Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần may xuất khẩu sơn hà đến năm 2015

U Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài thực hiện các phân tích và đánh giá và phân tích thực trạng môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hàbê

Trang 1

Formatted: Font: VnTimeH Formatted: Font: VnTimeH

mở đầu

U

Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá, trong

những năm qua nền kinh tế đã có những bước phát triển đáng kể Sự phát triển

kinh tế đã kéo theo sự phát triển tất yếu của xã hội Bên cạnh đó, xu thế hội

nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra trên toàn cầu và Việt Nam không nằm ngoài

xu thế đó Tất cả các yếu tố trên đã làm cho môi trường kinh doanh của các

doanh nghiệp trở nên phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với môi trường kinh

doanh đầy biến động như vậy, việc tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh

doanh ở các doanh nghiệp sao cho hiệu quả, đảm bảo sự phát triển bền vững là

một vấn đề quan trọng đặt ra cho các doanh nghiệp Và để giải quyết vấn đề

này thì việc phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược là cần thiết đối với

tất cả các doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là phương hướng cho doanh

nghiệp hoạt động, nó giúp doanh nghiệp tập trung có hiệu quả và hợp lý các

nguồn lực của mình để thực hiện các mục tiêu đã chọn

Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà là một doanh nghiệp vừa và nhỏ

trong lĩnh vực sản xuất, gia công xuất khẩu hàng dệt may Đây là một ngành

kinh tế lớn của Việt Nam, đứng thứ hai về kim ngạch xuất khẩu và có nhiều

khởi sắcđóng góp vào tốc độ phát triển kinh tế cao của Việt Nam trong những

năm gần đây Tuy nhiên còn có rất nhiều khó khăn chung cho ngành cũng như

cho Công ty nói riêng Để tạo sức mạnh, bước đi vững chắc ngay từ đầu trong

sự nghiệp phát triển của mình thì hoạch định, xây dựng một chiến lược kinh

doanh với các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn là việc làm rất quan trọng

và cần thiết, đảm bảo tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro mang

lại từ môi trường kinh doanh Do vậy, đề tài “ Một số định hướng và giải pháp

chiến lược củacho Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà đến năm 2015” là

Formatted: Vietnamese

Formatted: Vietnamese Formatted: Highlight Formatted: Vietnamese

Trang 2

những hướng mở giúp Công ty phát huy sức mạnh sẵn có tận dụng thời cơ

vươn lên đứng vững trên thị trường

U

Mục đích của đề tài:

Vận dụng những lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng giải

pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà đến

năm 2015

U

Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phân tích tổng hợp để

nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh bên ngoài và bên

trong Công ty, trên cơ sở vận dụng mô hình SWOT, từ đó để xây dựng các

giải pháp chiến lượcđịnh hướng phát triển của Công ty cổ phần may xuất

khẩu Sơn Hà

U

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài thực hiện các phân tích và đánh giá và phân tích thực trạng môi

trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may xuất khẩu

Sơn Hàbên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp chiến lược

cho công ty đến năm 2015.vận dụng mô hình SWOT để xây dựng và đề xuất

một số giải pháp chiến lược cho Công ty giai đoạn 2009 -2015

Đề tài tập trung sử dụngnghiên cứu dựa vàophân tích số liệu của Công ty

và của ngành trong 2 năm 2007 -– 2008gần đây để đề xuất giải pháp chiến

lược cho giai đoạn đến 2015

U

Phương pháp nghiên cứu

thu thập số liệu: nguồn, loại số liệu

pp (công cụ) phân tích: …

vận dụng mô hình SWOT để xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến

lược cho Công ty giai đoạn 2009 -2015

Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese

Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Font: Bold

Formatted: Underline

Trang 3

U

Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung

chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

doanh nghiệp

Chương II2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường

kinh doanmôi trường chiến lượch của công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà

Chương III3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho Công ty cổ

phần may xuất khẩu Sơn Hà đến năm 2015

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng với

khả năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới

hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên

cứu, trao đổi Do vậy, tác giả rất mong có sự chỉ bảo, đóng góp của thầy cô và

những người có quan tâm để đề tài được hoàn thiện

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô giáo trườngkhoa Kinh tế

và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa - Hà Nội và đặc biệt cảm ơn TS Đặng

Vũ Tùng đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ hoàn thành luận văn này

Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese

Trang 4

Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị

chiến lược

1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

1.1 1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ

thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy

các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển

Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese

Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese

Trang 5

sang các lĩnh vực khoa học khác như : chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công

nghệ

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào

nửa đầu thế kỷ XX Đầu những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý

tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở

phân tích các tiềm lực tài nguyên

Đã có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát

từ các cách tiếp cận khác nhau

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ“

Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học

quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục

tiêu cơ bản đó“

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, Jame B.Quinn cho rằng: “Chiến lược

kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp, các mục tiêu

chính , các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết

dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck: “Chiến lược kimnh doanh là một kế hoạch mang

tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng

các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn

bao hàm các nội dung chính:

- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Trang 6

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập

hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của

các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Đó là một

quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích

nội bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi

trong tương lai của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp chủ động trong

hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế trong cạnh tranh

1 1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải

đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược

phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người

trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách

tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực củacuả doanh nghiệp trong

kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để

dànhđể giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi

trường

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho

doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá

trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến

lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

Trang 7

1 1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thách

thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm

đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc

rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực

của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả

các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách

tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt

được mục tiêu chung

1 2 Phân loại chiến lược

1 2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược thường đề cập đến những vấn đề

quan trọng nhất, bao trùm nhất, nó vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh

nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược cấp công ty quyết định những

vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty được chia ra thành các loại sau:

1 2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng

cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh

doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều

ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Bản chất của chiến lược này là loại

hình chiến lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập

trung vào những lĩnh vực có thế mạnh

Trang 8

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn

hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn Doanh nghiệp có thể tiết kiệm

chi phí sản xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hoá

có năng suất cao

Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có

thể gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi

trường kinh doanh Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những

doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô doanh số

của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong

phạm vi thị trường cũ Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với

hình thức này doanh nghiệp phải tạo ra được ưu thế nổi trội so với đối thủ

cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường: là loại hình tăng trưởng bằng cách mở

rộng phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường

nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích

làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có

Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa

ra được nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng của

sản phẩm nhằm thoả mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích

được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

1 2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là loại hình chiến lược tăng trưởng của

doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh chiến lược

hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới

 Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá sau:

Trang 9

- Đa dạng hoá sản phẩm: là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản

phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm

- Đa dạng hoá thị trường: là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản

phẩm

- Đa dạng hoá công nghệ: là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp

công nghệ mới để sản xuất vẫn với chính sách sản phẩm và thị trường cũ

Phương pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật

liệu mới

- Đa dạng hoá hoàn toàn

 Xét theo mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bao gồm :

- Đa dạng hoá sử dụng vốn dư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang hoạt

động trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp mạnh Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị

thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó Khi mục đích đó đã được thực

hiện mà doanh nghiệp có một lượng tài chính dư thừa thì khi đó các doanh

nghiệp vẫn nghĩ đến chiến lược đa dạng hoá bằng cách tăng thêm ngành nghề

kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh mới với mục đích nhằm sử dụng

nguồn lực tài chính dư thừa cho nên thường là tìm kiếm những ngành nghề có

khả năng sinh lợi lớn và quan điểm hiệu quả trong trường hợp này của các giải

pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư

- Đa dạng hoá thích ứng: Thường đối với một doanh nghiệp hoạt động trong

một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

không cao Mục đích chiến lược của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt

động và nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này Trường hợp này các

doanh nghiệp vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hoá đồng tâm (chiến

lược đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị trường,đa dạng hoá công nghệ)

nhằm tìm kiếmtìm kiến sự cộng hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Trang 10

với nhau, nhờ đó mà vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên Để

đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta không tách riêng

hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh

doanh cũ

- Đa dạng hoá tái phát triển: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong

một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém nhưng vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp trên thị trường lớn Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh

nghiệp này thường nghĩ đến việc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh có sự hấp

dẫn cao hơn và có khả năng sinh lời nhiều hơn

- Đa dạng hoá sống còn: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong một

lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém, vị thế cạnh tranh yếu cho nên

nếu không đa dạng thì sẽ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp Mục đích là tìm

kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của doanh nghiệp

Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những

lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi

1 2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh

nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một

hoặc một số doanh nghiệp khác

Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:

- Tăng trưởng hội nhập dọc: là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp

tăng cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp nhằm

củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp về lâu dài Hội nhập dọc

về phía trước là doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt

động của khách hàng của mình Hội nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu

tư hoặc kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp

Trang 11

- Tăng trưởng hội nhập ngang: là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự

kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số đối thủ cạnh tranh

Bản chất của tăng trưởng hội nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên

môn hoá, tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộngmở rông quy mô

2.1.4.1.2.1.4 Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối

của chu kỳ sống sản phẩm Khi nhu cầu sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn

chiến lược của ngành thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao thì

khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao

Gồm có các hình thức sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như chi

phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh

giảntinh giảm bộ máy quản lý…

- Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền

từ lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Có thể nhượng lại hoặc thanh lý một số thiết

bị công nghệ trong dây chuyền sản xuất

- Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, bán một doanh nghiệp

hoặc giải thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ

2.2 1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1 2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)

Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô

và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị

hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn

thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn

Formatted: Bullets and Numbering

Trang 12

thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ

máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng

với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng

là sấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản

phẩm của các nhà cạnh tranh khác

Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp

phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy

mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng

hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh

nghiệp vì nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục

được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà

cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất Hơn nữa với giá

thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành,

làm nản lòng những người muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh

nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng

sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu

hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao Tính độc đáo, duy nhất

mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất

lượng, công nghệ hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…

Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và

phải có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng

nghiên cứu phát triển và thương mại…Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt

được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác

Trang 13

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược

đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và

chi phí thương mại lớn Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp

1 2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một

loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế

trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng

đưa ra hoặc cả hai

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động

trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục

vụ thật tốt khúc thị trường đó

Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải

có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh

tranh hoạt động trong một phạm vi rộng hơn

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai

phương thức : chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác doanh nghiệp

thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường

đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

1 2.3 Chiến lược chức năng

Trang 14

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng

lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá

hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận

chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như

cả tổng thể công ty

1 2.3.1 Chiến lược Marketing

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra

sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường

mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát

triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại,

hoặc phát triển các thị trường mới Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống,

doanh nghiệp cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình

thức mới và hoàn thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách

hàng Hoặc doanh nghiệp cũng có thể thực hiện chiến lược phát triển “thị

trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành

công ở một thị trường khác

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về

thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại

1 2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc

tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó

sẽ xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và

chọn ra quyết định tốt nhất

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền

và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều

biến động, khó có thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần

quan trọng trong chiến lược tài chính Các doanh nghiệp ở những ngành tăng

trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn

Trang 15

lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng

trưởng nhanh và lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những doanh

nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn

định để làm giá trị cổ phiếu của mình được thêm phần hấp dẫn

1 2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế

nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự xắp xếp các

nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp Chiến lược cạnh tranh của công

ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại

chiến lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến

lược cạnh tranh

1 2.3.4 Chiến lược công nghệ

Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh

nghiệp nào Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các

doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ

Theo Michael E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong

hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc

khác biệt hoá, được thể hiện ở mô hình sau:

Cố gắng bắt chước để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển

Formatted: English (United States)

Formatted: Font: Bold, English (United States) Formatted: Centered

Formatted: English (United States)

Trang 16

hoạt động với chi phí thấp

Học tập kinh nghiệm của người đi trước nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thoả mãn nhu cầu khách hàng

1 2.3.5 Chiến lược con người

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó

chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định Sự thành công của tổ chức

phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động

trong công ty Trong những năm gần đây, chiến lược nguồn nhân lực đã nhận

được sự quan tâm đặc biệt của tất cả các tổ chức Các doanh nghiệp theo đuổi

việc có được một nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao

động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến

việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để

người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến

lược Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực

chuyên môn sâu mà còn chú trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo đội, hợp

tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi… Sự tích cực nhiệt tình

tham gia và trở thành người chủ thực sự của công ty nhận được sự quan tâm

đặc biệt Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao và động cơ làm

việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hoá tổ chức…

qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong

việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra

Formatted

Trang 17

1 3 Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1 3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu

một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, Igor Ansoff

đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh

Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ

bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các

công trình của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý

của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh

doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình

nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược

kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể

hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập

chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản

về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một

thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở

dự báo dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu

của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của

quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc

phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh,

yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và

chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không

những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra

các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục

tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt

được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trang 18

là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch

định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá

trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành

một chu kỳ chiến lược

1 3.2 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược

kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và

điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp Đây chính là các căn cứ để xây dựng

chiến lược cho bất cứ một doanh nghiệp nào Việc phân tích căn cứ xây dựng

chiến lược kinh doanh tập trung vào 3 nội dung chính là phân tích môi trường

vĩ mô, phân tích môi trường vi mô và phân tích môi trường nội bộ doanh

nghiệp

1 3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh

nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường

nội bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.Trong môi trường vĩ mô

nổi lên 5 yếu tố quan trọng, đó là môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật,

văn hoáhóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

1 3.2.1.1 Môi trường kinh tế

Trong môi trường kinh doanh các yếu tố về mặt kinh tế dù ở bất kỳ một

cấp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu Nó là một yếu

tố vô cùng quan trọng bởi nó tác động trực tiếp và năng động hơn so với một

số yếu tố khác Sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và các quốc

gia nói riêng có khuynh hướng làm dịu bớt các tác động chính trị trong lĩnh

vực kinh doanh của doanh nghiệp vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của dân

chúng Ngược lại, sự khủng hoảng kinh tế làm giảm nhu cầu tiêu dùng, tạo ra

sự cạnh tranh về giá cả trong các ngành kinh doanh Các yếu tố phản ánh như:

Trang 19

Mức phát triển kinh tế; Dân số ; Tổng sản phẩm quốc dân; Bình quân thu nhập

tính theo đầu người; Hạ tầng cơ sở xã hội; Nguồn tài nguyên thiên nhiên; Khí

hậu; Sự gia tăng khối kinh tế trong vùng ; Chính sách tài chính tiền tệ; Tính

chất cạnh tranh; Tỷ giá hối đoái; Hệ thống thuế; Lãi suấtLãi xuất ngân hàng;

Mức lương tiền công;

Hệ thống kinh tế thế giới hiện nay đang vận động theo những xu hướng

chính:

- Khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới Sự phát triển mang

tính bùng nổ của khoa học công nghệ trên toàn cầu Nền kinh tế thế giới

chuyển từ trạng thái lưỡng cực sang trạng thái đa cực với sự hình thành nhiều

trung tâm kinh tế và các mối liên kết kinh tế mới Xu hướng đối thoại, hợp tác,

thay thế cho xu hướng đối đầu, biệt lập Cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt

hơn

- Xu hướng về sự phát triển của vòng cung Châu á - Thái Bình Dương

Các xu hướng này tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể tự khẳng

định mình không chỉ trong nước mà còn ở tầm cỡ quốc tế Đây là thách thức

lớn đối với mọi doanh nghiệp Các chính sách kinh tế khác nhau và kết quả

thực hiện ở các nước khác nhau sẽ ảnh hưởng đến tỷ giá cân bằng tương

đương của đồng tiền nước đó Điều đó có thể tạo khó khăn hoặc thuận lợi cho

các nhóm doanh nghiệp khác nhau

Doanh nghiệp có thể nhận thức rõ những cơ hội và đe doạ của môi trường

kinh tế bằng các phương pháp dự báo thích hợp như mô hình Wharton,

phương pháp toán kinh tế, phương pháp Delphi Các nhân tố thuộc môi trường

này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng sau:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân cao sẽ làm cho thu nhập và

khả năng thanh toán của dân cư tăng lên, nhu cầu về số lượng sản phẩm hàng

hoá, dịch vụ tăng lên về chủng loại chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng quy mô

Trang 20

thị trường tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp bởi sức mua hàng hoá và

dịch vụ tăng sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đòi hỏi

doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng Lúc này

kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao tức là hiệu quả kinh doanh trong các doanh

nghiệp cao, khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, việc xác định chiến lược

phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức quan trọng, doanh nghiệp

cần đẩy mạnh sản xuất hay hạn chế sản phẩm hàng hoá dịch vụ gì, có thể đầu

tư phát triển sản phẩm, có cơ hội kinh doanh và tăng cường hiệu quả và phát

huy tối đa nguồn lực doanh nghiệp

- Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chính

sách hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là những

doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng Nếu tỷ lệ lãi suất cao thì chi phí

của các doanh nghiệp tăng lên do trả lãi tiền vay lớn làm cho mức lời của

doanh nghiệp sẽ giảm đi từ đó làm ảnh hưởng tới việc soạn thảo các chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp có nhu cầu huy động vốn trong những điều

kiện thay đổi của môi trường và làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp,

nhất là trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực về vốn Đồng thời

khi lãi suất cao sẽ khuyến khích người dân sẽ gửi tiết kiệm nhiều và hạn chế

tiêu dùng, dẫn đến làm giảm khả năng tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp

nói chung

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền quốc gia nói chung

và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện kinh tế mở như hiện

nay có tác động trực tiếp tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhất là

trong khâu tiêu thụ sản phẩm và thu mua nguyên vật liệu Nếu đồng nội tệ lên

giá thì các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại khi thực hiện các

chiến lược kinh doanh ở thị trường nước ngoài vì khi đó giá bán của sản phẩm

hàng hoá tính bằng ngoại tệ sẽ cao hơn đối thủ nước ngoài Đồng thời trong

nước lúc này lại khuyến khích nhập khẩu vì giá hàng hoá nhập khẩu giảm và

Trang 21

như vậyvâỵ các sản phẩm trong nước so với hàng nhập khẩu sẽ gặp bất lợi

ngay ở thị trường trong nước Ngược lại khi đồng nội tệ giảm khả năng thực

hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thuận lợi trong

cả thị trường trong nước và ngoài nước

- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người là yếu tố

tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lại Phản

ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng và nhu cầu

tiêu thụ của mỗi cá nhân có tính quyết định đến việc chọn lựachon lựa các

chiến lược phát triển hay thu hẹp khả sản xuất của các doanh nghiệp

- Mức độ lạm phát của nền kinh tế quốc dân: Lạm phát cao hay thấp đều

có ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp Nếu lạm phát gia

tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố

đầu vào và tăng giá thành vượt mức dự báo dẫn đến giá bán tăng sản phẩm

khó cạnh tranh trên thị trường, xuất hiện thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh

doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không được thực thi Vậy nên khả năng

dự báo chính xác mực đọ và tình trạng lạm phát sẽ là rất quan trong để chiến

lược kinh doanh đạt hiệu quả tốt

1 3.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ,

chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức độ

ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những môi trường có

thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự

tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ

tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh

doanh Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển

các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa

các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng

Trang 22

xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó việc hoàn thiện hệ thống

pháp luật, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các

doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu

hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới Trong yếu tố luật pháp phải kể đến

các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách về môi

trường v.v đây là những yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá

trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và đặc

biệt là với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ khí vì nó ảnh hưởng

đến các kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị sản xuất, các sản phẩm

sản xuất và nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động Điều

này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp cơ khí nói riêng và các

doanh nghiệp nói chung muốn vươn ra thị trường thế giới

1 3.2.1.3 Môi trường xã hội

Văn hoá ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hai

hướng: ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng buộc các công ty phải

thích nghi; ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị,

nhà chuyên môn Những yếu tố xã hội như dân số, quan điểm tiêu dùng,

cách sống, văn hoá ảnh hưởng tới việc soạn thảo và thực thi các chiến lược

kinh doanh:

- Quan điểm tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cư các vùng, các địa

phương, các dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính, điều kiện xã hội,

trình độ văn hoá, giáo dục, phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen

tiêu dùng, tín ngưỡng, tôn giáo… đều tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến

việc hình thành thị trường, quy mô thị trường do đó tác động tới nội dung

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo cả 2 hướng tích cực và tiêu cực

Doanh nghiệp kinh doanh ở một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định,

Trang 23

trân trọng hàng hoá dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất sẽ tạo ra những điều

kiện thuận lợi cho doanh nghiệp soạn thảo và thực hiện chiến lược kinh doanh

- Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hoá dịch vụ gồm chủng

loại chất lượng số lượng hình dáng mẫu mã từ đó yêu cầu doanh nghiệp phải

đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng

- Tốc độ tăng dân số, sự chuyển dịch dân số từ vùng này sang vùng khác;

từ địa phương; này sang địa phường khác cũng là yếu tố tác động tích cực đến

nội dung soạn thảo chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì

điều đó làm tăng khúc thị trường, tăng quy mô thị trường, tăng số lượng và

chủng loại hàng hoá dịch vụ và ảnh hưởng tới tình hình về nhân lực, lực

lượng lao động dự trữ

Thị trường = sức mua + dân số + động cơ mua

- Các nhân tố về văn hoá có ảnh hưởng rất chậm chạp, tuy nhiên nó cũng

rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh, sự xung đột về văn hoá xã hội, lợi ích

trong quá trình mở cửa và hội nhập đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng

trong các yếu tố chung của môi trường kinh doanh hiện nay Sự khác nhau về

phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của mỗi nước cũng ảnh hưởng đến

khả năng triển khai các kế hoạch, ký kết hợp đồng kinh doanh, và xây dựng

chiến lược sản phẩm sang các thị trường khác nhau của mỗi doanh nghiệp

Điều này sẽ thuận lợi cho các doanh nghiệp trong điều kiện nắm bắt được thị

hiếu, phong tục, tập quán và các quan điểm tiêu dùng của thị trường mà

doanh nghiệp đang xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh nhưng sẽ là

khó khăn cho các doanh nghiệp khi muốn thâm nhập và mở rộng thị trường

tiêu thụ sản phẩm

1 3.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển

Trang 24

nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa

bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang

đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi

là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh

doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực

môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững

của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những

định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả

cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Với các doanh nghiệp dệt may thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố

nhiên liệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình

sản xuất Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúp cho doanh nghiệp có

khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất Bên cạnh đó với

các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ môi trường đất, môi

trường nước và môi trường không khí đòi hỏi các doanh nghiệp cơ khí phải

cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ sản xuất và công nghệ

xử lý chất thải công nghiệp

1 3.2.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của

ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh

vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vững kinh doanh mới hoàn thiện hơn

Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học, công nghiệp cơ khí

doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành

số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế

sự ảnh hưởng của môi trường này

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh

nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để áp dụng?

Trang 25

Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ nới để

vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ

ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản

phẩm

Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như: R

&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ,

chuyển giao công nghệ đều có thể vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một

doanh nghiệp Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có

cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở

vật chất kỹ thuật của mình, đáp ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh

Công nghệ phát triển mạnh làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi

vậy trong chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được

chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức độ phát triển và nhịp độ đổi

mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới

trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động

Tuy nhiên sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các

công nghệ cũ, đe doạ các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi doanh nghiệp phải

đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc

lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh

nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn

làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy

rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt

động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy

cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến

lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp

1 3.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Trang 26

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh

tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến

lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác

động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định

các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lượckinh doanh của doanh

nghiệp

1 3.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi

nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh

nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành

nhau thị phần bằng cách dùng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến

mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra

những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho

khách hàng

Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những

yếu tố như các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố

định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm

Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

* Cơ cấu cạnh tranh : Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường

mục tiêu và thị trường nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có

tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

* Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm : Sự tăng giảm nhu cầu

được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nừu sản

phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh

sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy

Trang 27

giảm,tăng sản lượng của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng

của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

* Rào chắn ra khỏi ngành : Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào

chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho

doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao mật độ cạnh

tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp

lý hoặc chiến lược Đối với các doanh nghiệp ngành cơ khí thì rào chắn ra

khỏi ngành tương đối cao, đó là các rào chắn về vốn, kỹ thuật đây là những

yếu tố liên quan trực tiếp nhất với doanh nghiệp khi muốn ra khỏi ngành Mức

độ đầu tư vốn và công nghệ kỹ thuật trong các doanh nghiệp cơ khí rất lớn

Việc ra khỏi ngành sẽ làm thiệt hại lớn về vốn và công nghệ, khó có thể thu

hồi lại đầy đủ số đã đầu tư Do vậy nên mức độ cạnh tranh trong ngành cơ khí

khá cao

Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu

biết về những hành động của họ Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh là tìm

hiểu những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến và những điều đối thủ cạnh

tranh đang làm và có thể làm được Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh

chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân

tích đôí thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông

tin thích hợp về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp

pháp

Trên cơ sở đó nhận diện được những cơ hội và những thách thức của doanh

nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ đó có những giải pháp, những kế

hoạch phù hợp trong việc xây dựng chính sách sản phẩm và đối phó với đối

thủ cạnh tranh khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng

có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Trang 28

Nguy cơ đe doạ của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các

nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương

lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng

người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên raò chắn nhập ngành, đó

là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh

trong một ngành công nghiệp nào đó Nừu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ

của nó sẽ thấp và ngược lại Mặc dù không phải bao giờ hãng cũng gặp phải

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa

chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh

nghiệp

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để có phương án bảo trợ vị thế

của doanh nghiệp Nhìn chung đối với các doanh nghiệp dệt may thì mối đe

doạ của nhân tố này cũng là tương đối lớn do các rào chắn của ngành tương

đối thấp như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về

công nghệ kỹ thuật, rào chắn về chi phí chuyển đổi mặt hàng Tuy nhiên

không có nghĩa là có thể bỏ qua yếu tố này khi xây dựng chiến lược kinh

doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có những quan tâm nhất định đến yếu tố

này

1 3.2.2.3 Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho

khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu khách hàng

Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực

của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về chất

lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép

làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi có các điều kiện sau đây:

Trang 29

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong tổng khối lượng hàng hoá

bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

+ Người mua đưa ra các tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía

sau với các bạn hàng cung ứng

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của

người mua

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng

nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt

hại cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện

có và phát triển thêm

Như vậy có thể thấy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh

tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh

nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do vậy khi xây

dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ

hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có

những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

1 3.2.2.4 Quyền lực của nhà cung cấp

Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh

hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng

vai trò rất quan trọng Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các

doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

trong các trường hợp:

 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng

 Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp

Trang 30

 Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với

doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính

chất sản phẩm của doanh nghiệp…

Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với

các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản

phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản

xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho sản

xuất sản phẩm

Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng

thời kỳ Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu

động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh

doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần

thiết hay không

Người lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh,

khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với

doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công

việc là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các

nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng,

chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp

nên tìm cho mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các

yếu tố đầu vào Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung

cấp giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn

cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai,

từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục

tiêu chung của doanh nghiệp

1 3.2.2.5 Các sản phẩm thay thế:

Trang 31

Các sản phẩm thay thế luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những biến động

của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao

cấp hơn Chính những sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh

tranh và thu hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi các sản phẩm thay thế thường

được sản xuất bởi công nghệ hiện đại hơn, do nó ra đời sau và nó kích thích

được sự tò mò của người tiêu dùng sản phẩm mới Vì vậy doanh nghiệp cần

phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Muốn đạt được thành công trong vấn đề này thì doanh nghiệp cần chú ý giành

nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh

doanh của mình

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh

nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường

mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu

các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức để cạnh tranh với nó Do vậy

khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý đến vấn đề

này

1 3.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

1 3.2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định đến hiệu quả sản xuất

kinh doanh Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của doanh

nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những

người lao động Và yếu tố con người tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất

lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp Do vậy phân tích và

dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu về yếu tố con người của doanh nghiệp

khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trang 32

Bộ máy quản lý của doanh nghiệp : bao gồm các cán bộ quản lý chủ chốt

Bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đối với thành công của một doanh

nghiệp Ca dao tục ngữ Việt Nam đã có câu “Một người lo bằng kho người

làm” để khẳng định vai trò của người quản lý, mọi hoạt động của doanh

nghiệp đều phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp Khả năng chiến

thắng, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kinh nghiệm công tác,

phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkíp quản lý

và sự hiểu biết về kinh doanh của cán bộ quản lý Doanh nghiệp sẽ có thuận

lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết với doanh nghiệp của họ,

mặt khác cán bộ quản lý với trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý

tưởng chiến lược sáng tạo

Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh

nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách

nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên

cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét về các chương trình kế hoạch toàn

diện về nguồn nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây

dựng các chính sách sử dụng khuyến khích đối với cán bộ công nhân viên

Như vậy để phân tích nguồn nhân lực thì cần phải:

+ Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu của tất cả các loại

lao động hiện có trong doanh nghiệp

+ Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong

thời kỳ chiến lược

+ Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2

mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

+ Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và

điều kiện kinh doanh

1 3.2.3.2 Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Trang 33

Tình trạng, trình độ của công nghệ và cơ sở vật chất có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh

nghiệp và tác động tới chất lượng sản phẩm Phân tích trình độ công nghệ và

cơ sở vật chất để thấy được những ưu thế và những điểm còn yếu về công nghệ

hiện tại của doanh nghiệp để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh tận dụng

được những ưu thế này và hạn chế, khắc phục những điểm còn yếu về công

nghệ và cơ sở vật chất Giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã để ra

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng

kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản

xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Phương tiện bao gồm công cụ, thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển và

cơ sở hạ tầng vật chất của công ty Năng lực con người bao gồm tri thức, kỹ

năng, kỹ xảo, kiến thức, khả năng sáng tạo và kinh nghiệp của mỗi người lao

động trong công ty, tài liệu bao gồm các quy trình kỹ thuật, phương pháp sản

xuất, căn bản thiết kế, hệ thống thông tin và bộ máy tổ chức thực hiện chức

năng liên kết các thành phần của công nghệ để nó phát huy một cách có hiệu

quả

Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có

được công nghệ mới

- Quy mô công suất sản xuất của doanh nghiệp và mức sử dụng công suất

hiện tại ở doanh nghiệp

- Tính hiệu quả và tin cậy của nguồn cung cấp của doanh nghiệp, nếu

người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có

hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

Trang 34

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp : vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố

chi phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh, liên kết

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất

tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí

nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc

sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh

tranh trên thị trường

1 3.2.3.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh nói chung và cũng là nền tảng để hoạch định chiến lược kinh doanh nói

riêng của mỗi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm

bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các

hoạt động khác nhằm nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh Phân tích tài

chính của doanh nghiệp tập trung vào các vấn đề sau:

- Nhu cầu vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn

cổ phần

- Nguồn vốn của công ty, chi phí về vốn so với ngành và đối thủ cạnh

tranh

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Tình hình về tài sản, nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu và khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,

kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ

mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua

Trang 35

lăng kính tài chính Vì vậy, tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ

phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để

thấy được những ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ

khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai

khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và

điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục

và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho

doanh nghiệp

1 3.2.3.4 Hoạt động Marketing

Phân tích hoạt động Marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích

nội bộ doanh nghiệp Chức năng của bộ phận Marketing là phân tích, lập kế

hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy

trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có

lợi Phân tích về chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản

phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, hiệu quả quảng cáo và xúc

tiến cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình về

mức độ thích ứng cuả sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế của doanh

nghiệp trên thị trường Để phân tích yếu tố này cần phải xem xét các ưu điểm

và nhược điểm ở các mặt sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng hoá của

các sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần của doanh nghiệp

- Việc tổ chức kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Trang 36

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ

mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

- Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của

thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao

tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

 Tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá thực trạng và dự báo môi

trường kinh doanh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp:

Từ việc phân tích môi trường vi mô và môi trường vĩ mô cần đánh giá

và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh

chiến lược Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:

 Các thời cơ, cơ hội trong tương lai

 Các rủi ro, thách thức, bất lợi trong hiện tại và có thể xảy ra trong tương lai

 Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp nhằm:

- Xác định điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đổi thủ

cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến

lược

- Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh để

có biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh

Trên cơ sở nhận định được thời cơ, cơ hội, các rủi ro thách thức và điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng một chiến lược kinh doanh

đảm bảo phát huy sức mạnh nội bộ tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh do môi

trường đem lại và hạn chế khắc phục điểm yếu, tìm cách phòng tránh, giảm

thiểu các rủi ro do những biến động bất lợi từ môi trường kinh doanh

Trang 37

1 3.3 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Theo thời gian, cùng với sự ra đời và phát triển của lý thuyết về chiến lược

kinh doanh, đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lược được đưa

ra Mỗi mô hình đều có những ưu điểm và những mặt hạn chế của nó, chúng

được áp dụng trong những điều kiện nhất định Dưới đây là một số mô hình

hiện đang được sử dụng rộng rãi trong các phân tích xây dựng chiến lược kinh

doanh cho một doanh nghiệp

1 3.3.1 Mô hình BCG

Mô hình Boston Consulting Group (BCG) dựa trên lập luận là nếu trong

một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản

xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận

đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi

phí nhỏ hơn Vì thế mà:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc

các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những

khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác

kém hiệu quả Lôgíc của mô hình này là:

-Ưu thế lâu dài về giá hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất

mới hoặc bằng cách mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh

nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác,

- Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị

phần lớn sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra một ưu thế mới về

Trang 38

giá) hoặc được đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỉ lệ tăng

trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống

Mô hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và

thị phần tương đối

Trong mô hình BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến

lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép

định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với

đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với

doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là doanh nghiệp dẫn

đầu thị trường Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị

trường Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích

thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Mô hình 1.2: Mô hình bcg

Dựa vào mô hình BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

Nhóm “Ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và

thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Trang 39

Nhóm “Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ

lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố thường

xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu

Nhóm “Dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,

thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần giải pháp của

doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là

loại bỏ chúng

Nhóm “Điểm chết”: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp

Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung

nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá

rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các

hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem

liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và

kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái

không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động

cũng như của các chiến lược cần theo đuổi

Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm Trước hết là

những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở

trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương

ứng với chiến lược được áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp

thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không

có cùng hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng

vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có

thể bù đắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả

thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện

bởi các nhân tố khác

Trang 40

1 3.3.2 Mô hình Mc.Kinsey

Phương pháp Mc.Kinsey cũng dựa trên cùng một lập luận với phương pháp

BCG, nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sống của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo

nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị

trường, nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và

lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị

trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó

Mô hình này được xây dựng trên hai chỉ tiêu: Sức hấp dẫn thị trường và vị

thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đó, hai chỉ tiêu này được phân

chia làm ba mức độ: mạnh - trung bình – yếu, mỗi phương diện cho phép

định vị được toàn bộ các hoạt động trong bảng:

Mô hình trên cho phép xác định ba loại chiến lược cơ bản:

- Đối với vùng A người ta sử dụng các chiến lược tấn công: “Đầu tư để tăng

thị phần”

- Đối với vùng B các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng: “Đầu tư một

cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận“

- Đối với vùng C các chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng

Lớn

Trung

bình

Kém

Sức hấp dẫn của thị trường

Vị thế của doanh nghiệp

Kém Trung bình Lớn

Formatted: Font: Bold Formatted: Centered Formatted: Font: Bold Formatted: Font: Not Italic Formatted: Font: Bold, English (United States)

Định dạng
Số trang	125
Dung lượng	1,13 MB

Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần may xuất khẩu sơn hà đến năm 2015

Phân tích môi trường bên ngoài

Giải pháp về sản xuất