Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho cảng hà nội đến năm 2020

Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, các hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành theo các quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường, có sự can thiệp của bàn tay c

Luận Văn THạc Sỹ khoa học ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Cảng Hà Nội đến

năm 2020 Nguyễn Văn Chuân

Người hướng dẫn khoa học:

T.S: Ngô Trần ánh

Ngành: quản trị kinh doanh

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Cảng Hà Nội

Mục Lục

Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược

sản xuất kinh doanh 6

I Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh 6

1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh 6

1.2 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh 8

1.3 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh 8

1.4 ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 9

II Phân loại chiến lược kinh doanh 10

2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược 10

2.2 Phân loại theo lĩnh vực 11

2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh 13

2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh 13

2.5 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 15

2.6 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

2.7 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược 17

III Quy trình xây dựng chiến lược 18

3.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp 19

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 25

IV Các loại hình chiến lược lựa chọn 34

4.1 Chiến lược cấp công ty 34

4.2 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng 37

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội 41

I Quá Trình hình thành và phát triển của Cảng Hà Nội 41

II Môi trường sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội 42

2.1 Môi trường vi mô 42

2.2 Môi trường vĩ mô 51

III Kết quả sản suất kinh doanh trong giai đoan 2001-2005 52 3.1 Sản lượng: 52

3.2 Doanh thu: 53

3.3 Báo cáo kết quả kinh doanh của Cảng Hà Nội 55

3.4 Bảng cân đối tài chính kế toán của Cảng Hà Nội 56

IV Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội 63

4.1 Chiến lược kinh doanh với sự phát triển của Cảng Hà Nội 63

4.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội 65

4.3 Một số chiến lược đang được sử dụng tại Cảng Hà Nội 87 4.4 Tình hình thực hiện một số mục tiêu chiến lược của Cảng Hà Nội 88

4.5 Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội 92

Chương III: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Cảng Hà Nội đến 2020 95

I Các Căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 95

1.1 Chiến lược của cục đường sông Việt nam 95

1.2 Quy hoạch phát triển GTVT thuỷ thành phố Hà Nội đến năm 2020 100

II Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cảng Hà Nội đến năm 2020 102

2.1 Vận dụng ma trận SWOT 102

2.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội đến năm 2020 107

III Một số giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội 113

3.1 Tăng cường huy động vốn 113

3.2 Nâng cao chất lượng lao động 115

3.3 Thiết lập bộ phận Marketing 117

3.4 Xây dựng văn hoá kinh doanh cho Cảng Hà Nội 119

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Lời nói đầu

Trước đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, kế hoạch sản xuất kinh doanh của tất cả các đơn vị kinh tế đều do Nhà nước hay cơ quan chủ quản cấp trên quản lý lập ra Các đơn vị chỉ tiến hành tổ chức sản xuất

đảm bảo kế hoạch đã được giao Việc bao tiêu sản phẩm là do cấp trên tiến hành phân phối theo một quy chế xin cho cấp phát

Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, các hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành theo các quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường, có sự can thiệp của bàn tay chính phủ khi các quy luật này thể hiện mặt trái của nó, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng

và bền vững, vai trò của các doanh nghiệp Nhà nước trong việc điều tiết ổn

định nền kinh tế là rất quan trọng Nhưng phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay, hoạt động rất hạn chế, đạt hiệu quả kém, vẫn quen với cơ chế bao cấp, trì trệ, bộ máy quản lý cồng kềnh, sức cạnh tranh kém, đặc biệt là chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh khoa học, khả thi, dài hạn cho doanh nghiệp mình

