Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới NPT đến năm 2018

Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới NPT đến năm 2018 Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới NPT đến năm 2018 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

MỤC LỤC

PHẦ Ở ẦU 1

1 ọ ề 1

2 ụ ứu 1

3 ố ượng và phạm vi nghiên cứu của luậ vă 2

4 Cơ sở lý luậ v á p ươ p áp ứu 2

5 Nhữ óng góp của luậ vă 2

6 Kết cấu của luậ vă 2

CHƯƠ G 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾ ƯỢC KINH DOANH 3

1 1 Tổ về ế ượ 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Quản trị chiến lược 4

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4

1.1.4 Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.2 Quy trình xây dựng chiế ược 5

1 3 ườ 7

1.3.1 Ph n t ch m i trư ng n ngoài 7

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

1.3.3 Ph n t ch m i trư ng n trong 17

1 4 X ự v ự ọ ế ượ 24

1.4.1 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT 24

1.4.2 Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (QSPM) 25

TÓM TẮT CHƯƠ G 1 28

CHƯƠ G 2

PHÂN TÍCH HOẠT ỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂ THƯƠ G ẠI VÀ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT MỚI 29

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần phát triể ươ ại và công nghệ sản xuất mới 29

2.1.1 Lịch sử phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 32

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011-2013 32

2 2 ường bên ngoài 36

2.2.1 Ph n t ch m i trư ng vĩ m 36

2.2.2 Ph n t ch m i trư ng vi mô 42

2.2.3 Đánh giá m i trư ng bên ngoài 48

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 50

2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 52

2 4 ường bên trong 53

2.4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 53

2.4.2 Đánh giá các yếu tố nội bộ 59

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 62

2.5 Ma trận SWOT công ty NPT 64

TÓM TẮT CHƯƠ G 2 66

CHƯƠ G 3

LỰA CHỌN CHIẾ ƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 67

3 1 X ướng sử dụng thiết bị an ninh chuyên dụng trên thế giới và tại Việt Nam 67

3.1.1 Xu hướng sử dụng thiết bị an ninh chuyên dụng trong ngành Hàng không 68 3.1.2 Xu hướng sử dụng thiết bị an ninh chuyên dụng trong ngành Hải quan 71

3 2 ị ướng chiế ược của công ty NPT về vấ ề cần nghiên cứu 73

3.2.1 Tầm nhìn thương hiệu của công ty NPT 74

3.2.2 Sứ mệnh của công ty 74

3.2.3 Giá trị cốt lõi của công ty 75

3.2.4 Mục ti u và định hướng phát triển của c ng ty NPT cho đến năm 2018 76

3 3 Xá ịnh và lựa chọn chiế ược kinh doanh cho công ty NPT cho tớ ă 2018 78

3.3.1 Chiến lược quan hệ khách hàng 81

3.3.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 82

3.4 Các giải pháp thực hiện 82

3.4.1 Đẩy mạnh c ng tác chăm sóc, quản lý, phục vụ khách hàng 83

3.4.2 Đưa ra chế độ bảo trì, bảo hành hiệu quả 86

3.4.3 Giải pháp về giá sản phẩm 88

3.4.4 Các giải pháp về nhân sự 89

3.4.5 Giải pháp quản trị tài chính 94

3.4.6 Giải pháp nghiên cứu thị trư ng và marketing 95

3.5 Khuyến nghị ối với công ty 97

3.6 Tổ chức thực hiện chiế ược kinh doanh của công ty 98

3.6.1 Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ 98

3.6.2 Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện 99

3.6.3 Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài ch nh, cơ sở vật chất 99

3.6.4 Giữ kế hoạch đi đúng hướng 99

3.6.5 Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược 101

TÓM TẮT CHƯƠ G 3 102

KẾT LUẬN 104

Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễ Vă T , cùng các thầy cô

giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận t m giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin ch n thành cảm ơn Ban giám đốc và các anh chị em đồng nghiệp tại Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới, các bạn

è khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày tháng năm 2014

Tác giả

Phạ ă T ì

LỜI CA OA

T i xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do t i thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễ Vă T

