Chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế giai đoạn 2005 2010 Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh

Chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế giai đoạn 2005 2010 Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh Chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế giai đoạn 2005 2010 Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ

GIAI ĐOẠN 2005-2010

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS - TS PHAN THỊ NGỌC THUẬN

H ỌC VIÊN: LƯU VĨNH TÚ

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI MỞ ĐẦU 3

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 8

1.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.3 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược 9

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh 9

1.3.2 Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có 11

1.3.3 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 11

1.3.4 Phân tích quyền lực của khách hàng 11

1.3.5 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp 12

1.3.6 Phân tích nội bộ 12

1.4 Hình thành chiến lược 12

1.5 Các phương pháp hoạch định chiến lược 13

PHẦN II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 32

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 33

2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế 33

2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của chính trị - luật pháp 36

2.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa - xã hội 38

2.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật và công nghệ 39

2.2 Phân tích môi trường ngành 40

2.2.1 Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh 42

2.2.2 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 49

2.2.3 Phân tích quyền lực của khách hàng 49

2.2.4 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp 53

2.2.5 Phân tích mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn 54

2.3 Phân tích nội bộ 56

2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 56

2.3.2 Nhân lực 64

2.3.3 Tài chính 66

2.3.4 Trình độ cán bộ quản lý 67

2.3.5 Tình hình quản lý, khai thác và phát triển mạng lưới 68

2.4 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu 73

2.5 Dự báo nhu cầu của thị trường viễn thông việt nam đến năm 2010 74

PHẦN III: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 82

3.1 Các căn cứ hình thành chiến lược 83

3.2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược 83

3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 85

3.4 Đề xuất các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp 86

3.4.1 Biện pháp về dịch vụ thoại quốc tế 87

3.4.2 Biện pháp về dịch vụ thuê kênh riêng 88

3.4.3 Biện pháp về dịch vụ VSAT 90

3.4.4 Biện pháp về dịch vụ thu/phát hình quốc tế 91

3.4.5 Biện pháp về dịch vụ Inmarsat 92

3.4.6 Biện pháp về các dịch vụ trên mạng NGN 93

3.4.7 Biện pháp về bán buôn dung lượng truyền dẫn quốc tế 95

3.4.8 Biện pháp hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng 96

3.4.9 Biện pháp về quan hệ hợp tác quốc tế 102

3.5 Kiến nghị 103

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 109

LỜI MỞ ĐẦU

Bằng đường lối phát triển kinh tế đúng đắn, từ sau đại hội Đảng Cộng

sản Việt Nam lần thứ VI (tháng 12/1986) và nhất là những năm gần đây, đất

nước ta đang thực sự chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung

quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước

theo định hướng xã hội chủ nghĩa Đây là yêu cầu cấp thiết và cũng là cơ hội

tốt cho các doanh nghiệp được chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

được tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất và lưu thông hàng hoá trên thị

trường Tuy nhiên đây cũng chính là những thách thức lớn đối với các doanh

nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi

phải có sự năng động, sáng tạo, biết vận dụng phù hợp các quy luật kinh tế thị

trường vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh, đồng thời biết đánh giá đúng

đắn về năng lực, kinh nghiệm của mình, đặc biệt là có chiến lược kinh doanh

phù hợp thì có thể vượt qua những khó khăn và chiến thắng trong cạnh tranh

Để đạt được hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp cần có những giải pháp

đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, phản ứng tích cực và hiệu quả

trước những hiện tượng bất ngờ có thể xảy ra, chủ động khắc phục mặt yếu

kém của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường đã hình thành tại Việt Nam

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) là một đơn vị thành viên của Tổng

Công ty Bưu chính, Viễn thông Việt Nam (VNPT) và là đơn vị duy nhất được

VNPT ủy quyền kinh doanh tất cả các dịch vụ viễn thông quốc tế Mặc dù

mới được thành lập và phát triển trong 15 năm nhưng các dịch vụ viễn thông

quốc tế đã đem lại nguồn doanh thu đặc biệt quan trọng trong tổng doanh thu

(chiếm khoảng 60% tổng doanh thu của cả ngành Bưu điện trong 5 năm đầu)

và hiện chiếm khoảng 20% tổng doanh thu của VNPT Đây là một lĩnh vực

kinh doanh siêu lợi nhuận và được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm, khai

thác

Hiện nay, Nhà nước đã cấp phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông

quốc tế cho các doanh nghiệp mới nhằm đẩy mạnh tính cạnh tranh trên thị

trường Việt Nam VNPT/VTI có nguy cơ gặp nhiều khó khăn trong việc kinh

doanh các dịch vụ này do ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh ở

trong và ngoài nước Trước đây VNPT/VTI hoạt động độc quyền do đó chưa

tự xây dựng chiến lược đầy đủ cho từng dịch vụ nói chung và các dịch vụ viễn

thông quôc tế nói riêng Sự xuất hiện các đối thủ mới trên thị trường Việt

Nam đặt VNPT/VTI trước một thách thức lớn do nguy cơ chia sẻ thị phần và

sự cạnh tranh quyết liệt của các nhà khai thác mới với những ưu thế về công

nghệ, quy mô hợp lý, sự năng động nhạy bén trong kinh doanh thì việc xây

dựng một chiến lược phát triển là rất cần thiết

Để tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông

quốc tế, nắm bắt và khai thác triệt để các cơ hội, đảm bảo giúp VNPT nói

chung và VTI nói riêng duy trì tốc độ tăng trưởng cao, phát triển bền vững

thì việc xây dựng đề tài “Chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông

quốc tế giai đoạn 2005-2010” có ý nghĩa thiết thực cả về lý luận cũng như

thực tiễn

2 Mục đích nghiên cứu

Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh và

tổng quan các loại hình công nghệ đang được áp dụng, đề tài đi sâu phân tích

môi trường kinh doanh, thực trạng kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế

để từ đó rút ra những điểm mạng, yếu, cơ hội, thách thức của VNPT/VTI

trong quá trình cung cấp dịch vụ này Đề tài cũng lưu ý phân tích các yếu tố

ảnh hưởng đến nhu cầu để từ đó dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ trong thời

gian tới Đây là những sở cứ quan trọng để xây dựng chiến lược phát triển

xuất phương hướng kinh doanh cụ thể, có tính khả thi cao và đề xuất một số

giải pháp thực hiện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các dịch vụ viễn thông quốc tế của

