Nghiên cứu hoạt động đào tạo tại trường đại học bách khoa hà nội theo quan điểm marketing dịch vụ

b Mặt tiêu cực của cạnh tranh * Đối với doanh nghiệp: - Cạnh tranh làm tiên tốn tài nguyên, năng lượng và các nguồn lực quý giá một cách lãng phí, làm suy yếu các doanh nghiệp tham gia

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

***********************

TR ẦN HUY PHÚC

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÔNG TY THÔNG TIN

VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

***********************

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÔNG TY THÔNG TIN

VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA:2007-2009

TRẦN HUY PHÚC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN TIÊN PHONG

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 2

1.2.3 1 Những nền tảng chung của lợi thế cạnh tranh 11 1.2.3 2 Chuỗi giá trị và việc tạo ra giá trị 14 1.2.3.3 Các nguồn lực và năng lực tạo ra những khả năng đặc biệt 16 1.2.3 4 Tính bền vững của lợi thế cạnh tranh 18

1.2.3.5 Các công cụ cơ bản doanh nghiệp sử dụng trong cạnh tranh 20

1.2.4 Các yếu tố môi trường cạnh tranh của ngành và của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 21

1.2.4.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Five Forces) của Michael Porter: 21 1.2.4 2 Vai trò của môi trường vĩ mô 26 1.2.4.3 Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành theo nhóm chiến lược 28 1.2.4.4 Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành theo

quan điểm của mô hình động, không ngừng đổi mới 29

CHƯƠNG II: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC

2.1 Tổng quan thị trường thông tin viễn thông Việt Nam 33

2.1.2 Sự phát triển của thông tin viễn thông trên thế giới 35 2.1.3 Thị trường dịch vụ thông tin viễn thông Việt nam 37

2.1.3.1 Các doanh nghiệp đang kinh doanh dịch vụ thông tin viễn thông tại Việt Nam hiện nay 37

2.1.3.2 Các chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh củacác doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin viễn thông và cuộc chiến giá cả 42

2.2 Sơ lược về công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) 45

2.2.1 Lịnh sử hình thành công ty Thông tin Viễn thông Điện lực 45 2.2.2 Cơ cấu tổ chức công ty EVNTelecom 46

2.2 4 Đặc điểm về mạng lưới của EVNTelecom 50 2.2.5 Các dịch vụ thông tin viễn thông do EVNTelecom cung cấp 52

2.3 Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh

2.3.1 Đánh giá chung về lợi thế cạnh tranh của Công ty EVNTelecom 53 2.3.2 Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty EVNTelecom 55

2.3.2.1 Hiệu suất hoạt động kinh doanh của Công ty EVNTelecom 55

2.3.2.5 Nhận xét chung về các yếu tố tạo nên lợi thế

2.3.3 Các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của Công ty EVNTelecom 60

2.3.3.2 Nguồn lực tài chính của công ty EVNTelecom 63 2.3.3.3 T rình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật 70 2.3.3.4 Thương hiệu EVNTelecom và chính sách Marketing 73

2.4 Các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh trong ngành

thông tin vi ễn thông ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 75

2.4.2 Năm lực áp lực tranh theo mô hình của Michael Porter

CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH

CHO CÔNG TY EVNTELECOM

3 1 Các đề xuất nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 97

3.1.1 Đào tạo nguồn nhân lực và phổ biến kiến thức, kinh nghiệm kỹ thuật 97 3.1.2 Xây dựng một hệ thống đánh giá cống hiến của từng cá nhân

h ệ thống 102

3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác giám sát chất lượng mạng lưới 104 3.2.2 Nâng cao hệ thống mạng thông minh UIN 106 3.2.3 Cun g cấp dịch vụ thanh toán qua hệ thống SMS 107 3.2.4 Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng 3G 109

3.3.1 Sử dụng thẻ trả trước cho thuê bao trả sau và cung cấp dịch vụ

3.3.3 Nâng cao hiệu quả công tác truyền thông quảng cáo 114

3.4.2 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng 117

3G: (the third-generation technology – Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3) ADSL: (Asymmetric Digital Subscriber Line - Đường dây thuê bao số bất đối

xứng)

ADSS: (All-Dielectric Self-Supporting – phi kim - tự treo)

Akey: (authentication key – mã khóa nhận thực)

AMPS: (Advanced Mobile Phone Service - dịch vụ điện thoại di động)

ARPU: (Average Revenue Per User – doanh số trung binh của một thuê bao trên tháng)

BTS: (Base Transceiver Station - trạm thu phát sóng dùng trong mạng di động

không dây)

CDMA: (Code Division Multiple Access - Đa truy nhập phân chia theo mã)

DCS: (Digital Cellular System - Dịch vụ điện thoại tổ ong số)

EVDO: (Evolution Data Optimized – công nghệ băng rộng không dây CDMA) ESN: (Electronic Serial Number – mã số quản lý thiết bị điện tử)

FM: (frequency modulation - điều chế tần số)

FMC: (Fixed Mobile Convergence - Hội tụ giữa công nghệ di động và cố định) Gbps: (Giga bit per second - tốc độ một tỉ xung trong một giây)

GDP: (gross domestic product – thu nhập bình quân đầu người trong năm, chỉ

số giảm phát)

GPRS: (General packet radio service - dịch vụ gói tổng hợp vô tuyến)

GSM: (Global System for Mobile communication - Hệ thống thông tin di động

toàn cầu)

HLR: (Home Location Register - bộ đăng kí định vị thường trú)

HSPA: (High-Speed Packet Access - Công nghệ truy nhập gói tốc độ cao)

IA: (International Asia - Tuyến cáp biển Liên Á)

IMS: (IP Multimedia Subsystem – Phân hệ đa truyền thông IP)

IMSI: (International Mobile Subscriber Identity - nhận dạng thuê bao di động

quốc tế)

IP: (Internet protocol – giao thức Internet)

IPTV: (Internet Protocol Television - truyền hình internet)

ISO: (International Organization for Standardization - tổ chức tiêu chuẩn quốc

tế)

ISP: (Internet Service Provider – nhà cung cấp dịch vụ truy nhập Internet)

IXP: (Internet EXchange Processor – nhà cung cấp dịch vụ kết nối Internet) KPI: (Key Performance Indicator - chỉ số đánh giá chính)

MSC: (Mobile Switching Centre – trung tâm chuyển mạch di động)

NGN: (Next Generation Network - mạng thế hệ sau)

NMT: (Nordic Mobile Telephone - Hệ thống điện thoại di động Bắc Âu

POP: (Point of Present - điểm kết nối của mạng NGN)

OCS: (Online charging System - hệ thống tính cước trực tiếp)

OPGW: (Optical Ground Wire - dây tiếp đấy lõi quang)

OSP: (Operating Service Provider - dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet)

R&D: (reseach & development - nghiên cứu và phát triển)

SIP: (Session Initiation Protocol – giao thức khởi tạo phiên)

SMS: (Short Message Services - dịch vụ tin nhắn ngắn)

SMSC: (Short Message Services Centre – trung tâm dịch vụ tin nhắn ngắn) SSD: (Shared Secret Data – chia sẻ dữ liệu bí mật)

TACS: (Total Access Communications Service - Dịch vụ truyền thông hoàn toàn truy nhập

TDM: (Time-division multiplexing – ghép phân chia khe thời gian)

VLR: (Visitor Location Register - bộ định vị tạm trú)

VoIP: (Voice over Internet Protocol - Truyền giọng nói trên giao thức IP)

VPN: (Virtual Private Network - mạng riêng ảo)

UIN: (Universal Intelligent Network - Mạng thông minh tích hợp)

WLL: (wireless local loop - mạch vòng không dây)

WCDMA: (Wideband Code Division Multiple Access - đa truy cập phân mã băng rộng

WiMAX: (Worldwide Interoperability for Microwave Access - kết nối Internet

băng thông rộng không dây ở khoảng cách lớn

trang

Bảng 2-9: Một số thông tin về năng lực mạng lưới CDMA của

EVNTelecom - 51

Bảng 2-10: Chi phí đầu tư ban đầu cho thiết lập mạng - 54

Bảng 2-11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVNTelecom - 55

Bảng 2-12: Các tiêu chuẩn chất lượng mạng lưới theo TCN 68-186: 2006 - 56

Bảng 2-13: Số liệu về vốn sản xuất kinh doanh của Công ty EVNTelecom - 64

Bảng 2-14: Các chỉ tiêu về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh - 65

Bảng 2-15: Tốc độ tăng trưởng các chỉ số - 65

Bảng 2-18: Chỉ số lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu và tổng tài sản - 67

Bảng 2-19: Cơ cấu nguồn vốn - 67

Bảng 2-20: Cơ cấu tài sản - 68

Bảng 2-21: Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán - 68

Bảng 2-22: Các chỉ số phản ánh khả năng sinh lời - 69

Bảng 2-23: Dung lượng mạng lưới Công ty EVNTelecom - 70

Bảng 2-25: Các công nghệ thông tin di động - 80

trang

Hình 1-1: Sự sáng tạo ra giá trị - 5

Hình 1-2 : Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh - 12

Hình 1-3: Tác động của chất lượng đến lợi nhuận - 13

Hình 1-4: Tác động của 4 yếu tố đến chi phí và giá cả sản phẩm - 14

Hình 1-5: Các hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp - 15

Hình 1-6: Khả năng đặc biệt tạo nên lợi thế cạnh tranh - 17

Hình 1-7: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh - 21

Hình 1-8 : Cấu trúc của ngành - 24

Hình 1-9: Các yếu tố vĩ môi trường vĩ mô - 27

Hình 2-1: Biểu đồ tăng trưởng điện thoại hằng năm - 39

Hình 2-2: Biểu đồ thị phần điện thoại cố định năm 2008 - 40

Hình 2-3: Biểu đồ thị phần điện thoại di động năm 2008 - 40

Hình 2-4: Biểu đồ thị phần dịch vụ Internet băng rộng năm 2008 - 41

Hình 2-5: Biểu đồ tỉ lệ phần trăm số dân sử dụng Internet theo năm - 41

Hình 2-6: Biểu đồ thị phần một số doanh nghiệp Viễn thông tính đến cuối năm 2008 - 42

