Chiến lược kinh doanh cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất giai đoạn 2007 2015

Chiến lược kinh doanh cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất giai đoạn 2007 2015 Chiến lược kinh doanh cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất giai đoạn 2007 2015 Chiến lược kinh doanh cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất giai đoạn 2007 2015 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT

GIAI ĐOẠN 2007 - 2015

HÀ NỘI 2007

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT GIAI ĐOẠN 2007-2015

Người hướng dẫn khoa học: TS NGHIÊM SĨ THƯƠNG

HÀ NỘI 2007

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CẢNG HÀNG KHÔNG 4

1.1 Lý luận chung về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh 9

1.1.4 Phân tích môi trường 11

1.2 Tổng quan về ngành khai thác cảng hàng không 23

1.2.1 Cảng hàng không 23

1.2.2 Khai thác cảng hàng không 28

Kết luận chương I 32

CHƯƠNG II - PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT 33

2.1 Tổng quan về Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất… 33

2.1.1 Vị trí địa lý, vai trò trong mạng lưới giao thông hàng không 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.4 Cơ sở hạ tầng và công suất khai thác 38

2.1.5 Công tác tổ chức khai thác 41

2.2 Phân tích nhân tố chiến lược của Cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất 43

2.2.1 Môi trường vĩ mô 43

2.2.2 Môi trường vi mô 51

2.2.3 Môi trường nội bộ của Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất 56

2.2.4 Môi trường quốc tế của Cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất 70

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của Cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất 73

2.3.1 Ma trận cơ hội-nguy cơ 74

2.3.2 Ma trận BCG 77

2.3.3 Ma trận Mc Kinsey 79

2.3.4 Ma trận SWOT 81

Kết luận chương II 83

CHƯƠNG III - ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT 84

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 84

3.1.1 Định hướng phát triển của Nhà nước 84

3.1.2 Dự báo sản lượng khai thác 85

3.2 Mục tiêu phát triển tổng thể Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất giai đoạn 2007-2015 86

3.2.1 Về mô hình tổ chức 86

3.2.2 Về cơ chế hoạt động 86

3.2.3 Về sản lượng khai thác 87

3.2.4 Về cơ sở hạ tầng 87

3.2.5 Về dịch vụ hàng không 87

3.2.6 Về dịch vụ phi hàng không 87

3.2.7 Về nguồn nhân lực 88

3.3 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 88

3.3.1 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ khai thác thiết yếu 88

3.3.2 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ khai thác kỹ thuật mặt đất 89

3.3.3 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ nhượng quyền khai thác 90

3.3.4 Đối với nhóm sản xuất kinh doanh trực tiếp 91

3.3.5 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ cho thuê 93

3.4 Các chiến lược kinh doanh chức năng 94

3.4.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh 94

3.4.2 Chiến lược tài chính 95

3.4.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 97

3.4.4 Chiến lược marketing 103

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

PHỤ LỤC 110 TÓM TẮT LUẬN VĂN

Civil Aviation Organisation)

Coucil International)

- IATA: Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (International

Air Transport Association)

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

- Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Trang 9

- Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức hiện tại của CCHK

- Hình 3.1 Mô hình tổ chức của Công ty Khai thác

- Bảng 3.2 Nhu cầu nhân lực của Công ty Khai thác

miền Bắc

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Chúng ta đã đi qua 20 năm đổi mới đất nước, chuyển đổi từ kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Bên cạnh những thành tựu vượt bậc về chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội so với thời kỳ trước đổi mới, chúng ta vẫn phải thừa nhận rằng Việt Nam còn giữ một khoảng cách khá xa so với các nước, rằng nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ tăng trưởng chưa cao và hội nhập quốc tế yếu

Trong khi bối cảnh hiện nay, xã hội Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức vô cùng lớn Môi trường trong nước và quốc tế thay đổi liên tục Khoa học công nghệ - yếu tố quyết định đến tăng trưởng kinh tế - thường xuyên biến đổi rất nhanh Xã hội tiêu dùng phát triển nhanh chóng, vượt ra khỏi khuôn khổ một quốc gia, vươn tới các nhu cầu và đòi hỏi mang tính toàn cầu Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế (tham gia và thực thi cam kết với AFTA, APEC, WTO, đặc biệt là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ) theo xu hướng tuân thủ các quy luật chung, các giá trị chung và đảm bảo nguyên tắc sòng phẳng

