Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty tài chính than khoáng sản việt nam giai đoạn 2006 2010 sau khi được thành lập

Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường kinh doanh và các yếu tố nội tại bê

Trường đại học bách khoa hà nội

-

Luận văn thạc sỹ khoa học

Ngành: quản trị kinh doanh

Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty tài chính than – khoáng sản việt nam giai đoạn 2006 – 2010 sau khi được thành lập

Đặng thị tuyết

Hà nội 2006

Trường đại học bách khoa hà nội

-

Luận văn thạc sỹ khoa học

Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty tài chính than – khoáng sản việt nam giai đoạn 2006 – 2010 sau khi được thành lập

Ngành: quản trị kinh doanh

Mã số:

Đặng thị tuyết Người hướng dẫn khoa học: TS Nghiêm Sỹ Thương

Hà nội 2006

Lời mở đầu 1 Chương I:

Cơ sở lý luận về chiến lược kinh

doanh và quản trị chiến lược kinh

1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến

lược kinh doanh

9

kinh doanh của công ty tài chính

than – khoáng sản việt nam

42

2.1 Tổng quan về ngành Công nghiệp Than -

Khoáng sản Việt Nam

42

2.1.4 Các đề xuất thu xếp vốn cho nhu cầu kinh doanh và

đầu tư:

45

2.2 Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty Tài chính Than – Khoáng

sản Việt Nam

45

2.2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Tài chính

Than – Khoáng sản Việt Nam

45

2.2.3 Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh, phạm vi hoạt động

của Công ty

47

của Công ty

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường

và các chiến lược kinh doanh của Công ty

Xây dựng chiến lược kinh doanh 89 Của Công ty Tài chính Than – khoáng

sản Việt Nam

3.1.1 Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Công nghiệp Than

Khoáng sản Việt Nam

89

3.2 các chiến lược kinh doanh của công ty

tài chính

90

3.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập chung đối với thu xếp

3.2.1.3 Chiến lược hỗn hợp nhằm duy trì vị thế cạnh tranh

đối với sản phẩm dịch vụ huy động vốn và tài trợ tín dụng

97

3.2.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ

chức

99

3.2.2.5 Nâng cao năng lực quản trị tài chính; kiểm tra, kiểm

3.2.2 Dù ®o¸n kÕt qu¶ c¸c chØ tiªu tµi chÝnh 114

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay tính bất ổn của môi trường kinh doanh ngày càng rõ ràng và mạnh mẽ Với một môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến động của môi trường kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác các thế mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ để đề ra và thực hiện những chiến lược kinh doanh đúng đắn Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác

định đúng các yếu tố môi trường kinh doanh và các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mình

Lý luận và thực tiễn đều chỉ ra rằng: Có chiến lược rõ ràng là một nhu cầu cấp bách cho chúng ta khi bước vào thế kỷ XXI

Điều này càng quan trọng và mang ý nghĩa quyết định đối với Công

ty Tài chính Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói riêng và với Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản nói chung – Dịch vụ tài chính là then chốt trong việc thực hiện thành công chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt giai đoạn 2006 - đến 2015 và có xét triển vọng đến năm 2025

Trong những năm đầu thế kỷ XXI Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam nói riêng, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói chung đang phải đối mặt với những chuyển biến hết sức to lớn cả môi trường kinh doanh cả bên trong và bên ngoài

Từ bên ngoài đó là sự gia nhập thị trường với quy mô ngày càng lớn, tốc độ ngày càng cao của đối thủ cạnh tranh, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới với phương thức cạnh tranh phong phú và đa dạng Môi trường kinh doanh với hàng loạt yếu tố không ổn định như chiến tranh, dịch bệnh,

sự leo thang của giá cả nhiên liệu đầu vào… đang ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của toàn Tập đoàn nói chung và đến Công ty Tài chính

Than – Khoáng sản Việt Nam nói riêng Bên cạnh đó sự biến đổi không ngừng của công nghệ, sự thay đổi to lớn của nhu cầu…

Tận bên trong bộ máy mô hình tổ chức của Tập đoàn cũng đang đối mặt với sự thay đổi to lớn,: Việc chuyển đổi vai trò sở hữu, thay đổi quan

hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên sang quan hệ của Tập đoàn

là Công ty Mẹ và các công ty con Việc đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh trong Tập đoàn cũng đang được đặt ra

Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn giai đoạn 2006 – 2015 có xét triển vọng đến 2025 đã góp phần trong việc định hướng phát triển của Tập

đoàn, đáp ứng tăng trưởng của thị trường, góp phần quan trọng trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Tuy nhiên để thực hiện được những nội dung của Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn đề ra, mỗi công

ty con trong Tập đoàn phải cần thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phát triển cho từng giai đoạn để thúc đẩy, hỗ trợ cho việc phát triển chung của Tập đoàn

