Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên nền mạng 3g cho công ty vinaphone trong giai đoạn đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --- NGUY Ễ N ANH D Ũ NG CHUYÊN NGÀNH: QU Ả N TR Ị KINH DOANH PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOAN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUY Ễ N ANH D Ũ NG

CHUYÊN NGÀNH: QU Ả N TR Ị KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TRÊN NỀN MẠNG 3G CHO CÔNG TY VINAPHONE

TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

¬

NGUY Ễ N ANH D Ũ NG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁC SẢN PHẨM DỊCH

VỤ VIỄN THÔNG TRÊN NỀN MẠNG 3G CHO CÔNG TY VINAPHONE TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2009

Lời cam đoan

Mục lục i

Danh mục các từ viết tắt ii

Danh mục bảng biểu iii

Lời mở đầu iiii

Chương I Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh 1

I.1 Một số vấn đề lý luận về chiến lược 1

I.1.1 Khái niệm chiến lược 1

I.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 2

I.1.3 ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 4

I.1.4 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 5

I.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh 6

I.1.5.1 Chiến lược chung (chiến lược công ty): 6

I.1.5.2 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU): 6

I.1.5.3 Các chiến lược bộ phận: 7

I.2 Quy trình hoạch định chiến lược 8

I.2.1.Xác định tầm nhìn hoạch định chiến lược của công ty Vinaphone 10

I.2.1.1 Đặc điểm cơ bản về các dịch vụ của Công ty Vinaphone 10

I.2.1.2 Đặc điểm và xu hướng hội tụ số trong công nghệ viễn thông 10

I.3 Phân tích môi trường kinh doanh 15

I.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 15

I.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 19

I.3.3 Hình thành các phương án chiến lược 20

I.3.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 23

I.3.5 Giải pháp thực hiện chiến lược 23

Kết luận chương I 25

kinh doanh các sản phẩm dịch vụ thông tin di động trên

nền mạng 3g cho công ty vinaphone 26

II.1 Tình hình phát triển và đặc điểm dịch vụ của công ty Vinaphone 26

II.1.1 Quá trình ra đời và thành lập mạng Vinaphone 26

II.1.2 Ngành nghề kinh doanh 26

II.1.3.Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức và các mối quan hệ chủ yếu trong kinh doanh 27

II.1.3.1 Chức năng nhiệm vụ 27

II.1.3.2 Mối quan hệ chủ yếu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh II.1.4 Khái quát về sản phẩm và các loại hình dịch vụ của công ty 28

II.1.4.1 Sản phẩm của công ty 28

II.1.4.2 Các loại hình dịch vụ của công ty 29

II.1.5 Quá trình hoạt động kinh doanh 30

II.1.6 Môi trường kinh doanh 33

II.2.Phân tích sự ảnh hưởng môi trường vĩ mô đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm thông tin di động trên nền mạng 3G của Công ty Vinaphone 34

II.2.1.Phân tích môi trường kinh tế xã hội 34

II.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của điểm dân số 34

II.2.3 Môi trường văn hóa, tập quán tiêu dùng 36

II.2.4 Phân tích ảnh hưởng của đổi mới công nghệ 36

II.2.5 Phân tích sự ảnh hưởng tâm lý của khách hàng khi tiếp cận công nghệ mới 37

II.3 Phân tích môi trường ngành 39

II.3.1 Phân tích môi trường cạnh tranh tiềm ẩn về sản phẩm dịch vụ trên nền mạng 3G 39

II.3.3 Phân tích áp lực từ các dịch vụ thay thế: 43

II.3.3 Phân tích áp lực từ nhà cung cấp: 43

II.3.4 áp lực từ phía khách hàng: 44

II.4.Phân tích kế hoạch kinh doanh thương mại đối với mạng dịch vụ 3G 47

giới 50

II.4.3 Phân tích hoạt động định hướng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ thông tin di động trên nền mạng 3G của Công ty Vinaphone 55

II.4.3.1 Kế hoạch tổ chức thực hiện 57

II.4.3.2 Xác định thị trường mục tiêu 60

II.4.3.3 Xây dựng danh mục sản phẩm - dịch vụ cung cấp 62

II.4.3.4 Xây dựng định hướng giá cước dịch vụ di động 3G 68

II.4.3.5 Kế hoạch mở rộng của dịch vụ quảng cáo thương mại 69

II.5 Những điểm mạnh và điểm yếu của Vinaphone khi triển khai các dịch vụ trên nền mạng 3G 70

Kết luận chương 2 73

Chương 3 Một số giảI pháp chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên nền mạng 3G cho Công ty Vinaphone Giai đoạn 2010 – 2015 74

3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông trên nền mạng 3G của Công ty Vinaphone đến năm 2015 74

3.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược đến năm 2015 74

3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược 79

3.3.1 Giải pháp 1 79

3.3.2 Giải pháp 2 81

3.3.3 Giải pháp 3 82

3.3.4 Giải pháp 4 84

3.3.5 Giải pháp 5 87

3.4 Một số kiến nghị 92

Kết luận 93 Tài liệu tham khảo

Tóm tắt luận văn

Phụ lục

Hình I.1 : Thuật ngữ chiến lược 1

Hình I.2: ý nghĩa quản lý chiến lược 4

Hình I.3 : Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp 7

Hình I.4: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận 8

Hình I.5: Quy trình hoạch định chiến lược 9

Hình I.5 Các yếu tố của môi trường ngành 17

Hình II.1 Biểu đồ số lượng phát triển thuê bao từ 2005-2008 29

Hình II.2 Biểu đồ số lượng trạm phát sóng BTS các năm 2005-2008 30

Hình II.3 Doanh thu của Vinaphone qua các năm 2005 - 2008 31

Hình III.1 Biểu đồ tăng trưởng thuê bao di động chung mạng VinaPhone giai đoạn 2010-2015 77

Hình III.2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu chung của mạng di động VinaPhone giai đoạn 2010-2015 77

*** Bảng I.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tácnghiệp 3

Bảng I.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách 4

Bảng I.3 : Sự giống và khác nhau cơ bản về công nghệ và sản phẩm dịch vụ giữa công nghệ GSM (2G) và công nghệ WCDMA (3G) 12