Trong hoàn cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các CHK Việt Nam buộc phải thích ứng với yêu cầu mới: Môi trường kinh doanh chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh, được mở rộng không giới hạn với sự tham gia của các yếu tố mang tính quốc tế ngày càng nhiều, vấn đề năng lực cạnh tranh trong thị trường hội nhập kinh tế quốc tế mới đang là yếu tố quyết định quyền lợi sống còn của doanh nghiệp CHK cần hoạch định chiến lược kinh doanh thích hợp

và thực hiện như một vũ khí cạnh tranh trên thương trường hay thước đo trình

độ phát triển của chính mình

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Cảng Hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất hiện nay chưa có chiến lược

kinh doanh dài hạn được xây dựng một cách khoa học, nên chưa tận dụng một

cách có hiệu quả các nguồn lực hiện hữu trong hoạt động khai thác CHK Xuất phát từ ý nghĩa đó, học viên đã lựa chọn đề tài:

"Chiến lược kinh doanh Cảng Hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất giai đoạn 2007-2015"

2 Mục tiêu của luận văn

Nghiên cứu, hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2015

cho CHKQT Tân Sơn Nhất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: CHKQT Tân Sơn Nhất

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý luận cơ bản và phương pháp luận về quản lý chiến lược, trên cơ sở thực tiễn và xu hướng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh CHK, xây dựng chiến lược kinh doanh từ nay đến năm 2015 của CHKQT Tân Sơn Nhất trong hoạt động cung cấp dịch vụ khai thác CHK

4 P hương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát, so sánh và dự báo

5 Đóng góp của luận văn

Cung cấp phương pháp luận khoa học, đánh giá thực trạng, định hướng

chiến lược và hệ thống giải pháp đồng bộ để phát triển CHKQT Tân Sơn Nhất

giai đoạn 2007-2015

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng, hình

văn chia làm ba chương lớn:

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và cảng hàng không Chương 2: Phân tích các nhân tố chiến lược của CHKQT Tân Sơn Nhất Chương 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược cho CHKQT Tân Sơn Nhất

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Chương 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ CẢNG HÀNG KHÔNG 1.1 Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái ni ệm

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu

và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:

- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết

với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược

- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm

của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu

hay né tránh và mức độ hội nhập của nó

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: Hoặc đầu tư mở

rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế

hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh

nghiệp

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay

nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiến lược

giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông

tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là

những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh

tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/duy trì tài sản và năng lực làm cơ

sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài

chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược

Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: Chỉ những doanh nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp

bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên

quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề

ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao

gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ

hội, thách thức của môi trường

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ

trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực

hiện chiến lược tốt

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

1.1.1.2 Vai trò

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động

và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh

nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời

kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh

nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát

huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo

dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài

doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển

khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh

vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.2 N ội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 N ội dung

Xây dựng chiến lược kinh doanh gồm hai hoạt động sau:

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

a Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp

cần phải phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét

bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ

chức:

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: Mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: Cơ hội hay nguy cơ đối với

doanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: Giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh

tranh

b Xây d ựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều

cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:

hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh

doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một

tổ chức như: Bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,

nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những

lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc

tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh

hay ngành cụ thể

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: Chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các hoạt động sau:

Hình 1.1 – Quy trình xây d ựng chiến lược kinh doanh

1.1.3 Qu ản trị chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Khái ni ệm

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho

phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung

vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất, nghiên

cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được

thành công của tổ chức

1.1.3.2 Vai trò

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Phân tích môi trường bên trong

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh

nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong

muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên

nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến

khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,

nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế

hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp

càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp

phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh

nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan

Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế

chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu

hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy

vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực

triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là

nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

1.1.3.3 Quá trình qu ản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện

chiến lược và đánh giá chiến lược

a Thi ết lập chiến lược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm

yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và

chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Th ực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên

của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp

thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây

dựng chiến lược

c Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả

chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem

xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành

tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược

là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai

Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa

mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.1.4 Phân tích môi trường

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận

dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô (còn gọi là môi trường kinh tế quốc dân) và phân tích môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành)

Hình 1.2 - Mô ph ỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4 1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Y ếu tố chính trị và pháp lý