Vì lẽ đó tôi lựa chọn đề tài “ Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công

ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2006-2010 sau khi

được thành lập” làm luận văn tốt nghiệp của mình nhằm vận dụng tổng hợp các kiến thức đã học vào phân tích nhằm đề xuất một chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2006 – 2010 là một trong những việc cần được giải quyết tại Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt nam trong giai đoạn hiện nay

2 Mục đích của đề tài

Đánh giá môi trường kinh doanh, các yếu tố ảnh hưởng chủ quan, khách quan tới hoạt động kinh doanh của Công ty tài chính Thông qua đó nghiên cứu, phân tích để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010 sau khi

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng các phương pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng, thống kê, phân tích tổng hợp các dữ liệu liên quan đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam trong đó tập chung vào phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của đơn

vị và đưa ra những cơ hội và thách thức của Công ty trong giai đoạn xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của Công ty, những yếu tố đã ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty tài chính Than- Khoáng sản Việt Nam

5 Kết cấu của Đề tài

Đề tài được xây dựng trên cơ sở có ba phần, ngoài hai phần Mở đầu, Kết luận ra phần Nội dung của đề tài đi sâu nghiên cứu ba vấn đề chính

Chương I

Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và

quản trị chiến lược kinh doanh

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Nguồn gốc của chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hilạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ

“chiến lược kinh doanh” ra đời Ngày nay trước những thách thức lớn của thị trường là nơi mà “thương trường là chiến trường” thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp ngày càng được áp dụng rộng rãi, thậm chí việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh thực sự trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp

Nhu cầu về chiến lược đặt ra cho mọi loại hình doanh nghiệp và ở các cấp độ, quy mô khác nhau Michael E Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường đại học Havard, người đã có đóng góp to lớn cho

lý luận về quản trị chiến lược còn cho rằng “chiến lược còn quan trọng hơn

đối với các công ty nhỏ thường thiếu các nguồn lực và cái đà để hỗ trợ cho cạnh tranh” (1) (Tư duy trong tương lai, tr97.NXB trẻ Năm 2002)

Do xu hướng quốc tế hoá, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng của xã hội, sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên đã

đặt ra cho mọi doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế của môi trường, thậm chí chủ động biến đổi môi trường kinh doanh, tìm ra các thế mạnh và

điểm yếu của doanh nghiệp, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh, để đề ra và thực hiện những chiến lược kinh doanh đúng đắn

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận

Chiến lược được định nghĩa trong Collins English Dictionary như sau (2) (Doanh nghiệp dịch vụ – nguyên lý điều hành, tr61, NXB Thống kê Năm 2001)

1 Nghệ thuật hay khoa học lập kế hoạch và điều động cuộc chiến; tài

điều binh khiển tướng;

2 Một kế hoạch lâu dài nhằm đến thành công, đặc biệt trong kinh doanh

hay lĩnh vực chính trị;

3 Một kế hoạch hay mưu lược

M Porter, qua bài báo “Chiến lược là gì” năm 1996 đã cho rằng:

Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao

gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi là sự lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh

Thứ hai: Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt

lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện;

Thứ ba : Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động

của Công ty

Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, có thể nhóm các quan niệm thành 3 nhóm

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật:

M.Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Alain Thretart “ Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi”

Như vậy quan điểm này của các tác giả coi chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Một hướng tiếp cận khác theo quan điểm các phạm trù trong quản trị thì coi Chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch đặc biệt

G Arlleret “ Chiến lược là việc xác định những con đường và phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”

Nhóm tác giả Garry, Smith, Bizzell: “Chiến lược như là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp tới mục tiêu mong muốn, nó là cơ

sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”

Nhìn chung quan điểm này coi chiến lược kinh doanh là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền tảng hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu dài hạn đã định

Quan điểm phổ biến hiện nay kết hợp hai quan điểm trên –Chiến lược

kinh doanh là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn cho doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đó” (Theo Alfred Chalde)

Cùng với việc xây dựng chiến lược (hay còn gọi là hoạch định chiến lược) một việc không kém phần quan trong là thực hiện chiến lược đã đề ra, tên gọi “ quản trị chiến lược” xuất hiện Với mục tiêu hướng các nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng cả tới cả thực hiện được chiến lược đã đề ra Quản trị chiến lược bao gồm việc thực hiện đầy đủ các chức năng của quản trị: Hoạch định; tổ chức thực hiện; điều khiển và kiểm tra

1.1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau, song nhìn chung các chiến lược đều có đặc trưng cơ bản sau:

