Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty truyền dẫn viettel

Trình độ năng lực lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên * Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh Lập kế h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

L ỜI NểI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn:

Hiện nay, Việt Nam đã chính thức là thành viên của ASEAN, của tổ chức thương mại thế giới WTO và từ đầu năm 2005, hiệp định thương mại Việt – Mỹ cũng được thực thi Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới này đã và

đang tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời đặt ra nhiều thách thức cho kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Các doanh nghiệp nước

ta hiện đang phải đối mặt với các khó khăn từ nhiều phía nhưng trở ngại lớn nhất

là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước

Các đơn vị kinh tế nói chung, các doanh nghiệp Nhà nước nói riêng đang cạnh tranh nhau gay gắt nhằm chiếm lĩnh thị trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải phấn đấu không ngừng và phải có chính sách phát triển hợp lý Mục tiêu hoạt động của các doanh nghiệp là lợi nhuận và một số mục tiêu kinh tế xã hội khác Mọi doanh nghiệp đều luôn cố gắng tối thiểu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận, nhằm một mục tiêu đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất Xét theo một phương diện cụ thể, hiệu quả kinh doanh đạt được cao khi mà chất lượng quản lý của doanh nghiệp đó thật tốt mà trong đó chất lượng của đội ngũ quản lý đóng vai trò trọng tâm

Bên cạnh đó nền kinh tế nước ta cũng đang trong giai đoạn chuyển từ cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung, quan liêu, bao cấp sang cơ chế thị trường có

sự quản lý và điều tiết của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa Điều này đã làm thay đổi cơ bản về cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý các doanh nghiệp, đòi hỏi bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải gọn nhẹ, giảm bớt các cấp trung gian không cần thiết, đội ngũ nhân lực ở doanh nghiệp phải có đủ năng lực chuyên môn cũng như kiến thức về khoa học quản lý thì mới có thể làm cho doanh nghiệp của mình tồn tại và phát triển được Trong bối cảnh đó, Công ty Truyền dẫn Viettel - một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty viễn thông Quân đội thực sự là một doanh nghiệp còn non trẻ (tham gia vào thị trường Viễn thông mới bắt đầu từ tháng 10 năm 2000) nên kinh nghiệm còn

nhiều hạn chế, nhất là ở đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật hầu hết mới ra trường, thiếu kinh nghiệm cọ sát thực tế

Là một cán bộ quản lý của Công ty Truyền dẫn Viettel và đồng thời cũng

là học viên của khoa Kinh tế & Quản lý thuộc Trường Đại học Bách khoa Hà Nội,tôi mong muốn đem những kiến thức mà thầy cô truyền đạt áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp mình nhằm mục đích cải thiện chất lượng đội ngũ

quản lý của Công ty Truyền dân, nên tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Truyền dẫn Viettel” làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Truyền dẫn Viettel cùng các nguyên nhân từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong thời gian từ nay đến năm 2010,2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề thực trạng chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Truyền dẫn Viettel, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

Phạm vi nghiên cứu là Công ty Truyền dẫn Viettel trực Tổng công ty Viễn thông Quân đội và la một trong những Công ty hàng đầu về cung cấp cách dịch

vụ truyên dẫn, truyền số liệu tại Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp được sử dụng nhiều nhất là: phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê, so sánh, phương pháp điều tra, khảo sát

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn của tôi bao gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty truyền dẫn Viettel

Phần 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

Trong kinh tế thị trường, hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao, bền lâu nhất có thể

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả cao nhất, bền lâu nhất có thể Theo GS, TS Đỗ Văn

Phức [12, tr15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan,

so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo

để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm,

kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trường sinh thái, môi trường chính trị - xã hội, ) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau:

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

Loại ảnh hưởng

Năm 2001-

Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết

định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới, doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm

quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ dẫn đến đổ vỡ hoàn toàn

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (#) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

1.2 BảN CHấT, NộI DUNG Và VAI TRò CủA QUảN Lý DOANH NGHIệP

Hoạt động kinh doanh có một số điểm tương tự như các hoạt động khác của con người, xong nó có cái khác về mục đích, phương pháp tiến hành,…Hoạt động kinh doanh là hoạt động tạo ra hàng hoá và dịch vụ và đem bán nó với kỳ vọng thu được lợi nhuận cao, đảm bảo sự bền lâu Từ trước tới nay, con người luôn luôn tìm cách đổi mới cách thức tiến hành hoạt động kinh

doanh nhằm đạt được kỳ vọng này Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả cao và bền lâu khi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được hoạch định, được đảm bảo về tổ chức, được điều phối,

