Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty supe phốt phất và hoá chất lâm thao

Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trư

Trang 2

Nguyễn Thị Minh Hằng _ Lớp cao học QTKD

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước

ta, nền kinh tế đất nước đã có những bước phát triển nhanh chóng Bên cạnh

đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo

được sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không ngừng phát triển Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ thể hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì chỉ luôn hoạt

động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh

mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn,

đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay

Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ rất lâu và là một công ty sản xuất phân bón lớn nhất cả nước, cung cấp sản phẩm phân bón cho toàn khu vực miềm Bắc, một phần thị

Trang 3

trường miền Trung và Nam Vì thế, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty là hoàn toàn cần thiết và có thể coi là công việc bắt buộc nếu công ty muốn thành công và đứng vững trên thị trường

Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc "Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao" là hết sức cần thiết cho tương lai của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu:

Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao ;

Phân tích thực trạng, vận dụng lý thuyết vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường

kinh doanh thực trạng của công ty Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mang muốn

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và

phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rút ra các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: Thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh ở Công ty

Trang 4

5 Những đóng góp của luận văn:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác

động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng của Công ty Supe phốt phát và hoá

chất Lâm Thao

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Supe phốt

phát và hoá chất Lâm Thao đến năm 2020

Trang 5

Chương I Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược sản

xuất kinh doanh 1.1 Khái quát về chiến lược trong doanh nghiệp 1.1.1 Các khái niệm về chiến lược

Tuỳ theo cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: " Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ"[4, trang 2]

Theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó"

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động một tổng thể kết dính lại với nhau"

Theo William J Glueck: " Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện "[4, trang 2]

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Trang 6

Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của dơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các bịên pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mát và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng

và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là " dự kiến tương lai trong hiện tại" Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu sau:

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi

từ môi trường

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải

đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

Trang 7

Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy dộng tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành

ưu thế trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm

1.1.2.2 ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp nhân thấy rõ mục đích hướng đi của mình là cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thồng qua việc sử dụng phường pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao

Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động với môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

Trang 8

Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm

rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

Giúp cho doanh nghiệp tăng cường vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng xuất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sông cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Nền kinh tế thị trường tự do kinh doanh tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình doanh nghiệp Phạm vi phần thị trường của các doanh nghiệp luôn có nguy cơ bị thu hẹp, trong hoàn cảnh khó khăn như vậy, việc

định hướng chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, nó quyết định sự tồn vong của cả một doanh nghiệp Nên việc đánh giá khả năng thích nghi và

sự phù hợp của chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo có biện pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trường một cách có hiệu quả nhất Điều minh chứng cho thấy lợi ích và vai trò to lớn của việc hoạch

định chiến lược đem lại cho doanh nghiệp là:

Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết

được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên

Giúp lãnh đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng hoạt động trong công ty

Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh

Trang 9

nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì có nghĩa

là phải chấp nhận những khó khăn thách thức của môi trường, những biến

động bất kỳ của nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật kinh tế thị trường Mỗi doanh nghiệp để bắt đầu việc khởi sự kinh doanh của mình thì phải có những nguồn lực nhất định, và để tồn tại doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với những nguồn lực của mình nhằm phát huy các tiềm lực: như tiềm lực về tài chính, về vốn, về công nghệ lao động vv… Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy triệt để mọi tiềm lực này, mọi thế mạnh mà doanh nghiệp mình

có Tức là với nguồn lực đó làm sao doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác trong việc thoả mãn đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trường Vậy trong doanh nghiệp thì công tác nào giúp cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trên? Đó chính là công tác quản trị chiến lược hay chính là sự cần thiết phải soạn thảo những chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh tối ưu để đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt là cơ sở quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình

Hơn nữa, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường để tồn tại và phát triển phải thực hiện xây dựng và áp dụng các chiến lược kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh, song cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh Với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi, một mặt nó đào thải các doanh nghiệp không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường Mặt khác nó làm cho điều kiện cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng nghiên cứu thị trường xây dựng những chiến lược kinh doanh đáp ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đây là mục đích tự thân của doanh nghiệp

Trang 10

Một lý do khác các doanh nghiệp cần phải soạn thảo chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay đó là nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của con người ngày càng cao, là rất đa dạng và phong phú Song có xu thế là thích tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá dịch vụ có chất lượng tốt mà giá thành lại hợp

lý Để thoả mãn nhu cầu của khác hàng đòi hỏi doanh nghiệp không được tự bằng lòng với chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình, mà đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá

đúng mình đúng người, xây dựng những chiến lược đầy tham vọng bởi vì sản phẩm ngày hôm nay được ưu dùng nhưng ngày mai có thể lỗi thời Trong giai

đoạn hiện nay thì cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển rất mạnh với tốc độ chóng mặt Nhiều công trình khoa học tiên tiến ra

đời tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, đáp ứng mọi mặt nhu cầu của con người Nhưng nhu cầu của con người thì vô tận và sẽ tạo ra

"khe hở thị trường" nó đang chờ các doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy doanh nghiệp phải đi sâu vào nghiên cứu thị trường và phát hiện nhu cầu mới của khách hàng, qua đó lựa chọn phương án phù hợp với năng lực của mình để

đáp ứng nhu cầu của khách hàng Và trong cuộc chạy đua doanh nghiệp năng

động, nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công, chính vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp trong từng điều kiện cụ thể của môi trường nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và chiến thắng các đối thủ khác

1.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi và tác dụng của chiến lược, ta có phân biệt các loại hình chiến lược sau:

Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Trang 11

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu

là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược

sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong một môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y barreyre đã đưa ra sáu chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm,

là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác nhau:

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự

phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại

sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phận bổ phương tiệnhay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của

doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nối rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hoá

Trang 12

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm

nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắn và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp " mua tốt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thường mại nhằm " bán tốt" thì chiến lược mua sắn cần " mua tốt" và " mua tốt cũng cần như bán tốt"

+ Chiến lược tập trung tăng trưởng

+ Chiến lược đa dạng hoá

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Căn cứ vào cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phận biệt một số loại hình chiến lược sau:

+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố chen chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạc định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Trang 13

Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất lương; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lưới tiêu thụ…

+ Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này

được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến

lược kinh doanh ở đay không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là các tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trong yếu

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.1 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, thị trường tiêu thụ sản phẩm và khả năng của doanh nghiệp

1.2.1.1 Môi trường kinh doanh

Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết

đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường hoạt động

Trang 14

của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân ( môi trường vĩ mô), và môi trường ngành ( môi trường vi mô)

a Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hổi: Hiện nay doanh nghiệp đanh đối phó với vấn đề gi? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhaucủa môi trường ví mô, tuy nhiên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm,

đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ

Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất ngân hàng,

tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân…Mỗi yếu tố trên đều là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của

sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Yếu tố chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật

lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra cũng như mức

độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường

có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

Yếu tố xã hội

Trang 15

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng doanh nhân… Đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân

tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hổi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên can kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những địn hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Yếu tố công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến

bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đén kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như những thé mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Trang 16

Sự phù thuộc này ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ công nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước

b Phân tích môi trường ngành ( môi trường vi mô)

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là nhận dạng và phân tíchcác yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động

đến chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp như thế nào? từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiền ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

Trang 17

Hình 1.1: Sơ đồ mô hình lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Người nhập ngành tiềm năng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Khách hàng

Các nhà

cung

cấp

Sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Quyền lực của các nhà cung cấp

Quyền lực của khác hàng

Trang 18

người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp, và ngược lại

Sản phẩm thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiêph khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học

kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiêph cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

Quyền lực của nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuấtcho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe doạ lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của mội hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về điều kiện

Trang 19

giao hàng, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp " cạnh tranh" giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bố số lượng các doanh nghiệp tầm

cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu, và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu và chu kỳ sống của sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kính thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm

đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản lượng tiêu thụ của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo nên rào chắn ngăn cản không cho

Trang 20

doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh rnah càng lớn

và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

1.2.1.2 Nhu cầu thị trường

Thị trường là một yếu tố của môi trường kinh doanh, nhưng do tính chất quan trọng của nó đối với hoạch định và quản lý chiến lược nên ta tách ra nghiên cứu như một cơ sở độc lập của quá trình hoạch định

Thị trường ở đây được hiểu là tập hợp những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, nhu cầu thị trường được hiểu là nhu cầu của khách hàng Nhu cầu tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng qua những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ Phần lớn các công ty tìm cách khác biệt hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng vì vậy mà nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hoá sản phẩm thường đi liền với nhau

Khác biệt hoá sản phẩm là một quá trình tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách thiết kế những đặc tính sản phẩm làm thoả nãm nhu cầu tiêu dùng Nghiên cứu nhu cầu thị trường đòi hỏi phân laọi khách hàng theo những tiêu chuẩn khác nhau (khu vực địa lý, lứa tuổi, giới tính, thu nhập, nhu cầu đặc biệt…), tương ứng với việc phân loại khách hàng ta có khái niệm phân khúc thị trường Trong hoạch định chiến lược sản phẩm, phân khúc thị trường được định nghĩa như là phần thị trường mà doanh nghiệp quyết định phân nhóm để phục

vụ dựa vào những khác biệt đáng kể trong nhu cầu và thị yếu của họ nhằm tạo

ra những lợi thế cạnh tranh cho mình

Phân khúc thị trường cũng có thể được hiểu là sự phân tách thị trường thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu đặc biệt về sản phẩm và dịch

vụ Nói về phân khúc thị trường của một công ty ta có thể phân biệt ba mức độ sau:

Trang 21

- Công ty không phân biệt các nhóm khách hàng có những nhu cầu khác nhau

- Công ty đã phân thị trường thành nhóm khách hàng khác nhau và phục vụ

họ bằng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác biệt của mỗi nhóm

- Công ty tiến hành phân nhóm khách hàng để rồi tập trung toàn bộ các nguồn sản xuất ( lao động, thiết bị, vốn…) vào việc thoả nãm nhu cầu của một nhóm khách hàng đặc biệt phù hợp nhiều nhất với năng lực của công ty

1.2.1.3 Khả năng của doanh nghiệp (Phân tích nội bộ)

Được đặc trưng bằng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, quản lý vật tư

hệ thống kho tàng mạng phân phối, trình độ cán bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

a Vị trí của doanh nghiệp thị trường mục tiêu

Khả năng của doanh nghiệp phải được đánh giá riêng biệt trên từng cặp sản phẩm thị trường mà công ty đang có mặt cũng như những khúc thị trường

mà công ty sẽ hướng tới được thể hiện thông qua các chỉ tiêu:

- Thị phần tương đối trên từng đoạn thị trường so với phần thị trường của nhà cạnh tranh lớn nhất

Trang 22

- Doanh nghiệp có cung cấp trọn vẹn một gam sản phẩm hay không

- ý kiến của khách hàng về giá cả và chất lướngản phẩm đã tiêu thụ và các dịch vụ đã cung cấp bởi doanh nghiệp

- Mức độ tiên tiến của công nghệ sản xuất sản phẩm, hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo và chiêu hàng so với các nhà cạnh tranh

- Khách hàng của doanh nghiệp có thuỷ chung hay không?

- Kết cấu mạng phân phối, chất lượng các dịch vụ cung cấp, hiệu quả của lực lượng bán hàng

Khả năng thay đổi linh hoạt mạng phân phối khi có sự biến động trên thị trường

b Vị trí của doanh nghiệp đối với các yếu tố sản xuất

Máy móc thiết bị

Gồm có khả năng sản xuất và loại hình sản xuất, chất lượng và tình trạng của máy móc, mật độ kỹ thuật so với các nhà cạnh tranh, tính chất linh hoạt của bộ máy sản xuất, tổ chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất và mức độ tập trung hoá theo chiều dọc

Lao động

ở đâu, bao nhiêu, trình độ, khả năng, mức lương, động cơ lao động, bầu không khí xã hội, năng xuất lao động và tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Vật liệu

Địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, phản ứng đối với sự biến động về giá cả, tất cả đều được so sánh với đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu và phát triển

Trang 23

Quy mô và tiền năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển, kết quả bộ phận này (

số lượng sản phẩm mới, số lượng công nghệ mới đã đưa vào ứng dụng) các phương pháp công nghệ đã năm vững, môi trường làm việc của nhóm nghiên cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến

c Các yếu tố khác bao gồm:

Thế mạnh tài chính

Mức độ tự chủ về tài chính, khả năng mắc nợ và trả nợ, khả năng thực hiện các biện pháp tăng vốn Đặc điểm của nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu

động, tình trạng ngân quỹ

Hiệu quả của hệ thống quản lý

Sự phù hợp của kết cấu doanh nghiệp với môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và với những chiến lược đang theo đuổi Mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý; phương pháp quyết đinh; niềm tin; hệ thống giá trị và các tiêu chuẩn kích thích động cơ, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý;

và những phương pháp quản lý được ứng dụng

Năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất của một đối tương công nghiệp như của đơn vị máy móc hay thiết bị, của bộ phận hay công đoạn sản xuất, của một phân xưởng hay một doanh nghịêp là khả năng tối đa về sản xuất sản phẩm trong một năm và

được đo bằng đơn vị hiện vật ( Tấn, cái, mét, lit…)

Năng lực sản xuất khác với công suất Công suất là khả năng sản xuất theo thiết kế còn năng lực là khả năng sản xuất sản phẩm trong điều kiện thực tại

Trình độ công nghệ:

Khoa học công nghệ chiếm vị trí trung tâm trong quá trình sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp Kế hoạch này dự kiến những biện pháp tổ

Trang 24

chức - kỹ thuật và những đề tài kết thức giai đọn nghiên cứu sẽ đưa vào triển khai trong năm kế hoạch để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng mục tiêu chiến lược

Việc lập kế hoach khoa học công nghệ, theo trình tự được tiến hành ngay sau khi lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong kế hoạch đưa ra một loạt các biện pháp về mặt tổ chức hay cải tiến và áp dụng công nghệ tiên tiến,

áp dụng khoa học tiên tiến nhằm đảm bảo thực hiện những chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, với chi phí vật tư, lao động, tiền vốn thấp nhất

Nhiệm vụ của kế hoạch khoa học công nghệ là dự kiến các biện pháp triển khai ý đồ chiến lược, không ngừng khai thức các khả năng tiềm tàng và cơ hội thị trường, áp dụng khoa học công nghệ hịên đại vào quản lý sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

Trang 25

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm dịch vụ mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.2.2 Hình thành chiến lược kinh doanh ( lập ma trận SWOT)

1.2.2.1.Phương pháp ma trận SWOT

Thực chất phương pháp này là phân tích những mặt mạnh ( S - Strengths), những mặt yếu (W - Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng ( S,W,O,T ), 4 ô chiến lược ( SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Trang 26

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của

điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Phối hợp W - T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ

Trang 27

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO - Chiến lược maxi - maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

Phối hợp ST - Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

Phối hợp WO - Chiến lược mini - maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Phối hợp WT - Chiến lược mini - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả trạng thái động Chực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của

Trang 28

Thị phần tương đối

Ngôi sao

Bò sữa

C

hó

Dấu hỏi

Tỷ

lệ tăng

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của

nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty

so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là công ty

dẫn đầu thị trường Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Hình 1.2 Ma trận BCG

Trang 29

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Nhóm “bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng

trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của Doanh nghiệp là củng

cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu

Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần giải pháp của Doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu

về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một

vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng vậy,

Trang 30

những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể

bù đắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

1.2.2.3 Phương pháp ma trận Mc Kinsey

Phương pháp cũng được tiến hành trên ba nội dung là phân khúc hoạt

động; xác định vị trí doanh nghiệp trong khúc hoạt động và xác định chiến lược

* Vị trí chiến lược của doanh nghiệp trên khúc chiến lược

xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược bao gồm ba bước:

- Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lược

Để đánh giá lợi ích của các khúc hoạt động trước hết cần xác định rõ mục tiêu chung của doanh nghiệp.Tuỳ theo bản chất và thứ tự ưu tiên các mục tiêu mà người ta đưa ra các chỉ tiêu đánh giá Các chỉ tiêu có thể là suất sinh lợi trung bình của nghành, tỷ lệ tăng và sự biến động của nhu cầu, khả năng thâm nhập thị trường, nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu, trình độ công nghệ sản xuất

- Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp

Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp là tìm hững yếu tố chìa khoá của thành công đối với từng lĩnh vực hoạt động và đối chiếu với những lợi thế và những yếu điểm của doanh nghiệp

- Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược

Xuất phát từ hai nội dung đã được phân tích ở trên là lợi ích của khúc chiến lược và ưu thế của doanh nghiệp trên khúc chiến lược đó, theo mô hình Mc Kinsey vị trí của doanh nghiệp trên một khúc chiến lược có thể là một trog

ba vị trí A - B - C được thể hiện trong ma trận sau:

Trang 31

* Lựa chọn chiến lược

Ma trận phân tích trên cho phép xác định ba lại chiến lược cơ bản Đối với vùng A người ta sử dụng các chiến lược tấn công: " Đầu tư để tăng thị phần", Đối với vùng B các chiến dịch phòng thủ được khuyên dùng: " Đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thốngđể tăng lợi nhuận", Còn đối với vùng C các chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng, đặc điểm của từng loại chiến lược được tóm tắt trong bảng như sau:

Ưu thế của doanh nghiệp

Lớn

Trung bình

Nhỏ

Kém Trung bình Lớn

Trang 32

Bảng các loại chiến lược theo mô hình Mc Kinsey

Các yếu tố

của chiến lược

Chiến lược

A (Đầu tư/ tăng trưởng)

B (Lựa chọn/ kết quả)

C (Thu hẹp)

giảm đầu tư

vào những khúc thị trường có tiềm năng sinh lợi và phát triển cao

Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng

thị phần

ổn định để tăng lợi nhuận

Tăng cho dù có giảm cầu

5 Sản phẩm Tăng khối lượng

và các sản phẩm mới

Thay đổi Mix và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phẩm có lợi nhuận thấp

6 Nghiên cứu

phát triển

Tập chung cho nghiên cứu

Ưu tiên cho phát triển

Từ bỏ nghiên cứu và phát triển

7 Giá thành Sử dụng tiết kiệm

qui mô và kết quả

kinh nghiệm

Giảm chi phí biến đổi, tiết kiệm chi phí cố

định

Giảm nhẹ bộ máy để giảm tối

ngừng tuyển dụng, chuẩn bị chương trình chuyển đổi

Trang 33

1.3 Quản trị chiến lược

1.3.1 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệpđến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ khái niệm trên ta có thể nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược sau đây:

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm

vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này đượ cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trang, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng những chiến lược phù với điều kiện của các doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Trang 34

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiển soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

1.3.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xáa

định xem doanh nghiệp phải đi theo hướng nào và khi nào đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công như vậy sẽ khuyến khích được cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt

được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa Vì vậy họ có thể nằm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội nhằm giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược , doanh nghêp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cấn phải cố gắng chiếm

được vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ Quuyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các

điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách

Trang 35

tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành

động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mạng lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để

đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chién lược sẽ đạt được kết qủ tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện

1.3.4 Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh

1.3.4.1.phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằn tìm ra những cơ hội , đe doạ,

điểm mạnh, điển yếu của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngaòi và mồi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, những thưòi cơ để tận dụng

Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phận tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh với đối thủ cạnh tranh

Trang 36

1.3.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trong Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiện vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay két quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợiích các bên hữu quan,

đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

1.3.4.3 Hình thành chiến lược kinh doanh

a Chiến lược cấp doanh nghiệp

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lênlà có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh ( cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghịêp có thể diễn ra thông qua hội nhập

Trang 37

dọc ( phía trước hoặc phía sau) hay hội nhập ngang ( đa dạnh hoá liên quan hoặc không liên quan)

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh ( portfolio) sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược

b, Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

Để cạnh tranh một cánh hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khác hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiếm lược cấp chứ năng việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cổng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược về marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp

Để lập luận và đưa ra những phương án chiến lược các công ty trước

đây đã sử dụng rất rộng rãi các mô hình cổ điển như BCG, MeKinsey…Hiện nay áp dụng phổ biến nhất là mô hình phân tích SWOT, ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư và két hợp các mô hình đó…Kinh nghiệm của các công

ty cho thấy, không nên tin hoàn toàn vào mô hình toán hoặc một mô hình

Trang 38

phân tích nào đó, cũng không nên chỉ dựa vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia, mà nên kết hợp, sử dụng tổng hợp các công cụ đó

1.3.4.4 Thực hiện chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và

đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hợn rất nhiều kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải

đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

Trang 39

Chương II Phân tích thực trạng của Công ty Supe phốt

phát và hoá chất Lâm Thao

2.1 Tổng quan về công ty supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty Supe Phốt phát và Hoá chất Lâm Thao

Tên quan hệ quốc tế: LAFCHEMCO

Trụ sở chính : Tại xã Chu Hoá - Huyện Lâm Thao - Tỉnh Phú Thọ

Trụ sở giao dịch chính của Công ty Supe phốt phát và hoá chất Lâm thao

đóng tại huyện Lâm thao tỉnh Phú thọ

Tên giao dịch: Lafchemco

Công ty Supe phốt phát và Hoá chất Lâm thao ( tiền thân là nhà máy Supe Lâm Thao) Công ty được khởi công xây dựng từ tháng 10 năm 1959, khánh thành và đi vào sản xuất ngày 24 tháng 06 năm 1962

Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, công ty

đứng trước sự cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm cùng loại Sự sống còn của doanh nghiệp đã thôi thúc tập thể CBCNV công ty đầu tư chiều sâu về khoa học kỹ thuật, đưa các giải pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm cải tiến mẫu mã các mặt hàng Bằng nguồn vố tự bổ sung, khai thác tốt các tiềm năng của công ty, sử dụng nguyên vật liệu trong nước, công ty đã tự nghiên cứu, thiết

Trang 40

kế, chế tạo và lắp đặt thiết bị đưa vào sản xuất ở quy mô công nghiệp 9 mặt hàng mới và 20 hàng hoá chất các loại để cung cấp cho thị trường

Công ty supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao một doanh nghiệp lớn, có nhiều

xí nghiệp thành viên và các phân xưởng, sản xuất nhiều loại sản phẩm với quy trình sản xuất liên hoàn Với quy mô lớn và hoạt động kinh doanh đa dạng Công ty đã phấn đấu liên tục để phát triển, nâng cao năng lực sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu thụ trường, giảm giá thành sản phẩm Trên cơ sở đó đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hoàn thành các mục tiêu đề ra, mở con đường phát triển của Công ty trong thời gian tiếp theo

Sau hai lần đổi tên, hiện nay Công ty Supe phốt phát và Hoá chất Lâm Thao với biểu tượng "Ba nhành lá cọ" đã trở thành quen thuộc với nền kinh tế nước nhà và là người bạn đáng tin cậy của đông đảo bà con nông dân trên toàn quốc

Trong suốt chặng đường phát triển 44 năm, Công ty luôn xứng đáng là đơn vị sản xuất kinh doanh phân bón lớn nhất cả nước Sản phẩm phân bón của Công ty cung cấp cho đồng ruộng cả nước Ngoài ra, công ty luôn thực hiện tốt mọi chính sách nhằm nâng cao mức sống người lao động, không ngừng phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội của cộng đồng dân cư Với những thành tích đã đạt được, công ty

đã bốn lần vinh dự được phong tặng danh hiệu đơn vị Anh hùng, được Đảng và nhà nước tặng cờ, huân huy chương các loại và nhiều phần thưởng cao quý khác

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:

2.1.2.1 Các lĩnh vực kinh doanh

Công ty Supe phốt phát và Hoá chất Lâm Thao là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Hóa Chất Việt Nam hạch toán độc lập có chức năng sản xuất kinh doanh phân bón Supe lân, phân hỗn hợp NPK với chất lượng cao đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cho cây trồng và một số hóa chất khác

Định dạng
Số trang	113
Dung lượng	831,48 KB