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của

doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với

doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính

sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động

kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại

là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường

Môi trường vĩ mô:

hưởng đến doanh nghiệp

yếu tố trong ngành định

hướng sự cạnh tranh trong

ngành đó

nguồn lực nội bộ của doanh

nghiệp

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối

với sản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: Thuế cao sẽ

bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều

kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn

quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn

của các nhà sản xuất kinh doanh

b Y ếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: Tốc độ tăng trưởng

kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh

Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh

của doanh nghiệp

- Lãi su ất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi

suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền

dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy

cơ đối với doanh nghiệp

nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- T ỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

c Y ếu tố văn hóa - xã hội

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập

những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lượng, chủng loại

sản phẩm sẽ ngày một cao hơn Đây là một thách thức với các nhà cung ứng

hàng hóa, dịch vụ

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa -

xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối

liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những

nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh

nghiệp sản xuất, sáng tạo ra Môi trường văn hóa - xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng,

lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị

cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới

quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng

hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

d Y ếu tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các

doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu

thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh

nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau Đó là nguồn cung cấp nguyên

liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức

tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý

chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

e Y ếu tố công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của

các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là

thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là

vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi

về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng/biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho

những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là

mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang

công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến

những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới,

bởi vì việc nghiên cứu công nghệ mới rất tốn kém và không hoàn chỉnh, hơn

nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có

chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công

nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản

phẩm, dịch vụ

1.1.4 2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các

quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất kinh

doanh bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau

hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các

thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

với doanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael

Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.3 - Mô hình 5 l ực lượng của M.PORTER

a Áp l ực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng

sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: Người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại

lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,

nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của

khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm

để quyết định nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản

phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối

với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh

nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng

chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

b Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh

trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi

nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường

tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính ch ất cạnh tranh: Giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng

thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm

giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu

nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp l ực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số

lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu

các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh

tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Rào ch ắn ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi

ngành; chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất

mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: Nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: Đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

c Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các

doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn

tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức

độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập

ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ

một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết

bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn

nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong

cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về

công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng

một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi

phí

định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy

mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào c ản về mặt pháp lý: Là những quy định của Nhà nước về các điều

kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về

trình độ lực lượng lao động…, các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các

doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

d Các s ản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường, là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,

chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công

nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các

doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ

mới vào chiến lược phát triển

e Áp l ực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản

xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh

nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên

nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường

hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.1.4 3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân

doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của

doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra

ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những

nhân tố chính đó là: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, marketing, hệ thống

thông tin, hệ thống tổ chức …

a Y ếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,

phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược

của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên

hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các

chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực

hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một

nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên

hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

b Y ếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh

nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên

cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng

thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp

hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có

chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

c Y ếu tố tài chính

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập

kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập

các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một

cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất

cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực

về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn,

khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi

nhuận

d Y ếu tố sản xuất kinh doanh

Hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch

vụ, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn

đề liên quan đến kỹ thuật, công nghệ sản xuất kinh doanh, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu…

Các yếu tố sản xuất kinh doanh cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về

chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi

phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa

sản phẩm

e Y ếu tố marketing

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong

việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường

để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản

phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông

tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường

chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của

sản phẩm…

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô

lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn

mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.1.4 4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh

của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến

xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn,

tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do

việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASEAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các

sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối

với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt

Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải

tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những

mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự

phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều

có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều

chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các y ếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới

doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường

quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài

luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà

cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ

doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do

vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực ít hơn

1.2 Tổng quan về ngành khai thác cảng hàng không

1.2.1 Cảng hàng không

1.2.1.1 Khái niệm

Địa điểm tập trung hành khách và hàng hóa chuyên chở đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với các ngành kinh doanh vận tải Tùy từng phương thức vận tải, địa điểm đó có quy mô, hình thức, trình tự hoạt động khác nhau Trong vận tải đường bộ, đó là bến xe; đường sắt: ga tầu hỏa; đường thủy: cảng sông, cảng biển; đường không: cảng hàng không (CHK)

Vậy, CHK là gì? Theo Điều 47 Luật HKDD Việt Nam năm 2006, “CHK

là khu vực xác định, bao gồm sân bay, nhà ga và trang bị, thiết bị, công trình cần thiết khác được sử dụng cho tàu bay đi, đến và thực hiện vận chuyển