Hình 2-7: Biểu đồ thị phần một số doanh nghiệp Viễn thông tính đến cuối năm 2008 - 46

Hình 2-8: Sơ đồ tổ chức Công ty EVNTelecom - 47

Hình 2-16: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Công ty EVNTelecom - 66

Hình 2-17: Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận của Công ty EVNTelecom - 66

Hình 2-24: Các băng tần sử dụng trong mạng điện thoại di động - 79

Hình 2-26: Mô tả khái niệm IMS - 82

Hình 2-27: Mô tả khái niệm FMC - 83

Hình 2-28: Mô hình IMS trong mạng FMC - 83

Hình 2-29: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng thuê bao điện thoại cố định và di động9 tháng đầu năm 2009 - 93

Hình 3-1: Giải pháp đo kiểm giám sát chất lượng mạng lưới - 105

LỜI CẢM ƠN

Tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu để hoàn thành đề tài này Viện Đào Tạo Sau Đại Học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cho tôi một môi trường nghiên cứu lý tưởng, nơi tôi nhận được sự truyền đạt kiến thức về kinh tế, kinh nghiệm và kỹ năng nghiên cứu khoa học Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã tạo điều kiện tối đa để tôi có được các thông tin chính xác và cập nhật nhất Thầy giáo, TS Nguyễn Tiên Phong, đã có những chỉ dẫn và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm cảm ơn TS Nguyễn Tiên Phong, giảng viên khoa Kinh tế - Đại học Bách Khoa Hà Nội, đã tận tình hướng dẫn, cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo đã giảng dạy tôi trong suốt khóa học Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 2007 – 2009 tại Viện Đào Tạo Sau Đại Học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã tạo điều kiện và hết sức giúp đỡ, xin cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè đã góp ý nhận xét để tôi hoàn thiện đề tài này

Hà Nội, ngày tháng 11 năm 2009

Trần Huy Phúc

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam đã chuyển dần từ một thị trường độc quyền do nhà nước kiểm soát sang thị trường cạnh tranh cao với tốc độ phát triển công nghệ nhanh, chu kỳ công nghệ rút ngắn, lợi thế do chi phí đầu tư ngày càng giảm đã mang đến những cơ hội đồng thời là thách thức đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch Hiện nay, tại Việt Nam, 14 doanh nghiệp có giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông, 11 doanh nghiệp có giấy phép thiết lập hạ tầng mạng viễn thống, 8 mạng điện thoại di động, 6 mạng điện thoại cố định Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp viễn thông hiện nay chủ yếu dựa vào giảm giá cước và khuyến mãi liên tục tạo nên làn sóng thuê bao chuyển từ mạng này sang mạng khác ngày càng phổ biến Tình trạng này cho thấy phần lớn khách hàng hiện nay không còn trung thành với nhà cung cấp như trong thị trường độc quyền trước năm 2003

Tham gia vào thị trường dịch vụ viễn thông từ năm 2003 và thực sự phát triển mạnh mẽ kinh doanh dịch vụ viễn thông từ năm 2006, đến này EVNTelecom đã có được một thành tích đáng kể với tổng số hơn 4 triệu thuê bao điện thoại cố định và di động, trong đó thuê bao điện thoại cố định chiếm khoảng 75% và hầu hết là thuê bao trả sau Doanh số trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông của EVNTelecom khoảng 4 nghìn tỉ đồng Tuy nhiên, khoảng cách so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường như VNPT và Viettel vẫn còn khá xa, trong khi đó, các doanh nghiệp mới đang bắt đầu khởi động cuộc đua giành thị phần

Trong tương lai, khi số thuê bao ngày càng tiến đến điểm bão hoà và giá cước không còn là lợi thế đối với riêng doanh nghiệp nào thì việc tìm kiếm và tạo khách hàng mới sẽ rất khó khăn, đòi hỏi nhiều chi phí dành cho quảng cáo-khuyến mãi Các cuộc chiến về giá giữa các doanh nghiệp là điều khó tránh khỏi Thực tế đã chứng minh bằng sự giảm giá cước liên tục và các chương trình quảng cáo, khuyến mại của các doanh nghiệp kinh doanh dịch

vụ viễn thông diễn ra liên tục từ 2005 đến nay Và chắc rằng cuộc chiến về giá sẽ còn diễn ra trong vài năm tới nữa Điều này sẽ làm suy yếu các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ viễn thông EVNTelecom cũng không thể đứng ngoài xu thế trên vì vậy doanh nghiệp cần phải có chiến lược định hướng ngay từ bây giờ

Để thành công trong kinh doanh, mở rộng thị phần và khẳng định vị thế

của mình, hơn lúc nào hết, nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu cấp

nghiệp Vì thế, đề tài “Một số đề xuất nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Công

ty Thông tin Viễn thông Điện lực” sẽ có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

- Vận dụng lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh để xây dựng và lựa chọn các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Công ty EVNTelecom

- Biện pháp thực thi các đề xuất nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Công

ty EVNTelecom

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài này sẽ nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ viễn thông của công ty EVNTelecom tại Việt Nam và nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty EVNTelecom trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam

4 Ph ương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp thống kê và

so sánh, chọn mẫu các đối tượng liên quan nghiên cứu đánh giá Các phương pháp này được sử dụng riêng rẽ hoặc kết hợp theo từng vấn đề cụ thể để đưa

ra các kết quả chính xác và để xuất giải pháp tối ưu nhất

5 Nội dung đề tài

Luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương I: Lý luận chung về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Nội dung chương này là nêu các cơ sở lý thuyết của đề tài, nghiên cứu các khái niệm cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, cách thức xây dựng lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp và phân tích các yếu tố của môi trường bên trong tạo nên lợi thế cạnh tranh và các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến lợi thế cạnh trạnh của doanh nghiệp

Ch ương II:Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty thông tin viễn thông điện lực

Chương này sẽ nghiên cứu phân tích về thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam, tìm hiểu về công ty EVNTelecom, phân tích lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của EVNTelecom, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường trong ngành dịch vụ viễn thông ảnh hưởng đến lợi thế canh tranh của doanh nghiệp

Ch ương III: Một số đề xuất nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty thông tin viễn thông điện lực

Chương này sẽ là các đề xuất về các giải pháp để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty EVNTelecom

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH

VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.1 CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh đã xuất hiện từ rất lâu đời Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng Latinh có nghĩa là thi đua, là tranh đua của các đối tượng

có cùng phẩm cấp, cùng chủng loại nhằm đạt được những lợi thế tốt nhất về mình Cạnh tranh là sự đối đầu, tranh giành nhau giữa các cá thể, các nhóm hoặc các quốc gia thậm chí là giữa các con vật về lãnh thổ hoặc các nguồn lợi

Nó xuất hiện khi có hai hoặc nhiều hơn các bên liên quan phải ganh đua nhau

để giành giật một mục tiêu nào đó mà cái đó không thể chia sẻ được

Cạnh tranh xảy ra một cách tự nhiên giữa những tổ chức có sự sống phải tồn tại trong cùng một môi trường Cạnh tranh là động lực cho sự tiến hóa và phát triển

Cạnh tranh có tính hai mặt tốt và bất lợi Cạnh tranh tạo ra những thực thể tốt hơn, mạnh mẽ hơn, phù hợp hơn với môi trường sống Đối với xã hội thì cạnh tranh tác động như là một cơ chế để xác định những nhóm phù hợp nhất cả về kinh tế, chính trị và sinh thái học

Với mặt bất lợi thì cạnh tranh sẽ làm tổn thương đến các thực thể có liên quan, nó làm cạn kiệt những nguồn tài nguyên và năng lượng có giá trị

Sự cạnh tranh trong xã hội con người có thể sẽ rất tốn kém như các cuộc bầu

cử, các cuộc thi đấu thể thao quốc tế hay các cuộc chiến về quảng cáo thương hiệu và sản phẩm Nó có thể làm tổn thương những bên liên quan, như vận động viên sẽ bị tổn thương khi vận động vượt quá giới hạn chịu đựng của cơ thể hay các công ty sẽ bị lôi cuốn theo các chiều hướng không có lợi nhuận khi cạnh tranh với các đối thủ

Trong lĩnh vực kinh tế học, theo định nghĩa của Merriam-Webster thì

“Cạnh tranh là nỗ lực của hai hay nhiều doanh nghiệp thực thi một cách độc lập nhằm bảo vệ công việc kinh doanh của mình với bên thứ ba bằng cách mời chào những điều khoản hấp dẫn nhất” Trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh được coi như là một động lực tạo ra sự đổi mới, nâng cao hiệu suất

và làm hạ giá thành sản phẩm Theo kinh tế học vĩ mô thì không có một hệ thống nào mà các nguồn lực được phân bổ một cách có hiệu quả hơn một hệ thống có sự cạnh tranh hoàn hảo Tuy nhiên cạnh tranh cũng dẫn đến việc làm lãng phí các nỗ lực và làm tăng chi phí (hay giá cả) trong một số trường hợp

mà nhiều người, nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trong khi chỉ

có một số rất ít được lựa chọn Dẫn đến việc những chi phí lớn bỏ ra không được bù đắp