được kiểm tra, tức là được quản lý một cách nghiêm túc, khoa học, hay nói cách khác là phải có trình độ lao động quản lý cao

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 35], về mặt tổng thế, quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm

đạt được hiệu quả cao, bền lâu nhất có thể Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người

để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện 6 công đoạn sau đây:

- Quyết định chọn các cặp sản phẩm - khách hàng;

- Cạnh tranh vay vốn;

- Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

- Tổ chức quá trình kinh doanh;

- Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

- Quyết định sử dụng kết quả kinh doanh,

Nếu yêu kém dù chỉ một công đoạn trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:

- Hoach định: lựa chọn các cặp sản phẩm- khách hàng và lập kế hoạch thực hiện

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp

- Kiểm tra

Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết,

đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên

* Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh

Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh là quá trình lựa chọn trước hoạt động, các yếu tố cho hoạt động và phương thức tiến hành hoạt động sản xuất Sản phẩm của quá trình lập kế hoạch là bản kế hoạch Bản kế hoạch thường bao gồm các nội dung như: mục đích và mục tiêu hoạt động, nội dung, quy mô, địa

điểm, thời gian hoạt động, người chủ trì các phần việc chính, kinh phí cho các thành phần và tổng kinh phí,…

Nếu tiến hành kinh doanh mà không được lập kế hoạch trước thì khó hoặc không tập trung được các nguồn lực, không nỗ lực tối đa, các điều kiện không

được chuẩn bị tốt dẫn đến trục trặc nhiều, lãng phí nhiều, hiệu quả thấp, còn nếu tiến hành kinh doanh theo một kế hoạch (đường lối, chiến lược, phương hướng, dự định) sai lầm, doanh nghiệp không chỉ thu được ít kết quả, lợi ích; tổn thất nhiều (lãng phí nhiều), mà còn làm giảm sút lòng tin, làm cho con người uể oải, chán chường, tổ chức bị rối loạn,… Vì vậy, bản kế hoạch chỉ được

sử dụng khi nó đảm bảo chất lượng

Để có cơ sở, căn cứ (tiền đề) cần thiết cho việc lập kế hoạch kinh doanh cần nghiên cứu công phu từng mặt và phối hợp các mặt sau:

mục 1: những ai và họ có ưu thế hoặc thất thế gì so với ta,…

cả và thời hạn ở cùng một tương lai với mục 1 và 2

Trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần dự báo, xét dùng sai đáng kể ở một trong ba mặt nêu trên là nguy hiểm dễ đi đến tổn thất to lớn, đổ vỡ Cần có được các thông tin cần thiết và phương pháp dự báo tương đối chính xác từng mặt nêu trên

Công tác lập kế hoạch gồm các nội dung sau:

- Hoạch định các chính sách lớn, quan trọng

độ?, Địa điểm? Thời hạn? Người phụ trách?

khắc phục, nhân - tài - vật lực cũng như trách nhiệm quản lý

Chỉ khi có chiến lược phát triển (chiến lược sản xuất kinh doanh) thì mới xây dựng được các kế hoạch kinh doanh cụ thể Trong kinh tế thị trường, các biến động nhiều và diễn ra với tốc độ nhanh, do vậy, việc hoạch định chiến lược để có cơ sở

định hướng cho các hoạt động cụ thể, chuẩn bị trước những gì cần thiết cho việc chủ động đón nhận cơ hội, thách thức là rất quan trọng Đối với doanh nghiệp hoạt

động trong điều kiện có cạnh tranh, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chiến lược kịp thời, có cơ sở thường đem lại những lợi ích to lớn

Như vậy, để đưa ra được kế hoạch phù hợp, sát với yêu cầu của doanh nghiệp thì đội ngũ cán bộ tham gia lập kế hoạch phải là người có kinh nghiệm

về thị trường, về đối thủ cạnh tranh và đặc biệt là về sản phẩm của doanh nghiệp Chất lượng của bản kế hoạch chỉ được thể hiện sau một thời gian nhất

định có thể là tháng, quý, năm,…tuỳ vào mức độ chi tiết của bản kế hoạch đó Chính vì vậy, trong mọi khâu của lập kế hoạch đều đòi hỏi sự chính xác tối đa