Chiến lược kinh doanh của Công ty được xây dựng trên cơ sở đảm bảo

sự tương hợp bởi 3 yếu tố đặc trưng bởi 3E (hay còn gọi là chiến lược 3E): E1: Doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh; E2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm cơ hội và đe doạ; E3: Mong muốn của người lãnh đạo doanh nghiệp người chủ doanh nghiệp, người lãnh

đạo doanh nghiệp sẽ hướng doanh nghiệp đi theo mong muốn của mình

Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần phải đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy

đủ trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược cũng chính là những mưu lược đôi khi những mưu lược này cũng có ý nghĩa không lành mạnh Mục tiêu của chiến lược là bằng mọi cách để đạt được mục tiêu Tuy nhiên ở một phương diện nào đó các doanh nghiệp có tính chất giống nhau Ví

dụ khi giá xăng dầu trên thế giới tăng lên thì các phản ứng của doanh nghiệp

là giống nhau

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng Đồng thời chiến lược cũng chính là những tiêu điểm hướng các bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp

Vì vậy chiến lược càng dài hạn bao nhiêu càng mang tính chất khung, mục tiêu định tính, nội dung khái quát bấy nhiêu Ngược lại, kế hoạch càng ngắn hạn bao nhiêu sẽ càng chi tiết bấy nhiêu

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác và sử dụng các nguồn lực

Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, tổ chức thục hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

1.1.1.4 Yêu cầu của xây dựng chiến lược

Xác định mục tiêu tổng quát trên cơ sở nhận thức ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp và những nguy cơ của doanh nghiệp, từ đó mà đề ra chính sách huy động các nguồn lực cho phù hợp Khi xây dựng chiến lược phải đảm bảo

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động nhiều nhất và kết hợp tối ưu việc khai thác nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy các lợi thế cạnh tranh, tận dụng các cơ hội nhằm tạo ra các ưu thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải mang tính linh hoạt Chiến lược kinh doanh được cụ thể hoá bằng các kế hoạch hay chính sách, nó được thay đổi khi các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến những dự báo thay đổi theo

- Chiến lược kinh doanh phải mang tính cố định, những mục tiêu đề ra phải được xác định như những đích mà doanh nghiệp buộc phải đạt

được Chính vì vậy đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải phân tích nhận định một cách chính xác những biến động của môi trường

và luôn đề ra những chính sách linh hoạt để đạt được mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh mang tính bí mật: Chiến lược kinh doanh được hoạch định cho các doanh nghiệp, phải được đảm bảo bí mật, không thể để cho các đối thủ cạnh tranh biết được và lợi dụng để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của họ

- Chiến lược kinh doanh mang tính liên tục và hệ thống Nó luôn được xây dựng, thực hiện, kiểm tra, tổng kết rút kinh nghiệm từ đó mà

điều chỉnh và làm cơ sở cho việc hoạch định các chiến lược tiếp theo

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược,

đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: Lập

kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

Quản trị chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định,

tổ chức thực hiện và kiểm tra điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng mọi cơ họi, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện mục tiêu của mình

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp cho danh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thủ thách trong thương trường vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những tích cực ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay

đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Và thành quả thu được là những con số về hoạch thu và tính phúc tạp trong môi trường kinh doanh ngày càng tăng các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm

được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hoá rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược được hoạch định trên ba nội dung cơ bản như sau:

1 Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược: Chính là

trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp là ai?, Doanh nghiệp sẽ làm gì? Đối tượng khách hàng của doanh nghiệp ? … Xuất phát từ những nhiệm vụ chiến lược để doanh nghiệp đi dến mục đích chiến lược đó phải là những ý tưởng để theo đuổi một cách lâu dài không xác định rõ thời gian Từ mục đích đó đi đến xây dựng các mục tiêu chiến lược thông

qua các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong khoảng thời gian nhất định, mục tiêu có thể định lượng, đo đếm được

2 Chuẩn đoán chiến lược bao gồm : (i)Chuẩn đoán bên ngoài được tiến hành

trên tất cả các cấp độ, các yếu tố kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật, tụ nhiên…Mục đích là để xác định các cơ hội, các mối đe doạ của môi trường đối với doanh nghiệp (ii) Chuẩn đoán bên trong: Đó là quá trình phân tích đánh giá tất cả các lĩnh vực hoạt động, các chức năng quản lý nhằm nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với

đối thủ cạnh tranh

3 Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược Đòi hỏi phải đưa

ra được những định hướng chiến lược và các giải pháp chiến lược, lập luận đánh giá tính khả thi của chiến lược

Xuất phát từ ba nội dung cơ bản này được thực hiện 6 bước thông qua sơ đồ sau đây:

Bước1: Xác định mục tiêu chiến lược cần xây dựng, trong đó mục tiêu

dài hạn và mục tiêu ngắn hạn;

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong đó

bao gồm: (i) Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài: Trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Phải có dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời

kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng (ii) Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp Tập trung vào hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp…