Hiện nay, tại hầu hết các nước thì cạnh tranh đều bị hạn chế và bị điều chỉnh bởi các qui định của luật pháp Cạnh tranh bị cấm trong những ngành kinh tế do nhà nước độc quyền hoặc do nhà nước bảo hộ độc quyền Phụ thuộc vào các mục tiêu của các chính sách kinh tế mà cạnh tranh có thể trở nên mở rộng đến gần với cạnh tranh hoàn hảo hay bị hạn chế do các qui định của chính sách về cạnh tranh và luật cạnh tranh

1.1 2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh có một vai trò cực kỳ to lớn, đó là cạnh tranh làm cho chất lượng hàng hoá, dịch vụ ngày càng tăng lên, trong khi giá cả hàng hoá, dịch

vụ lại giảm xuống Cạnh tranh nếu bị hạn chế sẽ lãng phí rất nhiều các nguồn lực của nền kinh tế thế giới, làm giảm tính năng động, sáng tạo và hiệu quả của mỗi người, mỗi doanh nghiệp và toàn xã hội Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế: thay thế người thiếu khả năng bằng người có đầu óc; thay thế bằng sản phẩm mới với chất lượng, giá cả, dịch vụ ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn; thay thế doanh nghiệp lãng phí các nguồn lực xã hội bằng doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn, thay thế sự đáp ứng nhu cầu xã hội không đầy đủ bằng sự đáp ứng ngày một tốt hơn

Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước

sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có quyền lựa chọn được nhiều sản phẩm với nhiều hình thức mẫu mã khác nhau từ nhiều nhà cung cấp khác nhau ở các nước khác nhau với chất lượng tốt và giá rẻ Vì vậy, việc duy trì cạnh tranh lả bảo vệ lợi ích người tiêu dùng, là phương thức phân

bổ các nguồn lực một cách tối ưu có hiệu quả và là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển

Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh vừa là động lực vừa là điều kiện thuận lợi để họ tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn thiện và phát triển để vươn lên giành được ưu thế với các đối thủ cạnh tranh khác Có thể nói cạnh tranh là một cuộc chạy đua của các doanh nghiệp để đưa ra các biện pháp kinh tế, tích cực, sáng tạo nhằm tồn tại và phát triển trên thương trường nếu họ thích nghi được với các điều kiện của thị trường và đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng những đòi hỏi của thị trường

Tóm lại, cạnh tranh chính là động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển đồng thời góp phần kết hợp một cách tối ưu nhất các lợi ích của các doanh nghiệp, của người tiêu dùng và xã hội nói chung trong nền kinh tế thị trường

1.1.3 Tính h ai mặt của cạnh tranh

a) M ặt tích cực của cạnh tranh

* Đối với doanh nghiệp:

- Cạnh tranh tác động đến việc nâng cao hiệu suất hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Cạnh tranh là động lực phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm tòi sáng tạo những cái mới, đổi mới trang thiết bị máy móc, công nghệ quản lý

- Cạnh tranh đem lại cho các doanh nghiệp vị thế, danh tiếng thông qua những gì họ thể hiện được trong quá trình cạnh tranh

- Cạnh tranh tạo dựng một môi trường việc làm đoàn kết, hữu nghị

* Đối với người tiêu dùng:

- Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn, đẹp hơn

- Cạnh tranh mang lại hàng hoá đa dạng và phong phú, đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của người mua

b) Mặt tiêu cực của cạnh tranh

* Đối với doanh nghiệp:

- Cạnh tranh làm tiên tốn tài nguyên, năng lượng và các nguồn lực quý giá một cách lãng phí, làm suy yếu các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong trường hợp khi thị trường đã bước vào giai đoạn bão hòa

và suy thoái, các doanh nghiệp vẫn muốn duy trì mức doanh thu và thị phần, gây ra tình trạng dư thừa hàng hóa và làm nảy sinh các cuộc chiến tranh về giá cả

* Đối với quốc gia:

- Cạnh tranh nhiều khi làm nảy sinh các cuộc chiến tranh tàn khốc

Do đó, để phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực của cạnh tranh thì sự điều tiết vĩ mô của nhà nước qua các chính sách kinh tế, các qui định về cạnh tranh và luật cạnh tranh là cực kỳ quan trọng

1.1 4 Phân loại cạnh tranh

Cạnh tranh có thể được phân chia thành nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo nhiều tiêu chí khác nhau:

1.1.4.1 Căn cứ vào phạm vi hoạt động ngành kinh tế

 Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của một loại sản phẩm, dịch vụ

 Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau

1.1.4.2 Căn cứ vào tính pháp lí của cạnh tranh

 Cạnh tranh hợp pháp

1.1.4.4 Căn cứ vào mục đích, phương thức cạnh tranh

 Cạnh tranh lành mạnh: là hình thức cạnh tranh trung thực, bằng năng lượng vốn có của doanh nghiệp

 Cạnh tranh không lành mạnh: là hình thức cạnh tranh bằng các thủ đoạn, công cụ bất hợp pháp

1.1.4.5 Căn cứ theo chiến lược cạnh tranh

 Cạnh tranh trực diện: là cạnh tranh trực tiếp, công khai giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

 Cạnh tranh không trực diện: Đánh thọc sườn, đánh tập hậu

1.1.4.6 C ăn cứ vào hình thái cạnh tranh

 Cạnh tranh hoàn hảo: là loại cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người mua và người bán và không có một người mua hay người bán nào đủ lớn để gây ảnh hưởng đến thị trường; mọi người mua và người bán đều có thể tiếp cập được với thông tin

về giá cả; các sản phẩm hàng hóa cạnh tranh với nhau đều giống nhau; và các rào cản vào nhập ngành hoặc ra khỏi ngành là không có

 Cạnh tranh không hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà theo đó việc độc quyền sản xuất và tiêu thụ sản phẩm được tập trung vào một hay một vài tập đoàn thống trị như lĩnh vực ô tô, thiết bị viễn thông, dầu khí…

 Độc quyền: thị trường độc quyền là thị trường mà ở đó có một doanh nghiệp duy nhất kiểm soát hoàn toàn số lượng hàng hoá bán ra trên thị trường Với thị trường này các doanh nghiệp không thể tự do gia nhập vì phải bảo đảm nhiều yếu tố như vốn, công nghệ kĩ thuật… nên giá cả trên thị trường do doanh nghiệp độc quyền đặt ra, người mua phải chấp nhận giá

1.1.4.7 Căn cứ vào phạm vi địa lý

 Cạnh tranh trên phạm vi từng quốc gia: Quá trình cạnh tranh này luôn thúc đẩy đổi mới công nghệ, tăng năng suất, hạ giá thành

sản xuất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, góp phần nâng cao sức cạnh tranh chung của sản phẩm trong ngành cũng như của quốc gia khi tham gia vào thương mại Quốc

tế

 Cạnh tranh trên phạm vi Quốc tế

1.2 LỢI THẾ CẠNH TRANH

1.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm mang tính so sánh Chúng ta nói doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp đó có tỷ suất lợi nhuận cao hơn tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành và doanh nghiệp đó duy trì được lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp đó giữ được tỷ suất lợi nhuận cao của mình trong nhiều năm liên tục

Doanh nghiệp thu được lợi nhuận nhờ việc bán sản phẩm với giá lớn hơn chi phí bỏ ra để sản xuất ra sản phẩm đó, điều đó được được mô tả trong hình 1-1: Sự sáng tạo ra giá trị

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

Ta thấy rằng, có hai điều kiện cơ bản quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp là:

• Thứ nhất: mức giá mà khách hàng đánh giá đối với sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp

• Thứ hai: chi phí của doanh nghiệp để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ

đó

V-P P-C

C: Chi phí V-P: Thặng dư tiêu dùng P-C: Lợi nhuận biên

Hình 1-1 : Sáng tạo giá trị

Chúng ta thấy rằng, việc tạo ta giá trị vượt trội không nhất thiết đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành hay đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra các sản phẩm có giá trị nhất trong con mắt của khách hàng mà nó đòi hỏi khoảng cách giữa giá trị mà khách hàng chấp nhận (V) và chi phí sản xuất sản phẩm (C) của doanh nghiệp phải lớn hơn của đối thủ cạnh tranh

Michael Porter chỉ ra rằng chi phí thấp và khác biệt hóa là hai chiến lược cơ bản của việc tạo ra giá trị và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh sẽ đến với các doanh nghiệp có thể tạo ra những giá trị siêu việt và cách tạo ra giá trị siêu việt là làm giảm chi phí và tạo ra sự khác biệt của sản phẩm làm cho khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp so với những sản phẩm thông thường

1.2.2 Những cách thức xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo hình 1-1 ta thấy rằng, để nâng cao lợi nhuận thì doanh nghiệp phải thực hiện hai việc:

• Một là: Nâng cao giá trị mà khách hàng đánh giá đối với sản phẩm

của doanh nghiệp (V), nhờ đó, doanh nghiệp có thể tăng giá bán sản phẩm, thu được lợi nhuận cao hơn Muốn như vậy thì sản phẩm của doanh nghiệp phải có chất lượng cao hơn và có sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng cao công tác phục vụ khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

• Hai là: Giảm chi phí sản xuất ra sản phẩm, nhờ đó mà doanh nghiệp

có thể bán hàng bằng với mức giá của đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu được lợi nhuận cao hơn Muốn như vậy thì doanh nghiệp phải cải tiến đổi mới được các hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình nhằm đặt được một năng suất và hiệu suất sản xuất cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh qua rất nhiều chiến lược Các chiến lược cạnh tranh được thiết lập để giúp doanh nghiệp mở rộng chuỗi giá trị và sức mạnh khác của họ để tạo lợi thế cạnh tranh Và như vậy thì trên thực tế, mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng một công thức chiến lược cạnh tranh riêng dựa trên sự phân tích nội lực và những điểm yếu bên trong, những giá trị

mà họ có thể cung cấp, môi trường cạnh tranh và những nhu cầu của khách hàng Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau do có nhiều nhà cạnh tranh khác nhau, nhưng xét ở mức độ tổng thể thì có 3 cách tiếp cận dưới