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

hàng không”. Có hai yếu tố cơ bản cấu thành nên một CHK, đó là cơ sở hạ tầng và các dịch vụ cung ứng tại CHK

- Cơ sở hạ tầng của một CHK được chia thành hai khu vực chính:

+ Khu bay: Bao gồm đường cất hạ cánh (hay còn gọi là đường băng); đường lăn; sân đỗ máy bay; đài chỉ huy (điều hành hoạt động của máy bay và mọi phương tiện hoạt động trong khu bay); nhà xe ngoại trường (là nơi bố trí các loại xe chuyên dụng như: xe cứu hỏa, xe kéo đẩy máy bay, xe thang, xe nâng hàng, xe chở hàng, xe chở khách ra máy bay…); khu sửa chữa và bảo dưỡng máy bay; trạm quan trắc và khí tượng v.v…

+ Khu HKDD: Bao gồm nhà ga hành khách; nhà ga hàng hóa; sân đỗ ô tô; hệ thống đường giao thông; nhà làm việc; hệ thống cấp điện - nước; các công trình khác phục vụ hoạt động kinh doanh tại CHK như: Khách sạn, nhà máy, xí nghiệp…

Trong thực tế, tùy theo quy mô của từng CHK mà cơ sở hạ tầng của chúng có thể đầy đủ hoặc thiếu so với các công trình được liệt kê kể trên

- Các dịch vụ cung ứng tại CHK có mức độ đa dạng phụ thuộc vào quy

mô của từng CHK, nhưng nhìn chung có thể chia chúng thành hai nhóm cơ

bản với các dịch vụ tiêu chuẩn sau:

+ Nhóm các dịch vụ hàng không: Được chia thành hai loại:

Các dịch vụ khai thác thiết yếu: Được cung cấp nhằm đảm bảo an

toàn cho hoạt động của máy bay và hành khách Chúng bao gồm: Dịch vụ kiểm soát không lưu; dịch vụ khí tượng; dịch vụ thông tin hàng không; dịch

vụ an ninh - an toàn; dịch vụ cứu hỏa; dịch vụ bảo dưỡng - sửa chữa khu

bay…

Các dịch vụ khai thác kỹ thuật mặt đất: Chia thành hai nhóm chính:

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

bay, khởi động khí, nạp điện máy bay, bơm ô xy khí nén, thổi khí lạnh, kiểm

tra kỹ thuật máy bay, vệ sinh máy bay, kéo đẩy máy bay…) và dịch vụ phục

vụ hành khách - hàng hóa (bao gồm dịch vụ xe băng chuyền hành lý, vận tải

hành khách - hàng hoá trong sân đỗ máy bay, dịch vụ xe nâng hàng, dịch vụ

xe thang hành khách, dịch vụ băng chuyền trả hành lý…)

+ Nhóm các dịch vụ phi hàng không: Bao gồm tất cả các hoạt động

thương mại diễn ra trên toàn bộ mặt bằng CHK và không nằm trong nhóm dịch vụ hàng không kể trên Các hoạt động này thường là: cửa hàng miễn thuế

và có thuế; dịch vụ ăn uống; dịch vụ giải trí; thông tin liên lạc; ngân hàng; khách sạn; du lịch…

1.2.1.2 Phân loại

Có nhiều tiêu thức phân loại CHK khác nhau Chẳng hạn phân loại theo khả năng đáp ứng loại máy bay của khu bay có CHK cấp 1 - 2 - 3 - 4 (tương ứng theo chiều dài của khu bay) và A - B - C - D - E - F (tương ứng theo kích thước sải cánh tối đa của máy bay mà khu bay có thể đáp ứng); phân loại theo cách thức bố trí các tuyến bay có CHK trung tâm và CHK vệ tinh v.v… Tuy nhiên có một cách phân loại thông dụng và được quan tâm nhiều nhất, đó là phân loại theo tính chất khai thác của CHK Luật HKDD Việt Nam cũng sử

dụng cách phân loại này tại Điều 47, trong đó nêu rõ: CHK được phân thành

các lo ại sau đây:

- Cảng hàng không quốc tế (CHKQT) là CHK phục vụ cho vận chuyển

qu ốc tế và vận chuyển nội địa

- Cảng hàng không nội địa (CHKNĐ) là CHK phục vụ cho vận chuyển

n ội địa

1.2.1.3 Vị trí và vai trò

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

HKDD là ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng Kết cấu hạ tầng nói chung, trong đó có HKDD, phản ánh mức độ phát triển kinh tế - xã hội của từng quốc gia