VNPT nói chung và đặc biệt là VTI

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng

kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế, từ đó đề xuất chiến lược phát triển

các dịch vụ viễn thông quốc tế của VNPT/VTI từ nay đến 2010, đồng thời

nêu ra các giải pháp phù hợp để thực hiện chiến lược

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của một

doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế để từ

đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của VNPT/VTI

trong việc cung cấp các dịch vụ này, đồng thời nghiên cứu, phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến nhu cầu để từ đó dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ trong thời

gian tới

- Hoạch định chiến lược phát triển các dịch vụ viễn thông quốc tế đến

2010 dựa trên tình hình thực tế của Việt Nam và xu hướng phát triển của thế

giới, từ đó lựa chọn, đề xuất phương hướng kinh doanh có tính khả thi và các

kế hoạch, các giải pháp chủ yếu để thúc đẩy phát triển các dịch vụ này

5 Ph ương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện luận văn thì các phương pháp nghiên cứu đã

được sử dụng là: Phương pháp thống kê toán học, phương pháp mô phỏng (dự

đoán, dự báo), phương pháp so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế dựa trên cơ

sở kế thừa một số kết quả nghiên cứu, khảo sát, số liệu của VNPT

6 Kết cấu của luận văn

Đề tài “Chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế giai

đoạn 2005-2010” bao gồm 3 phần:

- Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

- Phần II: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh các

dịch vụ viễn thông quốc tế của Công ty VTI

quốc tế của Công ty VTI

Và cuối cùng luận văn đã đưa ra những kết luận và một số kiến nghị

lớn cần lưu ý để triển khai thực hiện chiến lược này

Mặc dù đã hết sức cố gắng, song luận văn không tránh khỏi những

khiếm khuyết Vì vậy, tác giả kính mong nhận được sự cảm thông từ các thầy

cô giáo thuộc Khoa Kinh tế và Quản lý, Trung tâm đào tạo sau đại học -

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội cùng các thầy cô giáo đã nhiệt tình tham

gia giảng dạy trong khoá đào tạo cao học 2003-2005 Nhân dịp này, tác giả

xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến Trường Đại học Bách Khoa Hà

Nội và các thầy cô giáo đã tận tình giúp đỡ tôi trong những năm tháng qua

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Nhà giáo, Phó Giáo sư, Tiến sỹ Phan Thị

Ngọc Thuận đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này

Ngoài ra, tác giả cũng xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ, công

nhân viên đã và đang công tác tại Trung tâm thông tin Bưu điện - Bộ Bưu

chính Viễn thông; các Ban chức năng của VNPT, các phòng chức năng của

VTI đã nhiệt tình giúp đỡ tôi tìm hiểu, sưu tầm tài liệu cũng như những góp ý,

tham gia giúp tôi hoàn thành bản luận văn này

Một lần nữa xin trân trọng cảm ơn!

Học viên

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Strator”

(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược được sử

dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên

cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể

không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật

chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những

chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 50 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy chiên, quan niệm về

chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta

cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

* Một số khái niệm về chiến lược mang tính cạnh tranh:

- Micheal Porter cho rằng:”Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây

dựng lợi thế cạnh tranh”

- Theo K.ohmae thì: “Mục đích của chiến lược là mang lại điều thuận lợi

nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định

ranh giới của sự thoả thuận”

Như vậy không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược Mục

đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

* Một số khái niệm về chiến lược khi coi chiến lược là một phạm trù

quản lý:

- Alfred Chandle cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục

tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương

trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”

- Theo James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là

một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, chính sách và hành động thành một tổng

- Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang

tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các

mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn

phải phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động

và khả năng khai thác; vẫn tập trung chủ yếu vào các câu hỏi sau: Hiện nay

doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đâu và đến đó bằng cách

nào?

1.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Bao gồm việc phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược và hình thành

chiến lược

1 Phân tích các căn cứ

- Phân tích môi trường kinh doanh

- Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh

- Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế

- Phân tích quyền lực khách hàng

- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

- Phân tích nội bộ

2 Hình thành chiến lược

- Đề xuất chiến lược tổng quát

- Đưa ra các giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn

- Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp

1.3 Phân tích các c ăn cứ hoạch định chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

a) Môi tr ường kinh tế: Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi các yếu tố sau:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu

cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe dọa mới

lại là xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả

của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay

mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

- Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanh

nghiệp?

- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ

hội gì đối với doanh nghiệp?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có

mối đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

b) Môi trường chính trị, pháp luật:

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật phảp và

chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho

doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội

hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi

c) Môi tr ường kỹ thuật và công nghệ:

Là yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của ngành

và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực

nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong

các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học, doanh nghiệp phải quan tâm

nhiều hơn đối với sự thay đổi công nghệ, phải dành số vốn nhất định cho

nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế ảnh hưởng của môi

trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành,

doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là cơ hội để

áp dụng? Nhờ có vốn lớn mới có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công

nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh

d) Môi tr ường văn hóa – xã hội:

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi dân trí nâng cao thì

doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể

nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích

kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ

thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

1.3.2 Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của

các doanh nghiệp hiện có

Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện Nó có bị cản

trở xâm nhập thị trường bởi các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở

đối thủ này?

Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ

trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức

có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ

thống điểm thì doanh nghiệp đứng ở vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí

trội hơn? Một loạt các câu hỏi trên cần được phải trả lời

1.3.3 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng

bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản

phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng

của công ty? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản

trở cung ứng hàng ra thị trường của công ty?

1.3.4 Phân tích quyền lực của khách hàng

Doanh nghiệp cũng cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu

hỏi sau:

Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do những

khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số Nếu khách

hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu có

đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng thủ đoạn

nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

1.3.5 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối

với công ty giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh

hoạt một khi đã có sự chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đầu bằng những

câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh mẽ

nhất đối với công ty Nếu nhà cung cấp không hữu hảo đối với công ty? Nếu

họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều

kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Họ sẽ làm gì đối với

mình và sao? Công ty phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có

quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo thêm điều kiện cung cấp tốt nhất cho

công ty

1.3.6 Phân tích nội bộ

Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch

định chiến lược hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào

Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn

lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện có

của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược

kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

1.4 Hình thành chiến lược

1 Các căn cứ hình thành chiến lược

Các mục tiêu chiến lược cần phải đạt được của doanh nghiệp cần phải

thể hiện rõ ràng Các mục tiêu bao gồm phân tích các căn cứ xây dựng chiến

2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Mục đích của bước này nhằm xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W),

cơ hội (O) và rủi ro (T) Và trên cơ sở các thông tin thu thập được, doanh

nghiệp sẽ định ra bốn loại chiến lược bằng cách kết hợp các yếu tố với nhau,

bao gồm:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO);

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (SW);