đây để xây dựng lợi thế cạnh tranh:

• D ẫn đầu với giá thấp

• K hác biệt hoá sản phẩm

1.2.2 1 Chiến lược dẫn đầu giá thấp

a) Khái niệm

Chiến lược dẫn đầu giá thấp (chi phí thấp) dựa trên việc khả năng của doanh nghiệp đưa ra được sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Vấn đề cơ bản của chiến lược cạnh dẫn đầu giá thấp là đạt được những lợi thế lớn về chi phí hơn đối thủ cạnh tranh và có thể chuyển phần lợi nhuận đó cho khách hàng để giành được thị phần lớn hơn

Chiến lược dẫn đầu giá thấp tạo ra lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp

có thể thu được một lợi nhuận biên lớn hơn trong khi bán hàng hoá với giá hiện tại của thị trường

b) Xây d ựng chiến lược dẫn đầu giá thấp

Chiến lược dẫn đầu giá thấp được dựa trên cơ sở tìm kiếm và đánh giá tất

cả các nguồn lực có thể của những lợi thế về chi phí trong chuỗi hoạt động giá trị của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu giá thấp đã tìm một nguồn quan trọng cải thiện và giảm chi phí thì họ vẫn phải tìm cách để giảm các chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của họ cho dù họ một cách liên tục Xây dựng một lợi thế giá thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm ra tất cả các yếu tố chi phối chi phí để cho phép cải thiện các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng một cách hiệu quả hơn

Một trong những cách thức hiệu quả để xây dựng chiến lược dẫn đầu giá thấp là xây dựng các liên kết dọc theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp Mức độ chiến lược liên kết dọc cao giúp cho doanh nghiệp kiểm soát được tất cả các đầu vào, các nhà cung cấp và các thiết bị cần thiết để chuyển hoá từ những nguyên liệu thô thành sản phẩm cuối cùng

c) Ưu, nhược điểm của chiến lược dẫn đầu giá thấp

Ưu điểm:

• Giành được thị phần lớn do đó có lợi nhuận cao

• Sản xuất với số lượng lớn nên đạt được một cơ cấu có tính kinh tế cao,

sự tránh rủi ro của khách hàng, có sức mạnh thị trường và quản lý tập trung Chi phí quản lý đạt tối ưu

• Xây dựng được niềm tin của khách hàng Nâng cao giá trị thương hiệu của sản phẩm và của doanh nghiệp

• Có sức mạnh Thị trường, doanh nghiệp có thể thuyết phục những đối thủ cạnh tranh của họ đừng cạnh tranh về giá với họ

• Tạo ra rào cản lớn đối với việc ra nhập ngành của các đối thủ tiềm năng

• Chống đỡ được sự tăng giá từ phía những nhà cung cấp

• Doanh nghiệp gắn chặt vào việc giảm chi phí có thể sẽ không nhận thấy những sự thay đổi cách mạng trên thị trường như sự nâng cao nhu cầu của khách hàng đòi hỏi nhiều kiểu sản phẩm khác nhau, chất lượng cao hơn và dịch vụ cao hơn, những chào hàng của các nhà cạnh tranh và thậm chí là sự nhậy cảm của khách hàng đối với giá thấp cũng bị giảm

Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là trội hơn hoặc chấp nhận được, họ buộc phải hạ giá thấp hơn đối thủ để có doanh thu Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế thuận lợi

về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa Khi đó, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm sẽ giải quyết tình huống này

1.2.2.2 Ch iến lược khác biệt hóa sản phẩm

a) Khái niệm

Chiến lược khác biệt hoá dựa trên việc cung cấp cho khách hàng những hàng hoá hoặc dịch vụ có tính chất khác biệt và độc đáo làm tăng lòng trung thành và giảm yếu tố nhạy cảm về giá của khách hàng và do đó làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt hoá có thể đạt được bởi nhiều cách khác nhau như cải tiến mẫu mã sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao, hay từ phương thức bán hàng và phục vụ khác hàng theo những cách riêng biệt

b) Xâ y dựng chiến lược khác biệt hóa

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược khác biệt hoá sẽ thiết kế và sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên tiêu chí tạo ra sự khác biệt, độc đáo và đem lại giá trị cao cho khách hàng Một điểm quan trọng là các nhà quản lý

doanh nghiệp và loại bỏ nó Nói cách khác, chi phí doanh nghiệp bỏ ra để theo đuổi sự khác biệt hoá không thể quá cao so với lợi nhuận mà doanh nghiệp sẽ có thể có được.Cơ cấu chi phí của doanh nghiệp áp dụng chiến lược khác biệt hoá cần phải được kiểm soát cho dù chiến lược hướng tới chi phí thấp không phải là một ưu tiên quan trọng nhất trong chuỗi các chiến lược khác biệt hoá

Bất kỳ một yếu tố nào có khả năng làm tăng giá trị của người mua đều

có thể sử dụng như một công cụ của chiến lược khác biệt hoá Giá trị của

người mua bao gồm các yếu tố sau:

• Giảm chi phí mua hàng

• Tăng sự hài lòng của khách hàng

• Thay đổi phần trăm giá trị của người mua

Ba yếu tố làm tăng giá trị của người mua như trên không đứng độc lập

mà chúng có quan hệ với nhau, ví dụ như việc hạ giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ làm tăng sự thoả mãn của khách hàng và do đó tạo ra được sự khác biệt Bởi vậy, các hoạt động làm tăng giá trị của khách hàng dù ở bất kỳ mức

độ nào cũng nằm trong chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị cho toàn doanh nghiệp

c) Ưu, nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa

• Do khách hàng rất ít nhạy cảm về giá, điều này có nghĩa doanh nghiệp

có thể tăng giá bán sản phẩm

• Dựa trên chất tượng sản phẩm đó là đến một lúc nào đó doanh nghiệp

sẽ dành được thị phần tiềm năng

• Sự khác biệt hoá tạo nên một hàng thủ rất vững chắc là lòng trung thành và là cánh cửa mở ra những thắng lợi lớn cho doanh nghiệp Các sản phẩm có tính độc đáo và tính khác biệt hoá cao sẽ là khó khăn cho các doanh nhiệp mới gia nhập nghành

• Doanh nghiệp rất khó duy trì mức giá cao khi sản phẩm trở nên quen thuộc trên thị trường

• Sự khác biệt hoá cũng bỏ qua những điểm yếu của doanh nghiệp, tập trung vào việc sản xuất hàng hoá, đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ, hay khái niệm giá trị trong khi những đối thủ cạnh tranh mới đã gia nhập ngành và người tiêu dùng đã có kiến thức về sản phẩm

• Doanh nghiệp có thể phải chịu ghánh nặng về thuế và sự hao tổn các nguồn lực của doanh nghiệp mà nguyên nhân là do sự lạm dụng quá mức chiến lược khác biệt hoá

1.2.2.3 Chiến lược phát triển tập trung

a) Khái niệm

Chiến lược tập trung được thiết kế để giúp một doanh nghiệp tạo ra một

vị thế cụ thể trong một ngành công nghiệp, các chiến lược tập trung nhằm vào các vị thế cụ thể và mang tính truyền thống Ý tưởng cơ bản của chiến lược tập trung là chuyên môn hoá các hoạt động của doanh nghiệp theo cách mà các doanh nghiệp khác có dây truyền sản xuất lớn mang tính tự động hóa cao không thể thực hiện được Giá trị thượng hạng và theo đó là lợi nhuận cao hơn được tạo ra khi các doanh nghiệp sản xuất theo dây chuyền tự động hóa cao không thể chuyên môn hoá được và tiến hành các công việc của họ cũng như một doanh nghiệp tập trung

Về một phương diện nào đó, chiến lược phát triển tập trung có nhiều điểm tương đồng với chiến lược khác biệt hóa Tuy nhiên, nó khác chiến lược khác biệt hóa ở phạm vi thị trường mà nó hướng tới

b ) Xây dựng chiến lược tập trung

Các doanh nghiệp có thể xây dựng hay tạo ra sự tập trung bằng một trong hai cách:

• Tập trung phục vụ một phần riêng nào đó của thị trường

• Tập trung dựa vào sự khác biệt có những giá trị mang tính truyền thống

Như vậy nhiều nguồn lợi thế cạnh tranh như đã được nêu ra ở phần trước

về giá cả và sự khác biệt cũng áp dụng các chiến lược tập trung theo mức độ,

vị thế và thành phần Điều quan trọng là các chiến lược tập trung cố gắng theo đuổi chi phí thấp và sự khác biệt so với vị thế thị trường nhằm vào vị thế hoặc những phần sản xuất nhằm vào thị trường hẹp hơn nhiều Như vậy các nguồn lực kỹ năng mà doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp sử dụng cũng cần phải chuyên môn hoá

Chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập

chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của doanh nghiệp

c) Ưu, nhược điểm của chiến lược phát triển tập trung

Ưu điểm:

• Bằng việc tìm thấy và phục vụ một mảng thị trường hẹp các doanh nghiệp thực hiện chiến lược tập trung thường giữ lợi nhuận cao mặc dù ngành công nghiệp lớn hơn có vẻ như không hấp dẫn