Bước 3: Tổng hợp kết quả phân tích, dự báo đánh giá môi trường bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích đánh giá, dự báo mọi mặt hoạt động bên trong doanh nghiệp Tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi đặc biệt

là so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức rủi ro có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược Từ đó xác định được điểm mạnh điểm yếu, những cơ hộ và thách thức

đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giúp cho nhận dạng các phương án chiến lược

Bước 4: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh đạo

doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Trên cơ sở đó lựa chọn chiến lược phù hợp áp dụng cho doanh nghiệp

Bước 5: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược 6 bước

1.Xác định mục tiêu chiến

lược 2.Phân tích môi trường

Phân tích môi

trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

3 Nhận dạng các phương án chiến lược

4 Chọn chiến lược

5 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện

6 Đánh giá chiến lược

- Bước 6: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược để kịp thời quy lại

điều chỉnh các bước cho phù hợp với tình hình thực tế

Tuy nhiên 6 bước này cũng được thay đổi để phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp

1.2 1 Xác định Mục tiêu của chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này

có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo công ty xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác

định mức độc ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng

đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hoá thành những con số: Mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu, ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng của

doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: Là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt

được trong một chu kỳ, được lượng hoá thành con số

1.2.1.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

Khi xác định mục tiêu cần phải thực hiện các nguyên tắc cơ bản sau: + Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

+ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

+ Phải xác định mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm

vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hộivà nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức dộ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán

đoàn môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường từ đó tận dụng cơ hội làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng

đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mọi loại hình doanh nghiệp tồn tại trong nền kinh tế của mỗi quốc gia

đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định và chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:

() Môi trường chính trị – Pháp luật – Chính phủ

- Thể chế chính trị hiện tại và xu hướng chính trị của quốc gia, khu vực

và thế giới;

- Mức độ ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực thị trường cụ thể;

- Mục tiêu của thể chế chính trị;

- Các mối quan tâm và động cơ thúc đẩy hoạt động chính trị của Đảng cầm quyền;

- Những lợi ích mong đợi của Đảng cầm quyền trên phạm vị quốc gia, quốc tế và toàn cầu;

- Thái độ của quốc tế và khu vực đối với quốc gia mà doanh nghiệp

đang hoạt động;

Hệ thống pháp lý được xem là công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước,

có vai trò bảo vệ quyền lợi con người, cộng đồng các dân tộc trong mối quan

hệ với xã hội và thiên nhiên…Đây là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị chiến lược có biện pháp duy trì tính thích nghi của tổ chức với môi trường pháp lý quốc gia và quốc tế, đồng thời nhận diện rõ điều khoản nào của luật pháp là cơ hội, phù hợp với nguồn lực của tổ chức doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các

điều khoản nào thể hiện sự cấm hoặc hạn chế liên quan đến phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Với yếu tố này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phân tích các nội dung :

- Hệ thống các văn bản pháp luật đang hoặc sẽ có giá trị tại quốc gia nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động;

- Hệ thống pháp luật quốc tế có giá trị tại quốc gia;

- Các điều khoản khác trong trong các văn bản mang tính luật pháp như các tiêu chuẩn quản lý chất lượng…

- Luật của quốc gia khác tác động đến các mối quan hệ mua bán của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế;

- Các phán quyết của toà án, các thông lệ quốc tế;

- Xu hướng điều chính luật pháp

Chính phủ là cơ quan hành pháp, có chức năng thực thi luật pháp thông qua việc quản trị chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia, thực hiện mục tiêu của Đảng cầm quyền Nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp cần nghiên cứu tác động của yếu tố này theo phạm vi lãnh thổ (quốc gia, địa phương, khu vực…) có quan hệ kinh doanh nhằm biết rõ những thuận lợi hoặc khó khăn để ra các quyết định thích hợp trong quá trình hoạt động

Khi phân tích yếu tố này bao gồm:

- Cơ cấu tổ chức chính phủ các cấp của quốc gia

- Cơ cấu nhân sự trong cơ quan chính phủ

- Các quyết định của cơ quan chính phủ các cấp

- Khả năng điều hành có hiệu quả của hệ thống cơ quan chính phủ các cấp, các ngành;

- Hệ thống kiểm soát;

- Xu hướng đổi mới trong cơ quan chính phủ;

() Môi trường kinh tế

Yếu tố kinh tế bao gồm nhiều tác nhân có mối quan hệ tương tác, vừa chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác trong môi trường, vừa tác động đến quá trình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong nền kinh tế trên phạm vi toàn quốc gia và quốc tế