đến mức có thể, trước hết là sự theo dõi sát sao tình hình biến động kinh tế, chính trị, xã hội, các chính sách của quốc gia để nhận ra cơ hội kinh doanh là công việc rất cần thiết và đòi hỏi một tầm nhìn, khả năng tư duy chiến lược để cạnh tranh được với đối thủ, giành giật những điều kiện có lợi cho bản thân doanh nghiệp Điều này đương nhiên chỉ có thể đem lại hiệu quả khi những cơ hội, lợi thế được nhận diện một cách đúng đắn và chân thực bởi đội ngũ cán bộ

có năng lực thực sự

Như vậy, trong khâu đầu tiên của quá trình quản trị đã phản ánh được phần nào tầm quan trọng của yếu tố chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý đối với sự thành

doanh nghiệp Một nhận định đúng sẽ làm nên hướng đi đúng Điều này tạo ra một lợi thế chủ động và một thuận lợi rất lớn cho doanh nghiệp

* Tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp

Đảm bảo tổ chức cho doanh nghiệp là thiết lập - không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý và xác định - không ngừng nâng cao chất lượng của cơ cấu nhân lực, không có hệ thống tổ chức thì không thể điều hành, kiểm soát được hoạt

động quy mô phức tạp lớn

Cơ cấu tổ chức bao gồm các cấp, các bộ phận, các đối tượng quản lý và các quan hệ trực thuộc, phối hợp giữa chúng Có nhiều kiểu tổ chức quản lý, tuy nhiên với bất kỳ mô hình nào khi áp dụng thì cũng phải đảm bảo được các yếu

tố về tính hiệu quả, tính hợp lý, tính thống nhất trong từng bộ phận và trong toàn hệ thống

Như vậy, cán bộ quản trị phải làm nhiệm vụ là xác định rõ vai trò, chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí làm việc dù là lao động chân tay hay vị trí quản

lý Doanh nghiệp sẽ không thể đạt được hiệu quả cao khi mà đưa một người chỉ

có chuyên môn về quản lý đi làm công việc sản xuất trực tiếp hay ngược lại Công tác này đòi hỏi cán bộ quản lý phải có chuyên môn sâu về mức độ hiểu công việc, am hiểu con người lao động,…

* Điều phối hoạt động của doanh nghiệp

Điều phối hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động điều hành, phối hợp tất cả các hoạt động bộ phận trong doanh nghiệp đã được thiết lập nhằm thực hiện những gì đã hoạch định Điều phối hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện các công việc sau đây:

1) Lập kế hoạch tiến độ (kế hoạch tác nghiệp,…);

2) Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân;

3) Đảm bảo điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ được giao;

4) Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành từng nhiệm vụ theo yêu cầu chất lượng và tiến độ, ;

5) Kiểm tra, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và khen thưởng (phạt) các bộ phận, cá nhân,…

Như vậy, đây chính là khâu cụ thể hoá công việc bằng cách lập kế hoạch tác nghiệp, chuẩn bị các yếu tố sản xuất và phân công nhiệm vụ cụ thể cho người lao

động sao cho đảm bảo được sự hài hoà giữa các khâu, các bộ phận về mặt công việc, môi trường lao động, quyền lợi cá nhân và tập thể Trong công tác điều phối, với công việc là chuẩn bị mọi điều kiện về vật chất kỹ thuật, đôn đốc thực hiện nhằm đạt được các yêu cầu về mục tiêu sản xuất, giảm thiểu sai phạm, tạo

điều kiện cho tái sản xuất thì cán bộ quản lý phải hiểu biết nhu cầu, động cơ hoạt

động và tính cách của từng loại người, từng con người cụ thể Trong hoạt động tập thể, con người không làm tốt việc gì thường do một hoặc cả hai nguyên nhân là: không biết cách làm hoặc không tạo được động cơ Như vậy một trong những thách thức lớn nhất đối với cán bộ quản lý là tìm cách kích thích hay tạo được

động cơ đúng và mạnh cho người lao động Việc này đòi hỏi nhà quản lý phải biết được nhu cầu cấp thiết nhất sau đó tạo ra các hoạt động có khả năng thoả mãn được nhu cầu đó Tuy nhiên, cũng phải nhận thức đúng trình độ của người lao động để lựa chọn quyết định phân công sao cho vừa thoả mãn nhu cầu và đạt