• Chiến lược tập trung cho phép một doanh nghiệp cải thiện các nguồn lực khác của hoạt động tạo thêm giá trị mà đóng góp vào giá thành và sự khác biệt

• Doanh nghiệp tập trung ít bị tổn thương hơn đối với các thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh của ngành công nghiệp Như vậy tính bảo

vệ và tránh cạnh tranh dựa trên giá cả là những lợi thế lớn tích luỹ trong chiến lược tập trung

định lại sở thích mua của khách hàng

• Doanh nghiệp sản xuất lớn hơn sản xuất số lượng ngày càng nhỏ hơn sản phẩm có thể sử dụng để phục vụ những vị thế và mảng thị trường

khác nhau làm mất đi tính thống trị của các sản phẩm truyền thống

1.2.3 Những yếu tố bên trong tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình thông qua nhiều cách thức khác nhau, tổng hợp lại thì có hai cách thức sau:

• Khác biệt hóa sản phẩm so với đổi thủ cạnh tranh

• Chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Những yếu tố chính để tạo nên lợi thế cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp là các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Các yếu tố đó là: hiệu suất, sự đổi mới, chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp

1.2.3.1 Những nền tảng chung của lợi thế cạnh tranh

Có 4 yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

a) Hiệu suất:

Một doanh nghiệp có thể coi như một cỗ máy biến các yếu tố đầu vào như lao động, đất đai, vốn, quản trị, công nghệ thành sản phẩm hay dịch vụ ở đầu ra Theo một cách đơn giản có thể coi hiệu suất là số lượng sản phẩm ở đầu ra so với một đầu vào cho trước Doanh nghiệp có hiệu suất cao hơn là doanh nghiệp có số sản phẩm đầu ra lớn hơn với cùng một số lượng đầu vào

so với doanh nghiệp khác Do đó, hiệu suất cao giúp cho doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp

Hiệu suất

Cải tiến Vượt trội

Chất lượng vượt trội

nghiệp có thể định giá cao hơn cho sản phẩm Thứ hai, nó đem lại một hiệu

suất cao hơn và giảm chi phí mỗi đơn vị sản phẩm do nó làm giảm chi phí sản

suất ra sản phẩm và giảm sản phẩm không đạt chất lượng Do đó, sản phẩm

có chất lượng cao không những giúp doanh nghiệp có thế bán sản phẩm với giá cao hơn mà còn làm giảm chi phí sản xuất ra sản phẩm (Hình 1-3)

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

Tầm quan trọng của chất lượng trong việc xây dựng những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trở nên đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây Trong nhiều ngành, việc sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao không chỉ là nâng cao lợi thế cạnh tranh mà còn là điều kiện sống còn của doanh nghiệp

c) Đổi mới:

Đổi mới có thể định nghĩa là những gì thay đổi hoặc mới lạ trong cách thức thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc trong những sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra Đổi mới bao gồm những cải tiến của doanh nghiệp về sản phẩm, qui trình sản xuất, hệ thống quản lý,

cơ cấu tổ chức và các chiến lược

Đổi mới làm cho doanh nghiệp trở nên nổi bật, doanh nghiệp có điều gì

đó mà đối thủ cạnh tranh không có Đổi mới còn có thể giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

d) Phục vụ khách hàng:

Để có thể có được sự vượt trội trong việc phục vụ khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh trong việc xác định và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng Khách hàng khi đó sẽ đánh giá cao hơn sản phẩm của doanh nghiệp và góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên

sự khác biệt Nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp thích ứng với việc nâng cao sự phục vụ khách hàng đồng nghĩa với việc tạo cho sản phẩm những tính năng mới mà sản phẩm hiện tại không có Một yếu tố nữa có thể nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là việc tùy biến sản phẩm, dịch vụ

Giá cao hơn

Chi phí thấp hơn

Nâng cao Lợi nhuận

Hình 1- 3: Tác động của chất lượng đến lợi nhuận

đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của những khách hàng hoặc những nhóm khách hàng riêng lẻ

Tóm lại:

Hiệu suất, chất lượng, phục vụ khách hàng và đổi mới là các nhân tố cơ bản giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh Một hiệu suất siêu việt giúp doanh nghiệp có thể giảm chi phí, chất lượng siêu việt giúp doanh nghiệp vừa có thể định giá sản phẩm cao hơn vừa có thể giảm được chi phí, phục vụ khách hàng tốt hơn giúp doanh nghiệp có thể định giá cao hơn và sự đổi mới có thể đem đến giá cao hơn hoặc giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm Đồng thời, 4 yếu tố đó giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều giá trị hơn nhờ việc giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh, giúp công ty có sức mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

1.2.3.2 Chuỗi giá trị và việc tạo ra giá trị

Các hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất, marketing, R&D, dịch

vụ, quản lý vật tư và nguồn nhân lực có vai trò khác nhau trong chuỗi hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp

* Các hoạt động chính của doanh nghiệp:

Các hoạt động chính của doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng, dịch vụ

Hiệu suất

Giảm Chi phí

Nâng cao Giá bán

Phục vụ khách hàng

Hình 1-4 : Tác động của 4 yếu tố đến chi phí và giá cả sản phẩm

a) Nghiên cứu và phát triển (R&D): Các hoạt động nghiên cứu và phát triển

liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và qui trình sản xuất Không chỉ có các

doanh nghiệp sản xuất mà cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch

vụ cũng có những hoạt động R&D

Để có thể tạo ra một sản phẩm vượt trội, công tác R&D có thể nâng cao

những tính năng của sản phẩm nhằm hấp dẫn khách hàng hơn Đồng thời,

hoạt động R&D cũng có thể đưa ra một qui trình sản xuất hiểu quả hơn, qua

đó có thể làm giảm chi phí cho doanh nghiệp Với cả hai cách đó thì chức

năng R&D của doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị

b) Sản xuất: Sản xuất liên quan đến việc tạo ra hàng hóa hoặc dịch vụ Đối

với các hàng hóa có tính vật lý thì nói chung sản xuất là việc tạo ra hàng hóa

ở các nhà máy Còn đối với dịch vụ thì sản xuất được diễn ra khi dịch vụ đó

đã được cung cấp đến các khách hàng Sản xuất có thể tạo ra giá trị theo cả

hai cách: thứ nhất, nâng cao chất lượng hàng hóa để tạo ra sự khác biệt của

sản phẩm; thứ hai, nâng cao hiệu suất làm giảm chi phí Cả hai cách này đểu

làm tăng giá trị mà doanh nghiệp tạo ra

c) Marketing và bán hàng: Có nhiều cách mà chức năng marketing và bán

hàng có thể tạo ra giá trị

• Qua việc định vị thương hiệu và quảng cáo làm nâng cao giá trị khách

hàng đánh giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp Nó có thể tạo ra cho

khách hàng một ấn tượng ưa thích về sản phẩm của doanh nghiệp

• Marketing và bán hàng có thể tạo ra giá trị qua việc tìm hiểu nhu cầu

của khách hàng rồi chuyển cho bộ phận R&D để thiết kế ra những sản

phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực Quản lý vật tư

Dịch vụ

Các hoạt động chính tạo ra giá trị

Hoạt động

Hỗ trợ

Hình 1- 5: Các hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

d) Dịch vụ: Các dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp

có thể tạo ra cho khách hàng một ấn tượng về giá trị siêu việt của doanh nghiệp qua việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ đã mua sản phẩm của doanh nghiệp

* Các hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp:

Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chính tạo ra giá trị của doanh nghiệp có thể tiến hành được

a) Quản lý vật tư: là việc quản lý sự vận chuyển các vật tư có tính vật lý

trong toàn bộ chuỗi các họat động tạo ra giá trị của doanh nghiệp, từ khi mua sắm qua sản xuất đến việc phân phối sản phẩm Hiệu quả của họat động này

có thể tác động lớn đến việc giảm chi phí cho doanh nghiệp, nhờ đó doanh nghiệp tạo ra được thêm giá trị

b) Các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến

việc tạo ra giá trị của doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Chức năng quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có một cơ cấu về nhân lực có kỹ năng thích hợp để các họat động tạo ra giá trị được tiến hành một cách có hiệu quả nhất Đồng thời, các hoạt động về nhân lực cũng đảm bảo rằng nhân lực của doanh nghiệp đã được đào tạo phù hợp, làm việc tích cực và được đãi ngộ thỏa đáng với công việc mà họ được giao trong các hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp

c) Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp có những điểm khác hơn so với các hoạt

động hỗ trợ khác Nó bao gồm toàn bộ phạm vi mà các hoạt động tạo ra giá trị được tiến hành Hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, hệ thống quản lý và văn hóa doanh nghiệp Vì bộ máy quản lý của doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng lớn đến định hướng các hoạt động của doanh nghiệp nên bộ máy quản lý của doanh nghiệp có thể coi là một phần của cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

1.2.3.3 Các nguồn lực và năng lực tạo ra những khả năng đặc biệt

Một khả năng đặc biệt là một sức mạnh giúp cho doanh nghiệp giành được hiệu suất cao, chất lượng, đổi mới và một sự phục vụ khách hàng siêu việt, nhờ đó tạo ra một giá trị siêu việt và đạt được lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp có những khả năng riêng biệt có thể làm khác biệt hóa sản phẩm của

họ hoặc đạt được một mức giảm chi phí đáng kể so với đối thủ cạnh tranh Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trị hơn so với các đối thủ cạnh tranh và giảnh được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành

Các nguồn lực và năng lực

Những khả năng đặc biệt của một doanh nghiệp được tạo ra từ những

nguồn lực của và những năng lực của doanh nghiệp Những nguồn lực của

doanh nghiệp như: tài chính, tài sản, con người, công nghệ, bộ máy tổ chức có

thể chia làm hai loại là:

• N guồn lực hữu hình: Nguồn tài chính, nguồn nhân lực, đất đai, nhà

xưởng, máy móc thiết bị

• N guồn lực vô hình: Thương hiệu, danh tiếng, văn hóa doanh

nghiệp, các bằng sáng chế, bí quyết về công nghệ hay bí quyết về

marketing

Để có thể nâng cao được những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp thì

những nguồn lực này phải đủ cả hai yếu tố là độc nhất và có giá trị Một

nguồn lực độc nhất là nguồn lực mà doanh nghiệp khác không có Còn nguồn

lực có giá trị là nguồn lực mà nó giúp tạo ra một nhu cầu mạnh mẽ đối với sản

phẩm của doanh nghiệp

Năng lực của doanh nghiệp nói đến các kỹ năng của doanh nghiệp

trong việc kết hợp các nguồn lực và sử dụng chúng có hiệu quả Những năng

lực này tồn tại trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp trong cách

mà doanh nghiệp đưa ra các quyết định và quản lý các hoạt động nội bộ để

đạt được các mục tiêu đề ra Một cách tổng quát là năng lực của doanh nghiệp

là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý Nó chỉ ra các quyết định

được đưa ra như thế nào và ở đâu, những cách ứng xử mà doanh nghiệp đề

cao, các qui tắc và giá trị của văn hóa doanh nghiệp Năng lực của doanh

nghiệp là một yếu tố có tính vô hình

Sự kết hợp giữa các nguồn lực và các năng lực tạo nên cho doanh

nghiệp những khả năng đặc biệt Một doanh nghiệp có thể sở hữu những

nguồn lực riêng biệt có giá trị cao nhưng không có khả năng sử dụng những

Lợi nhuận cao

Chi phí thấp

Hình 1- 6: Khả năng đặc biệt tạo nên lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

nguồn lực đó hoặc có năng lực nhưng lại không có các nguồn lực thì cũng không tạo ra được những khả năng đặc biệt được

1.2.3.4 Tính bền vững của lợi thế cạnh tranh

Sự bền vững của lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp đã giành được phụ thuộc vào ba yếu tố:

• Các rào cản việc bắt chước

• Năng lực của các đối thủ cạnh tranh

• Động lực chung của môi trường ngành

a) Các rào cản đối với việc bắt chước:

Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh sẽ thu được một tỷ suất lợi nhuận cao hơn tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành Điều đó sẽ như một dấu hiệu báo cho các đối thủ cạnh tranh rằng doanh nghiệp đang sở hữu những khả năng đặc biệt để tạo ra một giá trị siêu việt Nó khuyến khích các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu và học bắt chước theo những khả năng đó của doanh nghiệp Một khi các đối thủ cạnh tranh mà thành công thì họ có thể vượt xa doanh nghiệp đó Thời gian mà các đối thủ cạnh tranh có thể học và làm theo doanh nghiệp đang có lợi thế cạnh tranh chính là thời gian mà lợi thế cạnh tranh đó tồn tại Và đó cũng chính là thời gian cho phép doanh nghiệp đang có lợi thế cạnh tranh có thể hoàn thiện các khả năng sẵn có của mình để đi xa hơn các đối thủ cạnh tranh

Rào cản đối với việc bắt chước chính là các yếu tố tạo nên những khó khăn đối với việc các đối thủ cạnh tranh học và làm theo được những khả năng đặc biệt mà doanh nghiệp đang có lợi thế cạnh tranh nắm giữ Nó sẽ quyết định tốc độ hay thời gian của việc bắt chước Các rào cản này càng lớn thì lợi thế cạnh tranh càng bền vững

* Bắt chước về các nguồn lực:

Nói chung, những yếu tố tạo nên những kỹ năng đặc biệt dễ bị các đối thủ cạnh tranh nhận thấy và bắt chước nhất là các nguồn lực hữu hình như: nhà xưởng, máy móc thiết bị, những thứ mà dễ dàng mua được trên một thị trường mở

Những nguồn lực vô hình thường khó nhận biết và học theo hơn, ví dụ như thương hiệu Một số đối thủ cạnh tranh thường tạo ra một thương hiệu gần giống với thương hiệu nổi tiếng nào đó, tuy nhiên, điều này bị pháp luật ngăn cấm Các bí quyết về công nghệ và marketing cũng là những nguồn lực

vô hình quan trọng Nhưng khác với thương hiệu, những nguồn lực này dễ bị bắt chước hơn do nó dễ bị đối thủ cạnh tranh nhìn thấy hơn

* Bắt chước về năng lực:

Bắt chước những năng lực của một doanh nghiệp nào đó thường khó

thường thì năng lực của một doanh nghiệp nào đó thường là rất khó nhìn nhận đối với những người ngoài doanh nghiệp Vì năng lực thể hiện qua việc ra các quyết định và quản lý các qui trình trong nội bộ doanh nghiệp nên những người ngoài doanh nghiệp khó có thể nhận biết được một cách chính xác

Vì vậy, những khả năng đặc biệt dựa trên những năng lực đặc biệt của doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế cạnh tranh có tính bền vững cao và các đối thủ cạnh tranh không dễ gì mà học và làm theo được

b) Năng lực của các đối thủ cạnh tranh:

Trong cuốn Commitment: The Dynamic of Strategy của nhà kinh tế

học Pankaj Ghemawat (New York, 1991) chỉ ra rằng điều quan trọng đối vơi việc đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước được những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhanh hay chậm là những cam kết chiến lược ưu tiên của đối thủ cạnh tranh đó Cam kết chiến lược của một doanh nghiệp là những cam kết về những cách thức cụ thể mà doanh nghiệp đó tiến hành các công việc sản xuất kinh doanh, qua đó sẽ phát triển những nguồn lực và năng lực cụ thể cho doanh nghiệp đó Do đó, khi các đối thủ cạnh tranh có những cam kết chiến lược dài hạn thì những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ có tính bền vững cao hơn

c) Động lực của ngành:

Môi trường của ngành có động lực mạnh sẽ thay đổi nhanh hơn Động lực của ngành càng lớn thì thường có tốc độ đổi mới sản phẩm càng nhanh và làm cho vòng đời của sản phẩm càng ngắn lại, ví dụ như ngành điện tử tiêu dùng và máy tính Do đó, trong những ngành có động lực mạnh thì những lợi thế cạnh tranh thường tồn tại rất ngắn ngủi Các doanh nghiệp rất dễ bị mất thị phần do sự đổi mới của các đối thủ cạnh tranh

1.2.3.5 Duy trì lợi thế cạnh tranh

Để duy trì được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cách liên tục những vấn đề chính như sau:

1) Tập trung vào xây dựng những nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh

Để duy trì lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải liên tục tập trung vào bốn yếu tố nền tảng của lợi thế cạnh tranh là: hiệu suất, chất lượng, đổi mới và phục vụ khách hàng và phát triển những kỹ năng đặc biệt trong những yếu tố đó

2) Liên tục nghiên cứu, hoàn thiện và học hỏi

Do sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội tụ mạnh mẽ của các nền kinh tế, văn hóa trên thế giới làm cho môi trường kinh doanh của các ngành cũng thay đổi một cách nhanh chóng Một lợi thế cạnh tranh nào đó của doanh nghiệp có thể bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng hoặc thậm chí vượt xa hơn nhờ sự đổi mới của các đối thủ Các doanh nghiệp muốn duy trì lợi thế cạnh tranh cần phải liên tục nâng cao các yếu tố làm nên

lợi thế cạnh tranh như hiệu suất, chất lượng, đổi mới và phục vụ khách hàng Doanh nghiệp phải luôn tìm hiểu, nghiên cứu và học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh để tìm cách cải thiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, hoàn thiện các kỹ năng đặc biệt đã có và xây dựng những kỹ năng đặc biệt mới

3) Đi theo những tập quán tốt nhất của ngành và áp dụng một hệ thống

đo lường và quản lý chất lượng chuẩn

Doanh nghiệp phải tìm hiểu các tập quán, thông lệ tốt nhất của ngành

để ứng dụng nó vào việc xây dựng, phát triển các khả năng đặc biệt nhằm tạo

ra hiệu suất, chất lượng, đổi mới và phục vụ khách hàng siêu việt Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm hiểu các thông lệ và tập quán của ngành thông qua các doanh nghiệp khác Và cách tốt nhất là doanh nghiệp nên áp dụng một hệ thống đo lường và quản lý chất lượng chuẩn Khi đã áp dụng một hệ thống đo lường chất lượng chuẩn, doanh nghiệp có thể tìm ra được những khiếm khuyết trong nội bộ doanh nghiệp của mình, nhờ đó có thể tìm ra cách hoàn thiện các hoạt động nhằm duy trì được lợi thế cạnh tranh

1.2.3.6 Cá c công cụ cơ bản doanh nghiệp sử dụng trong cạnh tranh

Trên thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường phải sử dụng khéo léo các công cụ cạnh tranh Đó là:

- Cạnh tranh thông qua giá cả:

Doanh nghiệp đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Muốn

sử dụng công cụ cạnh tranh này, doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ chi phí hoặc dựa vào tính kinh tế nhờ quy mô, hiệu quả hoạt động, liên kết theo ngành dọc Đây là công cụ của các doanh nghiệp đi theo chiến lược dẫn đầu giá thấp

- Cạnh tranh thông qua sản phẩm:

Cạnh tranh bằng sản phẩm là cạnh tranh dựa trên sự khác biệt, sự vượt trội về chất lượng, các tính năng mới của sản phẩm, sự khác biệt về mẫu mã, chất lượng chăm sóc khách hàng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Đây là công cụ của các doanh nghiệp đi theo con đường khác biệt hóa sản phẩm