CHK là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng HKDD CHK có vai trò bảo đảm cho máy bay cất cánh, hạ cánh và di chuyển, thực hiện sự trao đổi giữa vận tải hàng không và vận tải mặt đất cho hành khách và hàng hoá Các CHK còn là cửa ngõ của quốc gia, nơi xuất cảnh người và hàng hoá ra nước ngoài và nhập cảnh người, hàng hoá từ nước ngoài đến bằng đường hàng không Căn cứ vào đặc thù riêng của mỗi nước, các quốc gia trên thế giới thực hiện việc quản lý và khai thác các CHK theo cách riêng của mình, rất đa dạng, phong phú

Đối với từng quốc gia, từng vùng miền, các CHK luôn có một vai trò hết

sức quan trọng Thứ nhất, nó là cửa ngõ, nó là điểm đến bắt buộc nếu mỗi

quốc gia, mỗi vùng miền muốn có sự giao lưu bằng đường hàng không –

phương thức vận chuyển nhanh nhất, an toàn nhất và có chất lượng cao Thứ

hai, việc đầu tư phát triển các CHK luôn là nguồn kích thích phát triển cho các loại hình dịch vụ liên quan, cho các hoạt động đầu tư, thương mại, du lịch

quốc tế Thứ ba, các CHK góp phần hết sức quan trọng trong việc cải thiện,

nâng cao đời sống kinh tế, chính trị, văn hóa cho các vùng miền, đặc biệt là các vùng sâu, vùng xa Vai trò của CHK đối với nền kinh tế quốc dân còn được chứng minh qua một nghiên cứu gần đây của IATA về mối quan hệ giữa vốn đầu tư cho vận tải hàng không và tăng trưởng kinh tế Theo nghiên cứu này, cứ mỗi một đồng vốn đầu tư cho dịch vụ vận tải hàng không (trong đó

cho CHK chiếm khoảng 30%) thì có thể mang lại từ 3 đến 8 đồng thu nhập tăng thêm cho GDP của quốc gia từ các ngành kinh tế khác không liên quan đến HKDD

1.2.1.4 Những đặc điểm kinh tế chủ yếu

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

CHK xét dưới góc độ một tổ chức kinh tế sẽ mang trong nó rất nhiều đặc điểm khác biệt so với những tổ chức kinh tế thông thường Ở đây, chúng ta cần quan tâm đến hai đặc điểm kinh tế chủ yếu có ảnh hưởng lớn đến phương thức hoạt động cũng như năng lực khai thác của một CHK:

Thứ nhất, CHK vừa là tổ chức cung cấp dịch vụ công cộng, vừa là một

tổ chức kinh doanh:

Tổ hợp các công trình của CHK với mục đích hoạt động là thực hiện dịch vụ vận chuyển hàng không, cũng sẽ giống như các công trình giao thông khác như đường xá, cầu cống…, tức là cũng mang đặc điểm của hàng hoá

công cộng Mặc dù chi phí cho một đối tượng sử dụng tăng thêm đối với các

cơ sở hạ tầng hầu như không đáng kể, nhưng do giá cả vận chuyển hàng không tương đối cao nên không phải đối tượng nào cũng có thể sử dụng CHK, tức là vô hình có sự định suất trong sử dụng Vì vậy, CHK mang đặc điểm của hàng hoá công cộng không thuần tuý

Một điểm khác biệt của loại hàng hóa công cộng này là trong quá trình

sử dụng nó, chính những đối tượng sử dụng đã trở thành khách hàng tiềm năng cho vô số các sản phẩm tiêu dùng, từ dịch vụ ăn uống, giải trí, ngân hàng, khách sạn cho đến nhiều loại hàng hóa khác nhau do những đơn vị kinh doanh tại CHK sản xuất và cung ứng (dịch vụ phi hàng không) Hoạt động kinh doanh trong thị trường này cho thấy CHK cũng là một tổ chức kinh doanh giống như bất kỳ một tổ chức kinh tế nào

Mặt khác, với vai trò là động lực thúc đẩy kinh tế - xã hội phát triển, các dịch vụ do CHK đem lại (dịch vụ hàng không) cần được khuyến khích phục

vụ cho càng nhiều đối tượng càng tốt, tức là chúng mang tính chất công ích là chính Trong khi đó, có nhiều hoạt động bổ trợ nhằm nâng cao mức độ tiện ích đối với các khách hàng sử dụng CHK (dịch vụ phi hàng không) thì không thể mang tính chất công ích mà phải mang tính chất thương mại để đảm bảo