được lợi ích tối đa cho doanh nghiệp

* Kiểm tra trong quản lý doanh nghiệp

Kiểm tra là quá trình xem xét, phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh Cần kiểm tra tất cả các yếu

tố, các hoạt động về mặt thành phần, chất lượng, tiến độ; kiểm tra tất cả các khoản chi và các nguồn thu; đặc biệt phải kiểm tra chất lượng của các sản phẩm quản lý,…

Kiểm tra trong quản lý phải tiến hành theo quy trình sau đây:

Bước 1 - Chính thức lựa chọn các đối tượng, chuẩn mốc, cách thức tiến hành kiểm tra;

Bước 2 - Tiến hành kiểm tra, tìm kiếm, phát hiện sai khác (sai lệch) so với những gì đã được hoạch định, đã thiết kế, đã quyết định;

Bước 3 - Tìm kiếm, thẩm định, khẳng định các nguyên nhân của các sai lệch (sai khác);

Bước 4 - Xử lý các trường hợp theo thẩm quyền

Dự kiến và thực tế tiến hành kiểm tra hợp lý bao giờ cũng tạo ra sức ép tích cực đối với người thừa hành, đối với tất cả mọi người Khi bị sức ép của kiểm tra, con người phải lo chuẩn bị và làm việc nghiêm túc, toàn tâm, toàn ý để đảm bảo các yêu cầu của tổ chức về chất lượng, tiến độ,… đối với mình, vì nếu không nỗ lực, cố gắng thì sự kém cỏi, sự vi phạm sẽ bị phát hiện, người khác sẽ biết và lợi ích, danh dự của bản thân sẽ bị ảnh hưởng Kiểm tra vì thế rất có tác dụng đối với sự chấp hành, hoạt động của cấp dưới, của người thừa hành Kiểm tra làm cho hiệu lực quản lý được đảm bảo và tăng cường

Yêu cầu cơ bản đối với hoạt động kiểm tra là phải cung cấp cho chủ thể quản lý kết quả tương đối khách quan, chính xác và kịp thời Đây là yêu cầu quan trọng nhất và cũng là yêu cầu khó đáp ứng nhất vì kiểm tra phải dựa vào các tài liệu, số liệu do con người lưu lại và phản ánh Thường người nào cũng ghi nhận, phản ánh hiện tượng (sự vật) theo sự chứng kiến, trên cơ sở sự hiểu biết và lợi ích của họ Như vậy, thông tin mà chúng ta sử dụng trong quá trình kiểm tra rất dễ không đầy đủ hoặc không chính xác Để đáp ứng được yêu cầu này, công tác kiểm tra phải được tiến hành một cách khoa học và phải có lực lượng kiểm tra mạnh, hiện đại

Để góp phần tạo ra kết quả kiểm tra khách quan, chính xác, trong quản lý người ta thường sử dụng kết hợp các cách thức kiểm tra như: kết hợp kiểm tra

định kỳ thường xuyên với kiểm tra đột xuất; kết hợp kiểm tra chọn lựa với kiểm tra toàn bộ; kết hợp kiểm tra hiện vật với kiểm tra về mặt giá trị; kết hợp kiểm tra chuyên ngành với kiểm tra liên ngành, kiểm tra chéo, kiểm tra hoạt động của lực lượng kiểm tra,…

Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh và Quá trình tác động của trình

độ lãnh đạo, quản lý hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện trong hình 1.2 và hình 1.3 sau đây:

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành hiệu quả

kinh doanh của doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Trình độ khoa học công nghệ

Giá thành sản phẩm Hiệu quả

kinh doanh

TI ẾN BỘ KHOA HỌC, CễNG NGH Ệ

HIỆU QUẢ KINH DOANH

ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH

Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản

lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ

đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý

khi có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản

lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Như vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có

đầy đủ, chính xác căn cứ khoa học là khi chúng có chất lượng đảm bảo Với quyết định chất lượng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp, người lao động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển

Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện ở hình 1.4 sau đây

Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:

- Thiếu việc làm; thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

- Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

- Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

- Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

- Lãng phí nhiều; chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Thực tế hoạt động của doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu, hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý quyết định Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ quản lý ở doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các

tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá,

về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân

- quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp

dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế,

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả, là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì

Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp dịch vụ viễn thông (%)

công ty

Giám đốc trung tâm

Trưởng , phó phòng

1 Lập kế hoạch (Hoạch

2 Đảm bảo tổ chức bộ

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ, Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt các công việc nêu ở trên, giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kiềm chế; hiểu biết sâu và rộng