- Cạnh tranh thông qua mạng lưới kênh phân phối:

Thiết lập mạng lưới kênh phân phối hợp lý hiệu quả sẽ là yếu tố rất có lợi để cạnh tranh, sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ mà được cung cấp đúng nơi, đúng lúc, kịp thời đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất thì sẽ tạo được lòng tin,

uy tín đối với khách hàng và sẽ được khách hàng lựa chọn

- Cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo:

o Quảng cáo và xúc tiến bán hàng là hoạt động nhằm nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá, quảng cáo là nghệ thuật thu hút khách

hàng thông qua phương thức như in ấn, bưu điện, truyền thanh, truyền hình, báo, thư từ, danh mục hàng hoá và các bản thuyết minh… để giới thiệu một cách rộng rãi các loại sản phẩm, hàng hoá, các thông tin dịch vụ

o Bên cạnh truyền thông, quảng cáo việc xúc tiến và hỗ trợ bán hàng được thực hiện thông qua các triển lãm, hội trợ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm … cũng là các hoạt động giúp cho Chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp có hiệu quả cao hơn

- C ạnh tranh thông qua dịch vụ bán hàng:

Đây là phương thức cạnh tranh hết sức phổ biến trên thị trường Quốc tế hiện nay, nó có thể được thực hiện trước, trong và sau khi bán hàng tuỳ thuộc vào các loại hình kinh doanh, có thể là dịch vụ bán hàng tận nơi cho khách hàng, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, lắp đặt hay chạy thử …

1.2.4 Các yếu tố môi trường cạnh tranh của ngành và môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.4 1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Five Forces) của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược Cạnh tranh, Michael E Porter,1980, NXB Trẻ 2009)

Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh

Người mua

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh trong nội bộ ngành Quyền lực

đàm phán

Quyền lực đàm phán

Đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Hình 1-7: Mô hình 5 áp l ực cạnh tranh

tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể

sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi

là “Năm lực lượng của Porter” (Porter’s Five Forces), được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để phân tích và hoạch định các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

a ) Đối thủ tiềm năng:

Nguy cơ từ những đối thủ tiềm năng ra nhập ngành đe dọa đến lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện tại Tuy nhiên, nếu như nguy cơ này là nhỏ thì những doanh nghiệp hiện tại có thể tận dụng lợi thế này để nâng giá bán để thu được doanh thu cao hơn

Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào các rào cản ra

nhập ngành Rào cản ra nhập ngành là những yếu tố tạo ra các chi phí ra nhập ngành của các doanh nghiệp tiềm năng Chi phí ra nhập ngành càng cao thì rào cản ra nhập ngành càng lớn

Theo nhà kinh tế học Joe Bain đã nêu ra 3 yếu tố chính tạo ra rào cản ra nhập ngành đó là:

• Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu

• Lợi thế tuyệt đối về chi phí

• Tính kinh tế của quy mô (hay còn gọi là sự tiết kiệm nhờ sản xuất với qui mô lớn)

Theo quan điểm kinh tế học hiện đại, một nhân tố nữa tạo ra rào cản ra nhập ngành là các chính sách của chính phủ

* Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu: là việc khách hàng

ưa thích với những sản phẩm của các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh Doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành của khách hàng thông qua việc quảng cáo thường xuyên sản phẩm và thương hiệu của doanh nghiệp, đổi mới sản phẩm bằng các chương trình nghiên cứu và phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng các dịch vụ chăm sóc khách hàng Sự trung thành cao của khách hàng tạo ra những khó khăn lớn cho các đối thủ tiềm năng Do vậy, việc xây dựng sự trung thành của khách hàng với thương hiệu của doanh nghiệp làm giảm sức ép từ những đối thủ tiềm năng

* Lợi thế tuyệt đối về chi phí: Đôi khi những doanh nghiệp hiện hữu có một

lợi thế tuyệt đối về chi phí đối với những doanh nghiệp có ý định ra nhập ngành Lợi thế tuyệt đối về chi phí được hình thành từ ba yếu tố chính sau:

• Các hoạt động sản xuất vượt trội nhờ các kinh nghiệp thu được, các bằng sáng chế và các bí quyết sản xuất

• Quản lý các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất như: lao động, nguyên vật liệu, thiết bị hoặc có các kỹ năng quản trị vượt trội

• Các doanh nghiệp hiện hữu có thể tiếp cận với các nguồn vốn có chi phí thấp hơn do các doanh nghiệp hiện hữu có rủi ro thấp hơn các doanh nghiệp chưa thành lập

Lợi thế tuyệt đối càng lớn thì càng làm giảm sức ép từ các doanh nghiệptiềm năng ra nhập ngành

* Tính kinh tế của qui mô (Hay còn gọi là sự tiết kiệm nhờ sản xuất với qui mô lớn): Tính kinh tế của qui mô là những lợi thế về chi phí có liên quan

đến những công ty lớn Nguồn gốc của qui mô kinh tế bao gồm cả việc giảm chi phí được mang lại từ việc sản xuất khối lượng lớn những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, việc giảm giá do mua với khối lượng lớn những nguyên liệu thô và bán thành phẩm ở đầu vào, những lợi thế thu được nhờ việc chia sẽ chi phí cố định trên một số lượng lớn sản phẩm và tính kinh tế của qui mô lớn trong việc quảng cáo Do đó, tính kinh tế của sản xuất qui mô lớn sẽ làm giảm

áp lực từ những doanh nghiệp tiềm năng có thể gia nhập ngành

* Các chính sách của chính phủ: Nói chung, những qui định của chính phủ

là những rào cản lớn đối với việc ra nhập nhiều ngành khác nhau

b ) Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Nếu sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành là nhỏ thì doanh nghiệp có cơ hội nâng giá bán để thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, nếu sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao thì sẽ dẫn đến việc cạnh tranh về giá thậm chí có thể dẫn đến cuộc chiến về giá Do vậy, sự căng thẳng trong việc đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành sẽ đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp Mức độ của sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành phụ thuộc vào ba yếu tố:

• Cấu trúc cạnh tranh của ngành

• Điều kiện về nhu cầu

• Các rào cản ra khỏi ngành

* Cấu trúc cạnh tranh: Cấu trúc cạnh tranh liên quan tới việc phân bố về số

lượng và qui mô của các doanh nghiệp trong một ngành Các cấu trúc khác nhau nằm giữa cấu trúc phân tán và cấu trúc tập trung và nó sẽ có các tác động khác nhau tới sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Một ngành có cấu trúc phân tán bao gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, và không doanh nghiệp nào có vị trí chi phối đến ngành Ngành có cấu trúc tập trung là ngành bị chi phối bởi một số ít doanh nghiệp (thị trường độc quyền

nhóm) hoặc trong trường hợp đặc biệt là ngành bị chi phối bởi một daonh nghiệp duy nhất (thị trường độc quyền)

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

Nhiều ngành có cấu trúc phân tán có thể nhận thấy bới những rào cản ra nhập ngành thấp và những sản phẩm chính của ngành không có sự khác biệt với nhau Trong những ngành có cấu trúc phân tán gây ra nhiều sự đe dọa hơn

là tạo nên những cơ hội cho các doanh nghiệp Và do việc khó có thể khác biệt hóa sản phẩm nên chiến lược tốt nhất cho các doanh nghiệp là tối thiếu hóa chi phí Chiến lược này cho phép các doanh nghiệp có thể thu được doanh thu cao trong giai đoạn bùng phát để có thể duy trì được hoạt động trong giai đoạn suy thoái sau đó

Bản chất và mức độ đối đầu của các doanh nghiệp trong ngành có cấu trúc tập trung thường rất khó phán đoán Trong ngành có cấu trúc tập trung thì các doanh nghiệp thường độc lập với nhau, và như vậy, các hành động cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của các doanh nghiệp khác trong ngành Do đó, trong ngành có cấu trúc tập trung những hành động cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ làm ảnh hưởng đến thị phần của các doanh nghiệp đối thủ và sẽ làm cho các đối thủ phải có phản ứng lại Hậu quả của các hành động cạnh tranh như vậy dẫn đến những hậu quả nguy hiểm, dễ dẫn đến cuộc chiến về giá làm lợi nhuận trung của cả ngành bị suy giảm Như vậy, cuộc chiến về giá là đe dọa lớn nhất đối với các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong một ngành có cấu trúc tập trung Các doanh nghiệp đôi khi tìm kiếm một giải pháp làm giảm nguy cơ này bằng cách định giá theo mức giá của doanh nghiệp giữ vị trí chi phối của ngành

Khi có nguy cơ một cuộc chiến về giá thì các doanh nghiệp thường có

xu hướng cạnh tranh với nhau ở những yếu tố phi giá cả như:

• Quảng cáo, khuyến mại

• Định vị thương hiệu

• Nâng cao chất lượng, thêm tính năng cho sản phẩm, thiết kế mẫu mã mới

PHÂN TÁN

Nhiều doanh nghiệp

Không có doanh nghiệp chi phối

Những phương pháp cạnh tranh này tạo nên sự khác biệt của sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của các doanh nghiệp khác, làm nâng cao sự trung thành của khách hàng và đồng thời làm giảm những khả năng gây ra một cuộc chiến về giá Tuy nhiên, hiệu quả thực tế của chiến lược này cũng còn phụ thuộc vào việc khác biệt hóa sản phẩm có dễ dàng hay không Một số ngành như sản xuất xe hơi thì sự khác biệt hóa sản phẩm là khá dễ dàng, tuy nhiên, nhiều ngành khác như hàng không, du lịch, v.v.v thì việc khác biệt hóa sản phẩm lại rất khó khăn Và trên thực tế thì nhiều chiến lược cạnh tranh phi giá cả lại khốc liệt, tốn kém và gây nên những tổn thất không kém gì một cuộc chiến giá cả