Bảng I.4 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 19

Bảng I.5 Bảng ma trận SWOT 20

Bảng II.1 Số lượng phát triển thuê bao từ 2005-2008 29

Bảng II.2 Số lượng trạm phát sóng BTS các năm 2005-2008 30

Bảng II.3 Doanh thu của Vinaphone từ 2005-2008 31

Bảng II.4: Tổng hợp ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô đến kinh doanh dịch vụ trên nền mạng 3G 37

Bảng II.5: Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ khi khai thác và kinh doanh trên nền mạng 3G 40

Bảng II.6: ảnh hưởng của yếu tố môi trường cạnh tranh đến việc cung cấp dịch vụ trên nền mạng 3G 45

Bảng II.7 Thống kê số thuê bao phân loại theo công nghệ trên thế giới 46

Bảng II.8 Tỷ lệ khách hàng theo độ tuổi 60

Bảng II.9 Tỷ lệ khách hàng theo nghề nghiệp 60

Bảng II.10 Nhóm các dịch vụ 3G dự kiến triển khai 61

Bảng II.11: Ma trận SWOT của Vinaphone 3G 71

Bảng III.1 Chỉ tiêu kinh doanh dự kiến của mạng VinaPhone 76

Chương I Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

I.1 Một số vấn đề lý luận về chiến lược

I.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ vào tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường, kinh doanh

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn,

đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên

Thuật ngữ “ Chiến lược” đem lại cho chúng ta ý nghĩa gì?

Hình I.1 : Thuật ngữ chiến lược (Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến)

Có nhiều quan điểm về chiến lược:

- Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ”[7,3]

- Theo Alain Charles Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm

phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của doanh nghiệp”[7,4]

Như vậy, không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

I.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phương thức, là một chương trình hoạt động tổng thể mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đặt được những thành công, nó gồm tập hợp các mục đích, mục tiêu kinh tế, kinh doanh của nhân dân và cách thức lựa chọn để phân bổ nguồn lực cần thiết nhằm đặt

được những mục tiêu đó trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định

Ta có thể thấy rằng khái niệm chiến lược kinh doanh được thể hiện qua nhiều quan điểm như:

- Theo Michael E.Poter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây

dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”[6,4]

- Theo James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hoặc

một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu, các chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể kế dính với nhau”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định

các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”[6,4]

- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch

mang tính thống nhất toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của ngành được thực hiện” [3,8]

Như vậy, có thể hiểu khái quát về chiến lược kinh doanh như sau:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp

Các quan niệm trên đều coi chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý các vấn đề chiến lược trong kinh doanh, là tập hợp các kế hoạch, các chính sách hướng dẫn các doanh nghiệp phấn đấu đạt mục tiêu xác định

Tổng hợp các quan niệm trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp, giữa chiến lược và chính sách

được thể hiện qua bảng I.1 và I.2 như sau:

Bảng I.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định

Lâu dài Nặng nề, có thể phá sản doanh nghiệp lớn

Khái quát vấn đề Một lần, không lặp lại

Cục bộ Ngắn hạn Xác định

Cụ thể, rõ ràng

Đầy đủ, chính xác Cao

Có thể điều chỉnh

Có thể khắc phục Hạn chế

Phân tích cụ thể, tỷ mỷ Lặp lại

[Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến]

Bảng I.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

Khái niệm Xác định hướng đi và

mục tiêu dài hạn

Phương tiện để đạt được các mục tiêu

Nội dung

Chương trình hành động tổng quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

Cách thức hướng dẫn

đường lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dưới dạng văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

[Nguồn : Tài liệu học viên tổng hợp]

I.1.3 ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó:

Hình I.2: ý nghĩa quản lý chiến lược [Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến]

- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn

thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết, gắn bó của các bộ phận quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong tương lai qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuắt hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn những khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan

hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội và vị thế cạnh tranh thị trường

I.1.4 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận bằng cách gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải xác định rõ những mục tiêu, mục đích, phạm vi kinh doanh và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó trong từng thời kỳ nhằm khắc phục việc dàn trải nguồn lực

- Phải đạt được mục đích tăng thế lực doanh nghiệp, giành lợi thế cạnh tranh Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải khái thác triệt để lợi thế, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp

- Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác

và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: vì trong kinh doanh có nhiều yếu tố mạo hiểm Làm thế nào để rủi ro chỉ có thể xảy ra ở mức thấp nhất

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong hiệ tại và tương lai, dự

đoán càng chính xác thì tính khả thi của chiến lược kinh doanh càng cao

- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động của thị trường

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên lực từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng cho một khoảng thời gian tương

đối dài thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm

- Trong luận văn này em phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh các sản xuất trên nền mạng 3G cho Công ty Vinaphone giai đoạn 2009-2015

I.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi, tác dụng của chiến lược kinh doanh ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau:

I.1.5.1 Chiến lược chung (chiến lược công ty):

Chiến lược chung thường đề cấp những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

I.1.5.2 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU):

Là chiến lược chức năng xác định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Chiến lược này chủ yếu là các chiến

lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

I.1.5.3 Các chiến lược bộ phận:

Là các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược Marketing, chiến lược kinh tế, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu phát triển, chiến lược hậu cần cung cấp Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp là sự thống nhất của 6 chiến lược chức năng sau:

Hình I.3 : Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp [Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến]

a Chiến lược Marketing: là tập hợp các chính sách nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

b Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sp cần kinh tế, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực để sản xuất một cách có hiệu quả sp cung cấp cho thị trường

c Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp của nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

d Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội văn hóa

e Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang được sử dụng

f Chiến lược hậu cần cung cấp: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp mua tốt, bán tốt và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề xây dựng chiến lược kia, thực hiện chiến này ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

Hình I.4: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

[Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến]

I.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Như đã phân tích ở trên, ta thấy hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng và có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, việc hoạch định chiến lược cần phải xây dựng một cách khoa học

và dựa trên những phân tích, dự báo có thể tin cậy được Tuy nhiên, để đảm bảo

việc lực chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:

- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lựơc

- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

- Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi

- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Quy trình hoạch định chiến lược cần phải tuân theo những giai đoạn sau:

Hình I.5: Quy trình hoạch định chiến lược [Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến]