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

tính hiệu quả về kinh tế và khuyến khích không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ Điều đó có nghĩa là, một CHK sẽ vừa thực hiện chức năng hoạt động công ích, vừa thực hiện chức năng hoạt động kinh doanh

Thứ hai, CHK là một tổ chức độc quyền tự nhiên:

Đối với một CHK, khối lượng khách hàng càng lớn càng cho phép tiết kiệm được chi phí phục vụ, bởi vì cho dù có ít khách hàng thì cảng vẫn phải đảm bảo tối thiểu các công trình thiết yếu phục vụ cho việc vận chuyển, mà theo những yêu cầu khắt khe về quy mô cũng như tiêu chuẩn kỹ thuật hàng không thì chi phí để xây dựng các công trình này rất lớn Mặt khác, một thực

tế cho thấy là CHK nào quy mô càng lớn thì khả năng thu hút các đối tượng

sử dụng nó càng lớn (các hãng hàng không, hành khách, các đối tượng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá bằng đường hàng không…), tức là doanh thu hay lợi nhuận sẽ tăng lên theo quy mô Từ hai nguyên nhân này mà một CHK có quy

mô lớn sẽ hoạt động hiệu quả hơn so với hai hay nhiều CHK quy mô nhỏ có tổng công suất bằng CHK lớn Nắm bắt được đặc điểm trên, khi một CHK rơi vào tình trạng quá tải thì việc mở rộng quy mô của cảng là biện pháp hiệu quả

mà các nhà chức trách ngành HKDD sẽ lựa chọn, hơn là việc xây thêm một CHK khác ở gần đó Vì những ràng buộc về pháp lý và sự ngăn cách về không gian như vậy, nên giữa các CHK ít có sự cạnh tranh lẫn nhau và chính điều này khiến CHK trở thành tổ chức độc quyền tự nhiên

Do hai đặc điểm kinh tế kể trên mà một CHK trong quá trình hoạt động luôn phải chịu sự kiểm soát chặt chẽ của các cơ quan quản lý Nhà nước chức năng, vừa để đảm bảo kết hợp hài hoà giữa chức năng phục vụ công cộng và chức năng kinh doanh, vừa để tránh những tổn thất xã hội do độc quyền gây

ra Một trong những biện pháp chính mà Chính phủ các quốc gia thường áp dụng là quy định giá – phí cụ thể cho một số dịch vụ quan trọng tại CHK

1.2.2 Khai thác cảng hàng không

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

1.2.2.1 Khái niệm

Khai thác CHK là việc sử dụng mọi nguồn lực nằm trong phạm vi đất đai của CHK để phục vụ cho hoạt động vận chuyển hàng không và thực hiện các mục đích khác của chủ sở hữu CHK

Kết quả của hoạt động khai thác CHK là cung ứng cho khách hàng sử dụng CHK các dịch vụ hàng không và dịch vụ phi hàng không Đây không chỉ đơn thuần là việc sử dụng các cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của CHK cho mục

đích phục vụ hành khách và máy bay, mà ở mức độ cao hơn, còn là việc tận

dụng mọi khả năng, mọi cơ hội nhằm mang lại lợi ích cho CHK.

1.2.2.2 Đặc điểm

Hoạt động khai thác CHK có những đặc điểm cơ bản sau:

- Sản phẩm trực tiếp của hoạt động khai thác CHK là dịch vụ chứ không phải là hàng hóa:

Khai thác đất nông nghiệp hay khai thác mỏ sẽ trực tiếp tạo ra hàng hóa

là nông sản, khoáng sản…, nhưng khai thác các công trình giao thông, trong

đó có CHK thì không trực tiếp tạo ra hàng hóa hữu hình mà chỉ mang lại các dịch vụ phục vụ cho người sử dụng Một câu hỏi đặt ra, liệu những hàng hóa được bán trong các cửa hàng ở nhà ga hay các sản phẩm được sản xuất ra từ các nhà máy đặt trong địa bàn CHK có được coi là sản phẩm do hoạt động khai thác CHK tạo ra? Trong trường hợp này, việc cung cấp dịch vụ “mặt bằng” cho các quầy hàng hay nhà máy trong khu vực CHK mới được coi là sản phẩm trực tiếp của hoạt động khai thác CHK, còn những hàng hóa bán ra

kể trên được coi là sản phẩm gián tiếp của quá trình khai thác

- CHK được khai thác trong môi trường công nghệ cao, phức tạp và quy định nghiêm ngặt:

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Xuất phát từ yêu cầu đảm bảo tuyệt đối an ninh, an toàn cho các chuyến bay, ngành HKDD của tất cả các quốc gia trên thế giới đều phải tuân thủ theo những quy định, quy trình, tiêu chuẩn chung do Tổ chức HKDD quốc tế

(ICAO) ban hành Theo đó, mỗi công trình, thiết bị tại CHK đều có một tiêu chuẩn nhất định và có khả năng đáp ứng cho một số đối tượng nhất định Chẳng hạn, đối với CHK cấp 4C thì chỉ có thể phục vụ cho các loại máy bay A320, A321 hoặc tương đương, và để có thể đáp ứng được hoạt động của những loại máy bay lớn hơn như B777, B747 thì CHK phải đạt cấp 4E hoặc 4F… hay những tiêu chuẩn cụ thể hơn như để phục vụ một loại máy bay nhất định thì yêu cầu CHK phải có những trang thiết bị gì, số lượng bao nhiêu, tính năng kỹ thuật như thế nào… Bên cạnh đó, những quy trình trong xử lý hành khách, hàng hóa, kiểm tra kỹ thuật máy bay hay xử lý các sự cố cũng được tiêu chuẩn hóa một cách nghiêm ngặt và mang tính thống nhất cao trên phạm

vụ vận chuyển và dịch vụ bến, bãi

1.2.3 Hoạt động khai thác cảng hàng không Việt Nam

Ngành HKDD Việt Nam là một khối thống nhất của ba lĩnh vực chuyên ngành: Khai thác CHK, hãng hàng không và điều hành bay

Hiện nay, Cục HKVN đang quản lý, khai thác 22 CHK, trong đó có 03 CHKQT và 19 CHKNĐ Các CHK được quản lý theo ba khu vực địa lý (Bắc

- Trung - Nam), ở mỗi khu vực có một CHKQT đóng vai trò trung tâm và các CHKNĐ vây quanh tạo thành một CCHK, cụ thể:

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Biên, Nà Sản, Vinh, Đồng Hới)

Chu Lai, Phù Cát, Nha Trang, Tuy Hòa, Pleiku, Cam Ranh)

Ma Thuột, Liên Khương, Phú Quốc, Rạch Giá, Côn Sơn, Cà Mau, Cần Thơ) Các CCHK là các doanh nghiệp nhà nước tham gia hoạt động công ích, được nhà nước đầu tư và giao cho quản lý, khai thác gần như toàn bộ hệ thống

cơ sở hạ tầng kỹ thuật của ngành HKDD (nhà ga, đường băng, đường lăn, sân đỗ )

Hàng năm, doanh thu trong lĩnh vực khai thác CHK chiếm khoảng 10% tổng doanh thu toàn ngành HKDD (các hãng HK là 82% và điều hành bay là 8%) và đóng góp hơn 20% tổng thu nộp ngân sách nhà nước của HKDD Việt

Nam (các hãng HK là 32% và điều hành bay là 48%)

Giai đoạn 1995-2005, sản lượng khai thác tại các CHK đạt mức tăng trưởng bình quân 10,8%/năm về hành khách, 13,5%/năm về hàng hoá và 6,8%/năm về phục vụ máy bay cất hạ cánh

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh

doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, doanh

nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định

phải có chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội

bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động

đó

Nội dung Chương 1 của Luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến

thức chung về chiến lược kinh doanh và CHK để từ đó vận dụng vào việc xây

dựng chiến lược kinh doanh của một CHK, bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây

dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh

bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược

kinh doanh

- Quá trình thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

- Các khái niệm, đặc điểm và tính chất cơ bản của CHK và ngành khai

thác CHK

- Đặc trưng về ngành khai thác CHK Việt Nam

Kết quả nghiên cứu lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh và CHK trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Cảng Hàng

không Quốc tế Tân Sơn Nhất như được đề cập đến ở những chương tiếp theo

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

Chương 2 - PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT

2.1 Tổng quan về CHKQT Tân Sơn Nhất

2.1.1 Vị trí địa lý và vai trò trong mạng lưới giao thông hàng không

CHKQT Tân Sơn Nhất nằm trên địa bàn Phường 2 Quận Tân Bình Thành phố Hồ Chí Minh, cách trung tâm Thành phố 6 km theo hướng 3140 so