* Những điều kiện về nhu cầu: Trong một ngành thì những điều kiện về

nhu cầu lại là một yếu tố nữa quyết định sự đối kháng giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong cùng ngành

Sự tăng trưởng của nhu cầu từ những khách hàng mới hoặc do những khách hàng hiện có tăng mức chi tiêu làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có xu hướng giảm nhẹ do thị trường được mở rộng thêm Các doanh nghiệp có thể tăng doanh số bán hàng mà không cần thiết phải giảnh giật thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh và do đó sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn

Ngược lại, sự suy giảm về nhu cầu sẽ làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tăng lên do các doanh nghiệp sẽ tìm mọi cách để giữ vững doanh thu và thị phần Thị phần suy giảm do các khách hàng rời bỏ thị trường hoặc giảm mức chi tiêu Các doanh nghiệp chỉ có thể tăng trưởng được nhờ việc giành giật thị phần từ đối thủ cạnh tranh Do đó, sự suy giảm về nhu cầu

sẽ làm tăng nguy cơ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong cùng ngành

* Các rào cản ra khỏi ngành: Các rào cản ra khỏi ngành là yếu tố mang tính

kinh tế và chiến lược đối việc giữ các doanh nghiệp ở lại trong ngành ngay cả khi doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đó rất thấp Nếu các rào cản ra khỏi ngành là lớn thì doanh nghiệp có thể sẽ bị giữ chân lại trong một ngành kinh doanh không có lợi nhuận mà tổng nhu cầu của ngành không thay đổi hoặc bị suy giảm Nhiều khả năng sẽ xảy ra tình trạng dư thừa sản phẩm và do

đó sẽ làm tăng nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá

Thông thường, rào cản ra khỏi ngành bao gồm những yếu tố sau:

1) Các máy móc thiết bị đã đầu tư không thể sử dụng cho các mục đích khác và không bán được Nếu doanh nghiệp muốn chuyển đổi sang ngành khác thì coi như phải bỏ đi số tài sản đó

2) Chi phí cho việc rời khỏi ngành quá cao như các chi phí phải trả cho người lao động do phải sa thải nhân công

3) Các yếu tố mang tính tình cảm khi doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành sản xuất mà đã xây dựng nên doanh nghiệp

4) Khi doanh nghiệp không đa dạng hóa mà doanh thu dựa quá nhiều vào một ngành nào đó thì rào cản ra khỏi ngành đối với doanh nghiệp đó là lớn

c ) Sức mạnh đàm phán của người mua:

Người mua đối với một doanh nghiệp có thể là khách hàng – người cuối cùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc cũng có thể là các doanh nghiệp phân phối lại sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng như các nhà bán buôn hay bán lẻ Người mua có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ đòi hỏi giảm giá bán hoặc đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn (làm tăng chi phí cho doanh nghiệp) Ngược lại, nếu như người mua yếu thế thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán để nâng cao lợi nhuận Người mua có thể áp đặt điều kiện của họ cho doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào sức mạnh của họ đối với doanh nghiệp

d ) Sức mạnh đàm phán từ các nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ gây sức ép

để tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, do đó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sức mạnh của các nhà cung cấp mà yếu thì các doanh nghiệp có cơ hội ép các nhà cung cấp phải giảm giá hoặc nâng cao chất lượng các sản phẩm

e) Sức ép từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có thể thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng bằng một cách thức tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp đang cung cấp Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gây nên một áp lực cạnh tranh làm cho các doanh nghiệp bị giới hạn giá bán và qua đó làm giới hạn lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có rất ít sản phẩm khác có khả năng thay thế (áp lực từ sản phẩm thay thế là yếu ớt) thì doanh nghiệp có cơ hội nâng giá bán để thu về lợi nhuận cao hơn

1.2.4 2 Vai trò của môi trường vĩ mô

Bất kỳ một ngành nào cũng nằm trong môi trường vĩ mô rộng lớn, đó là môi trường vĩ mô về kinh tế, công nghệ, chính trị, xã hội Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ yếu tố nào trong năm áp lực cạnh tranh làm thay đổi sức mạnh của các yếu tố đó và qua đó tác động đến

sự hấp dẫn của ngành Ở một mức độ đơn giản, chúng ta có thể coi sự thay đổi của các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến cấu trúc cạnh tranh của ngành

a ) Môi trường kinh tế vĩ mô: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô quyết

định sức khỏe chung của nền kinh tế Điều đó tác động trở lại đến khả năng thu được tỷ suất lợi nhuận thích hợp của các doanh nghiệp Bốn chỉ số quan trọng nhất của kinh tế vĩ mô là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá ngoại tệ và tỷ lệ lạm phát

Sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ làm cho người tiêu dùng tăng cường chi tiêu, do đó tạo cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng sản xuất và nâng cao mức lợi nhuận Ngược lại, nền kinh tế suy giảm sẽ làm giảm chi tiêu của người tiêu dùng, qua đó làm tăng áp lực cạnh tranh lên các doanh nghiệp Sự suy giảm của nền kinh tế thường dẫn tới cuộc chiến về giá cả trong các ngành phát triển cao

Mức lãi suất có thể quyết định tới nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp Lãi suất quan trọng đối với các khách hàng vay tín dụng để mua sắm

Có thể nói rằng việc tăng lãi suất đồng nghĩa với việc giảm đi các cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, giảm đi sức mua của khách hàng làm cho thị trường

bị thu hẹp lại, do đó làm cạnh tranh trên thị trường sẽ tăng lên

Hình 1-9 : Các yếu tố vĩ môi trường vĩ mô

(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton Mifflin 1998)

b ) Môi trường công nghệ: Từ sau chiến tranh thế giới 2, sự thay đổi về công

nghệ đã diễn ra nhanh chóng Sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho một sản phẩm nào đó trở nên lỗi thời trong một thời gian ngắn và tạo tiền đề cho các sản phẩm mới ra đời Do đó, sự thay đổi về công nghệ mang cả hai ý nghĩa sáng tạo và phá hoại, nó đem đến cả những cơ hội và nguy cơ

c ) Môi trường xã hội: Cũng như sự thay đổi về công nghệ, sự thay đổi về xã

hội cũng đem đến cả nguy cơ và cơ hội Các doanh nghiệp cần phải phân tích

Áp lực từ nhà cung cấp

Các đối thủ tiềm năng

Áp lực từ khách hàng

Áp lực

từ các sản phẩm thay thế

Cạnh tranh trong Nội bộ ngành

Môi trường xã hội

và nhận định những xu hướng về sự thay đổi của xã hội để có các chiến lược thích hợp, nắm bắt được các cơ hội và tránh được các rủi ro do sự thay đổi đó đem lại

d ) Môi trường về dân số: Những sự thay đổi về cơ cấu dân số cũng là một

yếu tố vĩ mô đem đến cả cơ hội và những nguy cơ Các doanh nghiệp phải phân tích kỹ sự biến động về cơ cấu dân cư trên để có các chiến lược kinh doanh và đưa ra các sản phẩm phù hợp

e ) Môi trường chính trị và pháp lý: Môi trường chính trị và pháp lý là một

yếu tố cực kỳ quan trọng ảnh hưởng đến mức độ của những cơ hội cũng như các rủi ro trong môi trường vĩ mô Những qui định pháp lý có thể nâng cao hay làm giảm đi các rào cản ra nhập một ngành sản xuất kinh doanh nào đó

Nó cũng có thể tạo ra cơ hội hay đem đến những nguy cơ cho các doanh nghiệp Đặc biệt là những điều luật và qui định liên quan đến cạnh tranh có thể làm nâng cao hay giảm đi áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong một ngành làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh của ngành đó

1.2.4.3 Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành theo nhóm chiến lược

a ) Khái niệm về nhóm chiến lược:

Các doanh nghiệp trong một ngành có thể được xem xét một cách tách biệt với nhau, những hoạt động của họ khác nhau do việc họ gặp những cơ hội

và phải đối đầu với những nguy cơ khác nhau Những doanh nghiệp trong cùng một ngành khác nhau do các yếu tố như: kênh phân phối mà họ sử dụng, phân khúc thị trường mà họ phục vụ, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, công nghệ mà họ áp dụng, dịch vụ chăm sóc khách hàng, các chính sách về giá cả, quảng cáo và khuyến mại Và kết quả của những sự khác nhau đó là trong hầu hết các ngành có thể quan sát thấy có một nhóm các doanh nghiệp

mà các thành viên trong nhóm đó theo đuổi những chiến lược cơ bản giống nhau và khác với thành viên của một nhóm khác Những nhóm doanh nghiệp như vậy được gọi là những nhóm chiến lược

b ) Ý nghĩa của nhóm chiến lược:

Khái niệm về nhóm chiến lược có ý nghĩa trong việc chỉ ra những nguy

cơ và cơ hội trong một ngành

Thứ nhất, đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của doanh nghiệp nằm

trong cùng nhóm chiến lược chứ không nằm trong nhóm chiến lược khác Vì các doanh nghiệp trong nhóm theo đuổi cùng một chiến lược tương tự nhau nên sản phẩm của các doanh nghiệp sẽ là các sản phẩm có thể thay thế trực tiếp được cho nhau Do đó, sự đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp có thể đến từ trong nội bộ của nhóm chiến lược đó

Thứ hai, Những nhóm chiến lược khác nhau có thể có những vị trí

khác nhau đối với những áp lực cạnh tranh trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh