng biết rằng hút thuốc là có hại cho sức khỏe , hút thuốc là nguyên nhân của một số bệnh nguy hiểm , nhưng trong thực tế nhu cầu thuốc lá vẫn duy trì không chỉ ở các nước đang phát triển mà ngay cả các quốc gia phát triển vẫn đang còn rất lớn

2.2.3.3 Quan điểm của chính phủ Việt nam

Mặc dầu sản xuất thuốc lá là một ngành công nghiệp có đóng góp ngân sách cao ( trên 6.500 tỷ đồng/ năm), hiện nay đang là ngành giải quyết nhiều

về công ăn việc làm cho hàng chục vạn người lao động trong nông nghiệp , sản xuất và dịch vụ Tuy vậy ngành sản xuất thuốc lá vẫn cần phải được kiểm sóat chặt chẽ và phải từng bước hạn chế sản xuất , hạn chế và từng bước giảm bớt mức tiêu dùng của người dân Những chính sách về quản lý thuốc lá tại Việt nam trong bối cảnh đang hội nhập quốc tế hiện nay vẫn được thể hiện thông qua các chính sách của nhà nước như sau :

 Việt Nam là một trong những quốc gia đầu tiên tham gia vào công ước khung (FCTC ) về kiểm sóat và chống tác hại của thuốc lá tòan cầu

 Sản phẩm thuốc lá được xếp vào nhóm hàng hóa hạn chế kinh doanh

 Đầu tư sản xúât thuốc lá là lĩnh vực đầu tư có điều kiện , nhà nước hạn chế

việc cấp phép mở thêm các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá và có những quy

định chặt chẽ về việc các doanh nghiệp đang sản xuất thuốc lá điếu phải đáp ứng các yêu cầu tối thiểu về năng lực thiết bị cũng như thị trường tiêu thụ

 Nhà nước thống nhất quản lý đối với các họat động sản xuất và kinh doanh thuốc lá

 Việc hạn chế tiêu dùng sản phẩm thuốc lá điếu được thể hiện qua chính sách chống thuốc lá mạnh mẽ trong các họat động thị trường : Cấm triệt để các hình thức quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị thuốc lá dưới mọi hình thức

 Nhà nước kiểm sóat chặt chẽ chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu và xây dựng các tiêu chuẩn sản phẩm theo lộ trình ngày càng giảm thiểu các tác hại của thuốc lá ( Giảm nồng độ nicotin, tar )

 Thuốc lá phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt và mức thuế này này đang tiếp tục gia tăng

2.2.4 Đặc điểm của thị trường thuốc lá điếu tại Việt nam

Hiện nay tại Việt nam, thị trường thuốc lá điếu đang phát triển và được cung cấp bởi các nguồn như : Các doanh nghiệp sản xuất trong nước , nguồn thuốc lá nhập lậu và một số ít thuốc lá địa phương

2.2.4.1 Nguồn của các doanh nghiệp sản xuất trong nước :

Trên thị trường Việt nam hiện nay đang tồn tại hơn 250 nhãn hiệu và chủng lọai thuốc lá trong và ngòai nước đang tiêu thụ Những thương hiệu sản phẩm

đang tiêu thụ tốt trên thị trường có thể kể đến các sản phẩm như sau: Marlboro ( Regular, Light, Menthol ) , 555 , Mild seven , Caraven A , White

Horse, Vinataba , Virginia gold, Saigon , Everest , Dunhill, Hòa Bình , Seven Diamends , Virginia Gold, Palmall , Cotab , Basto , Hồng Hà , Aroma , Khánh hội , Dona gold, Fine, Souvenir , Princes , Olempic, Khatoco, gold seal , Samson , War horse , Bastion , Era , Fasol , Melia , Dulich, Hòan kiếm , Bông sen , Lotus, Tam đảo , Seabird , Thăng long , Bến Tre , Mây , Nha trang, Quốc tế , Cho lon , Five , Tây đô , Vinastar , Đà lạt , Mai , Globe v.v

( Bảng 2.1 : Sản lượng thuốc lá của các doanh nghiệp trong nước, năm 2006 )

ST

T

Tên Doanh Nghiệp

Sản lượng tiêu thụ ( 1000 Bao )

Tỷ

lệ

( % )

Số Nhãn hiệu Sản phẩm

12 Công ty Thuốc lá Cửu Long 54.641 1,3

( Nguồn số liệu :VTA - Hiệp hội thuốc lá Việt Nam , Năm 2006 )