Bước vào hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, với sức ép yêu cầu

mở cửa thông thoáng cho mọi lĩnh vực đầu tư kinh doanh với một sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong khuôn khổ pháp luật cho phép Các doanh nghiệp Nhà nước không còn được sự bao cấp, bảo hộ, ưu tiên của Nhà nước Với nguy cơ bị thua ngay trên sân nhà của các Doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề kinh tế lớn nhất đặt ra trong thời gian này đó chính là các Doanh nghiệp đầu tàu của nền kinh tế nước ta phải tự bảo vệ mình trên thị trường trong nước cũng như Quốc tế để khi ta hội nhập với nền kinh tế Thế giới các doanh nghiệp chủ chốt của nền kinh tế vẫn có thể đứng vững trước những tập

đoàn kinh tế mạnh trên Thế giới Do vậy, trong bức tranh kinh tế của thế giới

đầy những cơ hội thách thức việc vạch ra một chiến lược kinh doanh đúng

đắn, xác định rõ ràng con đường phát triển cho doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đến thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế

Việt Nam với một điều kiện tự nhiên thuận lợi, có hệ thống sông ngòi chằng chịt Sông lớn, dài nối tiếp nhau rất thuận lợi cho ngành vận tải thuỷ phát triển mạnh Thêm nữa, vận tải thuỷ cũng đã có một lịch sử phát triển rất lâu đời Từ xa xưa, khi vận tải đường bộ chưa phát triển, với các phương tiện gồng gánh thô sơ, xe bò, xe ngựa sức trở kém, vận tải ngắn Vận tải đường thuỷ đã chiếm một ưu thế rõ rệt, hầu hết các giao thương giữa nước ta và nước ngoài đều thông qua đường thuỷ ở miền Bắc nước ta, khi giao thương với Trung Quốc hàng hoá đều được vận chuyển thông qua đường Sông Hồng, đã hình thành trung tâm thương mại sầm uất nổi tiếng như Phố hiến ở miền Bắc, Hội An ở miền Trung, Sài gòn gia định miền Nam

Cảng Hà Nội là một trong những đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Tổng công ty Đường Sông Miền Bắc của Bộ Giao Thông Vận Tải với mục tiêu nhằm phát triển mạng lưới vận tải thuỷ Miền Bắc Trong những năm bao cấp, Cảng Hà Nội được mệnh danh là “cái dạ dày“ của toàn thành phố

Hà Nội Với một vị trí thuận lợi nằm ngay cạnh một trung tâm kinh tế, văn hoá, chính trị lớn của đất nước Cảng Hà Nội tập hợp được rất nhiều thuận lợi cho việc phát triển sớm trở thành một đầu mối cung cấp hàng hoá cho thị trường Hà Nội Tuy nhiên đến nay, Cảng Hà Nội vẫn chưa nắm giữ được ưu thế rất lớn của mình, không khẳng định được vị trí, vai trò trong thị trường Hà Nội Một trong những nguyên nhân chính đó là khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường Doanh nghiệp đã không có một chiến lược đúng đắn rõ ràng và khoa học đây cũng là điểm yếu của phần lớn các doanh nghiệp quen với bao cấp việc xây dựng chiến lược phát triển là không cần thiết dây chuyền công nghệ, nguyên liệu “ cứ sản xuất khó khăn đến đâu giải quyết đến đó

Cảng Hà Nội nằm trong khu vực quy hoạch xây dựng cầu Vĩnh Tuy, việc triển khai xây dựng cầu đã ảnh hưởng rất lớn đến mặt bằng cho hoạt

động sản xuất kinh doanh Cảng Hà Nội đang gặp một khó khăn rất lớn trong việc tổ chức quy hoạch lại sản xuất kinh doanh Các mặt hàng hiện đang sản xuất kinh doanh tại khu vực Cảng là những mặt hàng gây ô nhiễm môi trường thành phố, Với mục tiêu sớm trở thành một Cảng xanh sạch đẹp của thủ đô theo đúng chủ trương của thành phố Hà Nội Do vậy, việc lập chiến lược kinh doanh, vẽ ra bức tranh kinh tế cho thời kì mới của Cảng Hà Nội thực sự là một nhu cầu tất yếu khách quan trên con đường phát triển