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc doanh nghiệp dịch vụ viễn thông Việt Nam năm 2005

DN DVVT

Trưởng, phó phòng

5 Có năng lực dùng người, tổ chức

6 Có khả năng quyết đoán, khách

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc doanh nghiệp dịch vụ viễn thông Việt Nam

năm 2010

DN DVVT

Trưởng, phó phòng

1 Tuổi, sức khoẻ 35 - 50, tốt 26 - 45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Cao học Cao học

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp dịch vụ viễn thông Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.5 dưới đây

Bảng 1.5 Cơ cấu các loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh

nghiệp dịch vụ viễn thông Việt Nam (%)

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học

đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý,

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn học như: Quản lý

đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh, Kiến thức chuyên môn là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức

được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp, Công nghệ, kỹ thuật cơ khí, Công nghệ, kỹ thuật năng lượng, Công nghệ, kỹ thuật hoá,

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz, cán bộ quản lý kinh doanh sản xuất công nghiệp cần rèn luyện để có các kỹ năng sau:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để

đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng

và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu),

b Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

c.Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng nêu trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh ở cấp càng cao, các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề

phải giải quyết trong thực tiễn quản trị Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán

bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,

tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu cán

bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được phân cấp thành: Cấp công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng Theo một cách phân loại

có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 278], chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Sau đây là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung:

1 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính:

Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

Sau đây là đánh giá theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình được đào tạo cán bộ quản lý của công ty tính theo số lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để

đánh giá chất lượng

Được đào tạo Số lượng

năm 200

Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

Đánh giá mức độ

đáp ứng

1 Trung cấp sau đó cao đẳng

hoặc đại học tại chức

2 Đại học chính quy kỹ thuật

5 Đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành sau đó KS2 hoặc

cao học QTKD

Để có chuẩn so sánh đi đến đánh giá được chất lượng được đào tạo về mặt chuyên môn ngành nghề của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty dịch vụ viễn thông, chúng ta sử dụng kết quả nghiên cứu được trình bày trong bảng sau đây (bảng 1.6)

Bảng 1.6: Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp dịch vụ viễn thông Việt Nam về mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề

1 Số tốt nghiệp trung cấp sau đó

2 Số tốt nghiệp đại học chính

3 Số tốt nghiệp đại học chính

4 Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật

tại chức sau đó KS2 hoặc cao

Theo cách tiếp cận 2: Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14, tr ] cán bộ quản lý

điều hành doanh nghiệp (loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở các cấp quản lý) về chuyên môn cần được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành (1,0) và quản trị kinh doanh (1,0) từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý các phòng, ban cần được đào tạo nghiệp vụ từ đại học trở lên (1,0) và một phần kỹ thuật chuyên ngành (0,3) và một phần quản trị kinh doanh (0,3)

Do vậy, để đánh giá thực trạng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kỹ thuật cần tách đội ngũ đó thành hai loại:

- Những cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp trực thuộc;

- Những cán bộ phụ trách phòng ban chức năng

Cần tính được số lượng và phần trăm những người được đào tạo đủ cả hai chuyên ngành,… sau đó cho điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng, phù hợp

4 Đánh giá mức độ đáp ứng,phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn

được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo chúng tôi, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm

về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo hai chuyên ngành đó

từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3) kỹ thuật chuyên ngành

và một phần (0,3) quản trị kinh doanh

Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của

đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Sau đó cho

điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng phù hợp

5.Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp:

Để có các dữ liệu, tính toán, so sánh đánh giá, trước hết phải lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả xin ý kiến Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng và chiều rất sâu Biểu hiện yếu kém rất nhiều theo cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi, để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp, ta sử dụng các tiêu chí sau:

1) Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

2) Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh; 3) Mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề

Trong thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu trên, do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết - nguồn số liệu thống kê chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp

bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý của cả công ty, 15 - 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có được kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng và cần tổng hợp kết quả của cả 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được, mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh, có thể so với mức độ chấp nhận được được trình bày ở bảng sau đây

Bảng 1.8 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh

mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử

lý chậm đáng kể và sai không đáng

kể

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh

mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử

lý chậm không đáng kể và sai

nhiều, lớn

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh

mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử

lý kịp và tốt

Nguồn: Sách Quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức

6 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

Hiệu quả kinh doanh cao bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạt

động của doanh nghiệp Mọi nỗ lực, chất lượng của tất cả các yếu tố, của tất cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cần tính toán được các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá được mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ Sau đây là phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