Nhận thấy từ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động

Giải pháp thực hiện

Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân tăng cường tính tập thể

Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

I.2.1 Đặc điểm và xu hướng hội tụ số trong công nghệ viễn thông

Xu hướng hội tụ về mạng 3G trong đó hội tụ dịch vụ của mạng 2G hiện nay, đồng thời được đưa ra rất nhiều dịch vụ tiện ích khác trên nền mạng 3G

Sự phát triển của thương mại điện tử (TMĐT) có ảnh hưởng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Internet Với lợi thế về công nghệ thông tin, các doanh nghiệp viễn thông đã từng bước cung cấp dịch vụ kết nối Internet và đăng ký website cho khách hàng để từ đó chuyển hướng cung cấp thêm cho khách hàng qua mạng các dịch vụ mới đa dạng hơn (quảng cáo, đặt hàng, xử lý các vấn đề về tài chính, quản lý báo cáo bán hàng…)

Các doanh nghiệp viễn thông (ISP) sẽ cạnh tranh với nhau để tiếp tục mở rộng dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Hầu hết họ đều tập trung vào thị trường cung cấp dịch vụ kết nối, hỗ trợ cho các giao dịch TMĐT, quảng cáo trên mạng Ngoài ra các ISP còn quan tâm đến việc kết hợp với các nhà cung cấp dịch

vụ thanh toán, các công ty phát triển phần mềm máy chủ cho TMĐT hoặc nhà cung cấp thứ 3 thiết kế website để thoả mãn các yêu cầu đa dạng của khách hàng

Một xu hướng gần đây là người sử dụng đang ngày càng quan tâm đến một dạng TMĐT đó là các tiện ích di động, M-email, mua sắm, giải trí và dịch

vụ xác định vị trí Xu hướng này sẽ tạo nhiều cơ hội cho lĩnh vực di động và

Internet tăng trưởng mạnh thông qua việc mở rộng hoạt động và liên kết với các

đối tác thuộc nhiều lĩnh vực kinh doanh khác

1 Xu hướng công nghệ:

Xu hướng hội tụ viễn thông - tin học - phát thanh truyền hình và truyền thông đa phương tiện sẽ tạo điều kiện cho mạng viễn thông phát triển nhanh chóng và trở thành cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ thông tin, đồng thời trở thành nền tảng hết sức quan trọng để

“xã hội công nghiệp” chuyển sang thời kỳ “xã hội thông tin” cùng với sự xuất hiện các dịch vụ mới nhằm đáp ứng và thỏa mãn kịp thời nhu cầu ngày một tăng của người sử dụng

Xu hướng hội tụ này thể hiện ở loại hình thông tin được truyền đi trên mạng (thoại, số liệu, âm nhạc, hình ảnh) ở thiết bị đầu cuối (điện thoại, máy tính, PDA, MP3 Player, Game Console) Mạng 3G sẽ phát triển hội tụ trên nền

2 Đặc điểm công nghệ 3G

Generation Technology” (công nghệ thế hệ thứ 3) Từ trước đến nay ở Việt Nam

đã triển khai dịch vụ thông tin di động thế hệ thứ 2, gọi tắt là 2G Trên thực tế,

từ lâu chúng ta đã làm quen với 2G thông qua sử dụng các dịch vụ điện thoại di

động như: SMS (tin nhắn), tải nhạc chuông, hình ảnh tĩnh và cả video clip, nhưng chất lượng không tốt Tuy nhiên, khi chuyển sang dịch vụ thông tin di

động thế hệ thứ 3, gọi tắt là 3G, thì hệ thống dịch vụ thông tin sẽ được truyền tải trên băng thông rộng Vì vậy ngoài những dịch vụ giống thế hệ 2G, thì nền tảng truyền tải dữ liệu tốc độ cao, chuẩn 3G cho phép truyền không dây dữ liệu thoại

và phi thoại (gửi thư điện tử, hình ảnh, video…) thêm vào đó, nhà cung cấp còn

có thể phát triển ứng dụng cho các dịch vụ khác như: thương mại điện tử, ngân hàng, giải trí, truy nhập internet di động, tải dữ liệu từ các mạng xã hội…,với độ xác thực, tin cậy cao Đối với người sử dụng điện thoại thông thường, dịch vụ nổi bật dễ nhận thấy của 3G là sử dụng điện thoại hình ảnh (video call), cho

Công nghệ 3G đã được triển khai và ứng dụng rộng rãi ở nhiều nước phát triển trên thế giới Các dịch vụ được sử dụng nhiều nhất lại là Mobile Internet (truy cập internet di động), Live TV (xem truyền hình trực tiếp trên điện thoại di

động), VOD/MOD (phim/nghe nhạc theo yêu cầu)

Điểm giống và khác nhau đối với những sản phẩm dịch vụ sử dụng công nghệ GSM (thế hệ 2G) và công nghệ WCDMA (thế hệ 3G)

Bảng I.3 : Sự giống và khác nhau cơ bản về công nghệ và sản phẩm dịch vụ giữa công nghệ GSM (2G) và công nghệ WCDMA (3G)

Ngoài các thiết bị sử dụng như công nghệ 2G Công nghệ 3G còn sử dụng các thiết:MSS,TSS,RNC,NodeB

3 Thoại và data Tốc độ thoại đạt 14kbit/s Tốc độ thoại và dữ liệu lên

đến trên 2Mbit/s

4 Các tiện ích dịch vụ - Dịch vụ thoại

- Dịch vụ tin nhắn SMS -Dịch vụ chờ cuộc gọi -Dịch vụ chuyển cuộc gọi

-Dịch vụ nhạc chuông chờ

-Dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ

- Nhắn tin đa phương tiện (MSS)

-Tải phim từ điện thoại di

-Các dịch vụ quảng cáo di

động…

4 Thiết bị máy đầu

cuối (máy điện thoại

di động)

………

- Sử dụng máy có công nghệ 2G (GSM) - Phải có máy di động hỗ trợ tính năng 3G (UMTS)

[Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp]

3 Cơ hội và thách thức cho các nhà khai thác kinh doanh 3G

Vốn đã sôi động bởi mức tăng trưởng vượt bậc, số lượng thuê bao không ngừng tăng nhanh và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ, thị trường viễn thông di động Việt Nam một lần nữa lại dậy sóng, sau khi Bộ Thông tin-Truyền thông tiến hành cấp phép triển khai công nghệ 3G và các dịch vụ kèm theo