Là một cán bộ kinh doanh của Cảng Hà Nội, từ nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, với mong muốn đóng góp vào sự nghiệp phát triển của Cảng Hà Nội Được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của T.S Ngô Trần ánh, với những kiến thức đã được nghiên cứu, kết hợp với sự giúp đỡ quý báu của nhiều cán bộ tâm huyết của Cảng Hà Nội, tôi

đã quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho

Cảng Hà Nội đến năm 2020“

1 Những ý nghĩa thực tiễn của luận văn

- Đề tài được nghiên cứu đóng góp vào các vấn đề sau: Hệ thống một số vấn đề về lý thuyết và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ

- Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho Cảng Hà Nội đến năm 2020

- Đề xuất một số kiến nghị với nhà nước về phát triền hệ thống Cảng đường sông Miền Bắc

2 Mục đích và nhiệm vụ của luận án

Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, luận án này nhằm giải quyết một số vấn đề cơ bản sau:

- Hệ thống các kiến thức lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp trong nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trường

- Phân tích và đánh giá môi trường, xác định điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội cũng như thách thức trong quá trình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp Cảng Hà Nội

- Xác định mục tiêu phát triển và xây dựng các chiến lược kinh doanh cho Cảng Hà Nội từ nay đến năm 2020

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược và các kiến nghị có liên quan

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường kinh doanh của hệ thống Cảng sông của Hà Nội và hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Hà Nội thuộc Tổng công ty Đường sông Miền Bắc

Phạm vi nghiên cứu: Bao gồm một số nội dung chủ yếu nhằm xác

định một cách đúng đắn các chiến lược kinh doanh của Cảng Hà Nội đến năm

2020, góp phần định hướng phát triển lâu dài và ngày càng lớn mạnh đúng với vai trò của nó trong phát triển kinh tế Thủ đô Hà Nội

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong luận án này là các lý thuyết chung về khoa học quản trị chiến lược, các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế học, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing, thống kê, và dự báo … Quan điểm của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước về phát triển kinh tế trong giai đoạn mới

- Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện được đề tài cần phải sử

kê dự báo, so sánh, đối chiếu, điều tra thăm dò… Trên cơ sở phân tích thực trạng và dự báo về xu hướng để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cảng

Hà Nội trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam trước sức ép hội nhập quốc tế

Chương I

Cơ sở lý thuyết Về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển chỉ huy trận đánh Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse: “ Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”, từ điển Webster New World Dictionary định nghĩa: ‘‘Chiến lược là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về quân sự” Theo thời gian, nhờ tính

ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường …

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỉ XX Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi lớn:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn

- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh Ngày nay xuất hiện các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức Trong nhiều trường hợp

đã nằm ngoài kiểm soát của chính phủ

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội Chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này

Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công thì nay là điều kiện cần Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường

Các nhà nông nghiệp Nhật Bản đã sớm nhận thức điều đó, cuối những năm 1950 họ đã chú ý đến Marketing, các giải pháp con người tài chính đáp lại thay đổi của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng đều đặn, trong khi đó nhiều công ty phương Tây đã rơi vào đình đốn trong sự say sưa quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động…, những điều mà trước đây đã dẫn họ đến thành công

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.2 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

Có rất nhiều cách tiếp cận, nhìn nhận kinh doanh từ nhiều góc độ, mỗi cách tiếp cận đều cho ta một quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Nhà Kinh tế học Micheal Porter cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” (Micheal Porter – Chiến lược cạnh tranh – tr9)

Theo cách tiếp cậc coi chiến lược kinh doanh là một pham trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler - Đại học Havard đưa ra quan điểm:

“Chiến lược là sự xác định những mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp và

sự vạch ra một quá trình hành động, phân phối những nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện mục tiêu đó’’ Còn Henry Mintzberg định nghĩa “Chiến lược

là một mô thức gồm một loạt những quyết định và hành động”

Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt

do được rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội dung:

- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của

tổ chức

- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.3 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh

Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản xuất ngày càng bị các yếu tố như môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh an toàn cho con người… tác động mạnh mẽ Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng ác liệt của nền kinh tế thị trường thì sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập và quốc tế hoá… cũng tạo nhiều áp lực nhiều rủi ro thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì các áp lực này cũng không loại trừ

Chính vì vậy, quản lý chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm bảo đảm cho các doanh nghiệp có những quyết

định chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp

Với một vai trò như vậy, quản lý chiến lược kinh doanh được hiểu là:

“Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (TS Nguyễn Văn Nghiến – Chiến lược doanh nghiệp – Tr 9)

1.4 ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh

được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh Tuỳ theo căn cứ phân loại mà hình thành các chiến lược khác nhau

2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại chiến lược như sau:

- Chiến lược chung (Chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường

đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt

vè sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: Là chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển … Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

2.2 Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong kiểm soát môi trường Theo P.Y Barreyre (1976) chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại là chiến lược có vai trò trung tâm là chiến lược cơ

sở để xây dựng các chiến lược khác

Hình 1.1: Sáu chiến lược chức năng của doanh nghiệp

Nguồn: [2, tr8]

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn

nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Chiến lược tài chính

Chiến lược mua sắm, hậu cần

Chiến lược sản xuất

Chiến lược thương mại

+ Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài

chính để không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên

- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai doạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ

động, sáng tạo, áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định

loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hành

vi của doanh nghiệp với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hoá

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm

nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách

nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “Mua tốt“ và sử dụng hợp lý các nguồn lực

vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt“ thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt“ và

“mua tốt cũng quan trọng như bán tốt“

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia và kết quả của thực hiện chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến kết quả của thực hiện chiến lược khác.

2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã bao bì …

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp

Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí sản xuất…

2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: Chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ, danh tiếng công ty…

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này

được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn

đề đã được kết luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các

chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu sau:

- Để xây dựng chiến lược, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và

xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển kinh doanh, Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho xu thế phát triển hội nhập

- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng kích thích nhu

cầu, góp phần ổn định nền kinh tế sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực

về mặt xã hội

- Chiến lược luôn thể hiện vai trò can thiệp của nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước

Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương… mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu cầu của từng thời kì lịch sử của quốc gia đó

2.5 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác

định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào nó đạt vị trí đó

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt

được thành công Như vậy sẽ khuyến khích được cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Vì vậy, họ sẽ nắm bắt tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ

+ Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho đoanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra

+ Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành

động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để

đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ diến biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành được thắng lợi mà chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng dón trước tranh thủ các thời cơ vận hội khi chúng xuất hiện

2.6 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, thông thường bao gồm những bộ phận chủ yếu như sau:

2.6.1 Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu của chiến phải thể hiện tập trung những lỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu phải vượt qua trong thời kì thực hiện chiến lược Mục tiêu phải được định tính và định lượng rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phải triển của doanh nghiệp

2.6.2 Các căn cứ phân tích chiến lược:

Các căn cứ của chiến lược thực chất là dựa vào:

• Các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp ở cấp vi mô: Đối thủ, cạnh tranh, thị trường … và ở cấp vĩ mô: Việc xây dựng mục tiêu cũng như hệ thống các giải pháp cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

đều phải dựa vào đường lối chính sách của nhà nước

• Thực trạng của doanh nghiệp: Qui mô, khả năng huy động vốn, trình độ công nghệ hiện tại, nhân lực hiện tại…

• Dự báo các nguồn lực

2.6.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược:

Trong chiến lược kinh doanh thường bao gồm các giải pháp chủ yếu như sau:

• Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Khu vực sản xuất, thị trường…

• Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt được của doanh nghiệp

• Các biện pháp quản lý vĩ mô

• Các biện pháp quản lý vi mô

2.7 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, thời gian thực hiện Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải khắc phục sự dàn trải nguồn lực (hoặc tránh không sử dụng hết nguồn lực) Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, súc tích, phù hợp

với điều kiện cụ thể của mình Cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và

điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho thực hiện các mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh cần phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải triệt

để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra, nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả ngã về không

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự

đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Vì vậy, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời cũng phải có một tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng xuất về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng: Tương lai luôn là điều chưa biết, vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ

được thay thế

- Phải dài hạn: Chiến lược kinh doanh được lập ra cho khoảng thời gian tương đối dài thường là 5 năm đến 20 năm

3 Quy trình xây dựng chiến lược

Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận án căn

cứ vào quy trình hoạch định chiến lược sau:

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 cho thấy quy trình gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược, bao gồm 3 bước cơ bản sau:

3.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Dựa vào các lý thuyết về mô hình 5 nguồn lực của Micheal Porter để nhận định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Kết hợp với các công cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích hợp Việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường tiến hành qua các bước sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến các cơ hội và thác thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến

điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá

- Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SOWT

Việc phân tích, đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3.1.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những

điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp

3.1.1.1 Sản xuất

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu như

mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản phẩm càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất thấp nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả sản phẩm

3.1.1.2 Tài chính kế toán:

Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp

đạt được những mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành các chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp như: Khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn., lượng tiền mặt

3.1.1.3 Nguồn nhân lực:

Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trò rất quan trọng với

sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết, nhiệt tình với công việc thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược của nhiều doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là: năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

3.1.1.4 Marketing:

Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu, dự báo trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, ký thuật tự động hoá, kỹ thuật tự động hoá ) và các hoạt động marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo bán hàng

3.1.1.5 Môi trường làm việc:

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý, lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội để dẫn đến thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội yếu kém Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

3.1.1.6 Nghiên cứu và phát triển (R&D):

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc

đầu tư vào R&D thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược R&D mạng tính sống còn với doanh nghiệp hiện nay và tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm mhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi

mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Ngoài ra, chiến lược R&D còn phụ thuộc vào các giai

đoạn trong vòng đời sản phẩm

3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhằm tìm ra những cơ hội và thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

3.1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với cái gì? Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:

- Yếu tố chính phủ và chính trị: Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuôn theo các quy

định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường chủ trương của Đảng, chính sách của Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp

Đồng thời hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ như: Thay đổi quy hoạch thành phố, chương trình vì thành phố xanh sạch đẹp

- Yếu tố về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh doanh, chủ yếu là: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển

- Yếu tố về văn hoá và xã hội: Những yếu tố này thường ẩn chứa những cơ hội và đe doa tiềm tàng đối với các hoạt động của doanh nghiệp như: Đặc điểm văn hoá và xã hội, thu nhập, quan niệm xã hôi, dân số, nguồn lao động

- Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật: Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các doanh nghiệp Đó là trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công

- Yếu tố tự nhiên: Ngày nay, hoàn cảnh thiên nhiên đang có tác động nhất định đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên

3.1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh (là đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế) của Micheal Porter đang được ứng dụng rộng rãi Ông cho rằng áp lực từ các yếu

tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp càng hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ giảm lợi nhuận Tuy nhiên, một áp lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi nhuận cao hơn

- Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành

mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

- Người mua (khách hàng): Khách hàng là một phần doanh nghiệp Khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo lên bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Các doanh nghiệp cần phân nhóm

khách hàng, đặc điểm nhu cầu, xu hướng thay đổi của nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới

- Những nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người bán nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn ) có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp đó Cho nên, nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được

là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: [3, tr28) Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu

và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn

Các công ty cạnh tranh

Sản phẩm thay thế Nhà cung

3.1.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu dùng để chỉ kết quả

cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác

định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp, thường chú trọng mục tiêu ngắn và trung hạn, và cần rõ ràng và chi tiết Còn mục tiêu dài hạn thường

được chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là các mục tiêu chung