Trong thực tế yế tố kinh tế là hệ thống các hoạt động các chỉ tiêu về kinh tế mà quốc gia, khu vực và quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, nhà chiến lược xem xét phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với môi trường Những yếu tố kinh tế mà các nhà chiến lược cần quan tâm xem xét phân tích đó là:

- Hiện trạng nền kinh tế của quốc gia;

- Sự biến động của các thành tố trong từng giai đoạn của chu kỳ đời sống kinh tế quốc gia;

- Các chỉ tiêu kinh tế khác như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất tín dụng, tỷ suất hối đoái giữa các đồng tiền quốc gia so với các đồng tiền các nước khác…cũng

được xem xét;

Như vậy sự biến động của các chỉ tiêu trong từng giai đoạn của chu kỳ

đời sống kinh tế quốc gia vừa tạo ra cơ hội, vừa gây ra nguy cơ

Ngoài ra, các nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp còn xem xét những khía cạnh khác của yếu tố kinh tế như:

- Cân đối thu chi trong ngân sách quốc gia hàng năm;

- Cân đối mua bán trên thị trường quốc tế;

- Thực trạng và triển vọng kinh tế của các quốc gia, các khu vực có quan hệ mua bán;

- Sự thay đổi nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ theo thời gian;

- Sự khác biệt về thu nhập của dân cư theo vùng lãnh thổ;

- Biến động giá cả trên thị trường do các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài quốc gia;

- Xuất nhập khẩu lao động và vốn đầu tư;

- Kế hoạch sản xuất và cung cấp dầu mỏ của các quốc gia xuất khẩu trên thế giới

() Môi trường công nghệ

Trong những thập niên gần đây sự phát triển công nghệ có những bước

đột phá mới, trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế – xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội và cũng có thể là nguy cơ đối với việc kinh doanh

Trong khi phân tích yếu tố công nghệ được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất đó là những công nghệ nào mà doanh nghiệp

đang sử dụng, Tầm quan trọng của công nghệ trong hoạt động của công ty, những công nghệ mới nào có thể gây lợi ích hoặc gây tác hại cho hoạt động kinh doanh của công ty… Trên cơ sở đó nhà quản trị chiến lược sẽ nghiên cứu

để đưa ra quyết định cải tiếng, nghiên cứu ứng dụng công nghệ thích hợp để phục vụ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

() Môi trường thiên nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trương sinh thái Đe doạ từ những thay đổi của khí hậu là ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi khí hậu của thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết

định kinh doanh của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; Đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, thất thoát vốn đầu tư, đóng thuế nhiều hơn khi cần phải bảo vệ môi trường

() Môi trường văn hoá xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hoá, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về sản phẩm dịch vụ Việc hiểu biết nền văn hoá xã hội sẽ

giúp cho nhà quản trị có chính sách và chiến lược sử dụng con người có hiệu quả, hiểu biết văn hoá cũng là hiểu biết khách hàng từ đó nhà chiến lược có đề

ra chiến lược marketing hợp lý cho sản phẩm của mình một cách có hiệu quả nhất Xem xét về vấn đề Văn hoá - Xã hội các nhà quản trị doanh nghiệp cần xem xét đến các vấn đề chủ yếu sau:

- Quy mô dân số và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm;

- Quy mô gia đình;

- Thu nhập bình quân đầu người;

- Vấn đề di chuyển lao động;

Mô hình 1.2: lực lượng của M Porter

(Đe doạ của người mới nhập ngành)

(Đe doạ của sản phẩm thay thế)

1.2.2.3 Sự đe doạ của người mới nhập ngành

Người nhập ngành tiềm năng

Các nhà

cung cấp Các nhà cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Những người mới tham gia vào ngành thường mang đến cho ngành đó những tiềm năng mới, công nghệ hiện đại, nhân viên giỏi, tiềm lực tài chính mạnh, mạng kinh doanh lớn… có xu hướng đe doạ những doanh nghiệp trong ngành dẫn đến làm giảm lợi ích của những doanh nghiệp trong ngành Do vậy

M Porter coi đó là một sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp cũ trong ngành Mức độ thuận lợi của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào chi phí ra nhập ngành cao hay thấp, bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ ra một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào nhằm tạo ra các sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất, cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá dịch vụ;

- Lợi thế về quy mô sản xuất kinh doanh;

- Rào cản về pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, điều kiện về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động… Các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

() Phân tích đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, cạnh trong trên thị trường là vấn đề bình thường xẩy ra hầu hết trong các ngành kinh tế Để phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, việc thu thập và phân tích các đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá là liệt kê các đối thủ cạnh tranh

theo khu vực thị trường để có thể nhận diện đầu là đối thủ cạnh tranh hiện tại

và đâu là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn;

Bước 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh; Bước 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh;

Bước 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường tập trung chủ yếu vào các nội dung:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về các loại sản phẩm, dịch vụ có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm…