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ nguồn gốc

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày tháng năm 2014

ƣời thực hiện

Phạ ă T ì

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AFTA ASEAN Free Trade Area – Khu vực mậu dịch tự

do ASEAN

3 CEIA Hãng sản xuất Costruzioni Elettroniche Industriali

Automatismi

4 EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài

5 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

6 IATA International Air Transport Association- Hiệp hội

Vận tải Hàng không Quốc tế

7 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong

9 NPT

New Production Technology and Development Joint Stock Compay-Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới

10 PEST

P–Political, S–Social, E–Economical, T– Technical: Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế m i trư ng, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, Kỹ thuật và công nghệ

11 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận

lựa chọn chiến lược có thể định lượng

12 SWOT

Strength, Weakness, Opportunity, Threat - Ma trận ph n t ch điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

13 TAS Total Attractiveness Score - Tổng điểm hấp dẫn

14 TECAPRO

Technological application and production one member limited liability company- Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên ứng dụng kỹ thuật

và sản xuất

16 WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại

thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang Bảng 1.1: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 15

Bảng 1.3: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 24

Bảng 2.1: Bảng phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán 35

Bảng 2.4: Giá trị tăng trưởng GDP theo ngành (2008 – 2013) 39 Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty NPT 51 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh công ty NPT

với các đối thủ cạnh tranh hiện tại

52

Bảng 2.7: Cơ cấu trình độ lao động c ng ty NPT năm 2013 55 Bảng 2.8: Cơ cấu nh n vi n theo độ tuổi c ng ty NPT năm 2013 56 Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty NPT 63

Bảng 3.8: Dự toán kinh phí triển khai thực hiện giải pháp đưa ra chế độ

bảo trì, bảo hành hiệu quả (2014-2018)

sự (2014-2018)

94

Bảng 3.13: Dự toán kinh phí triển khai thực hiện giải pháp marketing và

nghiên cứu thị trư ng (2014-2018)

97

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Trang Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7 Hình 1.2: Mô hình PEST nghiên cứu m i trư ng vĩ mô 8 Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter 12

của năm 2013

40

Hình 2.7: Thị phần thiết bị an ninh chuyên dụng của các công ty tại thị

trư ng Việt Nam

44

Hình 3.3: Mô hình phát hiện và khắc phục các vấn đề nan giải khi thực

hiện chiến lược

100

Để tồn tại và phát triển trong một m i trư ng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược kinh doanh hiệu quả Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp hiện nay và hơn ao gi hết ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới được các khách hàng biết đến qua các sản phẩm thiết bị an ninh chuyên dụng trong suốt 10 năm qua và đã trở thành c ng ty hàng đầu tại Việt Nam trong ngành này Cùng với sự thay đổi của nền kinh tế, đến nay đã có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực thị trư ng này, điều đó đòi hỏi công ty NPT phải nỗ lực hơn nữa để tiếp tục khẳng định thương hiệu công ty, giữ vững vị tr hàng đầu và tiếp tục phát triển vững mạnh trong tương lai

Là một cán bộ của công ty, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của

c ng ty NPT, t i đã chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới (NPT) đến năm 2018” để viết luận văn tốt

3 ố ƣợ v p ạ v ứ ủ ậ vă

 Đối tượng: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược của công ty

 Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới, trong quá trình nghiên cứu luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh chính của công ty NPT trong ngành thiết bị an ninh chuyên dụng

4 Cơ sở ậ v á p ƣơ p áp ứ

Tr n cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: Tổng cục thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ của c ng ty NPT…tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh, nhằm xác định mục ti u, định hướng và đề xuất các giải pháp cho c ng ty NPT Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là:

 Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh

 Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia

 Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu của phương án chiến lược

6 Kế ấ ủ ậ vă

Để thực hiện được mục đ ch của Luận văn, ngoài L i mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3 chương:

C ƣơ 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

C ƣơ 2 Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần phát

triển thương mại và công nghệ sản xuất mới

C ƣơ 3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện

CHƯƠ G 1

CƠ SỞ Ý THUYẾT VỀ CHIẾ ƯỢC KI H DOA H

1.1 Tổ về ế ượ

1.1.1 K á ệ về ế ượ

Theo nghĩa th ng thư ng, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos)

là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng với

mục ti u đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewwitz, nhà binh pháp của thế kỷ 19, đã

mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến

Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đ y hơn, sử

gia Edward Mead Earle đã m tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn

lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia

tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” Từ đó cùng với sự phát triển của trao

đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đ i, theo quan điểm truyền thống

chiến lược là việc xác định những mục ti u cơ ản dài hạn của một tổ chức để từ đó

đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một

cách hợp lý nhằm để đạt được các mục ti u đã đề ra Trong cuốn sách kinh điển The

Concept of Corporate Strategy, Kenneth Andrews đã nói chiến lược là những gì mà

một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh

có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ),

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa

chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện

các mục tiêu đó”

Theo William J‟ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,

thanh lý và liên doanh” (Fred David, 2006)

Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh”

1.1.2 Q ả ị ế ƣợ

Theo Fred R David: quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục ti u đề ra Nói cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống th ng tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

1.1.3 ặ ƣ ủ ế ƣợ

 T nh định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong th i kỳ dài hạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong m i trư ng kinh doanh đầy biến động

 Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thư ng xác định rõ mục ti u cơ ản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng th i kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục ti u đề ra

 Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng th i phải thư ng xuy n rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của m i trư ng

 Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược

Có những phản ứng kịp th i khi m i trư ng kinh doanh cũng như ản thân doanh nghiệp có những thay đổi Xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, thị trư ng luôn luôn biến động, nhu cầu của ngư i ti u dùng cũng lu n lu n thay đổi, những ngư i làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi Trong tình hình

đó, nếu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác thị trư ng đều cần

có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược Đặc biệt để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp có xu hướng liên hiệp, sát nhập, để tăng

cư ng thực lực Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh Nếu không có chiến lược sẽ thất bại Hơn nữa, hiện nay chúng

ta đã tham gia tổ chức thương mại thế giới, đang đàm phán tham gia TPP, các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn, hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trư ng nhiều hơn Ch nh vì vậy doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển

Lư ng trước được những nguy cơ và những thách thức đồng th i có những biện pháp hạn chế khắc phục Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân và nhận biết được những nguy cơ và thách thức phải đối mặt Từ đó có thể chủ động đưa

ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, đồng th i giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro có thể gặp phải

1.2 Q ì x ự ế ượ

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 ước, cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Tầm nhìn: là th ng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

Bước 2: Ph n t ch m i trư ng bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân t ch m i trư ng bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ m i trư ng bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc ph n t ch m i trư ng vĩ m và

m i trư ng vi mô mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá m i trư ng vi mô cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

Bước 3: Ph n t ch m i trư ng bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức c ng ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Từ đó y u cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

Bước 4: Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với chiến lược lựa chọn để thực thi và đạt được định hướng, mục ti u đề ra Việc triển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ ràng, có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc

Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp…để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

Bước 6: Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các kh u như tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp th i làm cho chiến lược hiệu quả hơn

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiế ƣợc kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến

m và m i trư ng vi mô Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù m i trư ng mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của m i trư ng bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược

1.3.1.1 ƣờ vĩ

Những thay đổi trong m i trư ng vĩ m có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm iến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

Mô hình PEST trong nghiên cứu vĩ m : PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Chính trị (political), Kinh tế (economic), Văn hóa – xã hội (sociocultural)

 Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Sự ổn định chính trị tạo ra m i trư ng thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi ch nh đáng của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu

tư trong và ngoài nước Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những

thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức mới trong kinh doanh, từ đó điều chỉnh thích ứng các hoạt động nhằm tránh những đảo lộn lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đạt được các mục ti u đã đặt ra trong kinh doanh Vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các quy định có thể được ban hành

 Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

 Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

 Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó

có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi ch nh sách li n quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ m i trư ng, các ch nh sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ ngư i ti u dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trư ng tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề m i trư ng cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

(2) ƣờng nền kinh tế:

Trạng thái của m i trư ng kinh tế vĩ m xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môi trư ng kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ m là: Tốc

độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Th ng thư ng các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

 Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

 Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ ản, các chiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ, các ch nh sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp

 Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

(3) ƣờ vă ó xã ội:

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa th ng thư ng được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