2 Lợi nhuận / Tổng tài sản x 100% (ROA) 5 - 20

3 Lãi / Toàn bộ chi phí phát sinh x 100% 5 - 30

4 Lãi ròng / Vốn chủ sở hữu x 100% (ROE) 5 - 30

Qua kết quả đánh giá, doanh nghiệp đạt ở mức điểm nào sẽ tương ứng với mức độ đạt hiệu quả kinh doanh như sau:

- Hiệu quả cao : 75 - 100 điểm

- Hiệu quả trung bình : 46 - 74 điểm

- Hiệu quả thấp : 20 - 45 điểm

i.Đánh giá toàn diện chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý:

Cuối cùng, cần định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp bằng điểm Theo đề tài NCKH cấp bộ B2005-28-182 do

GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, ta có ba rem tính điểm sau đây:

STT Các mặt chất lượng đội ngũ

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu về giới tính 1 - 2

2 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu tuổi 1 - 3

5 Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát 10 - 40

6 Mức độ đáp ứng đạt hiệu quả kinh doanh 5 - 20 Sau khi cho điểm các mặt và cộng lại, nếu doanh nghiệp:

- Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

- Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

- Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

1.4 CáC NHÂN Tố Và HƯớNG GIảI PHáP NÂNG CAO CHấT LƯợNG ĐộI NGũ CáN Bộ QUảN Lý DOANH NGHIệP

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr283], chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do nhiều yếu tố tạo nên, ảnh hưởng Sau đây là những nhân tố trực tiếp chủ yếu và cũng là phương hướng nâng cao:

1) Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản

lý doanh nghiệp cụ thể;

2) Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3) Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4) Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

5) Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức

đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể: chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ

sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán

bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và tình hình, xu hướng phát triển của các cá nhân trong doanh nghiệp

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi (chuyên gia quản lý) và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới được bổ nhiệm: Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu và kinh tế khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với

những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của các ứng viên mục tiêu Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm chuyên gia quản lý cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu của từng loại cán bộ và có mức độ hơn trước nhiều, hơn của đối thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng

cao Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm

được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Sau khi thiết kế, lập luận, giải trình đề xuất đổi mới chính sách thu hút cán

bộ quản lý giỏi của công ty cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Nội dung Thực trạng của

công ty năm 2008

Của đối thủ cạnh tranh năm 2010

Đề xuất cho công

ty năm 2010

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể: Trong kinh tế thị trường, tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các loại công việc quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ kỹ thuật phải là người tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học quản trị kinh doanh, đại học hành chính và chính trị Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người

đảm bảo chất lượng Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể: Đánh giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan Đối với người lao động trí óc, mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn Khi phương pháp đánh giá hợp lý, người cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ làm

việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ, nhất là khi

kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: thay đổi về thu nhập bình quân; thay đổi cơ cấu thu nhập: lương - thưởng bằng tiền - các loại khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài…; thay đổi về quan hệ thu nhập bình quân của đội ngũ cán bộ quản

lý, của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, của đội ngũ thừa hành Khi thiết kế

và thực thi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trước và hấp dẫn hơn của đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần được nâng cao

Sauk hi lấy số liệu thống kê, tính toán, giải trình các chỉ số chính sách đãi ngộ thực tế nên tập hợp kết quả vào bảng dưới đây:

của công ty

Thực trạng của ĐTCT thành công nhất

Nhận xét

đánh giá

1.Thu nhập tháng bình quân

2.Cơ cấu thu nhập

3.Quan hệ thu nhập bình quân

4.Thỏa mãn nhu cầu cần ưu tiên

Sau khi thiết kế, lập luận, giải trình đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của công ty, cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Nội dung

Thực trạng của công ty năm 2008

Của đối thủ cạnh tranh năm 2010

Đề xuất cho công ty năm

2010 1.Thu nhập tháng bình quân

2.Cơ cấu thu nhập

3.Quan hệ thu nhập bình quân

4.Thỏa mãn nhu cầu cần ưu tiên

Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể: Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn được quan tâm

đầu tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc - những cán bộ

đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý các bộ phận chức năng

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường, doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp Suất chi cho đào tạo nâng cao trình độ lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai thì mức độ hấp dẫn mới cao hơn Đào tạo lại phải được tổ chức quy củ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại cán

bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách

đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ

hấp dẫn cao Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: số lượng người

được hỗ trợ đào tạo; %, suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ,… Khi đó

người cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ Sauk hi lấy số liệu thống kê tính toán, giải trình các chỉ số của chính sách

hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho tong loại cán bộ quản lý của Công ty thực

tế nên tập hợp vào bẳng dưới đây:

Các chỉ số (nội dung) của chính

sách đãi ngộ

Thực trạng của công ty

Thực trạng của đối thử

CT thành công nhất

Nội dung của chính sách hỗ trợ đào

tạo

Thực trạng của công ty năm 2008

Của đối thủ cạnh tranh năm 2010

Đề xuất cho công ty năm

2010 1.Số lượt-cán bộ được đào tạo nâng

ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lượng đội ngũ mới cao, chất lượng các công việc quản lý, các quyết định quản lý mới đảm bảo; hoạt

động của doanh nghiệp mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp mới

được cải thiện; hiệu quả kinh doanh được nâng cao dần

PHẦN 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN

Lí CỦA CễNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL

2.1 Đặc điểm sản phẩm – khỏch hàng, đặc điểm cụng nghệ và tỡnh hỡnh hiệu quả hoạt động của Cụng ty truyền dẫn viettel:

Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng

• 2003: Đổi lại tên thành Công ty Viễn thông Quân đội (VIETTEL);

• 2005: Thực hiện QĐ số 43/2005/QĐ-TTg ngày 2/3/2005 của TTCP và

QĐ số 45/2005/QĐ-BQP ngày 6/4/2005 của Bộ trưởng BQP về thành lập Tổng Công ty Viễn Thụng Quõn Đội trên cơ sở tổ chức lại Công ty VTQĐ (Viettel) Tổng Công ty đã được Chính phủ cho phép hoạt động trong nhiều lĩnh vực với phạm vi hoạt động rộng lớn, cụ thể:

• Kinh doanh các loại hình dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tế

• Khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình bưu chính viễn thông, phát thanh truyền hình; Tư vấn và thực hiện các dự án công nghệ thông tin cho các

Cỏc đơn vị trực thuộc Tổng Cụng ty:

♦ Cụng ty Viettel Telecom

♦ Cụng ty Bưu Chớnh Viettel

♦ Cụng ty Bưu Chớnh kinh doanh cỏc dịch vụ

♦ Cụng ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

♦ Cụng ty Cụng trỡnh Viettel

♦ Cụng ty Truyền Dẫn Viettel

Ngoài ra còn một số công ty thành viên khác(TT Media, TT Công nghệ

…) và các đại diện Miền Trung, Miền Nam

Cụng ty Truyền Dẫn Viettel:

* Địa chỉ:

• Tại Hà nội: 18 Nguyễn Phong Sắc, Cầu Giấy, HàNội

• Tại Đà nẵng: 27 Nguyễn Thành Hãn – Q.Hải Châu

• Tại TP HCM: H158/2A Hoàng Hoa Thỏm, Quận Tõn Bỡnh

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm – khỏch hàng của Cụng Ty Truyền Dẫn Viettel:

o Tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn trong nước và quốc tế

o Tổ chức xây dựng và phát triển mạng truyền dẫn mới tại các tỉnh thành phố trong cả nước, xây dựng thiết lập các vòng ring nội hạt tại các thành phố Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, triển khai kết nối với mạng của các doanh nghiệp viễn thông khác

o Phục vụ nhu cầu về kênh truyền dẫn của nôi bộ công ty

tiên tiến, tốc độ 2,5Gbit/s cho đường 1A và tốc độ 10 Gbit/s tuyến cáp quang

được triển khai theo dọc hành lang đường sắt Bắc Nam (1B) Với hai vòng Ring 1A- 1B trên sẽ tạo độ dự phòng cao cho các kênh truyền dẫn trên các tuyến

đường trục Ngoài ra còn có hai đường trục 1C và 2B sử dụng công nghệ DWDM dung lượng tối đa 400Gbps

Mạng liên tỉnh :

Cùng với Bộ Quốc phòng, Công ty đã triển khai các tuyến truyền dẫn bằng cáp quang sử dụng công nghệ SDH tốc độ 2.5Gbp/s đến 64 tỉnh thành trên cả nước

Đầu năm 2004, Công ty đã cùng với Tổng Công ty Điện lực trao đổi cơ sở hạ tầng hiện có (các tuyến cáp quang) và cùng phối hợp triển khai các tuyến truyền dẫn cáp quang khác Hiện tại các tuyến truyền dẫn quang sử dụng công nghệ SDH và Viba đã cơ bản phủ đến các tỉnh miền Đông Nam bộ và các tỉnh

đồng bằng sông Cửu Long

 Kênh thuê riêng quốc tế qua cáp quang, vệ tinh, VSAT:

Truyền dẫn qua vệ tinh: Hiện nay VIETTEL đã xây dựng Trạm vệ tinh

tại Sơn Tây kết nối với vệ tinh Intelsat IS802@174E với dung lượng lên tới 155Mbp/s cho thoại, truyền số liệu và Internet Vùng phủ của quả vệ tinh

Truyền dẫn qua cáp quang đất liền: Ngoài Trạm vệ tinh mặt đất tại Sơn

Tây, VIETTEL đã kết nối đường cáp quang đất liền biên giới sang Trung Quốc qua hai tỉnh Quảng Ninh (thị xã Móng Cái) và Lạng Sơn, kết nối sang Hồng Kông và các quốc gia khác trên toàn thế giới Tính chất của mạng cáp quang

đất liền có ổn định cao Hiện nay, Công ty truyền dẫn đã xây dựng 3 đường kết nối trạm STM16 (Các đối tác CT,CU,CNC) để triển khai sang Trung Quốc và các quốc gia khác trên toàn thế giới

Truyền dẫn qua cáp quang biển: (AAG - Dự kiến sẽ đầu tư xây dựng và

hoàn thiện năm 2008)

Truyền dẫn sử dụng hệ thống VSAT: Là dịch vụ thông tin liên lạc trực

mặt đất Hệ thống VSAT có khả năng đáp ứng đa dịch vụ như: thoại, truyền dữ liệu, video trong khoảng thời gian ngắn với độ tin cậy cao, ít chịu ảnh hưởng của thiên tai Hiện tại, Công ty truyền dẫn cung cấp dịch vụ VSAT tại hầu hết các tỉnh, thành phố của Việt Nam đi ra Quốc tế

 Truyền hình trực tiếp, hội nghị truyền hình

 Dịch vụ truyền báo:

Cụng ty Truyền Dẫn Viettel đó và đang hợp tỏc với cỏc đối tỏc giàu kinh nghiệm để thực hiện thành cụng nhiều dịch vụ, phỏt huy nội lực mở rộng hợp tỏc đầu tư cú hiệu quả với cỏc đơn vị khỏc (khụng cạnh tranh trực tiếp, tiềm lực khụng mạnh) như: SPT, Đường sắt, Bộ Cụng an để mở rộng và phỏt triển thị trường Với hệ thống thiết bị hiện đại, tăng cường đầu tư đường trục, đồng thời

tăng đầu tư mạng trực tiếp tới khỏch hàng

2.1.2 Đặc điểm cụng nghệ:

Ngành kinh doanh dịch vụ thuờ kờnh truyền dẫn là một ngành cần cú vốn đầu tư rất lớn, luụn đũi hỏi phải được ỏp dụng cỏc cụng nghệ và kỹ thuật tiờn tiến nhất, Cụng ty Truyền Dẫn Viettel đó luụn ý thức được rằng: Sản phẩm, dịch vụ do mỡnh cung cấp khụng chỉ ngừng lại ở mức độ được khỏch hàng chấp nhận về giỏ cả mà cũn làm cho khỏch hàng luụn cảm thấy hài lũng và thoả món với những dịch vụ mà mỡnh đó cung cấp cho họ Để cú được cỏc sản phẩm dịch

vụ tốt, Cụng ty đó luụn chỳ trọng đến chất lượng của cỏc yếu tố đầu vào mà trước tiờn đú chớnh là chất lượng của đội ngũ Cỏn Bộ Quản Lý

Mạng truyền dẫn của Công ty sử dụng công nghệ SDH được bố trí thành 3 lớp: mạng trục Backbone Bắc-Nam, mạng liên tỉnh và nội hạt tại các tỉnh

Cụng nghệ chuyển theo hướng từ TDM sang IP, cụng nghệ DWDM và cỏc dịch vụ giỏ trị gia tăng

• Đường trục 1A hiện tại có hơn 20 trạm trục STM-16 (2,5Gbit/s) sử dụng công nghệ tiên tiến ghép bước sóng WDM với độ phủ tất cả các tỉnh từ Hà Nội tới Tp Hồ Chí Minh