Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè Công ty Cổ phần

Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè Công ty Cổ phần Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè Công ty Cổ phần luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-o0o -

PHÙNG QUÝ THÀNH

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI NHÃN HÀNG MATTANA TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC THUỘC TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ - CÔNG TY CỔ PHẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-o0o -

PHÙNG QUÝ THÀNH

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI NHÃN HÀNG MATTANA TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC THUỘC TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ - CÔNG TY CỔ PHẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: CB150700

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Thị Mai Anh

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Mai Anh - Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và sự nghiên cứu độc lập của tôi

Ngoài các tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn tôi không hề sao chép bất cứ công trình khoa học nào của người khác

Người thực hiện

Phùng Quý Thành

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh tế và Quản lý, các thầy cô giảng dạy chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 2015B đã trang bị tri thức, tạo môi trường, điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới cô giáo

TS Nguyễn Thị Mai Anh đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các tổ chức, cá nhân, DN đã hợp tác chia sẻ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên

cứu Đặc biệt xin được gửi lời cảm ơn đến Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty Cổ phần đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện

nghiên cứu

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã động viên,

hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn

Tuyên Quang, tháng 5 năm 2017

Học viên

Phùng Quý Thành

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu 2

4 Kết cấu luận văn 2

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối 4

1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.1 Phân phối 4

1.1.1.2 Kênh phân phối 4

1.1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối 5

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 6

1.1.3.1 Chức năng trao đổi, mua bán 6

1.1.3.2 Chức năng phân phối vật chất 7

1.1.3.3 Chức năng thông tin 7

1.1.3.4 Chức năng tài chính 7

1.1.3.5 Chức năng chia sẻ rủi ro 7

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối 8

1.1.4.1 Dòng sản phẩm 8

1.1.4.2 Dòng đàm phán 8

1.1.4.3 Dòng chuyển quyền sở hữu 8

1.1.4.4 Dòng chảy thông tin 8

1.1.4.5 Dòng chảy xúc tiến 8

1.2 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.2.1 Khái niệm 10

1.2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian 11

1.2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết 13

1.2.3 Các thành viên trong kênh phân phối 15

1.2.3.1 Nhà sản xuất 15

1.2.3.2 Các trung gian thương mại 15

1.2.3.3 Các trung gian bổ trợ 17

1.2.3.4 Người tiêu dùng cuối cùng 17

1.3 Những nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối 17

1.3.1 Thiết kế kênh phân phối 17

1.3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh 18

1.3.1.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp và thiết kế kênh 19

1.3.1.3 Chiến lược marketing và thiết kế kênh 20

1.3.2 Tuyển chọn thành viên kênh 20

1.3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng 21

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 21

1.3.3 Quản lý kênh phân phối 22

1.3.3.1 Khuyến khích các thành viên kênh 22

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 23

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý kênh phân phối 24

1.4.1 Các yếu tố vĩ mô 24

1.4.1.1 Môi trường kinh tế 24

1.4.1.2 Môi trường pháp luật 24

1.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội 25

1.4.1.4 Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ 25

1.4.2 Các yếu tố vi mô 25

1.4.2.1 Khách hàng 25

1.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh 26

1.4.2.3 Nhà cung cấp 26

1.4.2.4 Sản phẩm hàng hóa thay thế 26

1.4.2.5 Trung gian phân phối 27

1.4.2.6 Một số yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp 27

Chương 2 Thực trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana của chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty may Nhà Bè - Công ty cổ phần …30

2.1.1 Giới thiệu Tổng công ty May Nhà Bè 30

2.1.2 Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh phía Bắc 33

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh phía Bắc 34

2.1.4 Các sản phẩm chính của Chi nhánh phía Bắc 34

2.1.5 Kết quả kinh doanh của Chi nhánh phía Bắc giai đoạn 2014-2016 36

2.2 Phân tích thực trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc 36

2.2.1 Các sản phẩm chính của nhãn hàng Mattana 37

2.2.2 Kết quả tiêu thụ các sản phẩm của nhãn hàng Matatana tại Chi nhánh phía Bắc 41

2.2.3 Kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh phía Bắc 43

2.2.4 Tuyển chọn và đãi ngộ đối với các thành viên của kênh phân phối nhãn hàng Mattana 53

2.3 Đánh giá chung về thực trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty Cổ phần 62

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana của chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty may Nhà Bè - Công ty cổ phần 66

3.1 Định hướng phát triển của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng Công ty May Nhà Bè - Công ty cổ phần 66

3.1.1 Mục tiêu 66

3.1.2 Phương hướng kinh doanh 66

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng Công ty May Nhà Bè - Công ty cổ phần 67

3.2.1 Hoàn thiện việc tổ chức kênh và mở rộng mạng lưới phân phối 67

3.2.2 Hoàn thiện việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối 69

3.2.3 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ đối với thành viên kênh phân phối 72

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Danh mục SP của Chi nhánh phía Bắc 35

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016 của Chi nhánh phía Bắc 36

Bảng 2.3 Kết quả tiêu thụ các SP của nhãn hàng Matatana của Chi nhánh phía Bắc 42

Bảng 2.4 Kết quả tiêu thụ các SP chính (SP thiết kế) của các cửa hàng và đại lý của Chi nhánh phía Bắc 45

Bảng 2.5 Số lượng cửa hàng của Chi nhánh phía Bắc 46

Bảng 2.6 Kết quả tiêu thụ SP chính của các cửa hàng của Chi nhánh phía Bắc 48

Bảng 2.7 Số lượng các đại lý của Chi nhánh phía Bắc 50

Bảng 2.8 Kết quả tiêu thụ SP chính của các đại lý của Chi nhánh phía Bắc 51

Bảng 2.9 Kết quả kinh doanh của các cửa hàng, đại lý của Chi nhánh phía Bắc 52

Bảng 2.10 Số lượng nhân viên bán hàng tại cửa hàng của Chi nhánh phía Bắc được tuyển dụng .54

Bảng 2.11 Chính sách thời hạn thanh toán đối với các đại lý của Chi nhánh phía Bắc … 58

Bảng 2.12 Mức thưởng cuối năm dành cho các đại lý của Chi nhánh phía Bắc 61

Bảng 3.1: Bảng đa tiêu chuẩn 78

DANH MỤC HÌNH

Tên sơ đồ, hình vẽ Trang

Sơ đồ 1.1 Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng 9

Sơ đồ 1.2 Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ 10

Sơ đồ 1.3 Phân loại kênh theo mức độ trung gian 11

Sơ đồ 1.4 Kênh marketing theo mức độ liên kết 13

Hình 2.1 Các kênh phân phối của Chi nhánh phía Bắc 44

Hình 2.2 Kênh phân phối trực tiếp của Chi nhánh phía Bắc 45

Hình 2.3 Kênh phân phối gián tiếp của Chi nhánh phía Bắc 49

Giữa tháng Giêng năm 2009, làng thời trang Việt Nam xuất hiện một nhãn hàng mới với hệ thống cửa hàng sang trọng và những dòng sản phẩm (SP) thanh lịch Mattana là thương hiệu của NBC - Tổng công ty may mặc hàng đầu tại Việt Nam với

bề dày lịch sử hơn 35 năm hình thành và phát triển Tuy mang phong cách Châu Âu nhưng Mattana lại rất phù hợp với NTD Việt Nam, kể cả vóc dáng, chất liệu lẫn kỹ thuật cắt may… SP đã được Chi nhánh phía Bắc thành lập kênh phân phối đến với khách hàng và bước đầu có những thành công nhất định Tuy nhiên cùng với sự cạnh tranh gay gắt và chịu tác động của sự khủng hoảng nền kinh tế, Chi nhánh cần có những thay đổi đối với mô hình kênh phân phối của SP Mattana

Nhận thức được vai trò quan trọng của kênh phân phối trong việc phát triển

SP, nâng cao sức cạnh tranh tôi đã chọn và nghiên cứu đề tài của luận văn cao học là

“Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty Cổ phần”

2 Mục đích nghiên cứu

Dựa vào thực trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP, đề tài nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh Nội dung

đề tài tập trung vào các vấn đề sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

- Phân tích thực trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh

3 Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối nhãn hàng Mattana tại Chi nhánh

phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP

* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn kênh phân phối nhãn hàng

Matana ở Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè trong giai đoạn 2014-2016, chủ yếu xem xét, đánh giá các nội dung về hoạt động của các trung gian trong kênh và những vấn đề nảy sinh trong quá trình Chi nhánh thực hiện việc quản trị kênh

*Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để nhìn nhận và phân tích các sự vật, hiện tượng trong quá trình vận động tất yếu liên quan đến kênh phân phối và quản trị kênh phân phối gắn với các yếu tố tác động đến kênh phân phối của DN và các thay đổi của các điều kiện môi trường, thị trường tác động

Trên cơ sở phương pháp luận trên, luận văn sử dụng các phương pháp cụ thể

để làm rõ thực trạng, từ đó đánh giá, tìm ra hạn chế, đưa ra giải pháp giải quyết vấn

đề phù hợp Phương pháp hệ nghiên cứu chung được sử dụng là phương pháp kết hợp để thu thập dữ liệu phù hợp cho mục đích nghiên cứu: sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, đối chiếu kết hợp với việc sử dụng các bảng biểu số liệu minh họa để làm sáng tỏ quan điểm về vấn đề nghiên cứu đã đưa ra

Tác giả sử dụng các dữ liệu thứ cấp để biết tình hình môi trường, thị trường, tổ chức quản lý kênh phân phối trên thị trường, đặc biệt kênh phân phối nhãn hàng Mattana và các nghiên cứu trước đây về kênh phân phối Đồng thời, tác giả sử dụng những số liệu đã được công bố nhằm phân tích thực trạng kênh phân phối của Chi nhánh phía Bắc Từ đó tìm ra được các hạn chế, khó khăn để có biện pháp hoàn

thiện kênh phân phối

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục viết tắt, bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối Trong chương 1 tác giả

đã tổng hợp những lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Đây sẽ là nền tảng để tác giả phân tích hiện trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP Sau khi giới thiệu về Tổng công

ty May Nhà Bè và Chi nhánh phía Bắc, dựa trên cơ sở lý thuyết được trình bày ở chương 1, tác giả đã phân tích hiện trạng kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP Sau khi phân tích hiện trạng kênh phân phối của Chi nhánh ở chương 2, những ưu điểm và nhược điểm

đã được nhận diện, tác giả đã đề xuất được các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối cho Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều DN vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các DN sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp SP của mình đến tay NTD cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến “các trung gian Marketing” Thông qua các trung gian, hàng hóa được phân phối đến tay NTD một cách hiệu quả nhất, thỏa mãn tốt hơn mục tiêu của DN và nhu cầu của khách hàng Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên

hệ thống kênh phân phối SP của DN, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Phân phối

Phân phối là quá trình lưu thông hàng hóa từ nhà chế tạo, sản xuất hay nhâp khẩu tới các nhà phân phối trực tiếp, các đại lý bán hàng hay các công ty thương mại, các đối tác thu mua tới tay NTD, các khách hàng kinh doanh, nhà chuyên môn (các trung gian phân phối)

Hoạt động phân phối có thể xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Đối với người sản xuất, phân phối là cách thức và tổ chức giúp họ đạt tới các khách hàng cuối cùng Đối với NTD, hoạt động phân phối chủ yếu được thực hiện tại các cửa hàng bán lẻ Còn đối với các nhà phân phối, hoạt động phân phối là một lĩnh vực kinh tế riêng biệt có chức năng trung gian giữa người sản xuất và NTD

Các trung gian phân phối đứng giữa các nhà sản xuất và nhà tiêu dùng thực hiện chức năng phân phối hàng hóa để tìm kiếm lợi nhuận Họ có thể là những người trực tiếp thực hiện việc mua bán hàng hóa hoặc là các tổ chức bổ trợ cho việc mua bán như vận chuyển, bảo quản, thanh toán, bảo hiểm…

1.1.1.2 Kênh phân phối

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tùy theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của NTD, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua SP với giá cao hơn giá của người

sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối

là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối SP, dịch vụ của DN theo cách thức, chính sách của

DN đặt ra

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó” Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”, “các hoạt động phân phối”…

Quan điểm phổ biến hiện nay theo Marketing là:

Kênh phân phối là một hệ thống gồm những cá nhân, tổ chức có liên hệ qua lại với nhau, tham gia vào hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển sở hữu đối với SP hữu hình hay quyền sử dụng đối với dịch vụ từ nhà sản xuất tới người sử dụng cuối cùng

1.1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi

DN DN không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường SP gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa SP ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ SP của DN

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các DN Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của SP ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại DN kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ

sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Hàng ngàn công ty đang thấy rằng,

để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp SP và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm

xác định, khi nào và như thế nào mà NTD muốn chúng Chỉ có qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của DN Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối Vấn đề thứ hai là sự khác nhau

về không gian, liên quan đến việc vận tải SP từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau Mỗi DN đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình

Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh Marketing

Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà DN hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh tế – văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược SP, giá cả, xúc tiến và phân phối để thỏa mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt

Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý Marketing Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu qủa của các biến số chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của DN Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing - Mix

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

1.1.3.1 Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hóa và dịch vụ, còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ SP Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

Khi thực hiện trao đổi mua bán, các thành viên sẽ tiến hành thương lượng tức

là thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi

1.1.3.2 Chức năng phân phối vật chất

Việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Khâu vận tải làm cho hàng hóa được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ

đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Khâu lưu trữ, bảo quản, dịch vụ kho bãi, vận chuyển nhằm cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất, đồng thời duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường nhiều biến động

1.1.3.3 Chức năng thông tin

Kênh phân phối đồng thời là kênh cung cấp thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về các lực lượng khác trong môi trường marketing là điều kiện quan trọng để thiết lập chiến lược phân phối

Chức năng thông tin còn thể hiện ở việc các thành viên tham gia kênh phân phối nhiều khi đảm nhiệm cả việc truyền thông, xúc tiến khuếch trương, truyền bá thông tin về SP, dịch vụ, về nhà sản xuất tới khách hàng

1.1.3.4 Chức năng tài chính

Trong kênh phân phối, các thành viên ở các cấp khác nhau luôn phải tìm kiếm

và phân bổ vốn cần thiết cho dự trữ hàng hóa; tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

1.1.3.5 Chức năng chia sẻ rủi ro

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối SP trên thị trường; liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh

Vấn đề đặt ra là phân chia các chức năng của hệ thống phân phối cho các thành viên như thế nào cho hợp lý Nguyên tắc để phân chia là chuyên môn hóa và phân công lao động Nếu nhà sản xuất tự thực hiện tất cả các chức năng này thì chi phí phân phối rất lớn và nó đẩy giá cả hàng hóa cao lên Khi chuyển bớt một số chức năng cho các trung gian marketing, cả nhà sản xuất lẫn trung gian tập trung được mọi nỗ lực vào những hoạt động mà mình có lợi thế, vì vậy đảm bảo được năng suất cao hơn với chi phí thấp hơn, tạo điều kiện giảm giá và nhờ vậy mà nâng cao được sức cạnh tranh của SP, dịch vụ

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hóa và dịch vụ

Các dòng chảy cơ bản gồm:

1.1.4.1 Dòng sản phẩm

Dòng chảy của SP thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của SP về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

1.1.4.2 Dòng đàm phán

Dòng đàm phán biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu SP Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

1.1.4.3 Dòng chuyển quyền sở hữu

Dòng chuyển quyền sở hữu mô tả sự chuyển quyền sở hữu SP từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi lần mua và bán là một lần chuyển quyền

sở hữu từ người bán sang người mua

1.1.4.4 Dòng chảy thông tin

Chúng ta thấy rằng công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán,…

1.1.4.5 Dòng chảy xúc tiến

Dòng xúc tiến thể hiện sự phối hợp và trợ giúp về truyền thông giữa các thành viên của kênh dưới các hình thức như: quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên truyền… Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đến quản

lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản

Sơ đồ 1.1 Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng

(Nguồn: Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối)

Sơ đồ 1.2 Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ

(Nguồn: Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối)

Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực tự nhiên của các kênh Marketing Danh từ “dòng chảy” để chỉ sự chuyển động và hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối Những sự thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra Những hình thức mới của phân phối, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người phân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹ thuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh Marketing Các dòng chảy của kênh phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó Các chiến lược kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm

Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ Cấu trúc hệ thống phân phối mô tả tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào trong hệ thống Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau

Cấu trúc kênh phân phối phụ thuộc vào loại trung gian được sử dụng; nhiệm

vụ và các hoạt động trung gian phải thực hiện; số lượng của mỗi loại trung gian Cấu trúc kênh phân phối được đặc trưng bởi ba yếu tố: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong kênh Khi số cấp độ trung gian trong hệ thống phân phối tăng lên, hệ thống được xem như tăng về chiều dài

- Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối trong hệ thống phân phối có thể rất khác nhau từ một cho đến

vô số

1.2.2 Phân loại kênh phân phối

1.2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Sơ đồ 1.3 Phân loại kênh theo mức độ trung gian

(Nguồn: Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối)

Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau:

* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến NTD cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hóa dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hóa đòi hỏi kỹ thuật

cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hóa mà người sản xuất độc quyền phân phối

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình

độ chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy

mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp

* Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp Ở đây, để hàng hóa đến tay NTD, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải

có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu

* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên

* Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp SP với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hóa Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống

1.2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

Sơ đồ 1.4 Kênh marketing theo mức độ liên kết

(Nguồn: Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối)

* Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập, những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới

và gây nên sự tốn kém chi phí

* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên có kênh có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống

Có 3 loại kênh VMS:

- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên

có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan

hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy

mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu thị trường một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó Kênh VMS tập đoàn

dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối đa hoá

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau bằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó

+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán SP cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc (VMS) Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các DN độc lập mà xảy ra giữa VMS hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các DN không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho DN

1.2.3 Các thành viên trong kênh phân phối

1.2.3.2 Các trung gian thương mại

Trung gian thương mại có vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của nhà sản xuất, thể hiện:

- Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi họ nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần

tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu

- Trong trường hợp mua đứt SP từ nhà sản xuất, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro cho nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư

Nhà bán buôn: các nhà bán buôn được chia thành 3 loại

Bán buôn hàng hóa thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu Họ

tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản

lý SP với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các

tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các DN

độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn

Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất đinh

Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt

tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn SP của họ,

do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phân phối mà các Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất

quy định cụ thể

Nhà bán lẻ: Các nhà bán lẻ gồm các DN hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp

cho NTD cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng

và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày SP, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho NTD và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo tiêu thức lựa chọn để phân loại Các tiêu thức thường dùng bao gồm: quyền sở hữu; phương thức kinh doanh; quy mô của DN; phương thức tiếp xúc với khách hàng; địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ

1.2.3.4 Người tiêu dùng cuối cùng

Đây là những người trực tiếp sử dụng SP của nhà sản xuất NTD cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa DN đến bên bờ vực thẳm

1.3 Những nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối

1.3.1 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối hiện tại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

- Xác định và phối hợp kênh phân phối

- Phân loại công việc phân phối

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

- Tìm kiếm các thành viên kênh

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh dưới góc

độ “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối” thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối

1.3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt Có hàng loạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối:

Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường Mọi hoạt động phân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định Các dữ liệu thông tin về một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các nhà quản lý phân chia vùng thị trường Có những khó khăn về thị trường mà buộc các nhà DN không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phối do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của DN, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trường mới Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường Ở đây chúng ta đề cập đến số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định

Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh Đó là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng tồn kho sẽ thấp Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận chuyển ít hơn

và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn

Thứ tư là: sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị trường là:

- Thị trường mua khi nào?

Kiểu cửa hàng mà NTD cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường mua sắm như thế nào?

+ Mua với khối lượng lớn

+ Mua tại nhà

+ Yêu cầu dịch vụ hay không…

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới kênh phân phối đa dạng và phong phú

Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàng như may mặc… thì chủ yếu là NTD, người sử dụng SP là người mua Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng

1.3.1.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp và thiết kế kênh

Các yếu tố bên trong DN chính là sức mạnh để DN quyết định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất

- Quy mô của DN: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân phối tối

ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà DN phải sử dụng trung gian Khả năng tài chính tốt thì DN ít phải phụ thuộc vào các thành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của DN lựa chọn sẽ khác với các công ty có khả năng như mình

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường

1.3.1.3 Chiến lược marketing và thiết kế kênh

Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketing chung của toàn DN Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh Như chúng ta đã biết, mục tiêu của bất kỳ một DN nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống kênh phân phối nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong

hệ thống Marketing - Mix và các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về SP, giá

cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanh của DN ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hướng đầu tư khác nhau Nếu công

ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm bảo tính sẵn sàng của SP thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống kênh phân phối Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác Sự thành công của hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thống Marketing - Mix để thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu

1.3.2 Tuyển chọn thành viên kênh

Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý

và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của DN

Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành

nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh Các thành viên của kênh mặc dù là các DN cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của DN sau này

1.3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thông tin cực

kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty

- Các nguồn tin thương mại

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với NTD để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như:

- Quảng cáo

- Tham gia hội chợ

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất

để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc

+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền của

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng

1.3.3 Quản lý kênh phân phối

1.3.3.1 Khuyến khích các thành viên kênh

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết

- Trợ giúp về dòng SP: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng SP tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với NTD vì khi đó họ sẽ biết đến SP, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết

Theo MC Vey “người trung gian thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình… họ quan tâm đến SP mà khách hàng của họ muốn mua”

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất

là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi: + Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý kênh phân phối

1.4.1 Các yếu tố vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách xác định Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp cho chúng ta biết được DN trả lời câu hỏi: DN đang trực diện với những gì? Nhằm giúp DN có những quyết định phù hợp Có thể nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục

có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho DN, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà DN cần phải tránh né Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của DN Việt Nam nói chung Với các yếu tố kinh tế như là: chính sách kinh tế, tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ lệ thất nghiệp Sự thay đổi của một trong các môi trường này đều ảnh hưởng ít, nhiều đến hoạt động kinh doanh của tổ chức

Môi trường kinh tế ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận các kênh: khi suy thoái kinh tế DN có xu hướng rút ngắn kênh phân phối lại và bỏ đi 1 số dịch vụ bổ sung không thực sự cần thiết để giảm giá thành SP

1.4.1.2 Môi trường pháp luật

Các yếu tố chính trị ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức kinh doanh Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo được môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của DN, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh có hiệu quả DN cần phải phân tích các chính sách mới của Nhà nước như: chính sách thuế, luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường

Mỗi thành viên luôn chịu sự chi phối của pháp luật Các DN ảnh hưởng bởi luật DN Luật DN ảnh hưởng đến hành vi của DN, ảnh hưởng đến chiến lược kênh phân phối và quản lý kênh phân phối

Môi trường luật pháp tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựa chọn kênh và những tổ hình thức tổ chức hoạt động và cạnh tranh của kênh

1.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Đây là yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của DN nói chung Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của khách hàng Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của DN

Môi trường văn hóa liên quan tới kiểu kênh được ưa chuộng, thói quen mua sắm, thuận lợi/khó khăn khi tiếp cận những kiểu kênh phân phối mới

1.4.1.4 Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ

Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội, nó đã là thay đổi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều

cơ hội cho các DN trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Các tổ chức mà đặc biệt là các DN có điều kiện trang bị các thiết bị, các dây chuyền sản xuất hiện đại, để từ đó tạo ra các SP dịch vụ mới với chất lượng cao hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn

1.4.2 Các yếu tố vi mô

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố bên ngoài đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản:

1.4.2.1 Khách hàng

Khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của một tổ chức, khi mua SP dịch vụ, người mua có quyền yêu cầu nhà cung cấp và họ yêu cầu nhà cung cấp phải đáp ứng một số điều khoản họ đưa ra thì họ mới mua hàng hóa và dịch vụ của tổ chức

Người mua đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ một số hoạt động kinh doanh nào, nếu SP dịch vụ của công ty được người mua tin dùng và tín nhiệm, thì tổ chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngược lại

Đặc điểm khách hàng: khách hàng là đối tượng mà kênh phục vụ, mọi quyết định trong kênh đều xuất phát từ khách hàng, vì vậy mỗi sự thay đổi về cơ cấu, số lượng khách hàng, hành vi của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến kênh phân phối Đặc điểm của khách hàng mục tiêu ảnh hưởng quan trọng tới cấu trúc kênh Các đặc

điểm khách hàng như quy mô, cơ cấu, mật độ, đặc điểm hành vi tìm kiếm và mua sắm:

Chọn kênh trực tiếp khi khách hàng tập trung, quy mô lớn, thích nhiều dịch

Khi phân tích kênh của đối thủ cạnh tranh cần nghiên cứu:

Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh;

Năng lực phân phối, thái độ, mức độ quan hệ giữa đối thủ cạnh tranh và khách hàng mục tiêu;

Mức độ cạnh tranh càng gay gắt thì việc xây dựng những kênh phân phối có mức độ liên kết càng chặt chẽ càng tốt

1.4.2.3 Nhà cung cấp

Những công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao giờ cũng liên kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (nguyên vật liệu, vốn, nhân lực…) Các nhà cung cấp có thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh doanh của DN, ví dụ như: các nhà cung cấp có thể đầu cơ làm giá, tăng giá bán nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp

1.4.2.4 Sản phẩm hàng hóa thay thế

Trong hoạt động kinh doanh, các DN phải chú ý đến các SP, dịch vụ thay thế,

vì chính các SP thay thế này sẽ hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của DN, thậm chí lôi kéo khách hàng của DN, nếu không chú ý đến những SP thay thế tiềm ẩn Do đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh DN phải thường xuyên kiểm tra và nghiên cứu

các SP dịch vụ thay thế tiềm ẩn, từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ để kịp thời cho ra SP dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng

1.4.2.5 Trung gian phân phối

DN cần phải chú trọng vào việc phân tích các loại trung gian hiện có trên thị trường Đối với từng trung gian cần phân tích:

Năng lực và kinh nghiệm thực hiện các chức năng phân phối: tài chính, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực…;

Đặc tính cá nhân và hành vi;

Điểm mạnh, điểm yếu của mỗi trung gian;

Quan hệ của các trung gian thương mại với đối thủ cạnh tranh và khách hàng mục tiêu

Đặc điểm của trung gian phân phối ảnh hưởng tới quản lý kênh Dịch vụ, sự sẵn có và thái độ của họ ảnh hưởng đến việc thiết kế cũng như quản lý kênh phân phối Các chính sách của DN có thể được xây dựng và điều chỉnh dựa vào các đặc điểm này

1.4.2.6 Một số yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp

* Chức năng và nhiệm vụ của DN: chức năng của DN quyết định tới mục đích kinh doanh, chiến lược phát triển DN, vì vậy sẽ ảnh hưởng tới công tác quản lý kênh

* Chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của DN ảnh hưởng tới việc phân phối các nguồn lực, ưu tiên các mục tiêu… ảnh hưởng tới việc quản lý kênh

Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ

mà khách hàng mong muốn với chi phí là tối thiểu và phụ thuộc vào những thị trường mà kênh vươn tới

Mục tiêu kênh quyết định cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh Mục tiêu của kênh phải phụ thuộc vào mục tiêu của marketing mix và mục tiêu của chiến lược tổng thể của DN

Mục tiêu của kênh cũng biến đổi thùy theo đặc tính SP, yêu cầu của thị trường mục tiêu và môi trường marketing

Như vậy, mục tiêu của kênh thường được xác định cụ thể bằng các chỉ tiêu: Mức dịch vụ khách hàng; Yêu cầu mức độ hoạt động của mỗi trung gian; Yêu cầu

về mức bao phủ thị trường; Yêu cầu mức độ điều khiển, kiểm soát kênh; Chi phí phân phối;…

Yêu cầu về mức bao phủ thị trường sẽ trực tiếp chi phối việc lựa chọn các phương thức phân phối hay bề rộng của kênh Phạm vi bao phủ thị trường rộng hay hẹp (nếu bao phủ rộng: cần chọn kênh dài và phương thức phân phối ồ ạt)

Yêu cầu mức độ điều khiển, kiểm soát kênh: Mức độ điều khiển kênh tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh và tỷ lệ nghịch với khả năng linh hoạt trong tổ chức kênh Muốn kiểm soát chặt kênh phân phối phải ngắn và áp dụng phương thức phân phối chọn lọc, đặc quyền

Tổng chi phí phân phối: Mức chất lượng dịch vụ tỷ lệ thuận với mức chi phí

và ngược lại; cần căn cứ vào ngân sách dành cho kênh phân phối và cân đối với chất lượng dịch vụ yêu cầu để đưa ra quyết định lựa chọn và quản lý kênh

* Quy mô của DN: quyết định quy mô thị trường và khả năng DN tìm được các trung gian thương mại phù hợp Quy mô danh tiếng của DN và SP ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý kênh pân phối

* Đặc điểm SP của DN: đặc điểm của SP, đặc tính dòng SP cần tiêu thụ ảnh hưởng rất nhiều tới quản lý kênh phân phối, ảnh hưởng tới cấu trúc kênh (SP dễ hỏng thích ứng với kênh trực tiếp hơn vì sự chậm trễ trong và bốc xếp hàng hóa nhiều lần là không phù hợp; SP cồng kềnh như vật liệu xây dựng, nước ngọt, yêu cầu giảm cự lý phân phối và số lần bốc xếp trong lưu thông), cách thức giao dịch vận chuyển, chiến lược của kênh

Như vậy, đặc điểm của SP gắn với bảo quản, sử dụng, chất lượng SP; yêu cầu vận chuyển bốc xếp… đều trực tiếp ảnh hưởng tới lựa chọn cấu trúc của kênh

* Đặc điểm tài chính của DN: ảnh hưởng tới việc lựa chọn trung gian, cách thức quản lý kênh, thiết kế kênh, thời gian giao dịch…

* Đặc điểm nguồn nhân lực của DN:

Nguồn lực của chính DN đóng vai trò quyết định tính khả thi của việc vận hành và quản lý kênh phân phối của DN

Nguồn lực của DN sẽ quyết định DN có thể thực hiện được các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên những chức năng nào

Nguồn nhân lực ảnh hưởng số lượng kênh, phương pháp quản lý kênh,… nhân lực nhiều, có trình độ cao sẽ có các số lượng kênh lớn, kênh rộng hoặc dài

* Các nhân tố khác như kinh nghiệm của DN, thương hiệu của DN… đều ảnh hưởng tới công tác quản lý kênh Năng lực, điểm mạnh/ điểm yếu trong việc thu hút các trung gian cần thiết

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Đối với các DN thương mại phân phối là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN Phân phối là nhiệm vụ quan trọng đối với các DN, hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả kinh doanh của DN Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện kênh cần phải thực hiện tốt để thực hiện đúng những mục tiêu phân phối của công ty

Chương 1 trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hóa Việc hoàn thiện kênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối, sử dụng các chính sách để khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ hàng hóa và thông qua kết quả kinh doanh sẽ đánh giá và có những chính sách thưởng phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh Với những nội dung của các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối

sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng của việc phát triển kênh phân phối nhãn hàng Mattana của Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công ty CP và đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc quản trị kênh phân phối hiệu quả

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI NHÃN HÀNG MATTANA CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC THUỘC TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ - CÔNG TY

CỔ PHẦN 2.1 Giới thiệu về Chi nhánh phía Bắc thuộc Tổng công ty May Nhà Bè - Công

ty cổ phần

2.1.1 Giới thiệu Tổng công ty May Nhà Bè

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty May Nhà Bè trước kia là một

DN nhà nước, là thành viên của Tổng công ty

dệt may Việt Nam thuộc Bộ Công Nghiệp Tổng

công ty đã hoàn thành quá trình cổ phần hóa

(tháng 4/2005) với tên Công ty cổ phần May

Điện thoại: (08) 38720077 - 38729124;Fax: (08) 38725107

Email: info@nhabe.com.vn; Website: http://www.nhabe.com.vn

Vốn điều lệ: 140.000.000.000 đồng

Số người lao động: 6.155 người

Công ty có văn phòng giao dịch tại Hà Nội: 28 Tràng Tiền, Hà Nội

Ngành nghề hoạt động: hiện nay công ty có 2 hình thức hoạt động kinh doanh Sản xuất hàng may mặc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu; công ty thực hiện việc mua nguyên liệu hay nguyên liệu tiết kiệm được trong định mức để sản xuất thành phẩm và bán theo giá FOB cho các thương nhân nước ngoài theo đơn đặt hàng của

họ Gia công hàng may mặc cho khách hàng, khách hàng tiến hành giao nguyên phụ liệu cho công ty, lên kế hoạch nhận hàng, tiến hành sản xuất và giao hàng theo hợp đồng ký kết

Danh hiệu và các giải thưởng