M i trư ng văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của các yếu

tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ m khác, do vậy nó thư ng biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác Một số đặc điểm

mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thư ng

có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thư ng rất rộng: "nó xác định cách thức ngư i ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Các khía cạnh hình thành m i trư ng văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan t m ưu ti n của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Một doanh nghiệp muốn trư ng tồn được với th i gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Trong m i trư ng văn hóa, các nh n tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng là tập quán, lối sống, tôn giáo Các nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt động giao dịch thương mại Thị hiếu và tập quán của ngư i tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trư ng hợp hàng hóa thực sự có chất lượng tốt nhưng nếu kh ng được ngư i ti u dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận

Chính thị hiếu, tập quán ngư i ti u dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng, từng dân tộc và phản ánh yếu tố văn hóa, lịch sử, tôn giáo của từng địa phương, từng quốc gia

(4) ƣờng khoa học công nghệ:

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đ i và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Nếu cách đ y 30 năm máy vi t nh chỉ là một công cụ dùng để t nh toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con ngư i làm việc hoàn toàn độc lập Trước đ y chúng ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn hãng nào sản xuất phim cho máy ảnh Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải

Đ y là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ m i trư ng công nghệ có thể là:

sự ra đ i của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cư ng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi th i và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cư ng khả năng cạnh tranh Sự ra đ i của công nghệ mới làm tăng th m áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đ i công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng th m áp lực phải rút ngắn th i gian khấu hao so với trước

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào c ng việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trư ng

1.3.1.2 ƣờng vi mô

M i trư ng vi mô là một nội dung hết sức quan trọng không thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược M i trư ng vi mô còn gọi là m i trư ng cạnh tranh/môi trư ng ngành, là m i trư ng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong m i trư ng này

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là:

(1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn

(2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành

(3) Sức mạnh thương lượng của ngư i mua

(4) Sức mạnh thương lượng của ngư i bán

(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu

tư, cư ng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Theo M Porter, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn, ngược lại khi lực lượng cạnh tranh yếu sẽ tạo

ra các cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao hơn Ch nh vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu 5 lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định lựa chọn một vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter như sau:

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)

(1) ối thủ tiềm ẩn: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trư ng

trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải ph n t ch các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp

(2) Các nhà cung cấp: có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả

năng tăng giá án đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu

tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng

cư ng sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(3) Khách hàng: cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Y u cầu

của khách ngày càng cao, đặc iệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đ i sau khi số lượng khách hàng trung thành còn t sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đ i trước, có nhiều khách hàng trung thành

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần

nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ch tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự

áo và ph n t ch khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

Những sản phẩm thay thế thư ng là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm

(5) Cườ ộ cạnh tranh trong ngành: là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh

nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trư ng Các công cụ

thư ng được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Mức độ ảnh hưởng của cư ng độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản r i khỏi ngành, tỉ lệ chi phí cố định trên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, t nh đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, t nh đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành

1.3.1.3 Công cụ á á ường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của m i trư ng bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội

và nguy cơ, đưa ra những nhận định m i trư ng bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp

Cần thực hiện 5 ước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

 Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuy n gia dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1 điểm Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy

cơ từ m i trư ng bên ngoài Nếu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1: Doanh nghiệp

phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

Dưới đ y là bảng mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bảng 1.1: Bảng ma trậ á á á ếu tố bên ngoài

TT Các yếu tố bên ngoài Mứ ộ

quan trọng (1)

Phân loại

(2)

Số ểm quan trọng

1.3.2 ậ ì ả ạ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng th i cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục

Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 ước:

 Bước 1:

Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp trong ngành

 Bước 2:

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, được xác định bằng phương pháp chuy n gia, thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại

được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

 Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của từng công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuy n gia dựa

trên kết quả hoạt động doanh nghiệp

Đánh giá: so sánh tổng điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

Dưới đ y là bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bảng 1.2: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố ả ƣởng

Mức

ộ quan trọng

(1)

Công ty chính Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh … N Phân

loại

(2)

ểm quan trọng

(2‟) = (1) x (2)

Phân loại

(3)

ểm quan trọng

(3‟) = (1) x (3)

Phân loại

(N)

ểm quan trọng

(N‟) = (1) x (N)

