1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng phát triển việt nam chi nhánh bắc giang

94 22 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 94
Dung lượng 1,01 MB

Các công cụ chuyển đổi và chỉnh sửa cho tài liệu này

Nội dung

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, đãi

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI- 2018

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Đề tài luận văn: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang” là công trình

nghiên cứu khoa học, độc lập, trung thực của riêng tôi Các số liệu và kết quả trong luận văn là do chính tôi tự thu thập, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn để hoàn thành

Hà Nội, ngày 24 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Trần văn Hanh

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của Thầy, Cô, bạn

bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Phạm Thị Thu Hà, người hướng dẫn của

Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp

cũ đã và đang làm việc tại NHPT đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành Luận văn này

Cuối cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời tri

ân và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô trường Đại Học Bách khoa Hà Nội trong thời gian qua đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu

Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Trần Văn Hanh

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự 5

1.1.2.Vai trò của quản trị nhân sự 6

1.2 Nội dung quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp 7

1.2.1 Thu hút nguồn nhân sự 7

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nhân sự 14

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân sự 16

1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 20

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nhân sự 21

1.4.1 Yếu tố chủ quan: 21

1.4.2 Yếu tố khách quan: 22

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự ở một số đơn vị và bài học cho VDB 23

Tiểu kết chương 1 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN BẮC GIANG 31

2.1 Khái quát về Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Bắc Giang 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh 32

2.1.3 Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh 36

Trang 6

2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự tại Chi nhánh Ngân hàng Phát

triển Bắc Giang 42

2.2.1 Đặc điểm về quy mô, sản phẩm và thị trường 42

2.2.2.Đặc điểm về hoạt động kinh doanh và công nghệ 43

2.2.3.Đặc điểm về nguồn vốn 44

2.2.4.Đặc điểm về nhân sự 45

2.2.5.Đặc điểm về chính sách của Nhà nước và của ngành Ngân hàng 46

2.2.6 Đặc điểm về toàn cầu hóa 47

2.3.Tình hình quản trị nhân sự tại Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Bắc Giang 48

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 48

2.3.2 Công tác tuyển dụng 52

2.3.3 Công tác đào tạo và phát triển 55

2.3.4.Thù lao lao động 58

2.4 Đánh giá chung về thực trạng quản trị nhân sự tại Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Bắc Giang 59

2.4.1 Những thành tựu và nguyên nhân 59

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 61

2.4.3.Vấn đề đặt ra cho công tác phát triển nhân sự tại Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Bắc Giang trong những năm tới 63

Tiểu kết chương 2 64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂNVIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC GIANG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2023 65

3.1.Quan điểm và định hướng phát triển nguồn nhân sự tại Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Bắc Giang đến 2023 65

3.1.1.Định hướng phát triển nguồn nhân sự của Ngân hàng Phát triển Việt Nam 65

3.1.2.Quan điểm phát triển nguồn nhân sự của Ngân hàng Phát triển Việt Nam 66 3.2 Giải pháp hoàn thiện khâu quản trị nhân sự tại Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Việt Nam 68

Trang 7

3.2.1.Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát

triển nhân sự 68

3.2.2.Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 69

3.2.3.Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân sự gắn với việc bố trí sử dụng nguồn nhân sự 70

3.2.4 Giải pháp về tạo động lực phát triển nhân sự 73

3.2.5 Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nhân sự 75

3.2.6.Các giải pháp khác 76

3.3 Kiến nghị đối với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và các cơ sở đào tạo nhân sự cho ngành Tài chính – Ngân hàng 78

Tiểu kết chương 3 80

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

Trang 8

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh vượng : VPBank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam : BIDV

Trang 9

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Chi nhánh NHPT Bắc Giang 35

Bảng 2.2: Kết quả huy động vốn giai đoạn 2016-2018 36

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động cho vay tại Chi nhánh giai đoạn 2016-2018 38

Bảng 2.4: Cơ cấu cho vay theo thời hạn tại Chi nhánh giai đoạn 2016-2018 39

Bảng 2.5: Tình hình cho vay theo dự án giai đoạn 2016-2018 39

Bảng 2.6: Tình hình cho vay xuất khẩu giai đoạn 2016-2018 40

Bảng2.7: Tình hình cho vay lại vốn vay nước ngoài giai đoạn 2016-2018 41

Bảng 2.8 Kết quả huy động vốn giai đoạn 2014-2018: 44

Bảng 2.9: Tình hình nhân sự của NHPT Bắc Giang 45

Bảng 2.10: Phân tích PEST cho nhân sự tại Chi nhánh 49

Bảng 2.11: Phân tích SWOT cho nguồn nhân sự tại NHPT Bắc Giang 50

Bảng 3.1: Dự báo nguồn nhân sự NHPT phân theo trình độ 66

Trang 10

DANH MỤC HÌNH

Hình1.1: Hoạch định nhân sự 9

Hình1.2: Quy trình tuyển dụng 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Chi nhánh NHPT Bắc Giang 32