với trụ sở UBND Thành phố Hồ Chí Minh – một trung tâm công nghiệp của phía nam Việt Nam, nơi giữ một vai trò quan trọng trong quá trình phát triển nền kinh tế Việt Nam Hiện nay, hệ thống giao thông kết nối giữa Tân Sơn Nhất và các khu vực lân cận được thực hiện bằng đường bộ CHKQT Tân Sơn Nhất không chỉ phục vụ cho Thành phố Hồ Chí Minh mà còn phục vụ các tỉnh phía nam của Việt Nam như là một cửa ngõ quốc tế của đất nước Với tọa độ địa lý 10o49’14’’ vĩ độ Bắc – 106o39’39’’ kinh độ Đông, CHKQT Tân Sơn Nhất nằm ở vị trí trung tâm của phía nam Việt Nam, có đường ôtô thuận tiện đi đến tất cả các trung tâm hành chính của các địa phương khu vực phía nam Trong vòng bán kính 4.000 km từ Tân Sơn Nhất (tức là trong tầm bay từ 1,5 – 5 giờ không hạ cánh của các loại máy bay tầm ngắn và tầm trung A320, A321, B737, B767) có tất cả các trung tâm kinh tế - chính trị lớn của các quốc gia Châu Á đang phát triển đầy năng động Trong

vòng bán kính 14.000 km (tức là trong tầm bay 14 – 16 giờ không hạ cánh của các loại máy bay tầm xa A340, B777, B747) có tất cả các thành phố lớn của Châu Âu, Châu Úc và bờ Tây Bắc Mỹ Do vậy, CHKQT Tân Sơn Nhất có

vị trí chiến lược đối với việc tham gia phân phối các luồng hành khách, hàng hoá trong khu vực cũng như toàn cầu

Đối với mạng đường bay nội địa, CHKQT Tân Sơn Nhất là một trong ba trục quan trọng (Nội Bài - Đà Nẵng - Tân Sơn Nhất) nối liền Bắc - Trung - Nam với tần suất bay dày đặc, chiếm hơn 65% tổng lượng khai thác và vận

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

chuyển nội địa của các hãng HKVN Ngoài ra, đối với riêng khu vực miền Nam, CHKQT Tân Sơn Nhất còn đóng vai trò là điểm để thu hút và điều phối lưu lượng vận tải trên các tuyến bay đến các tỉnh, thành phố đã thiết lập đường hàng không như : Kiên Giang, Cà Mau, Lâm Đồng, Bà Rịa Vũng Tàu, Cần Thơ, Dak Lak

Tổng số đường bay nội địa và quốc tế đi - đến CHKQT Tân Sơn Nhất là

40 đường bay - 317 chuyến/tuần, trong đó có 16 đường bay nội địa và 24 đường bay quốc tế, nối thành phố Hồ Chí Minh tới 24 thủ đô, thành phố, vùng lãnh thổ trên thế giới và 16 tỉnh thành trong cả nước

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu

Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất là sân bay dân dụng quốc tế và quốc nội kết hợp các hoạt động bay quân sự, tiếp nhận các chuyến bay thường

lệ, không thường lệ, các tàu bay tư nhân được Cục HKVN cấp phép

CHKQT Tân Sơn Nhất có các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu như sau :

- Quản lý và khai thác cảng hàng không theo quy định của pháp luật ; thực hiện thu các khoản phí, giá theo quy định của Nhà nước ; là chủ đầu tư các công trình, đề án sửa chữa, cải tạo, nâng cấp hoặc xây dựng mới theo quy định của pháp luật và phân cấp của Cục HKVN

- Quản lý và khai thác mặt đất, mặt nước, nhà cửa, sân bãi và các cơ sở

hạ tầng khác thuộc quyền quản lý và sử dụng của CHK hoặc giao nhượng quyền sử dụng, khai thác cho các cơ quan, các doanh nghiệp, các tổ chức và

cá nhân hoạt động trong khu vực CHK theo quy định của Nhà nước và theo giá, khung giá do Nhà nước quy định

- Cung ứng hoặc tổ chức cung ứng các dịch vụ hàng không, dịch vụ công cộng tại CHK theo đơn đặt hàng của Nhà nước, theo giá và khung giá do Nhà nước quy định