1.3.3 ƣờ

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế

mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có c ng nghệ hiện đại,

có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thư ng truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm

về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

1.3.3.1 Nghiên cứ ƣờ e ểm của Fred R David

Theo Fred R.David, ph n t ch m i trư ng n trong cũng cần có sự tham gia của các nhà lãnh đạo, các nhân viên thừa hành, các khách hàng…cần phải thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp, phân tích để xác định những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản nhất của doanh nghiệp

Theo Fred R David, ph n t ch m i trư ng bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:

 Tổ chức: Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

 Thúc đẩy, động viên: Thúc đẩy, động viên gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con ngư i, cụ thể là lãnh đạo, truyền thông, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

 Nhân sự: Hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con ngư i hay nguồn nhân lực, bao gồm: quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con

ngư i, công tác quần chúng, chính sách quy chế về kỷ luật lao động, đình c ng, bãi công…

 Kiểm soát: Kiểm soát li n quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủ yếu: Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt Tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều có nhiệm vụ kiểm soát Chức năng kiểm soát đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đánh giá chiến lược Kiểm soát bao gồm 4 giai đoạn cơ ản sau:

o Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện

o Đánh giá thành quả của doanh nghiệp, cá nhân

o So sánh thành quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định

o Đưa ra các iện pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

(2) Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của ngư i ti u dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm 9 chức năng cơ ản: Phân tích khách hàng, Mua, Bán, Hoạch định sản phẩm & dịch vụ, Định giá, Phân phối, Nghiên cứu thị trư ng, Ph n t ch cơ hội, Phân tích trách nhiệm đối với xã hội

 Phân tích khách hàng: Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu

cầu, mong muốn của ngư i tiêu thụ - li n quan đến hoạt động điều tra về ngư i tiêu thụ, phân tích các thông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trư ng, phát triển các bảng mô tả về ngư i tiêu dùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị trư ng tối ưu nhất

 Mua hàng: Mua hàng nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và

bán sản phẩm hay dịch vụ Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp có khả năng thay thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện có thể chấp nhận với nhà cung cấp và tiến hành thu mua Cần lưu ý: hội nhập về phía sau, kiểm soát nhà cung cấp là một chiến lược cần được lựa chọn khi các nhà cung cấp kh ng đáng tin tưởng, đưa ra mức giá cao hay không

có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

 Bán hàng: Việc thực hiện chiến lược thành c ng thư ng phụ thuộc vào khả

năng án sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động marketing, chẳng hạn như quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, án hàng cho cá nh n ngư i tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ với khách hàng và các nhà phân phối Những hoạt động này

có tầm quan trọng đặc biệt khi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trư ng

 Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: Hoạch định dịch vụ và sản phẩm bao gồm các

hoạt động: Khảo sát thị trư ng, định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đã lỗi th i và cung cấp dịch vụ cho khách hàng Hoạch định dịch vụ và sản phẩm đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm

 Định giá: Định giá có 4 lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định

về giá: ngư i tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh Đ i khi một doanh nghiệp sẽ theo đuổi một chiến lược kết hợp về ph a trước đề có được sự kiểm soát tốt hơn đối với giá được t nh cho ngư i tiêu thụ Các chính phủ có thể đưa ra những hạn chế đối với mức giá cố định, sự phân biệt đối xử

về giá, mức giá tối thiểu, cách định giá, báo giá và kiểm soát giá

 Phân phối: Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độ

phân phối, định vị các nơi án lẻ, phạm vi án hàng, xác định vị trí và mức tồn kho, phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ Hoạt động phân phối trở n n đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trư ng hay chiến lược kết hợp về ph a trước

 Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trư ng là việc thu thập, ghi chép, và phân tích

có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề li n quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ Hoạt động nghiên cứu thị trư ng hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều khả năng nghi n cứu thị trư ng sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi các chiến lược chung

 Phân tích cơ hội: Ph n t ch cơ hội bao gồm: đánh giá chi ph , lợi nhuận và rủi

ro li n quan đến các quyết định về marketing Việc phân tích chi phí/lợi nhuận được tiến hành theo 3 ước: Tính tổng chi phí của quyết định, Ước tính tổng lợi nhuận của quyết định, So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận Nếu lợi nhuận ước t nh cao hơn tổng chi ph thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn

 Trách nhiệm đối với xã hội: Chức năng cuối cùng của hoạt động marketing,

theo Evans và Berman, đó là việc quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các nghĩa

vụ đối với xã hội của doanh nghiệp Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm: Việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ an toàn với giá cả phải chăng Trong xã hội hiện đại, vấn đề trách nhiệm xã hội đang được quan tâm ngày một nhiều hơn, vì thế, một chính sách xã hội rõ ràng được coi là một điểm mạnh quan trọng đối với các doanh nghiệp, ngược lại, một chính sách xã hội yếu kém bị coi là một điểm yếu

(3) Tài chính kế toán

Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt… của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược Theo James Van Home, các chức năng của tài chính/kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài chính và quyết định về cổ tức

(4) Sản xuất/tác nghiệp

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/ tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

(5) Nghiên cứu và phát triển

Để nghiên cứu môi trư ng bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính thứ

5 cần phải xem xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt động này ngư i ta thư ng dựa vào chi phí dành cho chúng Có

4 phương pháp thư ng được sử dụng để xác định chi phí nghiên cứu và phát triển:

 Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt

 Sử dụng phương pháp t nh theo phần trăm doanh số bán hàng

 So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh

 Xác định xem sản phẩm mới thành c ng như thế nào và sau đó t nh ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghi n cứu và phát triển

Trong các doanh nghiệp hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể thực hiện dưới các hình thức:

 Nghiên cứu và phát triển bên trong – Doanh nghiệp tự thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển

 Nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng – Doanh nghiệp thuê các nhà nghiên cứu hoặc các tổ chức độc lập đề nghiên cứu phát triển những sản phẩm riêng biệt

(6) Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan trọng của nghiên cứu m i trư ng bên trong

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô cả từ m i trư ng bên ngoài và môi trư ng bên trong của doanh nghiệp Một hệ thống thông tin hiệu quả cũng giống như một thư viện hiện đại, thu thập, phân loại, xử lý, lưu trữ dữ liệu để phục vụ cho việc ra quyết định của các nhà quản trị

Chúng ta đang sống trong th i đại bùng nổ thông tin Những doanh nghiệp có

hệ thống thông tin yếu kém sẽ bị đẩy vào vị trí bất lợi tr n thương trư ng cạnh tranh khốc liệt Ngược lại, những doanh nghiệp có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ có được vị trí tốt nh thông qua hệ thống này thể hiện được những khả năng vượt trội đặc biệt ở các lĩnh vực khác, ví dụ: đáp ứng đơn hàng kịp lúc, cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hoặc cung cấp những dịch vụ làm hài lòng khách hàng…

Để đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp có thể dựa vào các tiêu chí sau:

 Đánh giá cư ng độ thông tin: nhanh chậm, mạnh yếu, khả năng đáp ứng yêu cầu của quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

 Xác định ảnh hưởng của hệ thống th ng tin đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin cả phần cứng lẫn phần mềm Điều quan trọng là chức năng của hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách hiệu quả

1.3.3.2 Công cụ á á ường bên trong doanh nghiệp (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm ước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

 Bước 1:

Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò quyết định

đối với sự thành công của doanh nghiệp

 Bước 2:

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của các yếu tố được xác định bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các

nhân tố này phải bằng 1,0

 Bước 3:

Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố này tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá nội dung môi trư ng bên trong của

thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là

1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng

số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

Dưới đ y là bảng mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Bảng 1.3: Bảng ma trậ á á á ếu tố bên trong

TT Các yếu tố bên trong Mứ ộ

quan trọng (1)

Phân loại

(2)

Số ểm quan trọng

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn

cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành chọn ra các chiến lược kinh doanh cho công ty

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như ảng sau:

S-T

Phát huy điểm mạnh để hạn chế và né tránh nguy cơ

W

Điểm yếu

W-O

Khắc phục yếu điểm để tận dụng cơ hội

W-T

Khắc phục điểm yếu và cần chuẩn ị kĩ để vượt qua thách thức

(Nguồn: Tác giả tổng hợp Giáo trình quản trị chiến lược, Ngô Kim Thanh, 2012)

S_O: Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên

ngoài

S_T: Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy cơ từ

bên ngoài

W_O: Khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

W_T: Khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bên ngoài

1.4.2 ậ ự ọ ế ượ ó ể ị ượ (QSPM)