3 Đề xuất các giải pháp

Dựa vào chiến lược đề xuất, doanh nghiệp thiết kế các giải pháp để

thực hiện chiến lược

4 Đề xuất các biện pháp

Doanh nghiệp đề ra các biện pháp cụ thể, chi tiết đến từng lĩnh vực, bộ

phận trong doanh nghiệp, đồng thời lên kế hoạch, chương trình chi tiết để

triển khai thực hiện các giải pháp đề ra

1.5 Các ph ương pháp hoạch định chiến lược

1 Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của M.Porter

Mô hình này được áp dụng để nhằm xác định thời cơ và các đe doạ từ

môi trường ảnh hưởng đến thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp thể hiện rõ trong hình 1.1:

a Đe dọa của người mới nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)

Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các doanh nghiệp hiện nay chưa có mặt trong

môi trường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong

tương lai bởi: Những người mới vào ngành bao giờ cũng mang đến cho ngành

đó những tiềm năng mới về công nghệ, về con người, về tài chính Những

người mới vào ngành tạo ra một sức ép là giảm lợi ích chung của toàn bộ

ngành đó Vì vậy Porter coi những người mới vào ngành như một sức ép, một

lực lượng cạnh tranh, là đối thủ tiềm ẩn và ông đưa ra khái niệm “rào cản

nhập ngành” (entry barrie)

Hình 1.1: Các yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp

“Rào cản nhập ngành” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn

kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó

Phí tổn càng cao thì rào cản cũng cao tương ứng và ngược lại Để có thể ngăn

chặn được việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp

phải tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngăn chặn

“Rào cản nhập ngành” gồm các yếu tố sau:

- Tính kinh tế nhờ quy mô: Sản xuất quy mô lớn bao giờ cũng tiết kiệm

chi phí do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị

chiết khấu với số lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại

trà, do chi phí tiền công thấp nhờ sản xuất hàng loạt Những người sản xuất

lâu trong ngành bao giờ cũng sản xuất với quy mô lớn nên giá thành sản phẩm

hạ Còn những người mới nhập ngành thì do chưa có thị trường nên sản xuất

Người nhập ngành tiềm năng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Các ngành cung

Sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập ngành mới

Đe doạ của sản phẩm thay thế

với số lượng ít Do vật đây sẽ là một rào cản đổi với những người mới nhập

ngành

nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh

nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ sau bán

hàng hoặc khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu

của khách hàng là rào cản hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm năng khó có

thể giành giật được thị trường

- Nhu cầu vốn lớn, đặc biệt nhu cầu vốn tối thiểu càng lớn thì rào cản đối

với những người mới nhập ngành càng cao vì độ rủi ro mang lại cũng tỷ lệ

thuận với vốn

- Chi phí chuyển dịch: Đó là chi phí mà khách hàng phải chịu khi họ thay

đổi nhà cung cấp Yếu tố này sẽ góp phần giữ khách hàng lại với nhà cung

cấp cũ, tạo rào cản đối với đối thủ tiềm năng

- Khó thâm nhập vào mạng phân phối: Trong thực tế có nhiều ngành

mạng phân phối bị độc chiếm Ví dụ như nước sạch, điện tạo ra rào cản đối

với người mới nhập ngành

* Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo dựng “rào cản”, sự đấu tranh

chống lại sự ra nhập ngành của những nhà sản xuất hiện tại:

- Thứ nhất, phụ thuộc vào truyền thống đấu tranh “chống ngoại xâm” của

doanh nghiệp đó như thế nào

- Thứ hai, doanh nghiệp phải có nguồn lực lớn để có thể đấu tranh được

với các đối thủ tiềm năng

- Các doanh nghiệp đã đầu tư lớn vào thị trường đó và nếu để mất thị

phần thì sẽ bị ảnh hưởng rất lớn Do vậy doanh nghiệp buộc phải đấu tranh để

chống lại sự ra nhập ngành của các doanh nghiệp tiềm năng

- Mức tăng trưởng của thị trường thấp cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến

sự đấu tranh của các nhà sản xuất hiện tại

Các “rào cản” được các doanh nghiệp hiện tại dựng lên với mục đích

nhằm ngăn chặn sự ra nhập ngành mới, tuy nhiên bản thân nó cũng có những

hạn chế, cụ thể:

- Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm

và quy trình dẫn đến một công nghệ mới

- Việc theo đuổi giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú

ý chệch lệch khỏi những phát triển của thị trường hoặc có thể che mờ khả

năng chấp nhận công nghệ mới

- Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng

các rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công

nghệ

b Sức ép của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng

ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu

tiêu dùng giống nhau của khách hàng Ví dụ do giá cà phê cao người ta có thể

thay thế bằng cách uống trà, khi trời lạnh người ta uống rượu thay cho bia

Sức ép của sản phẩm thay thế được tạo nên bởi:

- Sản phẩm mới có suất lợi nhuận cao hơn

Để đánh giá sức ép này, người ta dùng mối tương quan giữa giá cả và

chất lượng

Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy

cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể

để giảm sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ

khuynh hướng giá cả mới của sản phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của

bùng nổ công nghệ Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải

dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, trên cơ

sở thực hiện chiến lược nghiên cứu và phát triển (Reserach and Development

– R&D)

c Quyền lực thương thuyết của khách hàng

Theo Porter thì khách hàng cũng là một lực lượng của môi trường cạnh

tranh

Khách hàng là những người mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp,

là nhân tốt quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh; quan hệ giữa

doanh nghiệp và khách hàng là quan hệ thương mại, quan hệ mua bán Trong

quan hệ số khách hàng luôn có xu hướng sử dụng quyền lực của mình để đặt

ra những điều kiện bất lợi cho doanh nghiệp, điều kiện bất lợi đó có thể là

chất luyượng sản phẩm, điều kiện cung cấp, giá cả, phương thức giao nhận

vận chuyển

Khách hàng có ưu thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện:

mua của khách hàng

- Mua một khối lượng lớn trong doanh thu bán hàng của doanh nghiệp

- Sản phẩm tiêu chuẩn hoá thì sức ép càng lớn vì khách hàng có thể mua

sản phẩn tại nhiều doanh nghiệp

- Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp tìm cách giảm chi phí mua sắm

- Khách hàng là người bán lẻ có thể tác động tới hành vi của người tiêu

dùng

Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải

phân loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm

lý , từ đó phân tích hoạch định chiến lược Marketing - Mix

d Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp

Thông thường các doanh nghiệp phải mua các yêu tố sản xuất của các

nhà cung cấp như mua nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ, dịch vụ

quảng cáo, vận chuyển và quan hệ đó cũng là quan hệ thương trường

Trong mối quan hệ đó nhà cung cấp sử dụng quyền lực của mình đặt ra những

điều kiện bất lợi đối với doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, giá cả và nó

đe doạ lợi ích của ngành nên Porter cũng coi đây là một lực lượng cạnh tranh

Những yếu tố tạo nên quyền thương thuyết của nhà cung cấp bao gồm:

- Mức độ tập trung của nhà cung cấp cao hơn, tức là có ít người bán và

có nhiều người mua

- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế

- Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng

- Nhà cung cấp có ưu thế khác biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến doanh

nghiệp không có sự lựa chọn

- Nhóm nhà cung cấp tạo nên sự đe doạ hội nhập dưới

Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập

mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm

kiếm nguồn cung cấp đa dạng khác Khi lựa chọn nhà cung cấp cần phải có sự

phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín,

tiềm lực tài chính để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất

e Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Trong một ngành, các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau về giá cả, chất

Trong quá trình cạnh tranh làm cho chất lượng sản phẩm ngày càng

nâng cao và giá cả càng hạ Điều đó giúp cho lợi ích của người tiêu dùng tăng

lên nhưng quá trình cạnh tranh cũng làm suy giảm lợi ích chung của toàn bộ

ngành công nghiệp

Những nhân tố tạo nên sự cạnh tranh của các nhà sản xuất trong ngành

gồm:

- Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng

- Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch

- Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn (nấc giữa các mức sản xuất

lớn)

- Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau

- Những thách thức chiến lược lớn (thành công sẽ rất lớn và thất bại thì

nặng nề)

- Rào chắn doanh nghiệp ra khỏi ngành cao: Khi hoạt động trong một

ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá cả ngày càng gay gắt,

càng sản xuất càng lỗ vốn, doanh nghiệp có xu hướng rút khỏi ngành, nhưng

điều này không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát nhiều do rào cản rất cao, đó là:

+ Vốn đầu tư quá lớn;

+ Thiết bị chuyên dùng khó chuyển đổi;

+ Rào chắn pháp lý: sức ép về luật pháp, công đoàn, xã hội ;

+ Rào chắn tâm lý: không muốn mang tiếng thất bại;

+ Cộng hưởng chiến lược giữa các doanh nghiệp với công thức 2 + 2 = 5

có nghĩa là: các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc lĩnh vực kinh

doanh chiến lược (SBF) phối hợp với nhau thì cộng hưởng, mang lại lợi

ích cao hơn Nếu cộng hưởng mà rút ra thì kéo theo thất bại của doanh

nghiệp cùng cộng hưởng

Phương pháp này là một nhóm các mô hình

Mục đích của phương pháp là đánh giá cơ hội đầu tư và các định các

thành phần PORTFORLIO Nhóm các mô hình này có điểm chung là xếp các

lĩnh vực vào các ngăn (cái ví)

Nhóm phương pháp này dựa trên hai tiêu chuẩn:

- Sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong từng

đơn vị kinh doanh chiến lược

Hình I.2: Mức thị phần tương đối trong ngành

Chú thích: Sản phẩm A; Sản phẩm B; Sản phẩm C; Sản phẩm D

a Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Nhóm này đưa ra hai nhóm chỉ tiêu:

- Tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm đặc trưng cho sự hấp dẫn của một

ngành công nghiệp

Ngôi sao

Bò sữa Điểm chết

Thế đôi ngả 15%

0

- Thị phần tương đối: Là thị phần của một doanh nghiệp chiếm được so

với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc là so với người thứ hai

nếu doanh nghiệp là người dẫn đầu trong ngành

Phương pháp này khó đánh giá được thị trường của một nền kinh tế, chỉ

đánh giá được mức độ cạnh tranh trên thị trường

Mô hình này được sử dụng đối với các công ty đa ngành, hoạt động

trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau và có nhiều đơn vị kinh doanh

chiến lược khác nhau Nó mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa

các đơn vị kinh doanh chiến lược về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng

Tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến

lược đều được thể hiện trên mô hình BCG Toạ độ của nó được xác định bởi

thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thị trường Mức thị phần tương đối

nằm trên trục X, điểm giữa của trục X được đặt tại vị trí 0,5 Trục Y biểu thị

tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành, được đo bằng tỷ lệ phần

trăm Tỷ lệ phần trăm lấy điểm giữa là 10%

Đường kính của vòng tròn đặc trưng cho doanh thu trong lĩnh vực

chiến lược đó trên tổng doanh thu của doanh nghiệp

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở góc I của mô hình được gọi là

thế đôi ngả, nằm ở góc II là ngôi sao, nằm ở góc III là Bò sữa và cuối cùng

nằm ở góc IV gọi là điểm chết

* Một số chiến lược mẫu thường được áp dụng đối với các lĩnh vực

kinh doanh khác nhau

- Thế đôi ngả: Các đơn vị kinh doanh nằm ở góc I có mức thị phần tương

đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Thông

thường nhu cầu tiền mặt của những công ty này cao và phát sinh tiền mặt của

chúng thì thấp Trong trường hợp này doanh nghiệp hoặc cải thiện thị phần

tương đối và theo chiến lược ngôi sao, hoặc là rơi vào điểm chết

- Thế ngôi sao: Những doanh nghiệp nằm trong góc II biểu thị những cơ

hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của doanh nghiệp Các

sản phẩm của doanh nghiệp có mức thị phần tương đối cao và mức tăng

trưởng của ngành cũng cao Do vậy doanh nghiệp tiếp tục duy trì, tăng thị

phần tương đối, đầu tư nguồn lực và Market và chịu đựng dòng tiền (Cash

flow) âm Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau và theo chiều ngang,

thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia

liên doanh đều là những chiến lược thích hợp

- Con bò sữa: Những sản phẩm thuộc góc III có mức thị phần tương đối

cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Gọi là Bò sữa vì

được quản trị để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt, cụ thể

phải bảo toàn thị phần tương đối, đầu tư có tính chất bảo vệ vào nguồn lực và

marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực đại dòng tiền (cash flow) chúng

làm ra tiền vượt quá nhu cầu của chúng, và chúng bị “vắt sữa” Nhiều bò sữa

hôm nay là những ngôi sao trước đây Bộ phận bò sữa cần được chiến lược

phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung có thể là những chiến lược hấp

dẫn để các bò sữa vững mạnh Tuy nhiên khi bộ phận bò sữa yếu đi thì chiến

lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là những chiến lược thích hợp

thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị

trường Đối với khu vực này thì doanh nghiệp cần tối thiểu hoá đầu tư, tiếp

tục sản xuất chừng nào cash flow còn dương, bán hạ hoặc thanh lý SBD (đơn

vị kinh doanh chiến lược) nếu cash flow trở nên âm

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, dễ áp dụng, trực quan nên dễ

nhìn và dễ hiểu Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là với mỗi một

tiêu chuẩn chỉ dùng một chỉ tiêu

Để khắc phục nhược điểm này các nhà quản lý áp dụng phương pháp

TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH VÀ VỊ

TRÍ CẠNH TRANH CỦA HILL&JONES

* Để đánh giá sức hấp dẫn của một ngành công nghiệp, người ta

dùng các chỉ tiêu:

- Quy mô của thị trường lớn hay bé;

- Mức tăng trưởng trung bình hàng năm của ngành đó;

- Mật độ vốn đầu tư: Tỷ lệ vốn đầu tư / doanh thu;

- Cường độ cạnh tranh

* Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

đó, người ta cũng đưa ra nhiều chỉ tiêu chứ không một chỉ tiêu là thị phần

Mô hình Mc Kinsey sử dụng hai tiêu chuẩn: sự hấp dẫn của ngành và

ưu thế của doanh nghiệp và chia làm 3 mức:

- Mức hấp dẫn của ngành có 3 mức: Cao, trung bình và thấp

- Ưu thế của doanh nghiệp có 3 mức: Lớn, trung bình và nhỏ

Từ đó người ta phân loại thành 3 miền chiến lược: A, B và C

Nếu lĩnh vực kinh doanh rơi vào miền A thì tương ứng áp dụng chiến

lược vùng A và tương tự như vậy đối với miền B,C

Hình I.3: Mô hình Mc Kinsey

Mức hấp dấn của ngành

cao, do vậy chiến lược nhóm A là chiến lược đầu tư, tăng trưởng

- Các doanh nghiệp ở miền B thì ưu thế của doanh nghiệp tỷ lệ nghịch

với mức hấp dẫn của ngành, chiến lược tại miền này là áp dụng chiến lược

phát triển có lựa chọn

mức trung bình hoặc thấp Chiến lược nhóm C là chiến lược thu hẹp

Bảng I.1: Các nhóm chiến lược theo mô hình Mc.Kinsey

Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

tăng thị phân Ổn định để tăng lợi nhuận Tăng cho dù có giảm cầu

lượng và các Thay đổi Mix và Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

Cao

TB Thấp

Ưu thế của doanh nghiệp

sản phẩm mới

6 R & D Tập trung cho

nghiên cứu Ưu tiên cho phát triển Từ bổ nghiên cứu và phát triển

Giảm nhẹ bộ máy, giảm tối đa chi phí cố định

tuyển dụng và đào tạo

Hạn chế tuyển dụng Chuẩn bị chương

trình chuyển đổi

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY KHI ÁP DỤNG

CÁC PHƯƠNG PHÁP PORTFOLIO

Bước 1: Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh

doanh chiến lược của công ty

Bước 2: Phân tích PORTFOLIO hiện tại (theo 2 mô hình trên)

Bước 3: Phân tích các yếu tố của môi trường ngành (Sử dụng mô hình

5 lực lượng cạnh tranh của PORTER)

Bước 4: Trên cơ sở phân tích ở bước 3, xây dựng Portfolio mục tiêu

của Công ty hướng tới trong tương lai như thế nào

3 Mô hình ADL (Athur D.Little)

Người ta chia vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh

lược mà không đặt chiến lược của mình vào hiểm hoạ trong tương lai xa

- Vị trí thuận lợi:

+ Doanh nghiệp có nhiều lợi thế tiềm năng thích hợp cho một số chiến

lược

+ Doanh nghiệp có khả năng duy trì vị trí của mình lâu dài

+ Vị trí không thuận lợi:

+ Doanh nghiệp có thành tích vừa đủ để duy trì hoạt động của mình

+ Doanh nghiệp còn tồn tại được là nhờ sự khoan dung của các nhà cạnh

tranh mạnh nhất

+ Bản thân doanh nghiệp có một số khả năng để duy trì hoạt động lâu dài

- Vị trí yếu:

Hình I.4: Mô hình ADL

Vị trí thống

trị

nhiên Thuận lợi

+ Doanh nghiệp có thể có những đặc điểm của một vị trí cao hơn nhưng

hiện đang có một số yếu điểm lớn

+ Có thể duy trì hoạt động tạm thời trong một thời gian nhất định

* Đồng thời, căn cứ vào chu kỳ sống của doanh nghiệp, người ta chia

thành 3 miền chiến lược (xem hình I.4):

- Những sản phẩm rơi vào vùng phát triển tự nhiên: đòi hỏi một lượng

đầu tư lớn, tương ứng với các sản phẩm mà doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh

tốt, bao gồm những “ngôi sao” nhưng đồng thời cũng bao gồm cả sản phẩm

mới ra đời

- Vùng phát triển có lựa chọn: đòi hỏi doanh nghiệp phải có các giải

pháp nhằm tìn kiếm những chỗ trống trên thị trường, thực hiện các khoản đầu

tư có chọn lọc nhằm cải thiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược từ bỏ có liên quan đến các sản phẩm mà vị trí cạnh tranh

yếu, nghề mới hoặc những thị trường có mức rủi ro quá lớn

* Giai đoạn 1:

Bước 1: Phân tích những cơ hội và môi trường của doanh nghiệp

Mục đích của bước này là nhằm nhận dạng những cơ hội và đánh giá

sự tác động của cơ hội đói với các định hướng chiến lược của doanh nghiệp

dựa trên cơ sở hai tiêu chí:

- Xác suất tận dụng cơ hội khi nó xảy ra

Quy trình phân tích đi đến việc phân chia các cơ hội thành 3 miền:

- Miền ưu tiên cao: Là miền mà xác suất tận dụng cơ hội cao và tác động

của cơ hội đến doanh nghiệp cao

- Miền ưu tiên trung bình: Là miền mà xác suất tận dụng cơ hội và tác

động của cơ hội nằm ở mức trung bình

- Miền ưu tiên thấp: Là miền mà xác suất tận dụng cơ hội và tác động

của cơ hội nằm ở mức thấp

Để xây dựng ma trận này, người ta thường áp dụng phương pháp: thông

qua phiếu thăm dò gửi tới chuyên gia, sau đó xử lý và đánh giá

Bước 2: Phân tích các nguy cơ

Bước này cũng được tiến hành tương tự như phân tích các cơ hội

Mục đích là để nhận dạng những nguy cơ, mối đe doạ của môi trường

tác động đến doanh nghiệp trong tương lai và đánh giá các nguy cơ đó đối với

định hướng công nghiệp của Công ty dựa trên 2 tiêu chí: Mức độ tác động của

nguy cơ và xác suất xảy ra nguy cơ đó Người ta phân loại thành 3 nhóm:

Nguy cơ khẩn cấp; Nguy cơ trung bình và Nguy cơ nhẹ

Miền ưu tiên cao

Miền ưu tiên trung

bình

Miền ưu tiên thấp

Bước 3: Phân tích nội bộ (phân tích bên trong) nhằm nhận dạng những

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh ở 3 cấp độ

Các cấp độ thể hiện như sau:

- Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu

- Ưu thế về sản phẩm và dịch vụ (về giá, chất lượng)