2.2.4.2 Nguồn thuốc lá nhập lậu :

Do buôn lậu qua các đường biên giới với sản lượng ước tính khỏang 400 triệu bao thuốc lá / năm ( khỏang 10 - 15 % thị trường ) Các sản phẩm này hòan tòan không chịu các khỏan thuế nào nên dù có chất lượng tốt , giá cả rất cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cao cho các đối tượng thuộc kênh phân phối này Các sản phẩm nhập lậu chủ yếu như : 555, Jet , Hero, Texas , Scott, seven Diament, Vogue, Capri, Sunday, Elephant , v.v

2.2.4.3 Nguồn thuốc lá địa phương : bao gồm các hình thức thuốc lá “tự

cung , tự cấp” của nông dân các địa phương như : Thuốc lá lá , thuốc lào, thuốc lá sợi , thuốc vấn bằng tay Trong những năm gần đây khi nhu cầu tiêu dùng nâng cao, sản lượng nhóm này đã thu hẹp rất nhanh chóng

2.2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty thuốc lá Sài Gòn

2.2.5.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm :

Căn cứ vào số liệu sản xuất kinh doanh của công ty thuốc lá Sài gòn trong các năm từ 2001 - 2006 ( Xem phụ lục số 1 ) ta có :

( Đồ thị 2.3 : Sản lượng tiêu thụ công ty thuốc lá Sài gòn , 2000 -2006 )

• Năm 2004 , công ty thuốc lá Sài Gòn có mức tăng cao về sản lượng tiêu thụ Nhưng thực chất của sự tăng trưởng này là có sự sát nhập thêm nhà máy thuốc lá Vĩnh Hội ( đơn vị có mức sản lượng khoảng 350 triệu bao/ năm )

• Năm 2005 , mức sản lượng tiêu thụ của công ty thuốc lá Sài gòn nói riêng

và tất cả các đơn vị khác đều có sự tăng trưởng mạnh Chủ yếu tập trung vào quý 4 năm 2005, thời gian trước lúc chính phủ áp dụng mức thuế tiêu thụ đặc biệt mới vào ngày 01/01/2006 ( tăng thêm 10% ) Các đơn vị ra sức đẩy hàng

ra thị trường nhằm chiếm lĩnh thị phần, các đại lý và các nhà phân phối tập trung đầu cơ để chờ đợi thời điểm tăng giá kiếm lời

• Nếu so sánh mức sản lượng giữa năm 2006 và 2004 , ngoại trừ nhóm sản phẩm xuất khẩu tăng 12,30 % , tất cả các sản phẩm khác ( Nhóm bao cứng , nhóm bao mền , nhóm không đầu lọc , nhóm nhãn quốc tế ) đều bị suy giảm

mạnh ( giảm từ 6,07 - 43,61 %) sau khi thuế tiêu thụ đặc biệt tăng

• Xu hướng thu hẹp thị phần của công ty thuốc lá Sài gòn đã xuất hiện do các nguyên nhân :

+ Công ty chủ động cắt giảm 11 nhãn hiệu sản phẩm không có hiệu quả + Những sản phẩm truyền thống ( giá thấp ) có thị phần lớn bị suy giảm

+ Các sản phẩm trung cấp không tăng được sản lượng để bù đáp

2.2.5.2 Phân bố sản phẩm của công ty theo khu vực thị trường ,

( Bảng 2.4 : Phân bố sản phẩm tiêu thụ của công ty theo khu vực thị trường )

STT Thị trường tiêu thụ Sản lượng

( Triệu bao )

Tỷ lệ

( % )

1 Thị trường tiêu thụ trong nước 1.007,701 73,96

2 Thị trường xuất khẩu 354,810 26,04

Tổng cộng : 1.362,511 100 %

( Số liệu năm 2006 - Nguồn : Công ty thuốc lá Sài Gòn )

2.2.5.3 Cơ cấu giá thành sản phẩm

Chi phí giá thành công xưởng của sản phẩm thuốc lá được chia thành 4

phần chính : Nguyên liệu , vật liệu phụ , tiền lương và chi phí phân xưởng trong đó nguyên liệu là thành phần chiếm tỷ trọng cao nhất Thông thường tỷ trọng nguyên liệu chiếm từ 50 - 75%

Những sản phẩm thuộc phân khúc thuốc trung , cao cấp như ( Giá bán trên

6000 đồng /bao ) như Marlboro, 555, Vinataba, Cotab , Sài gon, Hòa Bình ,

có chất lượng hút tốt , tỷ trọng chi phí nguyên liệu thường rất cao ( trên 65 % )