Ma trận QSPM (Tiếng Anh: Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác

bằng trực giác của các chuyên gia

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của m i trư ng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp

Có 6 ước để xây dựng ma trận QSPM:

 Bước 1:

Liệt k các cơ hội/ mối đe dọa lớn n ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp

từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Nếu câu trả l i là „„có‟‟ thì các chiến lược n n được so sánh có li n quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu câu trả l i cho câu hỏi tr n là „„kh ng‟‟, nghĩa là yếu

tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược này

 Bước 5:

Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( ước 2) với số điểm hấp dẫn ( ước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn

 Bước 6:

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn, càng phù hợp và càng xứng đáng được chọn lựa để thực

AS

(3)

TAS

(3‟) = (1) x (3)

AS

(N)

TAS

N‟= (1) x (N)

TÓ TẮT CHƯƠ G 1

Trong Chương 1, tác giả đã trình ày khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược kinh doanh bao gồm các khái niệm cơ ản về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, đặc trưng của chiến lược kinh doanh, lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Tác giả cũng đã n u rõ các ước về quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 ước:

Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Bước 2: Ph n t ch m i trư ng bên ngoài doanh nghiệp Bước 3: Ph n t ch m i trư ng bên trong doanh nghiệp Bước 4: Xây dựng chiến lược Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược Bước 6: Kiểm tra và đánh giá chiến lược

Trong Chương 1, tác giả cũng đã trình ày khái quát về cách thức phân tích môi trư ng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm ph n t ch m i trư ng bên ngoài và môi trư ng bên trong:

 Ph n t ch m i trư ng bên ngoài bao gồm: ph n t ch m i trư ng vĩ m và phân tích m i trư ng vi mô Đối với việc ph n t ch m i trư ng vĩ m : áp dụng mô hình PEST trong nghiên cứu vĩ m Đối với việc ph n t ch m i trư ng vi mô: tác giả đã đề cập đến việc áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter và cách sử dụng công cụ đánh giá m i trư ng bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

 Ph n t ch m i trư ng bên trong : tác giả đã đề cập đến việc nghiên cứu môi trư ng n trong theo quan điểm của Fred R David và cách sử dụng công cụ đánh giá m i trư ng bên trong doanh nghiệp (IFE)

Bên cạnh việc ph n t ch m i trư ng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, tác giả đã trình ày cách thức lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Cuối cùng, tác giả đã trình bày về cách thức x y dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh, trong đó ao gồm: cách sử dụng công cụ ma trận SWOT, cách lựa chọn chiến lược theo ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Những nội dung trên sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới ở các chương tiếp theo

CHƯƠ G 2

HÂ TÍCH HOẠT Ộ G KI H DOA H CỦA CÔ G TY CỔ HẦ HÁT

TRIỂ THƯƠ G ẠI VÀ CÔ G GHỆ SẢ XUẤT ỚI

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần phát triển ươ ại và công nghệ sản

xuất mới

2.1.1 ị sử p á ể

Tên công ty: Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới

Tên giao dịch: New production technology and trading development joint stock

company

Tên viết tắt: NPT.,JSC

Địa chỉ trụ sở chính: số 24 phố Hồ Giám, phư ng Quốc Tử Giám, quận Đống

Đa, Hà Nội

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh c ng ty cổ phần số: 0103001496 do Sở

Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 29/10/2002

2.1.2 Cơ ấ ổ ứ

Cơ cấu tổ chức của Công ty NPT bao gồm các phòng an như sau:

 ại hộ ồng cổ : Đại hội đồng cổ đ ng gồm tất cả cổ đ ng có quyền biểu

quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần Đại hội đồng cổ

đ ng có quyền và nhiệm vụ sau:

o Th ng qua định hướng phát triển của Công ty

o Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền

chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần, trừ trư ng hợp Điều lệ C ng ty có quy định khác

o Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên

Ban kiểm soát

o Th ng qua áo cáo tài ch nh hàng năm

o Quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty

o Các quyền và nhiệm vụ khác theo Điều lệ Công ty

 Hộ ồng quản trị: Do Đại hội đồng cổ đ ng ầu ra gồm 05 thành viên Hội

đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nh n danh C ng ty để

quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đ ng Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ sau:

o Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty

o Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty

o Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc và ngư i quản lý quan trọng khác do điều lệ Công ty quy định

o Giám sát, chỉ đạo Giám đốc và ngư i quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày

o Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ Công ty

 Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cổ đ ng ầu ra gồm 03 thành viên, thay mặt cổ