Quá trình đánh giá thể hiện qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

như hình I.6 Sau khi nhận dạng điểm mạng, điểm yếu, người ta có thể biểu

diễn cạnh tranh bằng nhiều cách, trong đó có một số cách được thể hiện như

Hình I.5: Phân tích cơ hội và môi trường của

Hình I.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố

cần đánh giá

Mức quan trọng của yếu tố đối với chiến lược của doanh nghiệp

Tác động đến chiến lược doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm đánh giá

Nhiều : 3 Trung bình: 2

Ít : 1

Tốt: (+) Xấu: (– )

(5) = (2) x (3) Lấy dấu (+)

* Biên dạng cạnh tranh:

Hình I.7: Biểu diễn cạnh tranh dưới dạng biên dạng cạnh tranh

Hình I.8: Biểu diễn cạnh tranh dưới dạng ngôi sao

* Giai đoạn 2: Phân tích TOWS (viết ngược lại của SWOT)

Mục đích của giai đoạn này là nhằm đánh giá mối tương quan, quan hệ,

sự tác động qua lại của 4 yếu tố: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ

với nhau

Giai đoạn 2 trả lời câu hỏi: Nếu nguy cơ xuất hiện có làm yếu đi các

điểm mạnh của doanh nghiệp hay không? Trả lời câu hỏi đó chính là phân

tích TOWS

Khi phân tích TOWS doanh nghiệp cần phải thăm dò ý kiến của nhiều

chuyên gia để đưa ra đánh giá về sự tác động qua lại của 4 yếu tố với nhau

Từ phân tích TOWS người ta đưa ra ma trận chiến lược SWOT và đưa

ra định hướng chiến lược cho doanh nghiệp

Cách xây dựng ma trận SWOT như sau: Trước tiên liệt kê các mặt

mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được lập bằng các thứ tự ưu tiên theo các ô

tương ứng Sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống các cặp tương ứng

Chất lượng sản phẩm Mức độ tiện dụng

Dịch vụ sau bán hàng

Bản quyền

Mạng phân phối

Nhân viên Vốn

các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra 4 cặp

chiến lược phối hợp sau:

Bảng I.2: Ma trận chiến lược SWOT

Phối hợp WT

Giảm thiểu những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

a) Phối hợp SO là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của

Công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

b) Phối hợp ST là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của Công ty để

tránh khỏi hay giảm đi tác động của nguy cơ đe doạ

c) Phối hợp WO là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài

d) Phối hợp WT là chiến lược doanh nghiệp giảm thiểu các điểm yếu

của mình và tránh nguy cơ bằng cách đề ra các kế hoạch phòng thủ

Trên đây là một số mô hình phân tích chiến lược giúp cho doanh

nghiệp có thể nhận biết được những cơ hội và nguy cơ chính, đánh giá đúng

tiềm năng để có thể lựa chọn cho mình một con đường tối ưu nhất để tiến tới

cái đích đề ra

PHẦN II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

2.1 Phân tích môi tr ường vĩ mô

2.1.1 Phân tích môi tr ường kinh tế

Kể từ khi bắt đầu đổi mới từ năm 1986, Việt Nam đã và đang đạt được

tố độ tăng trưởng kinh tế cao, chủ yếu là nhờ khu vực kinh tế tư nhân Trong

những năm qua, tốc độ phát triển kinh tế ổn định ở mức 7-7,5%/năm, đứng

thứ 2 Châu Á, sau Trung Quốc Gần đây nhất, Tổ chức kinh tế thương mại và

phát triển (UNCTAD) thuộc hệ thống Liên Hợp Quốc đã đưa Việt Nam ra

khỏi các nước kém phát triển nhất dựa trên 3 tiêu chí cơ bản là: Thu nhập

thấp, mức độ dễ bị tổn thương về kinh tế, yếu kém về nguồn vốn con người

Đó là dấu hiệu tốt cho sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thông

Yếu tố chủ yếu đóng góp cho quá trình tăng trưởng kinh tế là chính

sách kinh tế, hệ thống pháp luật đã được hình thành và củng cố, tạo điều kiện

đầu tư tăng lên đáng kể trong mọi lĩnh vực Lĩnh vực công nghiệp có những

chuyển biến mạnh mẽ nhờ vào chính sách đổi mới và nới lỏng Công cuộc cải

cách kinh tế cũng góp phần thúc đẩy mở rộng lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

Dự đoán những năm tới, cùng với việc tiếp tục các chính sách mở cửa,

các hiệp định thương mại được ký kết, đầu tư của nước ngoài vào Việt nam

tiếp tục tăng lên, kích thích các ngành phát triển Tốc độ tăng trưởng sẽ đạt

mức cao và ổn định, tổng sản phẩm quốc nội sẽ không ngừng tăng lên

Quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh, sự ra đời hàng loạt các khu chế

xuất, khu công nghiệp kỹ thuật cao đòi hỏi các điều kiện cơ sở hạ tầng phải có

trước, trong đó viễn thông đóng vai trò quan trọng không thể thiếu

Thị trường chứng khoán hình thành và việc phát hành trái phiếu ở Việt

Nam đòi hỏi phải dựa trên việc cung cấp các dịch vụ viễn thông mới, cao cấp

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, tỷ trọng của các ngành

dịch vụ sẽ ngày càng tăng do nhu cầu về dịch vụ ngày càng lớn, tỷ lệ thu nhập

cho tiêu dùng các dịch vụ ngày càng cao Xã hội càng phát triển thì nhu cầu

sử dụng các dịch vụ thông tin, liên lạc sẽ càng tăng, nhu cầu giao tiếp giữa các

tầng lớp dân cư tăng lên đòi hỏi các dịch vụ viễn thông phải được phát triển

đúng tầm

Chúng ta điểm lại một số chỉ số kinh tế vĩ mô trong năm 2004 và 7

tháng đầu năm 2005:

Năm 2004, Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế là 7,7%, đây là một

cố gắng lớn khi vượt qua những ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và hạn hán

trong 6 tháng đầu năm

Mặc dù kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh trong năm 2004, một số

yếu tố mới cũng đang làm Chính phủ Việt Nam lo lắng Thứ nhất đó là tỷ lệ

lạm phát đã tăng từ 3% vào thời điểm đầu năm lên tới 10% tính đến cuối năm

Thứ hai là thâm hụt cán cân vãng lai - tỷ lệ này đạt tới 4,75% GDP tính vào

thời điểm năm 2003 (dữ liệu cuối cùng có được của IMF) Mặc dù mức thâm

hụt này đã được bù đắp gần đủ bởi nguồn vốn đầu tư dài hạn chảy vào trong

nước, lượng dự trữ ngoại tệ của các nhân hàng Việt Nam đã giảm đáng kể,

đây là nguyên nhân khiến ngành ngân hàng đứng trước nguy cơ tăng trưởng

chậm hơn so với các năm trước

Mặc dù cán cân thương mại sẽ tiếp tục tăng do nhu cầu nhập khẩu tăng

mạnh và tỷ giá giữa đồng Việt Nam và đô la Mỹ ngày càng giảm Đồng thời,

cải cách mạnh cần tiếp tục được triển khai trong khu vực doanh nghiệp nhà

nước và ngành ngân hàng

Trong năm 2004, công nghiệp Việt Nam tăng trưởng 16%, chiếm 41%

trong tổng GDP so với 39% trong năm 2003 Trong đó khu vực kinh tế nhà

nước có vốn đầu tư nước ngoài đều chiếm tỷ trọng 37% và khu vực kinh tế tư

nhân chiếm 26% Các sản phẩm công nghiệp chính đều tăng trưởng mạnh,

như dầu thô 14%, dệt may 17% và giầy dép 15%

Khu vực dịch vụ cũng tăng trưởng cao với tốc độ 7,5% trong năm

2004, tuy nhiên mức đóng góp vào GDP có xu hướng giảm Chính phủ Việt

tăng mức đóng góp GDP từ 38,2% trong năm 2004 lên 42-43% vào năm

2010, tiến gần tới mức chung của các nước đang phát triển

Năm 2004, ngành Viễn thông nộp ngân sách trên 5.155 tỷ đồng, tương

đương với 322 triệu USD, chiếm gần 7,3% GDP (trong đó riêng VNPT đã

nộp ngân sách trên 4.900 tỷ đồng) (theo Báo cáo Tổng kết năm 2004 của Bộ

Bưu chính Viễn thông và thống kê của BMI)

Việt Nam cũng đạt được tiến bộ đáng kể trong việc giảm tỷ lệ đói

nghèo, tuy nhiên mức thu nhập bình quân đầu người vẫn thấp, đứng ở mức

534 USD/người/năm (theo Báo cáo viễn thông Việt Nam quý II/2005)

Ngoài ra, kinh tế - xã hội 7 tháng đầu năm 2005 tiếp tục phát triển theo

chiều hướng tích cực, GDP tăng trưởng ở mức khá cao (7,6%), trong đó nổi

bật là:

- Sản xuất công nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng tương đối cao Giá trị sản

xuất công nghiệp tháng 7 tăng 17,4% so cùng kỳ năm 2004 Trong đó, khu

vực công nghiệp nhà nước tăng 9%, công nghiệp ngoài quốc doanh tăng

21,2% và khu vực có vốn FDI tăng 21,8%

- Xuất khẩu tiếp tục tăng trưởng, tính chung 7 tháng đầu năm đạt 17,38

tỷ USD, tăng 18,1% so với cùng kỳ năm 2004

- Tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ đạt khá, tính chung 7 tháng đầu

năm 2005 đạt 265,6 nghìn tỷ đồng, tăng 19% so cùng kỳ năm 2004

- Thu ngân sách đạt khá so với cả năm, đạt 63,6% dự toán cả năm

- Đầu tư trực tiếp nước ngoài đạt khá, 7 tháng có 419 dự án được cấp

phép với tổng số vốn đạt tới 2.100 triệu USD, tăng 21% về số dự án và 23%

về vốn đăng ký cấp mới so với năm 2004

- Tuy nhiên, trong 7 tháng đầu năm 2005, chỉ số giá tiêu dùng tiếp tục

tăng cao (7,5%), nhất là nhóm phương tiên đi lại và bưu điện Một số mặt

hàng xuất khẩu chủ lực không giữ được vai trò đầu tầu tăng trưởng do áp lực

cạnh tranh và ách tắc trong quản lý

2.1.2 Phân tích s ự ảnh hưởng của chính trị - luật pháp

Môi trường pháp lý của Việt Nam tiếp tục được hoàn thiện, xu hướng

hội nhập kinh tế quốc tế ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc hoạch định các chính

sách của Chính phủ Ngoài Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông là văn bản cao

nhất có liên quan đến vấn đề kinh doanh các dịch vụ viễn thông, các hệ thống

văn bản có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp trong nước cũng dần

được hoàn thiện cho phù hợp với điều kiện thực tế

- Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời đã làm thay đổi rất nhiều môi

trường kinh doanh của các doanh nghiệp Theo Pháp lệnh, chính sách của Nhà

nước là khuyến khích, tạo điều kiện để các thành phần kinh tế tham gia kinh

doanh Bưu chính, Viễn thông trong môi trường cạnh tranh công bằng, minh

bạch do Nhà nước quản lý với đầy đủ các loại hình dịch vụ, đảm bảo chất

lượng và giá cước hợp lý Đồng thời mở rộng hợp tác quốc tế về Bưu chính,

Viêễnthông trên cơ sở tôn trọng độc lập, chủ quyền, bình đẳng, cùng có lợi,

phù hợp với pháp luật Việt Nam và công ước quốc tế mà Việt Nam ký kết

hoặc gia nhập Với những chính sách này, môi trường kinh doanh dịch vụ

viễn thông tại Việt Nam sẽ ngày càng sôi động hơn với sự tham gia của nhiều

thành phần kinh tế cả trong và ngoài nước Đặc biệt đối với 2 dịch vụ thành

công nhất trong lịch sử ngành viễn thông là di động và Internet, cạnh tranh sẽ

rất gay gắt vì nhu cầu và xu hướng sử dụng 2 dịch vụ này ngày càng cao

- Hiện tại, đầu tư nước ngoài liên quan đến lĩnh vực khai thác các dịch vụ

viễn thông đều được thực hiện dưới hình thức Hợp đồng hợp tác kinh doanh

(Business Cooperation Contract - BCC) Đây là phương thức mà các công ty

nước ngoài đầu tư vào dự án và thu một phần doanh thu hay lợi nhuận theo

thỏa thuận và không có hình thức sở hữu thực sự Họ không có quyền tham

gia vào điều hành hoạt động của mạng lưới, cho nên có nhiều nhà đầu tư nước

ngoài không thỏa mãn với hình thức đầu tư này Khi môi trường luật pháp của

lý của khu vực và thế giới, khả năng sẽ có nhiều hình thức hợp tác theo kiểu

liên doanh ra đời và như vậy nghĩa là vấn đề cạnh tranh đối với doanh nghiệp

trong nước sẽ khó khăn hơn vì có sự tham gia điều hành khai thác của các đối

thủ nước ngoài

- Việt Nam là thành viên chính thức của các tổ chức quốc tế như

ASEAN, AFTA, APEC và đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại

thế giới WTO, do đó các ràng buộc về mở cửa thị trường viễn thông là không

thể tránh khỏi Xu hướng mở cửa, hội nhập cùng với nhu cầu giao lưu páht

triển đã và sẽ có ảnh hưởng sâu sắc tới ựu phát triển của thị trường viễn thông

Việt Nam nói riêng Thị trường viễn thông Việt Nam cần phát triển để hạ tầng

cơ sở thông tin của Việt Nam ngang bằng với các nước trong khu vực và trên

thế giới, tránh tình trạng tụt hậu, đặc biệt là tụt hậu về hạ tầng thông tin

- Trong tương lai, Chính phủ sẽ cho phép các công ty nước ngoài đầu tư

kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và dự kiến đến năm 2006, Hiệp định

Thương mại Việt-Mỹ được ký kết, các tập đoàn viễn thông lớn của Mỹ và các

nước sẽ đầu tư vào Việt Nam thì đây sẽ là cơ hội để Việt Nam tiếp cận với

những công nghệ tiên tiến nhất, học tập kinh nghiệm kinh doanh của các tập

đoàn viễn thông lớn, nhưng đi đôi với nó cũng sẽ là sự cạnh tranh khốc liệt,

nguy cơ chiếm thị phần là hoàn toàn có thể xảy ra Vì vậy, VNPT/VTI cần có

sự chuẩn bị trước với vấn đề này

- Hiện tại, việc quản lý giám sát các tỏa thuận kết nối giữa các nhà khai

thác cũng ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của VNPT/VTI Việc giải

quyết vấn đề cước kết nối một cách công bằng cho các bên doanh nghiệp tại

Việt Nam đang phụ thuộc rất nhiều vào Bộ Bưu chính, Viễn thông Trong giai

đoạn cạnh tranh hiện nay, không chỉ VNPT mà cả những daonh nghiệp mới

tham gia thị trường đều gặp rất nhiều bức xúc trong giải quyết vấn đề kết nối

mạng do có sự giám sát của Bộ Bưu chính, Viễn thông với quyền định ra mức

cước kết nối

- Tình hình chính trị ở Việt Nam ổn định, cơ chế chính sách của Chính

phủ luôn giành ưu tiên cho phát triển lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông

tin, đồng thời cũng sẽ có bảo hộ nhất định cho ngành viễn thông trong nước

Đây là một cơ hội tốt cho VNPT

Về quan hệ quốc tế, Việt Nam mong muốn làm bạn với tất cả các quốc

gia trên thế giới trên cơ sở tôn trọng độc lập chủ quyền của nhau, hợp tác bình

đẳng, đôi bên cùng có lợi Trên cơ sở đó, chúng ta đã thiết lập ngoại giao và

kinh tế với phần lớn các nước trên thê giới Kim ngạch buôn bán hai chiều

giữa Việt Nam và các nước luôn tăng trưởng, đặc biệt là thị trường Mỹ Tuy

nhiên, trong thời gian gần đây, một tòa án Mỹ tại New York đã bác bỏ đơn

kiện của phía Việt Nam về việc Mỹ đã sử dụng chất độc màu da cam trong

cuộc chiến tranh ở Việt Nam Bên nguyên đơn đã yêu cầu được công ty sản

xuất ra loại hóa chất đó bồi thường, vì những hậu quả của nó để lại là những

đứa trẻ mới sinh ra bị khuyết tật hay ung thư Hóa chất làm rụng lá được sử

dụng trong suốt cuộc chiến tranh nhằm san bằng sự che phủ của các cánh

rừng Mối quan hệ hai nước Việt-Mỹ đã có những bước tiến đáng kể từ sau

cuộc chiến tranh, mặc dù vụ việc lần này có thể làm xấu đi mối quan hệ tốt

đẹp của hai nước trong thời gian gần đây

2.1.3 Phân tích s ự ảnh hưởng của môi trường văn hóa - xã hội

Cùng với sự phát triển, tiên bộ của xã hội của loài người, sự phát triển

của Việt Nam đã làm cho đời sống của người dân ngày càng được cải thiện,

trình độ dân trí của Việt Nam được nâng cao không ngừng, mong muốn được

tiếp cận với nền văn minh nhân loại mà chỉ có sự phát triển vượt bậc của viễn

thông mới có khả năng đáp ứng được nhu cầu này Tỷ lệ hộ gia đình loại khá

và trung bình khá trở lên xét theo tiêu thức thu nhập sẽ tăng lên một cách

đáng kể Ngoài những nhu cầu thiết yếu để đảm bảo cuộc sống hàng ngày,

những nhu cầu cao cấp như các hoạt động vui chơi giải trí, các dịch vụ thông

Theo dự đoán đến năm 2005, dân số của Việt Nam khoảng 90 triệu

người Đây là thị trường rộng lớn, là điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp

dịch vụ viễn thông khai thác

Thị hiếu của người tiêu dùng cũng ảnh hưởng rất lớn Đa số người dân

Việt Nam vẫn có thói quen tiêu dùng các sản phẩm truyền thống, không thích

thay đổi đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông Tâm lý của người dân nhìn

chung là không thích mạo hiểm, sợ rủi ro, không thích thay đổi khi chưa thực

sự biết rõ về sản phẩm cạnh tranh trong khi sản phẩm mà họ đang sử dụng đã

tạo niềm tin nhất định VNPT là một tổng công ty lớn nhất nằm trong phạm vi

quản lý của Nhà nước và VTI là đơn vị trực thuộc, là đơn vị duy nhất được

giao nhiệm vụ quản lý, khai thác và phát triển thị trường viễn thông quốc tế

tại Việt Nam Do đó, việc khách hàng lựa chọn, sử dụng các dịch vụ viễn

thông quốc tế của VTI thay vì lựa chọn dịch vụ của các công ty khác mới

tham gia thị trường là điều tất yếu

Tuy nhiên, khi các sản phẩm mới ra đời với chất lượng phục vụ tốt hơn,

dịch vụ đa dạng hoặc giá thành rẻ hơn tương đối thì thói quen này sẽ thay đổi

VNPT/VTI cần lường trước được điều này để có giải pháp khắc phục hiệu

quả

2.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật và công nghệ

Trình độ khoa học kỹ thuật của Việt Nam nói chung chưa phát triển,

tuy nhiên mạng viễn thông Việt Nam đã được Chính phủ cho phép đầu tư

phát triển cơ sở hạ tầng tương đối hiện đại so với các nước trong khu vực

Năm 2003, Việt Nam là nước được đánh giá là nước có thị trường viễn thông

phát triển nhanh thứ hai trên thế giới Tuy vậy xét về chỉ số tiếp cận công

nghệ số (Digital Access Index - DAI), Việt Nam đạt 0,31, được xếp thứ 122

trong số 178 nước

Viễn thông là một trong những lĩnh vực có thay đổi về công nghệ một

cách nhanh chóng VNPT/VTI với lợi thế về vốn và kinh nghiệm phát triển