Đối với 4 doanh nghiệp vừa được cấp phép ngày 13/08/2009 đó là: Viettel, VNPT/Vinaphone, VNS Mobifone và liên danh giữa EVN Telecom và Hanoi Telecom, thì việc triển khai mạng 3G là cơ hội, vừa là thách thức lớn Trong khi đó, các thuê bao di động thì đang chờ đợi được tiếp cận, sử dụng các dịch vụ của công nghệ mới này

Theo đánh giá của các chuyên gia, có nhiều lợi thể để triển khai công nghệ 3G tại Việt Nam Trong những năm qua, thị trường di động Việt Nam không ngừng tăng trưởng, số lượng thuê bao tăng nhanh, người dân Việt Nam

có xu hướng sử dụng dịch vụ di động thay vì các dịch vụ cố định và đặc biệt là trào lưu của giới trẻ thích tiếp cận, sử dụng dịch vụ công nghệ mới Điều đó có nghĩa, các nhà cung cấp dịch vụ 3G đang có khá nhiều khách hàng tiềm năng, vấn đề còn lại đối với họ, đó là hạ tầng cơ sở để vận hành công nghệ 3G và chăm sóc khách hàng

Bên cạnh những cơ hội đó thì các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ 3G nói chung và Vinaphone nói riêng sẽ phải vượt qua những thách thức Một trong những thách thức lớn nhất của các nhà mạng là :Theo lộ trình đã cam kết, 4 “đại gia” nghành viễn thông sẽ phải đầu tư rất lớn để mua sắm trang thiết bị, xây dựng các trạm thu phát phục vụ cho mạng 3G Ngoài ra, các nhà mạng cũng phải đối mặt với các vấn đề khác như: đào tạo nhân viên, chuẩn bị nguồn cung dịch vụ, giải pháp chăm sóc khách hàng…

I.3 Phân tích môi trường kinh doanh

I.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Doanh nghiệp là một hệ thống gồm nhiều khâu và quá trình hoạt động nội tại có quan hệ chặt chẽ và bổ sung lẫn nhau, có sự tương tác với môi trường bên

ngoài Doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường để có thể duy trì và phát triển hiệu quả, đồng thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết

Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài có

ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường tác nghiệp

a Môi trường vĩ mô:

Bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động của môi trường chung khác nhau theo từng ngành Môi trường vĩ môi bao gồm các yếu kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội tự nhiên

- Các yếu tố kinh tế: xu hướng tăng trưởng GDP, xu hướng tăng giảm thu nhập của người dân, thuế

- Các yếu tố chính trị và luật pháp: hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, các chính sách của chính phủ

- Các yếu tố văn hóa xã hội: lối sống, quan điểm tiêu dùng, dân số

- Các yếu tố tự nhiên: môi trường tự nhiên, tài nguyên

b Môi trường ngành (vi mô):

Môi trường ngành bao gồm các yếu tô của một ngành mà trong đó doanh nghiệp hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường ngành bao gồm:

- Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: sự ra đời của các công nghệ mới tạo ra những áp lực và đe dọa là:

+ Làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời, buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

+ Tạo điều kiện cho những doanh nghiệp tham gia mới làm tăng đối thủ cạnh tranh và làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải rút ngắn thời gian khấu hao

+ Chi phí sản xuất thấp hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và có khả năng cạnh tranh hơn

- Xu hướng quốc tế về toàn cầu hóa và hội nhập: tính phụ thuộc lẫn nhau

về nhiều mặt giữa các quốc gia ngày càng rõ rệt Vì vậy, xu hướng quốc tế của ngành chắc chắn có những tác động làm thay đổi điều kiện môi trường trong nước

- áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều

lệ, quy định và xu hướng của các tổ chức đó

c Môi trường tác nghiệp (cạnh tranh):

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố quan hệ trực tiếp tới các hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tức là phân tích tình hình cạnh tranh trên thị trường giúp doanh nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh Thông thường khi nói đến tình hình cạnh tranh, có năm lực lượng chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, 4 câu hỏi sau phải được trả lời: “Mục tiêu của đối thủ là gì?, chiến lược hiện tại của đối thủ là gì?, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?, phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?”

- Đối thủ tiềm ẩn:

Các điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn là khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được những thị phần và nguồn lực cần thiết Đặc biệt trong bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của chính phủ Các điểm yếu là do mới ra đời nên còn non yếu, khó

đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu

Vì vậy, để đối mặt với đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có được

- Khách hàng:

Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến lược Có thể phân loại nhóm khách hàng như sau: khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Khi nghiên cứu về khách hàng cần chú ý đến các vấn đề sau:

+ Mức độ tập trung của khách hàng: ở đâu tập trung nhiều khách hàng thì

ở đó mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt

+ Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các nhân dân phải cạnh tranh nhiều hơn

+ Sự khác biệt của các sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác

+ Khả năng thanh toán của khách hàng

- Nhà cung ứng:

Các doanh nghiệp kinh doanh bao giờ cũng có quan hệ với các nhà cung ứng các nguồn vật tư, thiết bị, lao động và tài chính bằng các thỏa thuận bằng văn bản

Kết quả phân tích môi trường bên ngoài cho biết xu hướng tích cực cũng như tiêu cực đối với việc hoạch định và thực hiện các chiến lược hợp lý tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

- Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung:

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công nghệ Vì vậy, để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Để hạn chế sức ép của sản phẩm thay thế nhà quản trị chiến lược cẩn phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩm thay thế và dự báo được các sản phẩm thay thế trong tương lai

Các yếu tố môi trường vi mô (môi trường ngành) có thể khái quát ở hình sau:

Hình I.5 Các yếu tố của môi trường ngành (Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến)

I.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể doanh nghiệp Môi trường bên trong (hay môi trường nội bộ) của doanh nghiệp: là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động của doanh nghiệp và

có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và

đến toàn bộ hệ thống Các yếu tô của môi trường bên trong bao gồm:

- Yếu tố kinh tế: sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng kinh

tế, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí kinh tế, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Yếu tố marketing: bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hiện hữu về sản phẩm, định giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới Các yếu tố

marketing là chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong công việc định giá

- Yếu tố tài chính: bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ

lệ giữa vốn vay và vốn sở hữu, quan hệ với những người sở hữu, người đầu tư và

Phương pháp ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là bảng tổng hợp điểm mạnh (Strenths), điểm yếu (Weaknes), Cơ hộ (Opportunities), Thách thức (Threats)