- áp lực cạnh tranh trong ngành: cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và tầm các cỡ công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành là cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản

() áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân có khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Tuỳ theo các yếu tố đầu vào,

đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mỗi loại yếu

tố đầu vào có tầm quan trọng riêng và mối quan tâm về những khía cạnh của từng yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là khác nhau Chính vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp cần phải cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo quá trình kinh doanh liên tục của công ty được phát triển bền vững, liên tục Tuy nhiên các nhà cung cấp cũng có thể gây sức ép

đựoc đối với các doanh nghiệp trong các trường hợp: Có ít nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ cho ngành kinh doanh; Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế; Có ưu thế chuyên biệt hoá về sản phẩm, dịch vụ; Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

Để đảm bảo cho việc đưa ra được quyết định chiến lược kinh doanh

đúng hướng trong tương lai, nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần phải biết từng nhà cung cấp và có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ giúp

cho doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và có biện pháp thích nghi để ngăn chặn rủi ro

() áp lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị doanh nghiệp, mọi nỗ lực của hoạt động Marketing đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

Vì vậy, khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược nói chung, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, đánh giá một cách thận trọng Trên cơ sở phân tích về khách hàng nhà quản trị chiến lược có thể lựa chọn được khách hàng mục tiêu, định hướng các chính sách phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng

Các thông tin về khách hàng mà nhà quản trị doanh nghiệp cần quan tâm đến những thông tin để lựa chọn khách hàng mục tiêu, đó là:

- Khách hàng mục tiêu của Công ty là ai, họ có những đặc điểm gì?

- Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng;

- Khách hàng có mong muốn gì khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty

- Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng

- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng,

- Xu hướng mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ của khách hàng;

- …

1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình

và vô hình, tồn tại trong hoạt động của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp

đến quá trình hoạc định chiến lược và vận hành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về nội bộ doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh

Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của

doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Việc hiểu biết môi trường bên ngoài cần nhưng chưa đủ, nhà quản trị chiến lược cần nắm bắt kịp thời những thông tin cố lõi về các nguồn lực, kể cả nguồn lực vô hình và các quá trình hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng

điểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trường, giảm thiểu điểm yếu để tránh nguy cơ bên ngoài

Việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của môi trường nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:

() Nguồn nhân lực và tổ chức

Con người là cốt lõi trong mọi hoạt động của mọi loại hình tổ chức, quyết định sự thành công hay không các doanh nghiệp, các tổ chức, ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì yếu tố này cực kỳ quan trọng, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trên thương trường hay không, doanh nghiệp có khả năng phát triển thêm ngành hàng hay không, mở thê được chi nhánh hay không … tất cả những vấn đề đó đều phụ thuộc vào yếu tố con người Nhà quản trị cũng cần phải nắm chắc nguồn nhân lực hiện

có của doanh nghiệp, khả năng hiện tại của họ để có thể dự liệu cho việc tuyển dụng thêm nhằm đáp ứng công việc kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Nhà quản trị các cấp: Đây là nguồn lực quan trọng, có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn nhạc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhà quản trị cao cấp giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi hành

vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Người thừa hành: Phân tích người thừa hành nhằm mục tiêu đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược

về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành, trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân công

() Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh

doanh… Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế để có thể đưa ra các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: Khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật

sự có nhu cầu phát triển doanh nghiệp, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ với tỷ lệ hợp lý đảm bảo khả năng

đương đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế

Việc phân tích các nguồn lực vật chất giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá nguồn lực để chuẩn bị chương trình hành động cho năm sau hoặc cho giai đoạn sau

() Các nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần

có đầy đủ kiến thức cơ bản để nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của các nguồn lực này trong công tác quản trị chiến lược Chúng bao gồm các yếu tố cơ bản:

- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh

- Cơ cấu và tổ chức hữu hiệu

- Uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển;

- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng;

- ý tưởng sáng tạo của nhân viên;

- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý

Cần phân tích và nhận diện một cách đầy đủ về những nguồn lực vô hình của doanh nghiệp để giúp các nhà quản trị doanh nghiệp không đánh mất các lợi thế sẵn có của doanh nghiệp mình từ đóc đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với những khả năng và nguồn lực vô hình và cũng cần có chính sách củng cố phát triển nguồn lực vô hình đó

1.2.2.4 Các mô hình phân tích môi trường kinh doanh

() Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho các nhà quản trị nhận biết

được những cơ hội tốt và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ

vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy

ra

Ma trận cơ hội:

Đánh giá tác động của cơ hội tuỳ theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp có ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình

ưu tiên trung bình

Mức ưu tiên thấp

Sơ đồ 1.4 : ma trận nguy cơ

Cao

TB Thấp

Tác động của nguy cơ

() Phân tích và dự báo về môi truờng bên ngoài

Để phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ta dùng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) Có 5 bước lập ma trận EFE:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm cả cơ hội