Hình 2.2 Cơ cấu nguồn vốn tín dụng ĐTPT giai đoạn 2014-2018 45

Trang 11

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt Một trong những vấn đề được quan tâm nhất hiện nay là nguồn nhân sự Nhân sự là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển kinh tế, văn hóa xã hội của mỗi nước Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một Doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất

cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được

Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao dộng tăng nhanh Tuy nhiên công nghệ tốt đến đâu cũng không thể thay thế vai trò của con người Vì vậy, nhân sự đóng vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu quả của quá trình phát triển kinh doanh của mỗi Doanh nghiệp Các Doanh nghiệp hiện nay đều cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân sự vững mạnh đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh Đây là cơ sở để các Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường Như vậy công tác quản trị nhân sự có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các Doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, giúp phát triển và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang luôn coi trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển kinh doanh của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng Tuy nhiên, công tác quản trị nhân

sự của Ngân hàngtrong những năm qua còn nhiều tồn tại và hạn chế nhất định Trong quá trình công tác tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang với mong muốn đóng góp ý kiến của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị

nhân sự nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang” cho luận văn thạc sĩ kinh tế

của mình

Trang 12

Tổng quan tình hình nghiên cứu các công trình có liên quan đến đề tài Đánh giá được tầm quan trọng của đề tài, nhiều công trình nghiên cứu

về đề tài này đã được các cá nhân, tổ chức trong nước và quốc tế biên soạn, bao gồm cả những đề tài về lý luận, về thực tiễn ứng dụng chung hay ứng dụng

ở 1 số ngành cá biệt, ngành hẹp, định hướng tầm nhìn của các doanh nghiệp tổ chức về quản trị nhân sự thời hội nhập

Các tài liệu, đề tài nghiên cứu này cũng giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn, không chỉ ở vai trò của 1 cán bộ ngân hàng, của ngành ngân hàng, mà có 1 cái nhìn toàn cục về xu hướng phát triển của nguồn nhân sự quốc gia, khu vực trong giai đoạn tới Đồng thời gợi mở những giải pháp đã từng được nghiên cứu, thử nghiệm

và ứng dụng thành công ở nhiều tổ chức, quốc gia tương tự

Trong luận văn với đề tài:“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) của cao học viên Bùi Duy Linh 2015 QTKD Đại học Bách Khoa Hà Nội”, trước hết tác giả tập trung hệ thống

hóa lý luận cơ bản về Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Trong chương 2 tác giả vận dụng các lý thuyết này phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại EVN Hà Nội Trên cơ sở lý luận và thực tiễn như vậy tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI)

Trong luận văn với đề tài “Quản trị nhân sự tại khách sạn Đông Á, thực trạng

và giải pháp”, tác giả Trần Thị Thanh Hoàng, 2011 Đã tập trung khai thác đặc thù sản phẩm của khách sạn, chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, nên lao động của ngành này cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất, nội dung của công việc Do vậy, một biện pháp hữu hiệu để có thể đứng vững trên thị trường của ngành kinh doanh khách sạn là phải quản lý nguồn nhân lực của mình một cách có khoa học và hiệu quả nhất

Luận văn tốt nghiệp: “Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Đầu tư thương mại và Xuất nhập khẩu Hà Nội” trình bày lý luận

chung, thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự Lê Xuân Lợi 2013

Trang 13

Dựa trên nghiên cứu thực tế tình hình doanh nghiệp, tổng quan nghiên cứu

có liên quan, cùng với sự định hướng từ PGS.TS Phạm Thị Thu Hà và các tài liệu tham khảo tôi sẽ tập trung vào 4 công tác chính trong quan trị nhân sự, cụ thể là:

Phân tích, tìm ra những thành tựu nổi bật, đề xuất phát huy và tìm ra những mặt hạn, nguyên nhân, đề xuất giải pháp khắc phục hoàn thiện quản trị nhân sự

Giúp các nhà quản trị định vị lại hoạt động quản trị nhân sự trong một chuỗi các giải pháp đưa Ngân hàng Phát triển Việt Nam trở thành ngân hàng chính sách lớn nhất vào năm 2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

*/ Đối tượng nghiên cứu:

Công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang dựa trên cơ sở các Quy chế, quy trình, quy định, nội quy, thỏa ước lao động…áp dụng toan ngân hàng

*/ Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn sẽ tập trung phân tích các vấn đề thực trạng công tác quản trị nhân

sự tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang trong thời gian qua nhất là từ năm 2014 đến nay (2018), đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong thời gian tới

Với các nội dung như: Hoạch định nhân sự, Công tác tuyển dụng, công tác đào tạo và phát triển, Thù lao lao động

*/ Phương pháp nghiên cứu

Tác giả luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như:

Trang 14

- Phương pháp thu thập tài liệu: tham khảo tài liệu, phương pháp phi thực nghiệm (phỏng vấn),

- Phương pháp xử lý tài liệu: thống kê, lập bảng so sánh đối chiếu, …

- Phương pháp phân tích đánh giá: Sử dụng công cụ là các các bảng biểu, mô hình phân tích

Để đánh giá thực trạng quản trị nhân sự, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang

4 Những điểm mới của luận văn, giá trị thực tiễn của kết quả nghiên cứu

Đề tài luận văn nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Giang Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu đa dạng : nghiên cứu lý luận kết hợp với thực tiễn Những nội dung trình bày lý luận trong luận văn tuy không mới, song có giá trị cần thiết – hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp Những nội dung nghiên cứu thực tiễn về quản trị nhân sự phản ánh thực trạng một trong các hoạt động quản trị kinh doanh của Ngân hàng Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Bắc Giang Những đề xuất của tác giả dựa trên căn cứ lý luận và thực tế cụ thể, đồng thời có tham khảo ý kiến của các chuyên gia, vì vậy có giá trị ứng dụng cao cho đối tượng nghiên cứu là Ngân hàng Phát triển Việt Nam– Chi nhánh Bắc Giang trong hoạt động quả trị nhân sự

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trịnhân sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại Ngân hàng Phát triểnViệt Nam –

Chi nhánh Bắc Giang

Chương 3: Phương hướng, mục tiêu phát triển, giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự tại Ngân Phát triểnViệt Nam – Chi nhánh Bắc Giang giai đoạn đến 2023

Trang 15

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân sự có thể được trình bày theo nhiều góc

độ khác nhau

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, đãi ngộ, đào tạo và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự, còn có thể hiểu quản trị nhân sự là việc tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên, cải thiện đời sống và bảo đảm điều kiện làm việc cho người lao động

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là hoạt động của tổ chức (Doanh nghiệp) để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Vì vậy có thể thấy rằng, bản chất của quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xửcủa một tổ chức (Doanh nghiệp) với người lao động Nói cách khác, quản trị nhân sựbao gồm các hoạt động đưa con người vào Doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, đãi ngộ và giải quyết các vấn

đề phát sinh trong quá trình làm việc tại Doanh nghiệp Quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp có các mục tiêu cơ bản:

- Thu hút, lôi cuốn người lao động vềDoanh nghiệp

- Sử dụng có hiệu quả nhân sự nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp

- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho Doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với Doanh nghiệp

Trang 16

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của Doanh nghiệp

Đó là những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo của họ với Doanh nghiệp Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, công nghệ kỹ thuật, nguyên vật liệu, nhà cửa công trình đều có thể mua sắm được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ Doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự để hoạt động kinh doanh có hiệu quả Quản trị nhân sự nhằm củng

cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho Doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra Đồng thời quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những mô hình, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của Doanh nghiệp, tạo điều kiện để phát triển không ngừng bản thân người lao động Không một hoạt động nào của Doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu yếu tố con người, là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị nhân sự giúp cho các Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức Doanh nghiệp, vận hành Doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của Doanh nghiệp Nhân

sự là một trong những nguồn lực không thể thiếu đối với Doanh nghiệp nên quản trị nhân sự là nội dung đặc biệt quan trọng của quản lý Doanh nghiệp Mặt khác, quản

lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu Doanh nghiệp không quản lý tốt nhân sự

Trong nền kinh tế thị trường quốc tế hóa, quản trị nhân sự càng ngày càng giữ vai trò quan trọng trong các Doanh nghiệp Điều đó xuất phát bởi:

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động, trước hết là tổ chức lao động khoa học.Bởi vậy, việc tìm được những người phù hợp, đáp ứng được những yêu cầu mà Doanh nghiệp đòi hỏi trở thành một vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết

- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào

Trang 17

tạo, duy trì và phát triển nhân sự của Doanh nghiệp một cách tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị nâng cao được kỹ năng giao tiếp với người lao động, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và hiểu được nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của Doanh nghiệp

Như vậy, có thể khẳng định rằng: quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một Doanh nghiệp, nó là loại hoạt động trí óc tinh tế trong quan hệ giữa con người

1.2 Nội dung quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp

Nội dung của quản trị nhân sự ngày nay hết sức đa dạng đòi hỏi luôn phải phát triển, đổi mới Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân sự của Doanh nghiệp nhiều vấn đề cần giải quyết, có thể phân chia các hoạt động của quản trị nhân sự của Doanh nghiệp theo những chức năng chủ yếu sau:

1.2.1 Thu hút nguồn nhân sự

Yêu cầu chủ yếu của chức năng này là đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với công việc của Doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết Doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong Doanh nghiệp để xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết Doanh nghiệp cẩn tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp cho Doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

Thu hút nhân sự được thực hiện bởi thường có các hoạt động: phân tích công việc, hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự Cụ thể là:

1.2.1.1 Hoạch định nhân sự

* Khái niệm:

Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân sự, đưa

ra các chính sách các chương trình kế hoạch đảm bảo cho Doanh nghiệp có đủ lao

Trang 18

động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

* Nội dung:

Hoạch định nhân sự bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu nhân sự của Doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng nhu cầu đó Quá trình hoạch

định nhân sự được tiến hành theo hình 1.1

* Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nhân sự hiện tại

Nhu cầu nhân sự phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng và những đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, cho từng bộ phận, từng nghề và tổng hợp chung cho nhu cầu lao động toàn Doanh nghiệp

* Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng

- Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trong tương lai, Doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể chia

ra ba trường hợp sau:

- Trường hợp 1: nhu cầu bằng khả năng

- Trường hợp 2: thừa lao động (khả năng lớn hơn nhu cầu)

- Trường hợp 3: thiếu lao động (khả năng nhỏ hơn nhu cầu)

- Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình phù hợp với tình hình của Doanh nghiệp

* Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

- Để đảm bảo cho Doanh nghiệp có đủ số lượng lao động với các phẩm chất

và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân sự đó, Doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn phải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân sự của Doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi động viên, kích thích người lao động

* Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

Trang 19

Hình1.1: Hoạch định nhân sự

(Nguồn:Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội năm 2016)

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Thừa Nhu cầu bằng

- Thuyên chuyển

- Thăng chức

- Đào tạo, phát triển

Kiểm tra và đánh giá

Trang 20

1.2.1.2 Phân tích công việc

 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong Doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc làm căn cứ cho công tác kế hoạch và tổ chức lao động trong Doanh nghiệp

 Nội dung

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động Có thể chia quá trình phân tích công việc ra làm 5 bước:

Bước 1: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt

để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 2: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó

xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất

Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của Doanh nghiệp, phòng ban phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ

Bước 4: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để phân

tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đẩy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó

Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Việc phân tích giúp cho Doanh nghiệp thu thập được những thông tin được nhiều thông tin quan trọng có liên quan những công việc cụ thể Bản chất của phân tích công việc nhằm giúp cho người lao động, nhân viên có thể nắm bắt được các thông tin về:

- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc

Trang 21

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các phương tiện

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có phân tích công việc mà nhà quản trị có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong Doanh nghiệp, xác định được các kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho

họ hiểu được các kỳ vọng đó, giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa

vụ trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc là điều kiện có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nhân sự có hiệu quả thông qua việc giúp cho các nhà quản trị đưa ra được các quyết định về nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động

1.2.1.3.Tuyển dụng nhân sự

* Khái niệm:

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong Doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được

* Nội dung:

Để có thể tuyển dụng được lao động thì cần có nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho Doanh nghiệp Đó có thể là nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài Doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng bên ngoài Doanh nghiệp là các nguồn tuyển dụng chủ yếu sau:

- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề, sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm năng cho các Doanh nghiệp

- Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong Doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên cũ của Doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên của Doanh nghiệp khác

- Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp

Trang 22

Nguồn tuyển dụng bên trong Doanh nghiệp là nguồn tuyển dụng từ chính những người lao động của Doanh nghiệp Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên trong Doanh nghiệp là họ đã được đào tạo, đã làm quen công việc, hiểu rõ tình hình của Doanh nghiệp Do đó không mất nhiều thời gian, chi phí đào tạo lại

Quá trình tuyển dụng được thực hiện thông qua 10 bước cơ bản:

- Chuẩn bị tuyển dụng

Đây là quá trình chuẩn bị cho tuyển dụng.Doanh nghiệp trước khi tuyển dụng cần xem xét xem các tiêu chuẩn tuyển dụng có phù hợp quy định của pháp luật Ngoài ra, cần xem xét các tiêu chuẩn khác như: các loại chứng chỉ vi tính, ngoại ngữ, sức khoẻ

- Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể dùng một số phương pháp để thông báo nhằmthu hút ứng viên đăng tuyển như: quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, đăng tuyển dụng trên các trung tâm việc làm Đây là công việc thu hút các ứng viên đến đăng

ký để thi tuyển vào Doanh nghiệp

- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Sau khi các ứng viên đã nộp hồ sơ vào Doanh nghiệp thì cần có quá trình thẩm định, xem xét hồ sơ Phòng tổ chức hành chính hay nhân sự sẽ xem xét hồ sơ xem có đúng yêu cầu Đây cũng là khâu giảm bớt số lượng các ứng viên, giảm bớt quá trình thi tuyển sau này

- Phỏng vấn sơ bộ

Quá trình này sàng lọc các hồ sơ có đủ tiêu chuẩn hơn nhằm làm giảm bớt những ứng viên không đủ tiêu chuẩn

- Kiểm tra trắc nghiệm

Mục tiêu là tìm ra các ứng viên xuất sắc Những bài kiểm tra trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá ứng viên các kiến thức cơ bản, khả năng ứng dụng thực tế, kiểm tra khả năng đặc biệt như đánh giá trí nhớ, mức độ khéo léo, khả năng phản ứng

Trang 23

Hình1.2: Quy trình tuyển dụng

(Nguồn:Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội năm 2016)

Xác minh điều tra

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Trang 24

- Phỏng vấn lần 2

Bước này được sử dụng để đánh giá, tìm hiểu ứng viên về phương diện: trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng hoà nhập vào Doanh nghiệp

- Xác minh, điều tra

Xác minh điều tra là quá trình làm rõ thêm những thông tin chưa rõ ràng đối với những ứng viên có triển vọng tốt Đây là một khâu hết sức quan trọng, giúp Doanh nghiệp tìm ra được người lao động phù hợp nhất

- Khám sức khoẻ

Ngoài việc xem xét trình độ chuyên môn, kinh nghiệm hay khả năng đặc biệt Doanh nghiệp cần phải kiểm tra cả sức khoẻ của người lao động Nếu người lao động có sức khoẻ yếu, không đủ sức lao động có thể làm ảnh hưởng tới quá trình làm việc sau này, làm giảm hiệu quả của công việc

- Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng là khâu quan trọng nhất trong cả quá t nh tuyển dụng Quyết định tuyển dụng cần phải nói rõ về chức vụ đảm nhiệm, lương bổng, thời gian thử việc

- Bố trí công việc

Sau khi được tuyển dụng chính thức, nhân viên mới sẽ được bổ nhiệm, bố trí vào vị trí theo yêu cầu của công việc Các nhân viên mới sẽ được học quy chế, nội quy của Doanh nghiệp, được hướng dẫn làm quen với công việc

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nhân sự

Chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng, t nh độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Các Doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới làm quen với công việc và hội nhập vào Doanh nghiệp Đồng thời Doanh nghiệp lập các kế hoạch, thực hiện đào tạo, huấn luyện nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật

Trang 25

Chức năng này gồm 2 nội dung chính: đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là những vấn đề rất quan trọng với Doanh nghiệp Nó ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp Thực hiện các hoạt động này nhằm mục đích:

- Giúp người lao động hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ có thể áp dụng đưa ra các thành tựu công nghệ và kỹ năng tiên tiến vào phục vụ Doanh nghiệp

- Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh hiện đại đối với cán bộ quản lý

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản lý sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó

mà chính sách quản lý nhân sự của Doanh nghiệp được hoàn thiện

- Hướng dẫn việc cho người lao động mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho người lao động mới

- Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động

Đào tạo và phát triển nhân sự không chỉ giúp cho Doanh nghiệp có nguồn nhân sự đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai mà còn trở thành giải pháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao vị thế của Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân sự

Đào tạo: là quá trình trang bị tích luỹ các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái

độ nghề nghiệp để làm việc tốt hơn Quá trình này thường diễn ra ở các trường chuyên nghiệp: viện, học viện, đại học Đây là quá trình đào tạo tại các trường học chuyên nghiệp như đại học, cao đẳng Đối với các Doanh nghiệp, để đào tạo người lao động cần xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải xem đào tạo có cần thiết không, nếu cần thì cung cấp thông tin cần thiết cho việc thiết kế chương trình đào tạo.Việc đánh giá này bao gồm 3 cấp độ: phân tích Doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

Trang 26

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, Doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo Các hình thức đào tạo mà Doanh nghiệp có thể lựa chọn:

- Đào tạo tại nơi làm việc: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc trong Doanh nghiệp, kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc ở một Doanh nghiệp khác

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: đào tạo tại các trường lớp cạnh Doanh nghiệp, đào tạo tại các trường đào tạo chuyên nghiệp

Hình thức đào tạo phụ thuộc vào tình hình từng Doanh nghiệp, phụ thuộc vào chính sách, định hướng phát triển của Doanh nghiệp đó Sau khi đã lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, Doanh nghiệp tiến hành cử cán bộ nhân viên theo học các khoá đào tạo đó Cuối cùng, sau khi kết thúc khoá học cần phải đánh giá lại kết quả đào tạo Việc đánh giá kết quả khoá học dựa trên 3 kênh: từ những người tổ chức và thực hiện khoá học, từ chính học viên khoá học, từ các chuyên gia về đào tạo Việc đánh giá chất lượng khóa đào tạo giúp Doanh nghiệp so sánh được những chi phí bỏ

ra cho đào tạo và kết quả thu được

1.2.2.2 Phát triển nhân sự

Phát triển nhân sự là quá trình hoàn thiện cho người lao động các kiến thức,

kỹ năng để theo kịp cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo hay phát triển đều chú trọng vào công tác hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức cho người lao động Tuy nhiên, khác với đào tạo, phát triển chú trọng vào công việc trong tương lai trong khi đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại

Phát triển nhân sự nhằm giúp cho Doanh nghiệp có nguồn lao động phù hợp với hoạt động trong tương lai của mình Nhân sự là vấn đề cốt lõi để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh với các Doanh nghiệp khác trong tương lai Do đó, công tác phát triển nhân sự cần được coi trọng như bao công tác khác của Doanh nghiệp

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân sự

Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân sự trong Doanh nghiệp.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự bao gồm các chức năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với các Doanh nghiệp khác

Trang 27

Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong Doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Các nội dung của nhóm chức năng này gồm: đánh giá năng lực thực hiện công việc, đãi ngộ lao động

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các chỉ tiêu

đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là quá trình phức tạp, chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hưởng đó, Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của người lao động một cách cụ thể Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cần có 6 yêu cầu sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và Doanh nghiệp Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp Doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự Vì vậy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động trong Doanh nghiệp luôn luôn phải được xây dựng một cách có hệ thống

1.2.3.2 Đãi ngộ lao động

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của Doanh nghiệp Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Trang 28

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại Doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, đồng thời cũng thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương Doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong Doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong Doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

Trang 29

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong Doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với Doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập Doanh nghiệp

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

Trang 30

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong Doanh nghiệp Thi đua

là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị

nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một Doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất

cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một Doanh nghiệp.Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một Doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với Doanh nghiệp

Nhà quản trị có vai trò rất quan trọng trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sựcủaDoanh nghiệp Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết người, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Trang 31

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong Doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong Doanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động

cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho Doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm,

có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong Doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân viên từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự trong Doanh nghiệp là thực sự cần thiết và đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nhân sự

Quá trình Quản trị nhân sự của một doanh nghiệp nói chung và các Ngân hàng nói riêng chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài ngân hàng và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nhân sự của họ Các yếu tố có thể chia thành 2 nhóm chính là yếu tố chủ quan và yếu tố khách quan

1.4.1 Yếu tố chủ quan:

- Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng: Đây là cơ sở để hoạch định chiến

lược nhân sự Việc hoạch định chiến lược nhân sự giúp ngân hàng có được đường lối dài hạn về công tác nhân sự, dự thế được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về thuận lợi, những khó khăn, những thời

cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng

Trang 32

- Chính sách nhân sự của ngân hàng gồm: Tuyển dụng, quản lý, sử dụng

nhân sự, đào tạo phát triển nhân sự, khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài, đãi ngộ duy trì nguồn nhân sự, … Khi các Ngân hàng có môt hệ thống chính sách nhân

sự tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô nhân sự, cũng như chất lượng nhân sự của ngân hàng

- Cơ cấu tổ chức: Ngân hàng Phát triển có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để

bố trí, sử dụng nhân sự có hiệu quả, khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng

- Năng lực tài chính: Ngân hàng Phát triển Việt Nam có nguồn lực tài chính

mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân sự, thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả, đồng thời duy trì và phát triển nhân sự đã có

Ngoài ra, các yếu tố như: Danh tiếng và uy tín của Ngân hàng, lịch sử hoạt động của ngân hàng, trình độ khoa học công nghệ, văn hóa ngân hàng, điều kiện môi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân sự và chất lượng quản trị nhân sự của ngân hàng

1.4.2 Yếu tố khách quan:

Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Đó là:

1.4.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô:

- Môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ làm phát đều có ảnh

hưởng đến hoạt động ngân hàng như: huy động vốn, đầu tư, cho vay, các hoạt động tài chính, bảo lãnh, phát triển sản phẩm, dịch vụ, hoạt động quản trị nhân sự…Nếu nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát chấp nhận được thì thu nhập và đời sống của người lao động sẽ ổn định và được nâng cao khi kết quả kinh doanh của ngân hàng tăng lên

- Môi trường khoa học công nghệ: Việc hoạch định khoa học công nghệ

trong ngành ngân hàngvà xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực quản trị ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao động, tiết

Trang 33

kiệm lao động, đồng thời cũng đặt ra đòi hỏi Ngân hàng Phát triểnViệt Nam nhanh chóng khẩn trương đẩy mạnh công tác đào tạo

- Môi trường dân số: Sự gia tăng dân số dẫn đến cung lao động của nền

kinh tế lớn luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng có khả năng lựa chọn, sàng lọc nhân sự có chất lượng cao

- Môi trường chính trị: Hoạt động ngân hàng sẽ ngày càng có động lực

mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm

do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng như là sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động ngân hàng ổn định, phát triển

- Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của

người lao động cũng như người sử dụng lao động như: Người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự chấp thuận của ngân hàng gây khó khăn cho việc giữ nhân sự có chất lượng, nhân sự đã được đầu tư, đào tạo thành tài Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền có thể sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong 1 số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm không hoàn thành nhiệm vụ mà ngân hàng không tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho ngân hàng trong việc sàng lọc, thanh lọc những lao động kém chất lượng

Ngoài các yếu tố như: văn hóa, xã hội, các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân sự và chất lượng quản trị nhân sự

1.4.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô:

- Khách hàng: Khách hàng của ngân hàng ngày càng đa dạng, phong phú

với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt, có văn hóa, văn minh

- Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh

ngay càng đông đảo và phức tạp, Ngân hàng Phát triển luôn phải đối mặt với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự ở một số đơn vị và bài học của VDB

1.5.1 Kinh nghiệm của BIDV

Trang 34

Đến hết năm 2017, Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV) có khoảng gần 24.000 nhân viên, với mạng lưới gồm 1 trụ sở chính, hơn 190 Chi nhánh trong nước và 800 phòng giao dịch cùng 1 Chi nhánh tại Myanmar Với quy

mô nhân sự lớn hàng thứ 2 trong hệ thống ngân hàng hiện nay (sau Agribank), việc quản trị tốt nguồn nhân lực là một yêu cầu và cũng là thách thức lớn với BIDV.Xác định rõ những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu là cần thiết để triển khai thành công chương trình quản trị nguồn nhân lực tại BIDV

Trước hết tác giả tập trung phân tích thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại BIDV.BIDV là một trong những định chế tài chính hàng đầu của Việt Nam hiện nay Với phương châm coi con người là tài sản quý giá nhất, là nguồn lực cạnh tranh cốt lõi, BIDV luôn chú trọng và đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực của

hệ thống Công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV đã không ngừng đổi mới, hoàn thiện đáp ứng yêu cầu phát triển của ngân hàng.Hiện nay, BIDV đã ban hành một hệ thống đầy đủ và toàn diện các văn bản chính sách, quy định trong quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch bổ nhiệm, luân chuyển điều động biệt phái, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, kiểm tra năng lực, quy chế quản lý lao động, tiền lương… Đây là hệ thống cơ sở pháp lý để công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống

Công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng tại BIDV được xây dựng và thực hiện một cách bài bản với hệ thống văn bản quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết Hiện nay, công tác tuyển dụng đang được thực hiện tập trung hóa tại Ban tổ chức cán bộ

Ban tổ chức cán bộ là đơn vị đầu mối xem xét, trình phê duyệt định biên lao động của từng đơn vị trên cơ sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm của hệ thống cũng như của từng đơn vị và tổ chức tuyển dụng tập trung thành 1-2 đợt/năm Ngoài ra, BIDV cũng tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối với một số

vị trí đặc thù như chuyên gia, lãnh đạo cấp trung tại một số nghiệp vụ cốt lõi của ngân hàng

BIDV có thế mạnh và lợi thế cạnh tranh trong tuyển dụng tập trung cho các

vị trí phổ thông, song chưa thực sự mạnh dạn và đầu tư cho việc tuyển dụng nhân tài, nhất là chuyên gia và lãnh đạo cấp trung, cấp cao Quy trình tuyển dụng hiện nay được đánh giá là bài bản, chuyên nghiệp với đối tượng phổ thông, đại trà, song

Trang 35

còn khá cứng nhắc, kém linh hoạt đối với tuyển dụng theo vị trí chức danh, nhân sự cấp cao

Về công tác đào tạo và phát triển nhân sự:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của BIDV được thể hiện qua hoạt động đào tạo (tại các đơn vị và tại trường đào tạo cán bộ) và hoạt động phát triển nhân sự Tại BIDV, các hoạt động này đều được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết

để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống

Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được gắn kết với nhau thành một chuỗi các hoạt động có kế hoạch nhằm đào tạo và phát triển một cá nhân theo một lộ trình

cụ thể Các loại hình đào tạo chưa được gắn kết trong một kế hoạch tổng thể và có

sự đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình phát triển nghề nghiệp

Đối với nhóm nhân tài, việc đào tạo và phát triển cán bộ được quy hoạch tại BIDV theo 3 cấp độ chính là lãnh đạo cấp cao, cấp trung và cấp phòng như sau: Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp cao, BIDV đã có quy định chương trình đào tạo bắt buộc (qua các khóa đào tạo) và đào tạo qua thực tế công việc như luân chuyển công tác, thực tập tại các ngân hàng nước ngoài

Trên thực tế, các đối tượng này đã được BIDV quan tâm, cử tham gia các Chương trình đào tạo quản trị ngân hàng thương mại hiện đại tại các nước phát triển như Luxembourg, Úc, Mỹ, Thụy Sỹ… trong thời gian khoảng 1-2 tuần

Đồng thời, cán bộ trong diện quy hoạch cũng được luân chuyển công tác theo kế hoạch nhằm phát triển qua thực tế tại các vị trí khác nhau phù hợp với lộ trình phát triển Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp trung (giám đốc/phó giám đốc các ban/trung tâm/chi nhánh), BIDV đã thực hiện thành công chương trình đào tạo lãnh đạo Ngân hàng tương lai

Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp phòng, việc đào tạo chủ yếu được thực hiện trong công việc, qua luân chuyển vị trí công tác và các chương trình đào tạo tại BIDV để phát triển các năng lực quản lý cần thiết cho vị trí quy hoạch

Công tác đãi ngộ, giữ chân nhân lực: BIDV là một ngân hàng rất quan tâm

và trọng dụng nhân lực, điều này thể hiện trên nhiều phương diện, cụ thể như: Chế

độ lương, thưởng và phúc lợi tốt, khá cạnh tranh

Trang 36

BIDV luôn nằm trong số các ngân hàng trong nước có mức thu nhập bình quân nhân viên cao nhất; môi trường làm việc thân thiện và hiện đại; BIDV luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập, thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những cán bộ thực sự có năng lực và chí hướng; BIDV cũng áp dụng chính sách ghi nhận, khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác

Về công tác đánh giá nhân lực: Để đánh giá toàn diện cán bộ, BIDV hiện đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên Trong đó, công tác đánh hiệu quả công việc của cán bộ đang là hoạt động được triển khai chủ yếu và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số hiệu quả cốt yếu (KPI) làm phương pháp cốt lõi Tuy nhiên, việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng vị trí của BIDV cần tiếp tục được nghiên cứu và hoàn thiện

Định kỳ hàng năm, các cán bộ cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt

là đánh giá cán bộ lãnh đạo Tuy nhiên, việc này hiện còn hình thức, bởi cách thức đánh giá chưa thực sự hiệu quả, kết quả đánh giá cũng cơ bản để phục vụ việc lưu

hồ sơ cán bộ Bên cạnh đó, trong 3 năm trở lại đây BIDV triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng như một cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ

Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán bộ, làm

cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại BIDV

Qua nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nhân tài tại BIDV nói riêng, có thể đưa ra một số nhận định như sau:

Tác giả cũng chỉ rõ:

*/ Những điểm mạnh:

Một là, công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là thu hút, trọng dụng nhân tài luôn được ban lãnh đạo BIDV coi trọng và đặt lên hàng đầu

Trang 37

Hai là, BIDV là ngân hàng thương mại có thương hiệu hàng đầu Việt Nam,

có sức thu hút và giữ chân nhân tài cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Ba là, BIDV có tiềm lực tài chính mạnh, nằm trong số các ngân hàng trong nước có mức thu nhập bình quân cao nhất; môi trường làm việc thân thiện và hiện đại; tạo điều kiện để cán bộ có cơ hội được học tập, thử thách, phát triển và thăng tiến

Bốn là, nguồn tuyển chọn nhân tài từ nội bộ có nhiều thuận lợi do quy

mô nhân sự lớn, chất lượng tốt, mức độ am hiểu và thích nghi với văn hóa doanh nghiệp cao

Năm là, công tác đào tạo và phát triển cán bộ đầu tư và tập trung hóa tại một đơn vị đầu mối là trường đào tạo cán bộ, đồng thời luôn có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị có liên quan

Sáu là, BIDV đã áp dụng hệ thống công cụ và tiêu chí đánh giá cán bộ khá đa dạng, hiện đại như BSC, KPI và kiểm tra năng lực theo Khung năng lực

Đồng thời cũng chỉ ra các điểm yếu để khắc phục

*/ Điểm yếu:

Thứ nhất, BIDV chưa quan tâm, đầu tư quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng, một yếu tố rất quan trọng để thu hút người tài bên ngoài và giữ chân nhân tài bên trong

Thứ hai, bên cạnh những thuận lợi trong việc tìm kiếm nhân tài thì quy mô nhân sự cũng sẽ tạo những áp lực không nhỏ trong việc xây dựng và triển khai một

kế hoạch quản trị nhân tài; Việc quá tập trung vào phát triển nhân tài trong nội bộ đôi khi khiến ngân hàng khó có sự tiếp cận, giao thoa với các tri thức, công nghệ, ý tưởng từ bên ngoài, khó tạo ra những bước phát triển đột phá, nhảy vọt

Thứ ba, Ngân hàng chưa xây dựng được một chiến lược/chương trình quản trị nhân lực tổng thể, bài bản, nhất quán; Chưa xây dựng được lộ trình/kế hoạchphát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch các chương trình đào tạo, phát triển cán bộ do vậy còn rời rạc, chưa có sự liên kết

và tương hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chưa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự trong dài hạn;

Trang 38

Thứ tư, so với một chương trình đào tạo nhân tài toàn diện, các chương trình đào tạo đội ngũ quy hoạch tại BIDV còn mang tính đại trà; chưa có lộ trình, thời hạn, mục tiêu rõ ràng

Thứ năm, hệ thống công cụ và chỉ tiêu đánh giá cán bộ hiện đã khá đa dạng, tuy nhiên chưa xây dựng được quy định đánh giá cán bộ toàn diện, do vậy các phương thức đánh giá chưa được liên kết và áp dụng chặt chẽ, kết quả đánh giá chưa được lưu trữ, quản lý một cách hệ thống, khoa học; cách đánh giá vẫn mang tính chủ quan, cảm tính

Thứ sáu, việc quy hoạch cũng chưa đưa ra được kế hoạch tổng thể/ma trận về các vị trí cần xây dựng đội ngũ kế cận, chưa xác định được quy mô, số lượng các đối tượng cần quy hoạch phù hợp tại các từng vị trí, đơn vị và của hệ thống nhằm đảm bảo hiệu quả, mục tiêu tổng thể của công tác quy hoạch

Thứ bảy, phần mềm quản trị nhân sự và các phần mềm vệ tinh (quản lý đào tạo, tính lương…) còn rời rạc, chưa tích hợp để có một phần mềm quản trị nhân sự tổng thể, hiện đại

Thứ tám, chưa có cơ chế, chính sách đãi ngộ cụ thể dành riêng cho việc thu hút, lưu giữ nguồn nhân lực chất lượng cao đến làm việc và gắn bó lâu dài với BIDV

Trong bài viết tác giả cũng phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự, từ đó làm rõ cơ hội và thách thức đặt ra

Sự phát triển ngày càng sôi động của thị trường tài chính ngân hàng sẽ dẫn đến cạnh tranh thu hút nhân lực chất lượng cao ngày càng khốc liệt, không chỉ từ các công ty tài chính, ngân hàng mà còn từ các tổ chức phi tài chính, đặc biệt là công nghệ trong tài chính; cơ hội thu hút nhân tài đến từ các thị trường trong khu vực sẽ kéo theo những thách thức trong việc quản lý đội ngũ này do những khác biệt về văn hóa, tính cách…

Dù nguồn cung nhân sự trong các Ngành Tài chính, Ngân hàng lớn song nhân sự chất lượng cao, đội ngũ chuyên gia trong nước vẫn luôn khan hiếm, nguồn cung chưa đáp ứng đủ nhu cầu Những thách thức trên cho thấy, nếu các nhà quản trị không kịp thời xây dựng các chiến lược nhân sự phù hợp, dòng luân chuyển

Trang 39

trong lao động tài năng sẽ trở thành vấn đề bức bối, ảnh hưởng đến mọi mặt trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

BIDV đặt mục tiêu đến năm 2030 trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng

có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng đầu tại Việt Nam và nằm trong Top 300 Ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản Để thực hiện tầm nhìn đó, BIDV phải thực hiện đồng bộ các giải pháp khác nhau, trong đó có giải pháp về nhân sự nhằm góp phần đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho BIDV

Để có những bước tiến mới trong công tác quản trị nhân lực, việc xây dựng chiến lược quản trị nhân lực, trong đó trọng tâm vào việc xác định và đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao là cần thiết và cấp bách đối với BIDV

1.5.2 Kinh nghiệm của Liên Việt Post Bank

Để công tác củng cố và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện liên tục và nhất quán, Chi nhánh cần phải xây dựng được một chiến lược về quản trị nguồn nhân lực và thiết lập cơ chế thực thi chiến lược đó một cách có hiệu quả Nội dung của chiến lược đó là:

+ Triển khai có hiệu quả chính sách tuyển dụng lao động đã được LPB ban hành và áp dụng triển khai trong toàn hệ thống LPB

+ Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro

+ Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên liên tục và cập nhật

+ Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài và

giảm thiểu rủi ro

Việc thực hiện cơ chế trả lương trên cơ sở lợi nhuận hoạt động cũng cần có những điều chỉnh nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro cho ngân hàng Ngoài ra, Chi nhánh

có thể xây dựng chính sách trả lương và thưởng không chỉ trên cơ sở lợi nhuận mà còn trên cơ sở những tiến bộ về kiến thức, kỹ năng và khả năng áp dụng vào thực tế…của nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích các nhân viên không ngừng học tập, rèn luyện nâng cao năng lực nghề nghiệp

Tiểu kết chương 1

Trang 40

Hiện nay, về mặt lý luận có nhiều cách tiếp cận nhưng khái niệm quản trị nhân sự đã khẳng định vai trò quan trọng và cần thiết phải nâng cao chất lượng nhân

sự cho doanh nghiệp, tổ chức; phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của người lao động và người sử dụng lao động Trong chương này, tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về nhân sự và quản trị nhân sự như: Khái niệm quản trị nhân sự, nội dung chức năng chủ yếu của quản trị nhân sự (thực chất quản trị nguồn nhân lực) đồng thời đúc rút ra được vì sao cần thiết phải hoàn thiện quản trị nhân sự trong tổ chức Luận văn cũng hệ thống hóa các yếu tố ảnh hưởng đến công tác nhân sự của doanh nghiệp như yếu tố khách quan chủ quan… Chương 1 đã tạo lập khung lý thuyết giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp ở Chương 2 và Chương 3 của Luận văn

Ngày đăng: 26/02/2021, 14:17

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

🧩 Sản phẩm bạn có thể quan tâm

w