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 Công

ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch

Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh cần tổng hợp và phân tích các cơ hội và thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp Quá trình này thực hiện theo ba bước sau: lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, xác định cơ hội và thách thức là chủ yếu, phối hợp các

điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và thách thức

- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:

Để tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố

đó đối với doanh nghiệp dưới dạng ngắn gọn và dễ quản lý Thông thường cần thiết phải lập bảng tổng hợp về môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong

Bảng I.4 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

(điểm mạnh)

Thách thức (điểm yếu)

Liệt kê các yếu tô của môi trường

(Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến)

Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các thách thức tiềm ẩn đối với doanh nghiệp Việc phân tích đúng điều kiện môi trường và bảng tổng hợp cụ thể cho thấy vị thế của doanh nghiệp cũng như có thể chỉ ra những giải pháp thực hiện

- Xác định các cơ hội và thách thức chủ yếu: do nguồn lực có hạn nên doanh nghiệp không thể khai thác hết mọi cơ hội, cũng như không thể lo lắng

đối phó với mọi thách thức có thể xảy ra Vì vậy, cần phải xác định rõ cơ hội cụ thể nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các thách thức

- Phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và thách thức:

Dùng ma trận SWOT, mục đích của việc phân tích này để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Quá trình phối hợp này được thực hiện thông qua việc xây dựng ma trận SWOT

Phối hợp W/T Giảm thiểu các điểm yêu và tìm cách tránh môi đe dọa

(Nguồn: Giáo trình bài giảng TS Nguyễn Văn Nghiến)

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các điểm mạnh,

điểm yếu, các cơ hội và thách thức mà đã được xác định qua bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Cách phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong

và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT Nó

đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thường sẽ không có một sự kết hợp tối ưu

Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể cả điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cho doanh nghiệp có thể phát huy được mặt mạnh, vừa tận dụng được cơ hội vừa có thể khắc phục được điểm yếu và hạn chế tối đa các thách thức

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh và để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình

để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong và mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Phối hợp các kết hợp trên theo các mục đích và mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược

I.3.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn sau: giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức, giai đoạn suy yếu Chính vì vậy việc phân tích và hình thành các chiến lược với mục đích là lựa chọn cho ra chiến lược phù hợp với chính doanh nghiệp là một điều hết sức cần thiết, để từ đó định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Phương án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải thực hiện mục tiêu ưu tiên Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mục tiêu của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa, hay duy trì vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

I.3.5 Giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh các dịch vụ trên nền mạng 3G

mà Vinaphone đã đưa ra, phải có các giải pháp thực hiện cụ thể Giải pháp chiến lược là bước đi cụ thể hóa chiến lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn, nhằm thực

tốt con đường đi và đích đến tại từng thời điểm trong tương lai mà doanh nghiệp

đã xác định cho mình

Khi xây dựng phương án chiến kinh doanh cần phải căn cứ vào các mục tiêu khi triển khai mạng 3G là gì?, mục đích của chiến lược 3G là gì?, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có của doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược kinh doanh dịch vụ trên nền 3G là khả thi Các doanh nghiệp thường đưa ra các giải pháp chủ yếu như giải pháp về huy động vốn, thị trường và k hách hàng, công nghệ, đào tạo lao động, tổ chức quản lý

Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, những điều kiện, những yếu tố

đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp cũng vậy Để chiến lược đạt được mục tiêu như mong muốn thì việc thực hiện chiến lược phải kiểm soát một cách khoa học

Kết luận chương I

Nội dung trong chương 1 đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, giới thiệu một số mô hình thích hợp nhất với thực tiễn của quá trình hoạch định chiến lược, định nghĩa, các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược Qua đây thấy lợi ích của việc hoạch định chiến lược Bên cạnh đó, trong chương nay cũng đưa ra khái niệm cơ bản về thuật ngữ mạng 3G là gì? Đồng thời cũng đưa ra những nhận định của các chuyên gia nước ngoài cũng như các chuyên gia trong nước về những cơ hội và thách thức khi doanh nghiệp triển khai mạng thế hệ 3G.Trong chương 2 sẽ đi sâu phân tích dựa trên những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch

vụ trên nền mạng 3G cho Công ty Vinaphone

Chương II Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh các sản phẩm dịch

vụ thông tin di động trên nền mạng 3g cho công ty vinaphone II.1 Tình hình phát triển và đặc điểm dịch vụ của công ty Vinaphone II.1.1 Quá trình ra đời và thành lập mạng Vinaphone

Với nỗ lực quyết tâm đầu tư và xây dựng mạng di động GSM bằng 100% nội lực của ngành bưu điện, VNPT đã chính thức phê duyệt làm chủ đầu tư dự

án mạng thông tin di động GSM toàn quốc vào tháng 7/1995

Ngày 17/6/1996, VNPT đã giao nhiệm vụ quản lý, kinh doanh và khai thác thử nghiệm mạng di động GSM toàn quốc cho Ban quản lý dự án GPC toàn quốc Mạng di động được đặt tên gọi là Vinaphone

Ngày 26/6/1996, mạng di động Vinaphone chính thức đưa vào khai thác, trở thành một công ty thành viên của VNPT

Ngày 14/6/1997 Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay là Bộ thông tin

& truyền thông) đã ký quyết định 331/QĐ-TCBĐ thành lập công ty dịch vụ Viễn thông, tên gọi tắt là GPC GPC được giao quản lý, kinh doanh và khai thác

3 hoạt động: Mạng di động Vinaphone (GSM), dịch vụ nhắn tin một chiều (Paging) và điện thoại công cộng dùng thẻ (Cardphone)

Để phù hợp với sự phát triển của công nghệ viễn thông, đến thời điểm

2004, Công ty GPC chỉ còn nhiệm vụ quản lý, kinh doanh, khai thác Mạng di

động Vinaphone và quản lý mạng lưới điện thoại thẻ Cardphone

Ngày 9/8/2006, VNPT đã có quyết định chính thức đổi tên gọi tắt GPC của Công ty dịch vụ Viễn thông thành Vinaphone

II.1.2 Ngành nghề kinh doanh

+ Tên công ty đầy đủ: Công ty dịch vụ Viễn thông

+ Tên viết tắt: Công ty Vinaphone

+ Tên tiếng Anh: Vietnam Telecom Services Company

+ Khẩu hiệu (slogan): Không ngừng vươn xa

+ ý tưởng thương hiệu: Luôn bên bạn dù bạn ở nơi đâu

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, kinh doanh mạng lưới

và dịch vụ thông tin di động Vinaphone tại các tỉnh, thành phố trên cả nước

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp, bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành thông tin di động

- Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông để phục vụ cho các hoạt động của đơn vị

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được VNPT cho phép

và phù hợp với quy định của pháp luật

II.1.3 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức và các mối quan

hệ chủ yếu trong kinh doanh

II.1.3.1 Chức năng nhiệm vụ

Công ty dịch vụ Viễn thông Vinaphone được tổ chức và hoạt động nhằm thực hiện các chức năng sau:

- Tổ chức, xây dựng, quản lý bảo dưỡng vận hành và khai thác mạng lưới dịch vụ viễn thông tại các tỉnh, thành phố trong cả nước để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do VNPT giao

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp, bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành thông tin di động, điện thoại thẻ

- Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành Viễn thông để phục vụ hoạt động của đơn vị

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được VNPT giao và phù hợp với quy định của pháp luật

II.1.3.2 Mối quan hệ chủ yếu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty Vinaphone trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – VNPT Do đó, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình vẫn có sự chỉ

đạo và quan tâm của tập đoàn Công ty còn có quan hệ trực tiếp quản lý các trung tâm đơn vị cơ sở trên khắp cả nước

Ngoài ra, do đặc thù là một lĩnh vực đòi hỏi công nghệ hiện đại và hệ thống kinh doanh rộng khắp Công ty còn có mối quan hệ mật thiết với các đối tác nước ngoài thông qua các hợp đồng cung cấp về kỹ thuật công nghệ và hợp tác kinh doanh dịch vụ, tư vấn… nhằm nắm bắt, học hỏi công nghệ mới, cung cấp dịch vụ có chất lượng cao cũng như xây dựng hệ thống quản lý và kinh doanh chuyên nghiệp như đối tác ERICSSION, NOKIA-SIEMENS trong cung cấp thiết bị kỹ thuật và công nghệ, COMVERSE trong hoạt động triển khai dịch

vụ giá trị gia tăng, các đối tác hoạt động khác

Công ty cũng có mối quan hệ rộng khắp với các đối tác trong nước như các Công ty truyền thông, tổ chức sự kiện, các Công ty quảng cáo, phát triển dịch vụ và các đối tác khác

II.1.4 Khái quát về sản phẩm và các loại hình dịch vụ của công ty II.1.4.1 Sản phẩm của công ty

Công ty Vinaphone là nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động GSM, sử dụng công nghệ GSM 900/1800/1900 Mhz

Dịch vụ thông tin di động cung cấp các loại thông tin thoại (voice) và phi thoại (data) trao đổi giữa bên truyền phát và bên thu nhận, sử dụng thiết bị điện thoại không dây cầm tay thông qua kết nối vô tuyến

Sản phẩm của công ty bao gồm:

- Thuê bao di động trả tiền sau (post-paid): là sản phẩm thanh toán cước thuê bao theo tháng Khách hàng sẽ chỉ phải thanh toán cước thông tin đã sử dụng sau khi một tháng kết thúc

Sản phẩm trả sau hiện tại công ty đang cung cấp có tên là Thuê bao trả sau Vinaphone

- Thuê bao di động trả tiền trước (pre-paid): là sản phẩm thanh toán cước thông tin trực tiếp tự động trên tài khoản của thuê bao sau mỗi lần khách hàng kết nối thông tin thành công Kết nối thông tin sẽ ngừng cung cấp khi tài khoản của thuê bao đã hết tiền hoặc không còn thời hạn

Sản phẩm thuê bao trả tiền hiện tại của công ty đang cung cấp bao gồm các hình thức:

- Thuê bao di động trả tiền trước cơ bản VinaCard

- Thuê bao di động trả tiền trước trừ tiền theo ngày Vinadaily

- Thuê bao di động trả tiền trước chỉ nhận tin và nhận cuộc gọi Vinatext

- Thuê bao di động trả tiền trước giá rẻ VinaXtra

II.1.4.2 Các loại hình dịch vụ của công ty

a Các dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi)

Sản phẩm của Công ty Vinaphone được tạo ra dựa trên các dịch vụ cốt lõi sau:

- Dịch vụ thoại

- Dịch vụ tin ngắn

- Dịch vụ truy cập dữ liệu

b Các dịch vụ bao quanh (dịch vụ bổ sung)

- Dịch vụ cuộc gọi chờ (call waiting)

- Dịch vụ giữ cuộc gọi (call holding)

- Dịch vụ chuyển cuộc gọi (call diverting)

- Dịch vụ chặn cuộc gọi (call barring)

- Dịch vụ hiện số gọi đến (call line identifition presention -CLIP)

- Dịch vụ cấm hiển thị số gọi đến (call line identifition restriction-CLIR)

- Dịch vụ gọi quốc tế (IDD)

- Dịch vụ FAX

- Dịch vụ truyền dữ liệu WAP/GPRS/EDGE và nhắn tin đa phương tiện MMS

- Dịch vụ nhạc chuông chờ (Ringtunes)

- Dịch vụ USSD

c Các dịch vụ gia tăng giá trị

Bên cạnh các dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh nêu trên, sản phẩm của Công ty Vinaphone được cung cấp bổ sung thêm các dịch vụ gia tăng đa dạng khác nhau, bao gồm:

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng từ xa 18001091 (Call Center)

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các cửa hàng giao dịch, đại lý của công ty

- Dịch vụ thông bao cuộc gọi nhỡ bằng tin nhắn (Missed call alert)

- Dịch vụ chuyển đổi hình thức thuê bao trả sau - trả trước

- Dịch vụ tra cứu thông tin thuê bao, thông tin về Vinaphone qua WEB

- Dịch vụ nạp tiền qua tài khoản ATM (VnTopUp, EasayTopUp)

- Dịch vụ nạp tiền qua tin nhắn (Eload)

- Dịch vụ gia tăng giá trị dựa trên nhắn tin ngắn (8xxx)

II.1.5 Quá trình hoạt động kinh doanh

Vào năm 2004, thị trường dịch vụ Bưu chính Viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ điện thoại di động nói riêng có nhiều biến động Đặc biệt kể từ khi Vietel Mobile chính thức khai trương đi vào hoạt động 15/10/2004, trên thị trường đã diễn ra sự cạnh tranh gay gắt nhằm thu hút khách hàng tiềm năng Hàng loạt các hoạt động thái tuyên truyền, quảng cáo khuyến mại rầm rộ cùng chính sách giá cạnh tranh linh hoạt của các đối thủ đã ảnh hưởng nhiều đến sản lượng doanh thu, thị phần của Vinaphone Tuy nhiên, với sự điều hành sáng suốt của ban lãnh đạo cùng với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt nhiều kết quả đáng khích lệ Ví dụ năm 2005, Vinaphone đã phát triển thêm 1,1 triệu thuê bao mới

đạt 110% kế hoạch được giao, đưa tổng thuê bao của Vinaphone lên con số 3,6 triệu

Dưới đây là đánh giá sâu hơn về tình hình phát triển thuê bao, sản lượng doanh thu các dịch vụ chính của Công ty trong những năm gần đây

a Tình hình phát triển thuê bao qua các năm gần đây

Bảng 2.1 Số lượng phát triển thuê bao từ 2005-2008

Hình II.1 Biểu đồ số lượng phát triển thuê bao từ 2005-2008

Trong năm 2008, Vinaphone đặt ra mục tiêu sẽ phát triển thêm mới 2 triệu thuê bao di động, nâng tổng số thuê bao lên khoảng 12 triệu thuê bao

b Tổng quát về tình hình phát triển mạng lưới vùng phủ sóng

Năm 1996, Vinaphone phủ sóng được 18 tỉnh và thành phố

Năm 1999, Vinaphone đã phủ sóng được 100% tỉnh và thành phố Thực hiện được mục tiêu dẫn đầu phủ sóng toàn quốc

Tháng 6 năm 2006, Vinaphone là mạng thông tin di động thực hiện phủ sóng 100% số huyện trên địa bàn cả nước, kể cả các miền núi, hải đảo, vùng sâu

vùng xa Vinaphone thực hiện chiến lược mở rộng vùng phủ sóng không chỉ hướng tới việc tăng cường phục vụ khách hàng mà còn khẳng định mục tiêu vừa kinh doanh vừa phục vụ khách hàng mà còn khẳng định mục tiêu vừa kinh doanh vừa phục vụ quốc phòng và phòng chống thiên tai

Kế hoạch trong năm 2008, Vinaphone sẽ đầu tư thêm khoảng 7.620 trạm BTS với mục tiêu phấn đấu từ năm 2008 đến năm 2010 sẽ phải triển khai lắp đặt xong toàn bộ để nâng tổng số BTS toàn mạng lên khoảng 11.400 trạm

Quá trình hình thành mức giá cước trong nước cho đến ngày 04/06/2009

đã được VNP thực hiện thay đổi theo xu hướng giảm dần Dưới đây là bảng tóm tắt sơ bộ quá trình giảm cước lấy từ 05/06/2009 cho đến thời điểm hiện nay (theo phụ lục….)

d Doanh thu

Bảng II.3 Doanh thu của Vinaphone từ 2005-2008

Hình II.3 Doanh thu của Vinaphone qua các năm 2005 – 2008

II.1.6 Môi trường kinh doanh

Tính đến cuối năm 2008, Việt Nam có tổng số 06 nhà khai thác và cung cấp thông tin di động bao gồm cả công nghệ GSM và CDMA Cụ thể :

- 04 nhà khai thác sử dụng cộng nghệ GSM gồm: Vinaphone, Mobifone, Viettel, Vietnammobile(HT Mobile)

- 02 nhà khai thác sử dụng công nghệ CDMA gồm: S-Fone, EVN Telecom Trên thực tế từ đầu tháng 7 năm 2009 Việt Nam đã có thêm mạng di động thứ 7 đó là mạng Beeline(Gtel) liên doanh giữ Bộ công an và đối tác Vimpelcom của Nga cũng sử dụng công nghệ GSM

Như vậy, hiện tại Vinaphone chiếm 24% thị phần, đứng thứ 3 trên thị trường di động Vinaphone đã phải nhường vị trí dẫn đầu thị trường trong nhiều năm từ 2001-2006 cho đối thủ Viettel hiện đang chiếm 38,2% thị phần Và vị trí thứ 2 thuộc về Mobifone, chiếm 26,15% thị phần Kết quả trên khiến Vinaphone cần phải nỗ lực rất trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt về giá cước, chương trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng… để nâng cao chất lượng dịch vụ

Cùng đó, tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, công ty Vinaphone đứng trước áp lực cạnh tranh từ nhiều phía các đối thủ hiện tại, các

đối thủ tiềm tàng, các sản phẩm thay thế, áp lực từ phía khách hàng, áp lực từ phía nhà cung cấp đối với các sản phẩm dịch vụ thông tin di động trên nền mạng 3G

II.2.Phân tích sự ảnh hưởng môi trường vĩ mô đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm thông tin di động trên nền mạng 3G của Công ty Vinaphone

II.2.1.Phân tích môi trường kinh tế xã hội

Sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc Đổi mới, cho đến nay nền kinh tế Việt Nam đã đạt được nhiều thành tích đáng kể về tăng trưởng kinh tế Cụ thể, theo số liệu thống kê kinh tế-xã hội 2007, GDP(Gross Domestic Product) tính theo giá thực tế đạt khoảng 1.144 nghìn tỷ VNĐ, bình quân đầu người đạt khoảng 13,42 triệu đồng, tương đương với 71,3 tỉ USD và 835 USD trên đầu người Tỷ lệ hộ nghèo đã giảm xuống từ 17,8% năm 2006 xuống còn 14,8% năm 2007 Hiện lớp dân số có thu nhập cao chỉ chiếm khoảng 1% số dân Theo

dự báo, vào năm 2016, lớp này sẽ mở rộng quy mô lên đến tối thiểu 10% dân

số Kinh tế phát triển làm tăng thu nhập và theo đó là nhu cầu và trình độ hưởng thụ của người dân, từng bước mở ra một thị trường cao cấp và tiềm năng trong lĩnh vực viễn thông, là thị trường cung cấp các nội dung thông tin-giải trí

Tóm lại: Môi trường kinh tế phát triển sẽ làm mức thu nhập bình quân của người dân ngày càng nâng cao sẽ tạo nên nhu cầu về các dịch vụ thông tin giải trí ngày càng cao và đa dạng Đó cũng chính là mục đích mà Vinaphone 3G luôn hướng tới mọi tầng lớp khách hàng để quảng bá thương hiệu sản phẩm

II.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của điểm dân số

Tính đến 2007, quy mô dân số của Việt Nam là trên 85 triệu người và dự

đoán đến năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản và đứng thứ tư châu

á, chỉ sau Trung Quốc, ấn Độ và Indonesia Tốc độ phát triển dân số nói trên là

điều kiện thuận lợi để giảm độ tuổi trung bình của dân số, duy trì và phát triển

lực lượng sản xuất đồng thời cũng gia tăng tỷ trọng kiểu hộ gia đình nhỏ Với các đặc điểm chung này, có thể dự báo xu hướng tiêu thụ sẽ hình thành tương

đối rõ nét trong bức tranh tổng quan của nền kinh tế Việt Nam 10 năm tới Theo

số liệu 2004-2006 của Tổng cục Thống kê, Việt Nam hiện có khoảng 20 triệu thanh thiếu niên (11-19 tuổi) trong tổng số 83 triệu dân Đây chính là phân khúc thị trường rất quan trọng bởi độ tuổi này có sức mua lớn và có thể sẽ là những khách hàng trung thành trong tương lai Điểm chung của đối tượng khách hàng này là họ ý thức rất rõ về cái tôi của mình và luôn muốn khẳng định cái tôi đó.

Tại hội thảo “Tiếp thị Việt Nam 2007 - thách thức và cơ hội” do

VietnamMarcom và Markplus tổ chức, Công ty MindShare đã công bố kết quả khảo sát về giới trẻ Việt Nam Theo đó 56% giới trẻ thích được thử thách, 39% thích phiêu lưu mạo hiểm, 58% thường xuyên tập thể dục để giữ vóc dáng, 51% nhìn nhận bản thân thích hưởng thụ, 54% thích làm lãnh đạo hơn là cấp thừa hành, thậm chí không bao giờ chấp nhận vị trí thứ hai, 60% thích thử sản phẩm

từ các nước khác Kết quả khảo sát còn cho thấy ham muốn thụ hưởng của giới trẻ Việt Nam đã ngang bằng với giới trẻ ở các nước châu á khác Ngoài ra, khảo sát của MindShare cho thấy có đến 73% khách hàng tuổi mới lớn sẵn sàng trả nhiều tiền để có sản phẩm chất lượng hơn, 68% quan tâm đến thương hiệu sản phẩm, 70% có xu hướng lệ thuộc vào quảng cáo khi tìm mua sản phẩm và dịch

vụ, và 55% mua sản phẩm vì chúng được quảng cáo

Đam mê và thích làm chủ công nghệ mới cũng là một xu hướng của tuổi mới lớn ở Việt Nam Hiện có 52% thanh thiếu niên Việt Nam truy cập mạng Internet ít nhất một lần/tuần, năm 2002 chỉ là 32%; 46% xem điện thoại di động

là “một phần tất yếu trong cuộc sống” ; 61% muốn cập nhật kịp thời các tiến bộ

về công nghệ trên thế giới

Nhóm khách hàng độ tuổi 20-24 cũng thừa nhận điện thoại di động là thứ thiết yếu nhất khó rời bỏ trong cuộc sống (46%), có đến 2/3 thanh niên thành thị

sở hữu điện thoại di động, 61% bạn trẻ muốn giữ liên lạc bằng các phương tiện

kỹ thuật hiện đại Khảo sát cũng cho thấy 92% bạn trẻ thường tải âm nhạc vào

điện thoại, 73% download nhạc chuông, 50% chơi trò chơi, 44% tải màn hình nền, 20% xem phim, 18% gửi thiệp và 5% nhận và viết thư điện tử

Tóm lại: An ninh chính trị ổn định, dân số đông là những điều kiện hết sức quan trọng và thuận lợi để các doanh nghiệp viễn thông tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

II.2.3 Môi trường văn hóa, tập quán tiêu dùng

Sau hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã cơ bản vận hành theo mô hình kinh tế thị trường Cùng với sự phát triển và thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, người tiêu dùng ngày càng có nhiều điều kiện và lựa chọn hơn để

đáp ứng nhu cầu sở hữu của mình, từ những hàng hóa thông thường cho đến hàng hóa xa xỉ và các dịch vụ vui chơi giải trí, thông tin kinh tế xã hội Theo kết quả nghiên cứu năm 2006 của hãng viễn thông Telenor, giới trẻ ở khu vực đô thị Việt Nam biểu hiện mức độ quan tâm tới tin tức và các sự kiện đương thời cao hơn so với giới trẻ ở nhiều nước khác Âm nhạc cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu, phản ánh qua các thói quen sử dụng điện thoại di động của giới trẻ Theo nhận định của Telenor, Việt Nam là một trong những thị trường phát triển nhanh nhất thế giới về truyền thông và dịch vụ di động nhóm khách hàng trẻ ở đây đã khẳng định khả năng thích nghi nhanh chóng với các hình thức, dịch vụ truyền thông mới

Tóm lại: Trong những năm gần đây, thị trường thông tin di động ở Việt Nam phát triển rất nhanh chóng với rất nhiều dịch vụ giải trí thu hút khách hàng Bên cạnh đó, môi trường văn hóa và tập quán tiêu dùng của người Việt Nam cũng ảnh hưởng đến xu hướng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ 3G của Vinaphone

II.2.4 Phân tích ảnh hưởng của đổi mới công nghệ

Sự hội tụ công nghệ mạnh mẽ đang diễn ra mạnh mẽ đặc biệt trong giai

đọan khi chuyển giao công nghệ từ mạng 2G sử dụng công nghệ GSM sang mạng 3G sử dụng công nghệ WCDMA Việc thay đổi công nghệ này sẽ ảnh hưởng đến việc tương thích của đầu cuối thiết bị (máy điện thoại), có những máy có tính năng sử dung được các dịch vụ của mạng 3G và cũng co rất nhiều