Bước 4: Đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố

Bước 5: Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh

Biển 1.1 : Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài chủ

yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu tố

đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Điểm tổng hợp

6 Lãi suất thị trường

7 Nguồn nguyên liệu

Cột 3: Xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4 mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng,2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít quan trọng và 0 biểu hiện không có tác động đến doanh nghiệp;

Cột 4: Diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu nhân tố tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), còn nhân tố đó tác động không tích cực thì biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5: Xác định tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố bằng

số điểm đạt được của mỗi nhân tố đó

() Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Công cụ thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trân các yếu tố nội bộ (IMF) Ma trận IMF cũng tương tự như ma trận EFE, sơ đồ và các bước xây dựng tương tự như ma trận EFE Cụ thể:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Bước 2 :Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo

điểm số

Bước 3: Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số

Bước 4: Đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố

Bước 5: Tổng hợp kế quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh

Bảng 1.2 : Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong chủ

yếu

Mức tác

động đối với

Xu hướng tác

động

Điểm tổng hợp

1.2.2.5 Dự báo biến động môi trường kinh doanh

Việc phân tích môi trường kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc đánh giá những dữ liệu hiện tại mà nó còn được phát triển nhằm dự báo diễn biến của môi trường trong tương lai Muốn đề ra chiến lược cạnh tranh trong lương lai thì điều quan trọng phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai ngắn hoặc lâu dài Đây là một yếu tố quan trọng được thực hiện qua hệ thống thông tin quản lý Để có cơ sở dự báo môi trường, cần phải thu thập đầy đủ thông tin dữ liệu:

- Bảng tổng hợp yếu tố môi trường vĩ mô

- Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp

- Bảng tổng hợp các yếu tố nội bộ

- Bảng tổng hợp các thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng và người cung cấp

Các phương pháp dự báo thường được sử dụng:

- Phương pháp chuyên gia (Delphi): Với sự tham gia của các chuyên gia có kinh nghiệm, đánh giá các sự kiện hiện tại và dự báo về xác suất có thể xảy ra trong tương lai

- Phương pháp ngoại suy xu hướng: Xây dựng các đường cong kinh nghiệm trong quá khứ từ đó ngoại suy tương lai, mức độ tin cậy của phương pháp này là rất thấp

- Phương pháp liên hệ xu hướng: Tìm kiếm những mối liên hệ nhiều chuỗi thời gian trong quá khứ, tìm ra quy luật và sử dụng vào việc dự báo

- Phương pháp mô hình hoá năng lượng: Lập ra các hệ phương trình, các mô hình toán học mà trong đó các hệ số là các thông số trung bình thống kê, có khoảng hơn 300 phương trình toán được sử dụng

để dự báo các thay đổi trong nền kinh tế

- Phương pháp ảnh hưởng chéo: Tập hợp các xu hướng có tầm quan trọng và xác suất cao, các sự kiện được xâu chuỗi với nhau liên tục giống như những con bài Domino

- Phương pháp nhu cầu mức độ nguy hiểm: Làm rõ những sự kiện chính yếu có thể gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp, các sự kiện được phân hạng theo hội tụ của các xu hướng đang diễn ra trong xã hội

1.2.3 Phân biệt các loại chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: Chiến lược kinh doanh tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược kinh doanh tổng quát hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp trên cơ sở thoả mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.2.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát triển một hoặc hai đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lược (SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị trí cạnh tranh Với chiến lược tăng trưởng tập trung có đặc điểm:

- Chuyên môn hoá cao

- Nguồn lực không dàn trải

- Rủi ro cao khi thị trường thay đổi về nhu cầu

- Vị thế trên thị trường mục tiêu được nâng cao

- Khó chuyển đổi

- Đầu tư cho công nghệ phát triển chuyên sâu

- Thông thường chỉ áp dụng đối với những sản phẩm có nhu cầu ổn

định, có ưu thế độc quyền thị trường

Các loại hình chiến lược công ty được chia theo các mục tiêu:

() Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp mở rộng quy mô trên cơ sở thị trường hiện có, làm sao chiếm được thị phần của người khác, kích thích người tiêu dùng nhiều hơn bằng cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách về giá của sản phẩm, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

Mua lại, sát nhập của đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

Các loại hình tăng trưởng tập trung:

() Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược mở rộng quy

mô trên cơ sở thị trường hiện có với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp để thực hiện theo các hướng:

- Tăng mức mua của sản phẩm: tbiểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Bằng chiến lược Marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Mua lại, sát nhập của đối thủ cạnh tranh: Nếu có cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xém xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh của mình