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được xa rời thực tế Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược là căn cứ xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3.2.1 Quy trình tổng quát

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến

sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt

được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết hợp hài hoà các yếu tố tác động đến chiến lược (xem hình 1.4)

Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều công cụ hoạch

định chiến lược khác nhau Luận án này sử dụng ma trận SWOT (Strengths:

điểm mạnh; Weaknesses: điểm yếu; Opportunities: cơ hội; Threats: thách thức ) để phân tích đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp bao gồm các bước :

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

- Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

- Xây dựng các chiến lược thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt

và khai thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

Hình 1.4 Sơ đồ hình thành các chiến lược

Nguồn: [3, tr 18] 3.2.2 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược kinh doanh

- Hệ thống thu nhập thông tin; tìm kiếm thông tin về môi trường khác nhau liên quan Các mô hình thu nhập là: liên tục, định kỳ, không thường xuyên

- Thu nhập thông tin thị trường: Mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay

đổi môi trường

b, Phương pháp dự báo:

- Dự báo số lượng: Các phương pháp thống kê kết hợp với các phương pháp kỹ thuật cơ bản của dự báo số lượng là các mô hình toán kinh tế phương pháp hồi quy và ngoại suy có xu hướng,

- Dự báo chất lượng: Đánh giá qua lực lượng bán hàng, qua ý kiến các giám đốc điều hành, qua khảo sát và nghiên cứu thị trường, qua dự báo tình hình sẽ xảy ra và qua ý kiến rộng rãi của tập thể

Một ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu

tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn

để trống

Ma trận SWOT (Bảng 1.1) được lập theo các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính(O)

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp – Chiến lược phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp - Chiến lược khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp – Chiến lược lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT - Chiến lược nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

- Phối hợp S - T

Tận dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

- Phối hợp SO – Chiến lược Maxi – Maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST – Chiến lược Maxi – Mini: Là chiến lược sử dụng các

điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi các hiểm hoạ, giảm đi các tác

động của các nguy cơ đe doạ tình huống này để thể hiện nhiều cản trở từ các

điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO – Chiến lược Mini – Maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT – Chiến lược Mini – Mini: Là chiến lược phối hợp các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết giảm thiểu các mặt yếu của mình và trành các đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh

mà cả ở trạng thái động, chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

Bên cạnh đó ta có thể phát triển phương pháp SWOT để phân tích chiến lược TOWS/SWOT, phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài đến các nhân tố bên trong, xem xét đe doạ và cơ hội từ bên ngoài trước khi xem xét đến những điểm yếu và mạnh của mình

Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược được xác định thông qua việc phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp

Hình 1.5 Ma trận BCG

(Http://www Valuebasemanagement.net/Methods_BCG mathematics.html)

* Pha con bò sữa (Vị trí cạnh tranh cao, tăng trưởng thấp):

Trong pha này doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỉ

lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ tăng trưởng thấp vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp, nhưng dòng tiền tệ thu được nhiều nên ta có thể dành cho việc đầu tư vào các sản phẩm khác

* Pha ngôi sao (Vị trí cạnh tranh cao, mức tăng trưởng cao):

Trong pha này doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng cao thể hiện nhu cầu vốn đầu tư

mở rộng sản xuất lớn

Ngôi sao Thế đôi ngả

Con bò sữa Điểm chết

* Pha đôi ngả (Vị trí cạnh tranh thấp, tỷ lệ tăng trưởng cao):

Trong pha này thị trường đầy hứa hẹn nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ vì vậy nói chung tỷ lệ sinh lợi thấp thậm chí không sinh lợi Hoặc ta từ bỏ sản phẩm này bởi vì những khoản lỗ trước mắt là không nhỏ

* Pha điểm chết (vị trí cạnh tranh thấp, tỉ lệ tăng trưởng thấp):

Thị trường tăng rất ít và thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không đủ có thể

là con bò sữa Vị thế sản phẩm này hoặc kém sinh lợi Trong pha này nhu cầu vốn mở rộng sản xuất không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp lại có xu hướng thoát

Các sản phẩm ở điểm chết cần tìm cách khôi phục bằng cách phân khúc lại thị trường nhằm tìm những khoảng trống còn lại trên thị trường

có lợi nhuận cao hoặc tăng cường đầu tư để laáy lại thị phần và vực quay lại sản phẩm con bò sữa Tuy nhiên rủi ro trong việc khôi phục này rà rất cao, vì vậy thường người ta dùng chiến lược thu hồi vốn, giảm đầu tư

- Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược thực hiện qua ba bước:

+ Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lược: thông qua các chỉ tiêu như suất sinh lợi trung bình ngành, tỷ lệ tăng và sự biến đổi của nhu cầu, khả năng thâm nhập thị trường…

+ Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp: Tìm kiếm những yếu

tố chìa khoá của thành công và đối chiếu với những lợi thế và những điểm yếu của mình

+ Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược: Theo Mc Kinsey vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược có thể là một trong ba vị trí A – B – C của ma trận sau:

+ Đối với vùng C: Sử dụng chiến lược thu hẹp đầu tư

Bảng 1.2 Các loại chiến lược theo mô hình Mc Kinsey

có tiềm năng sinh lợi

Tăng cho dù có giảm cầu

5 Sản phẩm

Tăng khối lượng

và các sản phẩm mới

Thay đổi Mix và chuyên môn hoá

Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

phát triển

7 Giá thành

Sử dụng tiết kiệm quy mô và kết quả kinh nghiệm

Giảm chi phí biến đổi, tiết kiệm chi phí cố

định

Giảm nhẹ bộ máy để giảm tối đa chi phí cố

định

8 Con

người

Chương trình tuyển dụng và

đào tạo

Hạn chế tuyển dụng

Ngừng tuyển dụng, chuẩn bị chương trình chuyển đổi

4 Các loại hình chiến lược lựa chọn

4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty bao trùm toàn bộ các chương trình hành

động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và và các mục tiêu chính của công ty Gồm 5 loại chiến lược chính :

4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Để tối đa hoá doanh thu, công ty phải tìm cách hạ giá thành, chuyên biệt hoá sản phẩm hoặc chuyên tâm vào phân khúc thi trường hiện có

4.1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần

các sản phẩm mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

4.1.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Đưa sản phẩm mới vào

thị trường vốn có để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

4.1.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Đưa sản phẩm mới vào

thị trường vốn có để tiêu thụ các chiến lược trên được minh hoạ

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Bảng tóm lược các chiến lược tập trung

Chiến lược tập

trung Sản phẩm Thị trường

Ngành kinh doanh Cấp ngành Công nghệ Thâm nhập thị

4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Hội nhập có 2 loại: Hội nhập dọc thuận chiều và hội nhập dọc ngược

chiều

4.1.2.1 Hội nhập theo chiều dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều

dọc có nghĩa là công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự lo liệu đầu ra của chính mình

4.1.2.2 Hội nhập theo chiều ngang: Chiến lược này là tìm kiếm

quyền kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh (hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiếm soát) cho phép tăng quy mô, tăng thị phần để giành lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí Marketing

4.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

Chiến lược bày bắt nguồn từ nhiều lý do là: Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp tiêu thụ bị đình đốn, cầu thị trường giảm, đa dạng hoá

để tìm cách phân tán rủi ro và cân bằng lợi nhuận, thu nhập giữa các hoạt

động và lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để bảo đảm sự tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác để đầu tư có hiệu quả

4.1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm: Là tìm cách hướng ra các thị

trường mới, sản phẩm mới có phù hợp về công nghệ và marketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp

4.1.3.2 Đa dạng hoá kết hợp: Là tìm cách hướng tới thị trường

mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ sản xuất không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ, thiếu vốn hoặc là thiếu môi trường hấp dẫn

4.1.4 Các chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: Khi các doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp nghành không còn cơ hội tăng