đ ng để kiểm soát mọi hoạt động quản trị của Công ty; Ban kiểm soát có trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đ ng và Pháp luật; Ban kiểm soát có các quyền và

nghĩa vụ sau:

o Kiểm tra sổ sách và báo cáo tài chính, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp của hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính, kiểm tra việc thực hiện các Nghị quyết, quyết định của đại hội đồng cổ đ ng

o Trình Đại hội đồng cổ đ ng áo cáo thẩm tra các báo cáo tài chính của

C ng ty, đồng th i có quyền trình bày các ý kiến độc lập của mình về kết quả thẩm tra các vấn đề liên quan tới hoạt động kinh doanh, hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc

o Yêu cầu Hội đồng quản trị triệu tập đại hội đồng cổ đ ng ất thư ng trong trư ng hợp xét thấy cần thiết

o Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ Công ty

 B á ốc: gồm Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán trưởng do Hội đồng

quản trị bổ nhiệm Ban giám đốc có các quyền và nhiệm vụ sau:

o Tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo Nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, Nghị quyết của Đại hội đồng cổ

đ ng, Điều lệ Công ty và tuân thủ Pháp luật;

o Xây dựng và trình Hội đồng quản trị các quy chế quản lý, điều hành nội bộ,

kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tài ch nh hàng năm và dài hạn của Công ty

o Báo cáo Hội đồng quản trị về tình hình hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Đại hội đồng cổ đ ng, Pháp luật và những sai phạm gây tổn thất cho Công ty

o Thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đ ng,

kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đ ng th ng qua

 Các phòng ban:

o Phòng Tổ chức Hành chính: Với chức năng, nhiệm vụ ch nh là tham mưu,

giúp việc Giám đốc trong các lĩnh vực tổ chức, nhân sự, lao động tiền lương

và đ i sống

o Phòng Tài chính Kế toán: Với chức năng, nhiệm vụ ch nh là tham mưu,

giúp việc Giám đốc trong các lĩnh vực quản lý tài chính, thu hồi vốn và công

nợ

o ậ Với chức năng, nhiệm vụ ch nh là tham mưu, giúp việc

Giám đốc trong các lĩnh vực li n quan đến kỹ thuật như lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị…

o Phòng Kinh doanh: Phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh, chịu

trách nhiệm thực hiện các hoạt động bán hàng tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của công ty nhằm đạt mục tiêu về doanh số, thị phần…

o Phòng Dự án: Là đầu mối tổ chức các hoạt động li n quan đến việc thực

hiện dự án của công ty Thực hiện chức năng quản lý dự án: tổ chức quản lý chi phí của dự án, tổ chức quản lý tiến độ thực hiện của dự án, tổ chức quản

lý chất lượng của dự án…

o Phòng Giao nhận: Chịu trách nhiệm về các thủ tục xuất nhập khẩu hàng

hóa Phụ trách việc tổ chức, thực hiện yêu cầu giao nhận và vận chuyển hàng hóa đến các địa điểm lắp đặt máy của khách hàng

 Văn phòng đại diện công ty tại TP Hồ Chí Minh: Chịu trách nhiệm thực hiện các công việc lắp đặt, bảo hành, bảo trì các thiết bị được lắp đặt tại khu vực phía Nam

 Tư vấn cung cấp các giải pháp kết nối mạng, đư ng truyền dữ liệu

 Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

2.1.4 Kế ả sả x ấ ă 2011-2013

2.1.4.1 Kết quả kinh doanh của công ty NPT

Doanh thu của c ng ty tăng trưởng qua từng năm, đặc biệt năm 2012 tăng đột biến so với năm 2011 do trong năm này c ng ty đã thực hiện nhiều hợp đồng có giá trị lớn, trong đó đặc biệt là các hợp đồng cung cấp hệ thống máy soi container cho Tổng