- Tăng quy mô tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình bắt đầu tìm

đến những sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp

Chiến lược phát triển thị trường:

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng

đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hoá, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị mới của sản phẩm : sản phẩm có nhiều công dụng

mà doanh nghiệp có thể khai thác, phát triển những dịch vụ mới mà những dịch vụ này có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới Trong trường hợp này chiến lược thị trường đã tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt: bao gồm cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ; Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền… hoặc các tính năng khác của sản phẩm, dịch vụ; Cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm

mỹ, thay đổi thiết kế, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo

ba cách phát triển như sau: Nối dài cơ cấu mặt hàng xuống phí dưới; kéo dài lên phí trên là bổ sung các sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường là đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tinh xảo hơn; Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường; Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục sản phẩm dịch vụ trong cơ cấu hiện tại; Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

() Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Là chiến lược tăng trường bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc là nắm quyền sở hữu của một hoặc một số các doanh nghiệp, thông qua các hình thức mua lại các công ty khác, liên doanh liên kết nhờ vậy doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển nhanh

Theo hướng phát triển, người ta phân biệt các hình thức tăng trưởng hội nhập như sau:

Tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều:

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn

đề này doanh nghiệp phải liên kết để đảm bảo chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều:

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

Tăng trưởng hội nhập ngang:

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các

đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như trong tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thục hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thoả hiệp với một số đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

() Chiến lược đa dạng hoá

Đây là chiến lược thực hiện dựa vào sản xuất những sản phẩm mới những có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm

là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm…

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Chiến lược này nhằm đưa vào

thị trường những sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

Căn cứ vào đối tượng mở rộng (sản phẩm và thị trường) Ansoff đưa ra

ma trận đa dạng hoá đồng tâm:

Sơ đồ 1.5 Ma trận đa dạng hoá đồng tâm

Sản phẩm hiện tại

Sản phẩm mới

Thị trường cũ Phát triển sản phẩm

mới (Phát triển đồng tâm)

Thị trường mới Phát triển thị

trường mới (đa dạng hoá thị trường)

Phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới

Căn cứ vào mục đích có các chiến lược đang dạng hoá:

doanh nghiệp đang hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh hấp

đãn, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường lớn, doanh nghiệp có mục đích duy trì và phát triển sản phẩm cũ Tuy nhiên khi mục đích

đó đã đạt được mà doanh nghiệp có nguồn tài chính dư thừa thì khi

đó người ta vẫn tiến hành đang dạng hoá sử dụng vốn đầu tư nhằm tìm kiếm lĩnh vực hoạt động mới, sản phẩm mới, nhằm tăng trưởng

và giảm thiểu rủi ro Để dánh giá hiệu quả của chiến lược này người

ta sử dụng cách tiếp cận đánh giá hiệu quả dự án một cách thuần tuý (NPV, IRR)

hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn về mặt chất lượng cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp lại không cao Mục

đích của chiến lược thường là duy trì lĩnh vực hoạt động, nâng cao vị thế cạnh tranh Trong trường hợp này doanh nghiệp vẫn thực hiện đa dạng hoá đồng tâm: Phát triển sản phẩm mới, tìm kiếm sự cộng hưởng của đơn vị chiến lược kinh doanh mới với đơn vị chiến lược kinh doanh cũ nhờ đó nâng cao được vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực hiện tại Như vậy kết quả của chiến lược này người ta không thể xét riêng hoạt động mới mà phải xét chung lĩnh vực kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh hiện tại

động trong lĩnh vực không hấp dẫn về phương diện chiến lược (mức tăng trưởng thấp, cạnh tranh khốc liệt, rủi ro cao…) nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tương đối cao trong ngành đó Khi có tiềm lực tài chính các doanh nghiệp loại này vẫn tìm kiếm phát triển sang ngành khác có sự hấp dẫn chiến lược lớn hơn (có sự đầu tư từ

đầu nên gọi là đầu tư tái phát triển)

- Đa dạng hoá sống còn: Thường thấy đối với doanh nghiệp hoạt động

trong các ngành nghề không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh yếu, thành

tích thấp, khó có khả năng tồn tại lâu dài Những doanh nghiệp này

có nhu cầu bức thiết phải đổi mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm

kiếm lĩnh vực đầu tư mới vì mục đích sống còn của doanh nghiệp

Theo Miller và Dess đã đưa ra sơ đồ các lý do đa dạng hoá và đánh giá

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thoả mãn

nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến

lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản

xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò chiến

lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ

dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm phải đảm bảo cho sản xuất cung cấp các sản phẩm

đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm

thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: Là loại tiếp tục đảm bảo giữ vị trí

chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã

Phân chia cơ sở hạ tầng

Tăng quyền lực thị trường

Đầu tư

phát triển năng lực cốt lõi